Une méthode de pilotage : la gestion de projetddata.over-blog.com/.../module-3-gestion-de-projet.pdf · 2 SEQUENCE PEDAGOGIQUE 1 : A quoi sert la gestion de projet Le projet et le

Une méthode de pilotage : la gestion de projet

IDEES

intervenant Vincent Rouch

DIAPORAMA

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SEQUENCEPEDAGOGIQUE 1 : A quoi sert la gestion de projet

Le projet et le rôle du chef de projet 3 : COMMUNIQUER avec les acteurs 4 : CADRER les objectifs et les acteurs 5 : CADRER le scénario du projet 6 : PREVOIR l ’organigramme des tâches 7 : PREVOIR la planification 8 : PREVOIR l ’analyse des risques 9 : REAGIR au cours du projet10 : VALIDER les produits11 : CLORE le projet12 : Les grandes phases de la GdP

S12 - GRANDES PHASES DE LA GESTION DE PROJET 3

Questionnaire (sauf si séquence 0)

Pas de projet sans problème Projet et produit Projet et opération de construction Projet du conducteur d ’opération

Le projet et le rôledu chef de projetSOMMAIRE

Bureaucratie et conduite de projet Suivre, conduire et diriger le projet Les missions des acteurs de la GdP Le chef de projet, le CAP du projet Le processus général de la GdP.


Suivre, conduire et diriger le projet

Distinction et complémentarité entre :

➠ Suivi de projet := Mesures (TdB) les variations (glissement)

➠ Conduite de projet := Action correctrice

pour atteindre la cible initiale

➠ Direction de projet := Changement de cible

conseillé par le COP

Inspiré de :"Techniques d'Analyse de Projets"de Gilles VALLET - Editions : DUNOD

Cible fixée par cadrageet prévision

(résultat attendu)

Cible révisée acceptée par tous(nouveau résultat)


Les missions des acteurs de la GdPLe directeur de projet

Définit les aspects stratégiques, politiques et fixe les objectifs du projet,

Reçoit les indicateurs de l'avancement (du chef de projet).

Le chef de projet Effectue la gestion du projet dont il a la charge, en

coordonnant l ’équipe projet, en contrôlant et mesurant sa réussite et en veillant à la réalisation des objectifs en termes de : coûts, délais, performances.


Le chargé d'opération

Les acteurs et leurs missions (suite)

Utilise la gestion de projet pour renseigner et conseiller le Maître d'ouvrage (directeur de projet) sur l'évolution de l'opération, et en prévoit le déroulement il s ’assure en permanence de l ’adéquation du projet avec le budget

du maître d ’ouvrage, il planifie les dépenses (mise en place des fonds), il détecte les écarts entre le planifié et le réalisé, il propose des solutions de correction dans un état prévu, il met en place des indicateurs et dresse des bilans exploitables pour

de futures opérations, il agit avec rigueur (argent public), efficacité (ce qu ’il faut quand il

faut), transparence et déontologie.


Le chef de projet

Est un chef d ’orchestreUn généraliste qui fait jouerensemble et en harmonie

les acteurs du projet

et non un homme orchestre qui prend tout à sa charge


Le chef de projet

Doit être reconnu pour quelles qualités ?

ses compétences méthodologiques, ses capacités de médiateur, son écoute, sa disponibilité, son goût pour l ’action au changement, sa détermination, volonté d ’aboutir, sa capacité d ’anticipation, son sens de l ’organisation et son éthique, ...


Le chef de projetLes gens n ’aiment pas diriger

(métier)mais pensent aimer être le chef

(jeu) !Diriger c ’est savoir déléguer

en laissant aux autresce qu ’on aime le plus ! ...

PICP


Le CAP du projet

Piloter un projet c ’est maintenir un CAP

Communiquer,

coordonner,

contrôler,

corriger,

chronométrer.

Animer.

Planifier.

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SEQUENCEPEDAGOGIQUE

1 : A quoi sert la gestion de projet 2 : Le projet et le rôle du chef de projet COMMUNIQUER avec les acteurs 4 : CADRER les objectifs et les acteurs 5 : CADRER le scénario du projet 6 : PREVOIR l ’organigramme des tâches 7 : PREVOIR la planification 8 : PREVOIR l ’analyse des risques 9 : REAGIR au cours du projet10 : VALIDER les produits11 : CLORE le projet12 : Les grandes phases de la GdP

Le principe général Pourquoi communiquer Les objectifs de la communication Les trois logiques de communication

L ’exercice, la restitution, les exemples Vos communications sur les projets (métaplan)

Les apports généraux Informer et convaincre Le contenu du plan de communication (+) Quelques principes de communication (+) Les moyens de communication

La conclusion Le processus de communication, l ’essentiel de communiquer

Communiqueravec les acteursSOMMAIRE

CADRER

PREVOIR

REAGIR

VALIDER

CLORE


Le projet associe de façon et pour des durées variables plusieurs partenaires

Le maître d'ouvrage, le maître d'oeuvre, des clients, des experts, des financiers, des exécutants, ...

Pourquoi communiquer

La réussite du projet dépend de la qualité des relations entre ces acteurs, avec la hiérarchie et avec l ’extérieur

Souvent, la communication n'est pas structurée On communique au « feeling » (ressentir), La plupart du temps quand le projet est déjà en route.

La communication doit-être : Conçue dès le départ, Structurée rationnellement, Organisée avec les acteurs, Une préoccupation tout au long du projet.


Etre informé et sensibilisé L'information doit être adaptée aux préoccupations du récepteur,

redondante. Comprendre

Chacun réfléchit selon ses propres interrogations et une démarche commune permet de fonder la compréhension d'une situation.

Adhérer L'adhésion est faible au discours, forte dans l'action. On se mobilise si l'on voit un enjeu fort pour soit, un intérêt dans sa

fonction, une possibilité de participation personnelle. Agir

Niveau d'objectif le plus élevé, il suppose d'avoir fait partager le « vouloir faire », le « savoir faire », et crée les conditions rendant l'action possible.

Une démarche de communication implique laformalisation des objectifs poursuivis

Les objectifs de la communication


Les trois logiques de communication

Coexistence et articulation

Avecl ’extérieur

Avecvotre hiérarchie

Entreles acteurs

COMMUNICATIONSUR LE PROJET


Informer et convaincre

Une synthèse financière périodique pour le maître d ’ouvrage, Prévision, avancement, consommation, rappel des décisions

prises, décisions à prendre, analyse des propositions, ...

Pour obtenir l ’adhésion des acteurs, Pour négocier avec le maître d ’œuvre, les

partenaires financiers, les comptables, ...


La réussite du projet dépend de la qualité des relations Entre les acteurs, avec la hiérarchie, avec l ’extérieur

La communication doit-être Conçue dès le départ, structurée rationnellement, organisée

avec les acteurs, une préoccupation tout au long du projet.

Analyser les besoins et les objectifs de la communication Pour chaque phase de l ’opération, Informer, consulter, convaincre, négocier, alerter, décider, … Messages et modalités de diffusion, d ’évaluation.

Planifier les actions de communication (scénario) Mettre en œuvre et suivre les actions, Evaluer les effets.

L ’essentiel de COMMUNIQUER sur le projet

CLORE

VALIDER

REAGIR

PREVOIRCADRER


Communiquer

Tout le monde fit des reproches à chacun parce quepersonne avait fait ce que quelqu ’un aurait pu faire ...

Une confrontationconstructive

Plutôt qu ’unepolémique stérile


Communiquer

Curiosité et étonnement

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SEQUENCEPEDAGOGIQUE

1 : A quoi sert la gestion de projet 2 : Le projet et le rôle du chef de projet 3 : COMMUNIQUER avec les acteurs CADRER les objectifs et les acteurs 5 : CADRER le scénario du projet 6 : PREVOIR l ’organigramme des tâches 7 : PREVOIR la planification 8 : PREVOIR l ’analyse des risques 9 : REAGIR au cours du projet10 : VALIDER les produits11 : CLORE le projet12 : Les grandes phases de la GdP


Le cadrage des objectifs

Objectifs complémentaires- réorganisation service,- motivation personnel,- comportement, prestige, ...- soutien de l'activité du bâtiment,- cohésion sociale, ...

CADREINITIAL

DUPROJET

ECONOMIECoût de réalisation,

Exploitation

DELAI IMPOSEDurée totale,Échéancier

BESOIN / OUVRAGEIdées directrices

Usages - utilisateursQuantitatifs généraux

CONTRAINTESet EXIGENCES

Normes, règles, qualité à respecter, ...


L ’analyse des acteurs

POSEURqui la décelé ?

PORTEURqui le prend en charge ?

VOISINSqui implique-t-il ?

VERROUqui fait obstacle ?

RESOLVEURqui peut le résoudre ?

DECIDEURqui tranche ?

qui en a le pouvoir ?ACHETEUR

qui est pour sa résolution ?PAYEURqui paye ?

PROJETproblème ?


Exemple de restitutionActeurs

ObjectifsSTRATEGIE

(au sens du bien public)

Besoins(quoi)

Économies(combien)

Délais(quand)

Objectifscomplément.

ExigencesContraintes

Disposer d ’établissements d ’hébergement d ’un niveau de qualité digne du respect que la société doit à nos aïeux.

Pour un prix de journée par pensionnaire compatible avec le budget « aide sociale » du Conseil général (sans accroître la pression fiscale).

Dans un délai compatible avec les priorités de la programmation.

Prévoir un dossier de demande de subvention.Spécifications techniques et de surfaces cohérentes avec celles retenues sur les autres opérations du département :- Respecter les normes de la CRAM- Limiter au maximum le nombre de chambres à 2 lits.



ObjectifsCLIENT

(Maître d ’ouvrage : Directeur de la maison de retraite)

Besoins(quoi)

Économies(combien)

Délais(quand)



Changer l ’image traditionnelle de l ’établissement qui reste pour la population « l ’hospice ».Disposer des locaux nécessaires au développement du projet de vie collective.Ne plus avoir de « problèmes » avec les commissions de sécurité et les services vétérinaires.

Pour un montant « acceptable » par la tutelle et pour un effort financier acceptable pour l ’établissement dans la limite d ’un niveau de prix attractif pour les pensionnaires « payants ».

Le plus rapidement possible.

Mettre l ’établissement aux normes de sécurité et d ’accessibilité afin de dégager sa responsabilité d ’exploitant.Exigence : limiter l ’augmentation des coûts de maintenance et de personnels.



ObjectifsUTILISATEURS

(Le personnel soignant)

Besoins(quoi)

Économies(combien)

Délais(quand)



Disposer d ’un établissement fonctionnel pour améliorer les conditions de travail et le service rendu.

Ne croient pas encore totalement à la « réalité » de l ’opération :- les échéances sont trop lointaines, …,- l ’établissement ne pourra pas payer, etc, …Ne sont pas encore dans la position d ’avoir à coordonner des délais avec des exigences de fonctionnement.Sont toutefois conscients des dysfonctionnements actuels et auraient d ’ailleurs préféré des actions ponctuelles rapidement mises en œuvre.

Facilité d ’entretien des locaux.Confort pour les pensionnaires.



ObjectifsENVIRONNEMENT

(Les familles)

Besoins(quoi)

Économies(combien)

Délais(quand)



Elles veulent un bel établissement « moderne » qui les aide à accepter l ’impression d ’abandon de la personne qu ’elle « place » en institution.Souhaitent disposer d ’espace d ’intimité où les enfants puissent jouer, où elles peuvent partager un goûter, un repas avec leur parent âgé.

Les familles de « payants » souhaitent une augmentation limitée du prix de journée afin de n ’avoir pas à augmenter leur contribution.

Exigent des locaux permettant une organisation du travail préservant en toutes conditions le respect de la dignité de la personne humaine.

Délais de travaux courts pour limiter les nuisances pour leur parent.Souhaitent disposer rapidement du nouvel établissement.



ObjectifsENVIRONNEMENT

(Le Conseil d ’administration et son Président)

Besoins(quoi)

Économies(combien)

Délais(quand)



Un établissement plus ouvert sur la ville, pour une meilleure intégration. « L ’hospice » reste pour la population le lieu des exclus de la société.

Cette intégration et la modernisation doit se faire sans participation financière de la commune qui a d ’autres projets « structurants ».

Cette action doit permettre de « faire travailler » les personnes et les sociétés de la commune. Il faut en retour une « image positive » et économique pour la commune.Montrer aux autres établissements, aux maires de communes que l ’on sait faire « mieux » et moins cher.

Compatible avec l ’échéance électorale du Maire qui souhaite inscrire cette action au crédit de son mandat.


ACTEURSENJEUX

GainsACTIONS

A ENVISAGERPertes

Vos exemples ?

La fiche d ’analyse des acteurs du projet


QUALITE ROLE EXEMPLE(Nouvelle école maternelle)

- Représentant qualifié de la maîtrised’ouvrage

- Réflexion- Arbitrage des choix et respect desobjectifs de la maîtrise d’ouvrage

- Le maire de la commune

- Conducteur de projet (unique dansle cas d’une maîtrise d’ouvragemultiple)

- Mémoire de l’opération- Co-animateur de l’équipe etorganisateur de son travail- Contrôle et gestion du travail duprogrammiste

- Un responsable du serviceconstructions publiques de laDDE

- Programmiste - Animateur de l’équipe- Analyses, synthèses- Rédaction des documents- Recherche et apport d’informations

- Monsieur X du cabinet deprogrammation Y

- Elus chargés de domainesparticuliers (urbanismes, finances...)

- Expérience du terrain et vision politique - L’adjoint à l’urbanisme et celuiaux affaires scolaires

- Représentants des services de lamaîtrise d’ouvrage

- Expérience professionnelle dans leursdomaines respectifs

- Le fonctionnaire municipalchargé des travaux

- Représentants des cofinanceurs ouautorités de tutelle

- Respect des budgets, des orientations,des normes...- Connaissance de nombreusesopérations similaires

- L’Inspecteur d’Académie

MAITRISE D ’OUVRAGE

Exemples de « Qui fait quoi »


Exemples de « Qui fait quoi »QUALITE ROLE EXEMPLE

(Nouvelle école maternelle)

- Gestionnaire du futur équipement oud’un équipement similaire

- Compétences fonctionnelles- Optimisation de l’exploitation

- Le directeur de l’école primaire /maternelle existante

- Représentant du personnel du futuréquipement ou d’un équipementsimilaire

- Expérience du quotidien et optimisation dutravail- Relais avec le reste du personnel (diffusionet remontée de l’information, despropositions)

- L’enseignant de la classe dematernelle / CP actuelle- La femme de service

- Représentant d’autres servicespublics associés à l’opération

- Etudes de collaborations possibles etintégration locale du nouvel équipement

- Le directeur du centre de loisirintercommunal

- Représentant des usagers futurs del’équipement, d’associations qui vontl’utiliser...

- Expression des besoins- Diversification des points de vue (nonprofessionalisme)- Relais pour l’acceptation du projet par lesusagers

- Un délégué des parents de l’écoleactuelle

- Représentants des riverains, decertaines catégories de public(handicapés, ...)

- Insertion du projet dans son environnement- Besoins spécifiques ou généraux

- Le représentant de l’associationpour la sauvegarde del’environnement

- Personnes qualifiées - Expertise technique, financière, etc...- Intervention ponctuelle- Compétences particulières

- Un économiste d’un cabinet privé

UTI

LISA

TEU

RS

EXPERTS

USA

GER

S

Vos exemples


La grille des questions typessur les objectifs

SECTEUR (besoin, économie, délais, contraintes, …)

QUESTIONS REPONSES

Question 1

Question 2

Question 3...

R1

R2

R3

SYNTHESE PAR SECTEUR

Vos exemples ?


La grille des objectifs principauxActeurs

Objectifs

Stratégie(au sens dubien public)

Clients(maître

d’ouvrage)

Utilisateurs Environnement

Besoins(quoi)

Économies(combien)

Délais(quand)

ContraintesExigences

Objectifscomplément

Vos exemples


Pourquoi PREVOIR

« Celui qui n'a pas d'objectifs,ne risque pas de les atteindre ! … »

Sun Tzu

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SEQUENCEPEDAGOGIQUE

1 : A quoi sert la gestion de projet 2 : Le projet et le rôle du chef de projet 3 : COMMUNIQUER avec les acteurs 4 : CADRER les objectifs et les acteurs CADRER le scénario du projet 6 : PREVOIR l ’organigramme des tâches 7 : PREVOIR la planification 8 : PREVOIR l ’analyse des risques 9 : REAGIR au cours du projet10 : VALIDER les produits11 : CLORE le projet12 : Les grandes phases de la GdP


L ’importance du scénario

Pour avoir une vision globale du projet des objectifs, des délais, du budget, des moyens.

Pour situer la contribution de chaque partenaire, de chacun dans l'équipe.

Pour communiquer, échanger des informations Pour avoir un référent commun et permanent.


Conduite de l ’opérationde restructuration de la

maison de retraite

PERIODES PROCEDURES (1) FINANCEMENT ACCOMPAGNEMENT (2)PRINCIPAUX ACTEURS

CONCERNES

PHASEPROGRAMME

(1) Action par verbe infinitif et nom du produit(2) Actions de communication : informer, consulter, négocier, valider, ...

L ’exercice de scénario du projet Etude de cas : Cadre de restitution proposé


Exemple de scénario du projet : 1 / 5Conduite de l ’opérationde restructuration de la

maison de retraite

PERIODES PROCEDURES (1) FINANCEMENT ACCOMPAGNEMENT (2)PRINCIPAUX ACTEURS

CONCERNES

COP réaliserpréprogramme

PHASEPROGRAMME

Choisir Moediagnostic MOP

et contrôleur

Réaliserdiagnostic MOP

Réaliserprogramme

par COP

Approbation

M.Ou.

Validationcontrôleur

Décisionpoursuivre

Affiner budgetdont mobilier

Déterminerenveloppe

etéchéancierfinanciersitérations

(1) Action par verbe infinitif et nom du produit(2) Actions de communication : informer, consulter, négocier, valider, ...

Consulter sur évolutionprogramme

Personnel de l ’établissementConseil administration MairieTutelles

Présentation des phasages,du diagnostic, et

des nuisances prévisiblesPersonnel

Présentation études diag. C.A. et Tutelles

Négociation planning travaux Services vétérinaires

Accord su financement prévu Tutelles ou C.A.

PHASE CONCEPTION


Le plan type d ’un programmePREAMBULE

INTRODUCTION

PRESENTATION DE L ’OPERATIONNature de l ’opération Organisation maîtrise d ’ouvrage Genèse

ENVIRONNEMENTSite Données physiques Desserte Règlement d ’urbanisme

OBJECTIFS DE L ’OPERATIONQualité du service à rendre Qualité du cadre bâti

VIE DE L ’EQUIPEMENTFonctionnement général Activités - Usages - Exigences

CONTRAINTES ET EXIGENCES TECHNIQUES

EXIGENCES OPERATIONNELLES ET FINANCIERES

ANNEXES


Comment réaliser un scénario

C ’est un découpage logique, et non physique du projet (cf. S6 : organigramme technique).

Il se présente sur une seule page, C ’est le résultat d ’une construction collective pour le

faire partager par les principaux acteurs, Sa construction débute après le choix entre plusieurs

hypothèses procédures retenues pour le choix du Moe, des entreprises,

des tranches, des négociations, …


La structure du scénario

Global pas de détail

Stratégique paramètres sensibles / objectifs

Logique enchaînement par grandes phases

Complet du début à la fin de l ’opération

Explicite vis à vis des hypothèses prises

Evolutif


Le contenu du scénario

Il est décrit dans un document qui contient les hypothèses retenues, les procédures de fonctionnement, les contraintes à respecter, les grandes phases avec leurs acteurs, les moyens prévus, le budget global préestimé, les grands jalons (et les validations).

Il s'élabore principalement en explorant les hypothèses possibles, analysant les variantes (solutions alternatives), choisissant la méthode de conduite et les guides de procédures

(phases, articulation, jalons).


Méthode des cas analogueset retours d ’expériences

On dispose d'une base de données dans laquelle est mémorisé un ensemble de paramètres clés sur des opérations antérieures,

On y recherchera les opérations qui paraissent voisines de celle que l'on doit gérer, en vue de s'en inspirer pour définir le scénario,

d'où l'intérêt de faire des bilans et de fonctionner en réseau.


Le processus général de GdP

CO

MM

UN

IQU

ER

Actesd’anticipation

etde cadrage

Définir objectifs (finalité) et repérer organisationDéfinir scénario réalisation,Estimer bilan financier prévisionnelCahier des charges (programme de l’opération)Demander financements (AP)

CADRER

Découper tâchesEstimer durées, ressourcesPlanifier (planning, charges)Ventiler dépenses, demander crédits paiementsAnalyser risques glissement

PREVOIR

Mesurer (indicateurs)Diagnostiquer réel / prévuSuivre engagements prévisionnels, réels, dépensesDéfinir causes glissementAlerter et décider

REAGIR(recadrer)

Préparer listes des contrôles des tâches (plan)Mener validation selon plan (PV)Décider (refus à modifier, accepté avec ou sans réserve)Mettre en place financements (AP) et crédits paiements

VALIDER(conformité)

Faire bilans synthétiques (qualités, délais, coûts, conduite)Archiver éléments tangiblesTransmettre pour mise en service, exploitationFaire progresser maturité GdP en conduite d’opération immobilière (référentiel métier)

CLORE(mettre au capital)


Quand organiser le projet ?Capacitéd'actionsur le projet

Niveau de connaissance sur le projet

temps


Quand organiser le projet ?

Montage opération

% coûts

100%

80%

décis

ions

dépenses

0%Programme Conception Travaux Réception

Mise en service

Phases

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SEQUENCEPEDAGOGIQUE

1 : A quoi sert la gestion de projet 2 : Le projet et le rôle du chef de projet 3 : COMMUNIQUER avec les acteurs 4 : CADRER les objectifs et les acteurs 5 : CADRER le scénario du projet 6 : PREVOIR l ’organigramme des tâches PREVOIR la planification 8 : PREVOIR l ’analyse des risques 9 : REAGIR au cours du projet10 : VALIDER les produits11 : CLORE le projet12 : Les grandes phases de la GdP


Nº Nom de la tâche Durée prév. Début prév. Fin prévue33 3.5 Suivi des études 13s 22/07/99 20/10/99

34 3.5.1 Mise au point APS 2s 22/07/99 04/08/99

35 3.5.2 Validation APS - Clauses définitives contrat maître d'oeuvre 2s 05/08/99 18/08/99

36 3.5.3 APD 3s 19/08/99 08/09/99

37 3.5.4 Validation de l'APD 2s 09/09/99 22/09/99

38 3.5.5 Projet et sa validation 3s 23/09/99 13/10/99

39 3.5.6 Dossier de consultation des entreprises 2s 07/10/99 20/10/99

40 3.6 Suivi des procédures 22s 05/08/99 05/01/00

41 3.6.1 Préparation enquête publique, TA et commissaire enquêteur 6s 05/08/99 15/09/99

42 3.6.2 Enquête publique et conclusions 10s 16/09/99 24/11/99

43 3.6.3 Préparation et dépôt de la demande de permis de construire 2s 05/08/99 18/08/99

44 3.6.4 Instruction et délivrance du permis de construire 20s 19/08/99 05/01/00

45 3.6.5 Dossiers de subventions et autres financements 2s 19/08/99 01/09/99

46 3.6.6 Consultation des concessionnaires de réseaux 6s 05/08/99 15/09/99

47 3.6.7 Consultation assurances DO, sélection, mise au point contrat 6s 23/09/99 03/11/99

28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45Jul 99 Aoû 99 Sep 99 Oct 99 No

Affichage « Etat prévisionnel »Tâche récapitulative (sous phase)Tâche élémentaire normale (avec marges)Tâche élémentaire critique (sans marges)Jalon normal (avec marges)

Un diagramme de GANTT Une parfaite lisibilité des durées et des dates du projet Une vision peu clair de la logique des enchaînements des tâches.


ANTICIPERméthode « planifier »

AGIR méthode « essai-erreur »

REAGIR méthode « pompier »

Zone d’intervention « souhaitable »

Zone d’intervention« subie »

Le rôle du conducteur d ’opération

Son comportement doit s’équilibrer entre : prévision, action, correction pour garder des marges de manœuvre en cas de dérive.


Le gagnant est celui qui agit,le perdant celui qui réagit ! ...

Critères de motivation

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SEQUENCEPEDAGOGIQUE

1 : A quoi sert la gestion de projet 2 : Le projet et le rôle du chef de projet 3 : COMMUNIQUER avec les acteurs 4 : CADRER les objectifs et les acteurs 5 : CADRER le scénario du projet 6 : PREVOIR l ’organigramme des tâches 7 : PREVOIR la planification PREVOIR l ’analyse des risques 9 : REAGIR au cours du projet10 : VALIDER les produits11 : CLORE le projet12 : Les grandes phases de la GdP


Les causes et les effets des risques

Diverses sources (causes) méthode / organisation, moyens et acteurs, matériels, matériaux, ...

L'importance d'un risque est fonction de ses effets et de ses conséquences niveau de risque (probabilité, gravité), délais, coût, qualité, ...


Défaillance, Effets Niveau Préventionincidents potentiels risque Causes Mesures

Arrêt du moteur arrêt duvéhicule

1 défaut ducarburateur

vérifierpériodiquement lefonctionnement de cetorgane principal duvéhicule

arrêt duvéhicule 1

panned’essence

faire le plein et vérifierle niveau de la jaugepériodiquement

arrêt duvéhicule 2

manqued’huile

Vérifierpériodiquement leniveau

Le tableau d'analyse des risques

Le retard à une réunion peut être imputable à :


L ’essentiel de PREVOIR le projet

La prévision n ’a de sens que si elle est ensuite confrontée à la réalisation ! ...

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SEQUENCEPEDAGOGIQUE

1 : A quoi sert la gestion de projet 2 : Le projet et le rôle du chef de projet 3 : COMMUNIQUER avec les acteurs 4 : CADRER les objectifs et les acteurs 5 : CADRER le scénario du projet 6 : PREVOIR l ’organigramme des tâches 7 : PREVOIR la planification 8 : PREVOIR l ’analyse des risques REAGIR au cours du projet10 : VALIDER les produits11 : CLORE le projet12 : Les grandes phases de la GdP

L ’essentiel de REAGIR au cours du projet

Disposer d'une situation de référence le prévisionnel construit pendant l'activité « PREVOIR »,

Mesurer l'avancement (suivre) par un système d ’indicateurs de suivi,

Recadrer le prévisionnel (conduire) Comparer le « réel » et le « planifié » (écarts), Analyser les causes, rechercher les solutions (scénario), Mettre en œuvre des actions correctrices.

Alerter et décider (hiérarchie et maître d ’ouvrage) Rendre compte (tableau de bord), Proposer des solutions aux problèmes, Susciter la prise de décisions, ...

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SEQUENCEPEDAGOGIQUE

1 : A quoi sert la gestion de projet 2 : Le projet et le rôle du chef de projet 3 : COMMUNIQUER avec les acteurs 4 : CADRER les objectifs et les acteurs 5 : CADRER le scénario du projet 6 : PREVOIR l ’organigramme des tâches 7 : PREVOIR la planification 8 : PREVOIR l ’analyse des risques 9 : REAGIR au cours du projet VALIDER les produits11 : CLORE le projet12 : Les grandes phases de la GdP


Activité VALIDER

Un projet ou une étape du projet n ’est effectivement terminé ? ...

que lorsque le produit final ou un produit intermédiaire est …

reconnu conforme à la demande.


Activité VALIDER Suivre l ’avancement des tâches et des actions

Nécessite de contrôler la qualité des productions réalisées.

Constater la réalisation d'une tâche Nécessite de vérifier qu ’elle est qualitativement conforme, Que le « produit » livré respecte les besoins, Qu ’il ne compromet pas la suite du projet, ...

Mettre en place un système de validations intermédiaires du projet Pour consolider progressivement le projet, Pour gérer les actions et les productions non conformes. Qui s ’appuie sur des points d'arrêt, des points de contrôle, Des méthodes : listes de contrôle, plan et P.V. de validation, ...


Préparer les décisions

Suivre la conformité financière du produit par rapport aux objectifs Définir les points de contrôle intermédiaires

Evaluer les incidences et les risques de la non conformité Du produit, des procédures

Identifier et organiser (qui, quoi, comment ) les points et circuits de validation financière ESQ, AVP, PRO, DCE, ...

Mettre au point des méthodes de contrôle


Opération : Phase programmation :dossier étude faisabilité

Date :

PLAN VALIDATION1. Contrôle de forme

1.1 Respect du plan type (paragraphes non traités)1.2 Compréhension globale du document1.3 Traçabilité : liens entre les différents documents ?

2. Respect des attentes2.1 Participation des acteurs2.2 Avis des utilisateurs sur le dossier

3. Synthèse et avis sur le fond3.1 Remarques ayant un impact sur le dossier de faisabilité3.2 Remarques ayant un impact sur la programmation3.3 Remarques ayant un impact sur la phase suivante de l'opération

+ préciser les acteurs et le timing

PROCES VERBALLe dossier de validation est accepté sous réserve ...

Plan d'un dossier de validation


N° QUESTIONS1

2

3

4

5

6

7

Ce document vous-semble-t-il facile à lire ? (présentation, pagination, intercalaires, repérage rapide du contenu, des paragraphes, facilité de passage d'un chapitre à l'autre

CritèresRéponseCommentaires

Programme/ Forme du document








Programme/ Formedu document





Le plan du document vous parait-il clair ?

Le programme a-t-il été présenté dans sa forme actuelle auxreprésentants d'usagers, des utilisateurs et des gestionnaires ?

A-t-il été modifié après cette présentation ?

Ce document comprend-il une note de présentation générale ?

S'il y a cette note, est-elle explicite sur le contexte de l'ouvrage et les objectifs généraux du programme y apparaissent-ilsclairement ?

Existe-t-il un schéma fonctionnel, un organigramme ou un tableau récapitulatif des fonctions et activités de l'établissement ?

Méthode de validation par questionnement


L ’essentiel de VALIDER les produits

La validation est une démarche par laquelle on s'impose une série de vérifications avant de poursuivre le projet.

Les validations intermédiaires A prévoir selon la nature et l'enjeu de la production, Valider le programme, l'APS, l'APD, ...

La validation Suppose la mise en œuvre d'un processus

et d'outils adaptés, Peut aboutir à un refus, Important d'évaluer les conséquences de

l ’absence de validation, et d'informer sur ces conséquences.

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SEQUENCEPEDAGOGIQUE

1 : A quoi sert la gestion de projet 2 : Le projet et le rôle du chef de projet 3 : COMMUNIQUER avec les acteurs 4 : CADRER les objectifs et les acteurs 5 : CADRER le scénario du projet 6 : PREVOIR l ’organigramme des tâches 7 : PREVOIR la planification 8 : PREVOIR l ’analyse des risques 9 : REAGIR au cours du projet10 : VALIDER les produits CLORE le projet12 : Les grandes phases de la GdP


D ’autres retours d ’expériences Un référentiel de conduite d ’opération

Se constituer un press-book, un savoir-faire, mieux se vendre.

Les bilans Plaquette et liste des références récentes pour les Mou

(droit d ’auteur et de reproduction), Journal d ’opération individuel, Fiches ratios de coûts (surfaces, lots, subventions) et

durées des travaux.

Les archives Documents types (individuels, harmonisation du service), Photos de chantiers (évolutions, litiges).


Le bilan du projet

Tirer les enseignements du déroulement du projet (+ -) Relever les écarts entre le programme prévisionnel et le

produit réalisé, entre les engagements contractuels et les prestations fournies, par postes de dépenses initiaux,

Lister les raisons des différences avec le prévisionnel Qualités, coûts, délais, moyens, méthodes, outils,

formations, …

Le prévisionnel doit être « parfaitement » défini pour pouvoir comparer et dresser le bilan synthétique.


Projet : Phase : Le : Page :

JOURNAL DU PROJET

Date

Description / Cause Retard / AvanceJours (+ -) Charge

Le journal du projet


L ’essentiel de CLORE le projet

Une préoccupation à avoir dès le début du projet Tout au long de l'opération

Renseigner une base de données informatisée, Rédiger un journal du projet.

A la fin de l'opération Réaliser l ’archivage et les bilans synthétiques, Organiser des bases de données des opérations au

niveau des cellules, des réseaux.

Construire le référentiel de la conduite de projet Mémoriser et capitaliser pour réutiliser et améliorer.


Gestion de projet et conduite d ’opération

PHASESPHASES 1èreMontageopération

(génération)

JALONSJALONS 1Décision delancement

2 3Approbation

de APD

4Notification desmarchés travaux

5Décision de

réception

La gestion de projetLa gestion de projetCADRER PREVOIR REAGIR VALIDER CLORE

COMMUNIQUER

Zone d’action de la conduite d’opération CPZone d’action de la conduite d’opération CP2ème

Programme(définition)

Conception(projection)

3èmeTravaux

(réalisation)

4èmeRéception

Mise en service(utilisation)

5ème

Approbationdu programme

ACTIVITESSTRUCTURANTESPREFERENTIELLES


1 - Définir les objectifs clairs, précis, mesurables, les besoins généraux, les délais, l ’enveloppe financière globale (postes), les modalités d ’engagement et de suivi budgétaire, les contraintes et exigences, l ’accompagnement.

2 - Repérer l'organisation les acteurs et leur rôle, la stratégie des acteurs, les partenaires financiers(fonds propres, concours, subventions, emprunts).

OBJECTIFSACTEURS

L ’essentiel de CADRER le projet


L ’essentiel de CADRER le projet 3 - Faire des hypothèses et des choix

Analyser les risques (performances, délais, financiers),

Faire valider les choix.

4 - Construire un scénario de réalisation Une vision globale du projet, Précisant les objectifs, les délais, le

financement (simulation, découpage en tranches), les moyens,

Validé par les acteurs.

Lorsque ces principes sont clairs, l'analyse détaillée peut être faite Elaboration du programme détaillé, par exemple.

+ _


L ’essentiel de PREVOIR le projet Définir et organiser dans le détail les actions à

réaliser et les moyens pour faire aboutir le projet

La planification introduit l'échelle du temps, et les marges de manœuvre mobilisables pour gérer les dérives

L ’analyse des risques est un outil d'anticipation qui permet de créer des marges de sécurité dès

le démarrage du projet par l'identification des actions de prévention.

L ’organigramme des tâches est l'organisation structurée des actions à conduire et précise le contenu des tâches, les contraintes, les liaisons avec les autres tâches, les moyens à affecter, les responsabilités, les points de contrôle, ...


L ’essentiel de REAGIR au cours du projet

Disposer d'une situation de référence le prévisionnel construit pendant l'activité « PREVOIR »,

Mesurer l'avancement (suivre) par un système d ’indicateurs de suivi,

Recadrer le prévisionnel (conduire) Comparer le « réel » et le « planifié » (écarts), Analyser les causes, rechercher les solutions (scénario), Mettre en œuvre des actions correctrices.

Alerter et décider (hiérarchie et maître d ’ouvrage) Rendre compte (tableau de bord), Proposer des solutions aux problèmes, Susciter la prise de décisions, ...


L ’essentiel de VALIDER les produits La validation est une démarche par laquelle

on s'impose une série de vérifications avant de poursuivre le projet.

Les validations intermédiaires A prévoir selon la nature et l'enjeu de la

production, Valider le programme, l'APS, l'APD, ...

La validation Suppose la mise en œuvre d'un processus

et d'outils adaptés, Peut aboutir à un refus, Important d'évaluer les conséquences de

l ’absence de validation, et d'informer sur ces conséquences.


L ’essentiel de CLORE le projet

Une préoccupation à avoir dès le début du projet Tout au long de l'opération

Renseigner une base de données informatisée, Rédiger un journal du projet.

A la fin de l'opération Réaliser l ’archivage et les bilans synthétiques, Organiser des bases de données des opérations au

niveau des cellules, des réseaux.

Construire le référentiel de la conduite de projet Mémoriser et capitaliser pour réutiliser et améliorer.


L ’essentiel de COMMUNIQUER sur le projet

La réussite du projet dépend de la qualité des relations Entre les acteurs, avec la hiérarchie, avec l ’extérieur

La communication doit-être Conçue dès le départ, structurée rationnellement, organisée

avec les acteurs, une préoccupation tout au long du projet.

Analyser les besoins et les objectifs de la communication Pour chaque phase de l ’opération, Informer, consulter, convaincre, négocier, alerter, décider, … Messages et modalités de diffusion, d ’évaluation.

Planifier les actions de communication (scénario), Mettre en œuvre et suivre les actions, Evaluer les effets. CLORE

VALIDER

REAGIR

PREVOIRCADRER