Conseil exécutif

Cent quatre-vingt-dix-neuvième session

Point 15 de l'ordre du jour provisoire

NOUVEAUX AUDITS DU COMMISSAIRE AUX COMPTES

RAPPORT DE SYNTHESE DES AUDITS DES BUREAUX DE TERRAIN

(2011 – 2015)

Résumé

Conformément à l’article 12.4 du règlement financier, le Commissaire aux comptes présente son rapport de synthèse sur les audits des bureaux de terrain (2011 – 2015). La synthèse de ce rapport et le commentaire de la Directrice générale sont présentés dans le document 199 EX/15 Partie VI.

199 EX/15.INF.7 PARIS, le 1er avril 2016 Anglais et français seulement

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AUDIT EXTERNE DE L’ORGANISATION DES

NATIONS UNIES POUR L'ÉDUCATION, LA SCIENCE ET

LA CULTURE

RAPPORT DE SYNTHESE DES AUDITS DES BUREAUX DE TERRAIN

(2011-2015)

Référence Cour des comptes : UNESCO-2015-15

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SOMMAIRE

I. INTRODUCTION ............................................................................................................ 5

A. Champ et méthode du présent rapport ................................................................... 5 B. Le contexte ................................................................................................................ 5

II. LISTE DES RECOMMANDATIONS ............................................................................... 6 III. OBSERVATIONS D’AUDIT ........................................................................................ 9

A. Le cadre d’action des bureaux ................................................................................ 9 1. Les accords d’établissement avec les pays hôtes ................................................... 9 2. Les relations courantes avec les autorités nationales .............................................10 3. Le champ géographique des bureaux (articulation entre bureaux régionaux et nationaux) .....................................................................................................................11 4. Relations des bureaux de terrain avec le Siège ......................................................12 5. Rôle, missions et mandat du directeur de bureau ...................................................12

B. La gestion des bureaux ...........................................................................................13 1. La formalisation des règles de fonctionnement interne ...........................................13 2. La gestion des équipes ..........................................................................................13 3. La coopération des bureaux au sein d’une région ou d’un « cluster » ....................14

C. Les ressources humaines .......................................................................................14 1. Le recrutement .......................................................................................................14 2. Les vacances de postes .........................................................................................15 3. Le respect des règles de mobilité ...........................................................................15 4. Le rapport entre agents de soutien et spécialistes sectoriels ..................................16 5. Les agents temporaires ..........................................................................................17 6. Le suivi des horaires ..............................................................................................18 7. Le suivi des absences et des congés maladie ........................................................18 8. La formation continue peu évoquée .......................................................................19 9. La tenue des dossiers de personnel .......................................................................19

D. La gestion budgétaire ..............................................................................................20 1. La tenue des comptes ............................................................................................20 2. La part des financements extrabudgétaires ............................................................20 3. Le processus particulier de préparation du budget du bureau de Venise. ...............21 4. La prise en charge par le budget ordinaire de dépenses relevant du budget extraordinaire : le cas de Windhoek...............................................................................22 5. Les prévisions de recettes : le cas de Venise .........................................................22

E. Constats spécifiques de gestion ............................................................................23 1. La gestion et le contrôle des achats de fonctionnement .........................................23 2. La tenue des inventaires ........................................................................................24 3. Les locaux ..............................................................................................................24

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4. Les déplacements ..................................................................................................24 5. Le traitement des contentieux ................................................................................25 6. Contrôle interne et auto-évaluation .........................................................................26

F. Les activités sectorielles .........................................................................................26 1. La Stratégie ............................................................................................................26 2. L’appel à concurrence ............................................................................................27 3. Le suivi des projets.................................................................................................27

G. Communication et information ...............................................................................28 IV. Conclusions et remerciements ...............................................................................29 ANNEXES ............................................................................................................................30

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I. INTRODUCTION

A. Champ et méthode du présent rapport 1. Entre 2011 et 2015, l’auditeur externe a effectué 12 rapports relatifs à des bureaux de terrain de l’UNESCO. Le présent rapport vise à en effectuer une synthèse. 2. La présente synthèse ne prétend pas donner une représentation absolument parfaite et homogène de l’ensemble des bureaux de terrain dans la mesure où les audits sur lesquels elle s’appuie concernent 12 bureaux sur plus de cinquante et sont étalés dans le temps sur cinq ans. 3. Elle s’efforce de relever les observations les plus souvent rencontrées et les messages qui s’en dégagent. 4. Elle mentionne également certaines observations qui ne concernent qu’un bureau lorsqu’elles ont été jugées intéressantes à titre exemplaire.

5. Elle n’a qualifié de « recommandation » que des actions susceptibles d’un suivi. Elle s’est limité à faire figurer dans un encadré des messages qui méritent d’être retenus mais soit ont déjà fait l’objet d’un suivi, parce qu’ils se trouvent dans un rapport antérieur, soit dont la mise en œuvre effective a paru difficile à vérifier. 6. Seuls les bureaux de terrain classiques, contrôlés durant cette période, ont été retenus. Les bureaux de liaison de New-York et de Genève, audités en 2015, n’ont pas été inclus dans le panel en cause. 7. L’audit a été conduit selon les normes internationales des institutions supérieures de contrôle des finances publiques (ISSAI 1 ), arrêtées par l’Organisation internationale des institutions supérieures de contrôle (INTOSAI 2) et en application des textes en vigueur, notamment l’article 12 du règlement financier de l’UNESCO (Financial regulations) et l’annexe relative au mandat additionnel du commissaire aux comptes. 8. Les auditeurs ont rencontré les responsables au Siège de la coordination du suivi des bureaux de terrain. Chaque observation a été discutée avec eux. Les commentaires et les réponses aux observations d’audit, ainsi que ceux des services du Siège destinataires du rapport provisoire, sont pleinement pris en compte, en tant que de besoin, dans la position finale de l’auditeur externe.

B. Le contexte 9. Les 12 bureaux contrôlés sont répartis sur tous les continents, à l’exception de l’Océanie. Certains ont des fonctions de nature régionale – Montevideo, La Havane, Santiago, Nairobi, Beyrouth, et Jakarta, parmi d’autres ; certains sont des bureaux multi-pays – San José, Moscou, New-Delhi, Windhoek ; plusieurs cumulent des fonctions régionales et multi-pays – La Havane, Beyrouth, Montevideo, Jakarta ; un autre enfin est consacré à un seul pays, le Vietnam.

1 International Standards of Supreme Audit Institutions 2 International Organisation of Supreme Audit Institutions

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10. Les contextes dans lesquels ils opèrent sont par nature hétérogènes. On relève le cas spécifique du bureau de Venise, à la fois régional et multi-pays, mais aussi chargé d’une mission spécifique dans le cadre de la sauvegarde de Venise.

II. LISTE DES RECOMMANDATIONS Recommandation n°1. L’auditeur externe recommande d’effectuer les démarches nécessaires auprès des autorités nationales afin de mettre l’accord d’établissement en conformité avec le mandat actuel des bureaux. Cet accord doit, entre autre, préciser le calendrier de versement de la contribution du gouvernement, son mode d’actualisation et les conditions de son emploi. Le lancement de ces mises à jour doit toutefois tenir compte des contextes locaux et ne pas risquer de mettre en cause des équilibres favorables à l’Organisation et au pays hôte. Recommandation n°2. L’auditeur externe recommande que les relations entre les bureaux de l’Organisation et les autorités nationales fassent l’objet d’une concertation voire d’une contractualisation annuelle qui pourrait notamment préciser les objectifs communs pour l’année en cause. Recommandation n°3. L’auditeur externe conseille de clarifier, par une directive, les responsabilités respectives des bureaux de différents niveaux pour les continents autres que l’Afrique. Recommandation n°4. L’auditeur externe recommande que le nombre d’objectifs inscrits dans le contrat de performance des directeurs de bureaux décentralisés soit ciblé pour en assurer une évaluation plus pertinente ; que plutôt qu’une obligation de moyens soit arrêtée dans la mesure du possible des objectifs de résultats avec des indicateurs cohérents associés. Recommandation n°5. L’auditeur externe recommande que les décisions relatives à l’organisation, au fonctionnement et à la sécurité de chaque bureau, ainsi qu’aux conditions de service des agents, fassent l’objet de notes de service formalisés, numérotées et signées du directeur du bureau concerné et diffusées dans les langues de travail de l’Organisation. Recommandation n°6. L’auditeur externe recommande d’organiser des réunions régulières des principaux responsables au sein de chaque bureau, et des directeurs de bureaux relevant du même bureau régional ou inter-pays. Recommandation n°7. L’auditeur externe recommande de renforcer la tenue des délais dans les processus d’embauche du personnel et de mettre l’accent, dans le respect de l’article 6.4 de l’acte constitutif relatif à l’harmonie géographique, sur la compétence plus que sur la seule ancienneté. Recommandation n°8. L’auditeur externe recommande que, sauf suppression définitive ou provisoire du poste, la procédure de remplacement des agents dont la date de départ est connue à l’avance et avec certitude soit engagée dans la mesure du possible au moins un an avant cette date, et cela en particulier pour les postes de Professionnels et de Directeurs, ainsi que pour les postes réputés difficiles à pourvoir. Recommandation n°9. L’auditeur externe recommande de veiller à appliquer plus strictement les règles de mobilité prévues par l’Organisation, dans l’esprit dans lequel elles ont été instituées et en cohérence avec les intérêts de l’Organisation et des structures décentralisées concernées.

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Recommandation n°10. L’auditeur externe recommande le réexamen attentif entre le Siège et le bureau du rapport entre les postes de soutien et les emplois de spécialistes sectoriels, quitte à ne pas en tirer des conséquences identiques dans chaque bureau selon leurs coûts respectifs. Recommandation n°11. L’auditeur externe recommande d’appliquer plus rigoureusement les règles de mise en concurrence des consultants individuels. Recommandation n°12. L’auditeur externe recommande que les contrôles de présence du personnel, qui ont été rendus possibles grâce à l’instauration de l’obligation de badger, soient davantage formalisés et que les retards répétés fassent l’objet de notes de rappel signées du directeur et versées au dossier personnel des agents en cause. Recommandation n°13. L’auditeur externe recommande de renforcer les contrôles sur les congés maladie et d’assurer l’exacte concordance entre les informations enregistrées dans le logiciel de gestion des congés et les justifications qui doivent être contenues dans les dossiers du personnel. Recommandation n°14. Un effort de réflexion visant à identifier les besoins de formation continue, puis à planifier et mettre en œuvre les moyens, si nécessaires internes, d’y répondre, est recommandé. Recommandation n°15. L’auditeur externe recommande de fiabiliser le suivi des contrats des agents en mettant en place chez l’officier d’administration un dossier unique par agent au sein du bureau. Il convient notamment dans le cas des personnels temporaires de s’assurer de la mise en circulation d’un exemplaire unique et à jour du contrat (original + copies) comportant l’exhaustivité des justificatifs et des signatures requises. Recommandation n°16. L’auditeur externe recommande de définir des stratégies de recherche locale de fonds en liaison étroite et coordonnée avec le Siège et basées sur l’analyse des coûts et des avantages potentiels des différents orientations et initiatives propres à servir cette stratégie. Il est important que les efforts notables déjà entrepris localement pour susciter des partenariats et des financements extérieurs soient formalisés, au terme d’un travail d’équipe, dans un plan d’action établi par le bureau, assorti d’une stratégie d’information et de communication dynamique. Recommandation n°17. L’auditeur externe recommande aux bureaux de terrain restés en retrait un effort accru de coopération avec les autres bureaux des Nations unies, dès que le volume d’achats atteint un seuil significatif. Recommandation n°18. L’auditeur externe recommande de renforcer le contrôle des directeurs de bureaux sur l’enjeu des missions, afin d’apprécier au mieux tant leur fréquence que leur durée, et de développer les solutions alternatives aux déplacements (audio et/ou vidéo communications). Recommandation n°19. L’auditeur externe recommande que chaque bureau dispose d’un plan stratégique clair, cohérent avec les UCPD (documents de l'UNESCO relatif à la programmation par pays) des pays concernés. Recommandation n°20. L’auditeur externe recommande que les responsables administratifs des bureaux de terrain centralisent les exemplaires originaux de chaque dossier de projet sectoriel et veillent à un classement rigoureux des pièces. Plus généralement, il recommande que les responsables administratifs centralisent les originaux de tous les dossiers – contrats de projets, recrutement de consultants, baux, accord de siège, dossiers de marchés divers, dossiers de personnels, dossiers de déplacements, parmi

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d’autres – qui engagent l’UNESCO au niveau du bureau. Il recommande qu’une instruction soit adressée à cet effet. Recommandation n°21. L’auditeur externe recommande de généraliser la production et la diffusion de lettres d’information régulières ainsi que de rapports d’activité annuels, initiatives qui permettent aussi bien de faire le point en interne que de communiquer à l’extérieur une synthèse des actions entreprises et des résultats obtenus. Il conseille le recours aux différents canaux de diffusion, dont les messageries et les réseaux sociaux.

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III. OBSERVATIONS D’AUDIT

A. Le cadre d’action des bureaux

1. Les accords d’établissement avec les pays hôtes

a) Des principes globalement respectés

11. Les bureaux décentralisés de l’UNESCO opèrent en vertu d’un accord d’établissement avec le pays hôte, signé lors du rapprochement de l’Organisation et du gouvernement de ce même pays. 12. L’accord d’établissement ou de siège, qui réglemente les relations entre le bureau de l’UNESCO et le gouvernement du pays hôte, comporte, entre autres, une description du soutien des autorités nationales (contribution humaine, matérielle, immobilière et/ou financière), ainsi que le statut, les droits, privilèges et immunités dont dispose ce bureau. Cet accord établit aussi, de manière claire et détaillée, les responsabilités du bureau et le cadre de ses activités. 13. Globalement, les pays hôtes respectent les engagements pris à l’occasion de la conclusion des accords de siège.

b) Des mises à jour souhaitables 14. De nombreux accords d’établissement nécessitent une actualisation pour refléter les conditions réelles et actuelles de fonctionnement de leurs bureaux.

- L’accord dont relève le Bureau régional multisectoriel de l’UNESCO à Nairobi (2004) illustre le problème. Cet accord, signé les 8 février et 24 mars 1965, est dépassé. Il y est en effet question d’un immeuble et d’équipements mis à disposition de l’UNESCO par le gouvernement kenyan alors que ces locaux ont été restitués à leur propriétaire en 1985 ; du gardiennage des abords des locaux de l’UNESCO par des forces de polices kenyanes alors que la sécurité du complexe de Gigiri est assuré par le bureau des Nations unies à Nairobi ; et d’une contribution annuelle nationale de 160 000 shillings kenyans pour régler les salaires de 11 employés de recrutement local ainsi que les dépenses de fonctionnement du bureau ; or ce montant non réévalué depuis 1985 est dix fois plus faible que les 22 800 USD 3 annuels que versent actuellement les autorités kenyanes. - Selon l’audit du Bureau multi-pays de l’UNESCO de San José (2014) : « Le rôle actuel du bureau n’est plus du tout en accord avec la description qui en est faite dans l’accord de siège. Dans ce document, qui date de 1984, soit avant la mise en place par l’Organisation des bureaux multi-pays, le bureau est nommé « bureau sous régional pour l’éducation de l’UNESCO pour l’Amérique centrale et le Panama », ce qui n’est plus ni dans ses fonctions ni dans ses secteurs d’intervention. Cette situation n’a pas jusqu’à présent, du fait de la bienveillance costaricienne, eu de conséquences négatives. Mais elle crée pour le bureau une fragilité juridique formelle, et illustre la médiocre attention portée à l’actualisation et au suivi du mandat de ce poste hors siège jusqu’à récemment ».

3 Dollars des Etats-Unis

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- Pour le bureau de Moscou4, l’accord d’établissement conclu avec les autorités russes en 1989 et amendé en 2000 prévoyait que ces autorités assurent un fonctionnement matériel « satisfaisant » du bureau. En revanche, les moyens fournis en ordinateurs étaient définis de façon limitative et en deçà des besoins du moment.

Recommandation n°1. L’auditeur externe recommande d’effectuer les démarches nécessaires auprès des autorités nationales afin de mettre l’accord d’établissement en conformité avec le mandat actuel des bureaux. Cet accord doit, entre autre, préciser le calendrier de versement de la contribution du gouvernement, son mode d’actualisation et les conditions de son emploi. Le lancement de ces mises à jour doit toutefois tenir compte des contextes locaux et ne pas risquer de mettre en cause des équilibres favorables à l’Organisation et au pays hôte. 2. Les relations courantes avec les autorités nationales

• Les relations des bureaux avec les commissions nationales et les ministères chefs de file sont généralement qualifiées de bonnes ou très bonnes sur l’ensemble des rapports.

• Dans quelques cas, les responsabilités du bureau pourraient et devraient être clarifiées pour ne laisser ni ambiguïtés ni incertitudes.

15. A titre d’exemple, comme le souligne l’audit du Bureau régional pour la science en Amérique Latine et les Caraïbes, Bureau multi-pays de l’UNESCO pour l’Uruguay, l’Argentine et le Paraguay (2013), le fait que l’accord de siège du pays hôte reconnaisse au directeur le statut , les privilèges et immunités accordés aux chefs de mission diplomatique ne suffit pas à qualifier le bureau de « représentation auprès des gouvernements ». Cette mention semble en effet excéder la réalité organique du bureau. De même, le rapport relatif au bureau multi pays de Windhoek indique que, sans doute du fait des suites de la guerre civile, dix ans après la fin de celle-ci, il restait à établir un cadre conventionnel définissant le l’action de l’Organisation dans ce pays. 16. Au Vietnam, le bureau a un accord spécifique avec le ministère de l’éducation et de la formation. Cet accord donne lieu à l’établissement d’un plan de travail annuel cosigné. Cette pratique mériterait d’être reprise dans d’autres bureaux. Recommandation n°2. L’auditeur externe recommande que les relations entre les bureaux de l’Organisation et les autorités nationales fassent l’objet d’une concertation voire d’une contractualisation annuelle qui pourrait notamment préciser les objectifs communs pour l’année en cause. 17. La coopération avec les autres agences des Nations unies n’appelle pas d’observation générale. Les représentants de l’UNESCO participent aux réunions de coordination. Selon les pays en revanche, cette coopération concerne également l’immobilier, la sécurité ou les projets. (cf. ci-dessous).

4 Fermé en 2015.

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3. Le champ géographique des bureaux (articulation entre bureaux régionaux et nationaux) 18. Les rapports d’audit ont souvent constaté un certain flou dans la définition des responsabilités respectives des bureaux à compétence régionale et des bureaux nationaux ou multi-pays qui en relèvent. 19. Le bureau national de Santiago est aussi bureau régional pour l’éducation. Mais, en l’absence d’autorité hiérarchique, son rôle se limite à un apport d’expertise peu demandée. 20. La difficulté est accrue par l’importance des ressources extrabudgétaires, souvent fléchées, que certains bureaux de la région, tels que Lima ou Brasilia, reçoivent des gouvernements du pays qui les accueille. L’approbation des actions dans la base de données Sister, même si elle est requise, revêt largement un caractère formel. 21. Le bureau de La Havane, chargé de la responsabilité régionale en matière de culture, limite clairement son rôle à des taches de formation, d’apport d’expertise et de communication commune. 22. Le rapport d’audit sur le Bureau multi-pays de l’UNESCO pour l’Afrique australe de Windhoek (SACO) (2012) souligne la complexité de certaines chaînes de décision: « Les relations du bureau avec les bureaux régionaux (Dakar pour l’éducation et Nairobi pour la science) sont bonnes, bien que ces bureaux, recevant parfois des délégations des secteurs du Siège, s’inscrivent dans des chaînes de décision assez complexes. En particulier, les bureaux régionaux peinent à délivrer des orientations claires et cohérentes d’un secteur à l’autre ». 23. Le rôle de coordination censé être exercé par le bureau régional sur les activités conduites par les bureaux nationaux de son ressort est fréquemment pointé pour son insuffisance, et ne résulte jamais d’une feuille de route détaillée établie à cette fin par le Siège. 24. La coexistence de plusieurs structures de gestion déconcentrées se rapportant à des référentiels d’organisation en réseau distincts (multi-pays/multisectoriel, régional/national) nuit à la lisibilité du dispositif mis en place et introduit de la confusion dans la répartition des rôles respectifs des bureaux au plan national et régional. Cette ambiguïté affecte en outre la chaîne hiérarchique sur le plan de la conduite des opérations, du « reporting » et de la gestion/coordination des programmes d’activités entre le niveau national et régional d’une part, et avec le siège d’autre part. 25. En revanche, pour les bureaux de Venise et de Montevideo, les rapports ne relèvent pas de difficulté de ce type. 26. Les directives du Siège du 3 janvier 2014 ont clarifié les responsabilités respectives pour l’Afrique. Une clarification est souhaitable, fût-ce sans attendre une réorganisation éventuelle, pour les autres continents et notamment pour l’Amérique la latine. Recommandation n°3. L’auditeur externe conseille de clarifier, par une directive, les responsabilités respectives des bureaux de différents niveaux pour les continents autres que l’Afrique.

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4. Relations des bureaux de terrain avec le Siège 27. Quel que soit le statut du bureau de terrain considéré (multi-pays, multisectoriel, régional, national), les observations formulées par l’auditeur externe font état de manière récurrente d’un manque de clarté des instructions émanant du Siège quant aux modalités de la gestion administrative de l’entité déconcentrée, aux orientations stratégiques à privilégier dans la conduite des actions programmatiques relevant des missions de l’UNESCO et à la détermination du centre de gravité de la structure en réseau déployée sur le terrain. 28. La mise en place par décision en date du 1er décembre de la Directrice générale, à compter du 1er janvier 2016, de la Division de l’Appui et de la Coordination hors Siège (FSC) vise à répondre à ces préoccupations. 5. Rôle, missions et mandat du directeur de bureau

a) Les principes sont clairs

29. En règle générale, les fonctions de directeur de bureau de terrain, quel que soit le statut de ce dernier, font l’objet d’une fiche de poste assortie d’une description qui se présente le plus souvent de manière générique sans considération des contraintes particulières qui s’attachent au bureau considéré. 30. Conformément aux dispositions du manuel administratif, le directeur est censé, pour chaque biennium, recevoir un mandat reposant sur un contrat de performance (performance agreement), lequel doit : « définir les résultats attendus pour le biennium dans tous les domaines de sa fonction avec des indicateurs de résultat correspondant ». Ceci est important car l’absence de directives et d’objectifs explicites donnés au directeur empêche en conséquence d’accorder le crédit souhaitable au système d’évaluation tant des personnes que des structures.

b) Leur mise en œuvre est inégale

• Il est arrivé que la fiche de description de poste émanant du Siège soit élaborée neuf mois après la désignation du directeur et six mois après sa prise de fonction (Nairobi).

• Le plus fréquent demeure l’absence de tout contrat de performance établi par le Siège et visé par le directeur du bureau de terrain pour la durée du biennium à l’occasion de sa prise de fonction ou immédiatement après.

31. Bien que prévu par le manuel administratif de l’UNESCO, cet outil de cadrage de l’action des responsables des entités déconcentrées ainsi que de mesure de leur performance de directeur de bureau de terrain et de gestionnaire d’équipes de projets n’était pas utilisé dans huit bureaux de l’échantillon retenu (New Delhi, Beyrouth, Nairobi, Windhoek, Montevideo, San José, Hanoï (pas explicitement mentionné mais implicite) Santiago, ce qui contribue à introduire du flottement dans la perception que les directeurs de bureaux ont de leur mandat. Dans certains cas (Moscou, La Havane), les propositions du directeur du bureau sont acceptées telles quelles sans véritable discussion avec le Siège. 32. L’évaluation de l’action des directeurs de bureaux décentralisés s’avère parfois difficile en dépit de l’existence d’un contrat de performance. A titre d’exemple, le contrat de performance du Bureau multi-pays de l’UNESCO de Moscou pour 2010-2011 comptait près de 31 résultats attendus. Si un tel nombre permet de souligner la variété des tâches du

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bureau, et particulièrement de l’intéressé, il rend incertaine l’appréciation générale de son action. On peut, à cet égard, remarquer que, pour la partie liée à la gestion des projets du bureau (program management), le directeur mentionnait 11 objectifs alors qu’un maximum de dix objectifs est autorisé.

33. En 2014, une inflexion a été apportée par le Siège en matière de fixation des objectifs des directeurs de bureaux de terrain. A la fin de cette année, ceux-ci ont reçu leurs objectifs de la part du Secrétariat.

34. L’évaluation de leur mise en œuvre sera la prochaine étape.

Pour permettre une évaluation réelle des responsables locaux et de l’efficience de la structure, l’auditeur externe conseille de poursuivre la démarche engagée qui vise à donner explicitement des directives d’action et des objectifs aux directeurs dans le cadre des contrats de performance prévus par le règlement de l’Organisation. Recommandation n°4. L’auditeur externe recommande que le nombre d’objectifs inscrits dans le contrat de performance des directeurs de bureaux décentralisés soit ciblé pour en assurer une évaluation plus pertinente ; que plutôt qu’une obligation de moyens soit arrêtée dans la mesure du possible des objectifs de résultats avec des indicateurs cohérents associés.

B. La gestion des bureaux

1. La formalisation des règles de fonctionnement interne 35. De nombreux bureaux ne disposent pas d’un recueil de règles, consignes ou instructions permanentes applicable au cadre de travail, à la sécurité, à l’organisation du service, à la ponctualité et aux droits de congés, parmi d’autres facteurs importants au fonctionnement des bureaux. Les rapports sur Nairobi ou Beyrouth relèvent notamment l’insuffisante formalisation des modalités de fonctionnement interne de ceux-ci. 36. Le rapport sur Hanoi recommande de même un effort de clarification des modes de fonctionnement à la fois internes et externes, notamment une clarification des responsabilités entre le siège, les bureaux régionaux et nationaux ; « Mettre en place une procédure écrite sur la conduite locale des projets intersectoriels par le bureau afin de préciser les responsabilités respectives de l’équipe intersectorielle, des responsables de programme et de l’équipe administrative ». Recommandation n°5. L’auditeur externe recommande que les décisions relatives à l’organisation, au fonctionnement et à la sécurité de chaque bureau, ainsi qu’aux conditions de service des agents, fassent l’objet de notes de service formalisés, numérotées et signées du directeur du bureau concerné et diffusées dans les langues de travail de l’Organisation. 2. La gestion des équipes 37. Pour leur management interne, certains bureaux réunissent régulièrement un comité directeur (Nairobi, San José, New Delhi, parmi d’autres). D’autres ont, à intervalles plus

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larges, des réunions de l’ensemble du personnel : c’est le cas de Santiago, Hanoi (depuis 2015), Nairobi et Beyrouth, à titre d’exemple. 38. Dans certains bureaux (New Delhi et San José) ces réunions font l’objet de relevés de décisions ou de compte rendus diffusés aux membres de l’équipe. 39. La directrice du Bureau de l’UNESCO pour le Vietnam à Hanoi a mis en place à son initiative une pratique de reporting mensuel, sous forme de synthèses d’une page rédigées par les agents et figurant dans leur dossier individuel. Cette initiative très positive est mise en œuvre par chacun. Elle pourrait être encore plus profitable si ces éléments étaient visés explicitement par le supérieur de chaque agent et utilisés pour leur évaluation annuelle ainsi que pour la confection du rapport annuel du bureau.

L’auditeur externe conseille d’encourager la bonne pratique du reporting mensuel des agents. 3. La coopération des bureaux au sein d’une région ou d’un « cluster » 40. Pour ce qui est de la coopération entre bureaux régionaux et bureaux nationaux ou antennes, ou même à l’intérieur des bureaux multi pays, la pratique de réunions régulières, dans un lieu unique, ou plus simplement à distance, via Skype ou d’autres moyens équivalents, est très rarement mentionnée. 41. Certes il existe diverses façons d’organiser la coopération régulière des personnes et des équipes. La pratique de rencontres à intervalles réguliers, avec relevés de décisions, mérite d’être particulièrement recommandée tant pour le management interne que pour la constitution de véritables coopérations inter bureaux.

Recommandation n°6. L’auditeur externe recommande d’organiser des réunions régulières des principaux responsables au sein de chaque bureau, et des directeurs de bureaux relevant du même bureau régional ou inter-pays.

C. Les ressources humaines

1. Le recrutement 42. Des retards liés à la signature des contrats ont été constatés dans certains bureaux (dont celui de Windhoek). Ils proviennent souvent d’une validation tardive du siège (du fait de la non-disponibilité des crédits de projet ou de régulation budgétaires). Ceci contribue à diluer la responsabilité des uns et des autres vis-à-vis du candidat, accroît la précarité du personnel concerné et l’incite à chercher des situations plus stables dans d’autres entités, ce qui pèse sur le bon déroulement des programmes. 43. Par ailleurs, les rapports d’audit des bureaux de terrain recommandent fortement que l’embauche de personnel se fasse en fonction de la motivation des candidats, plutôt qu’en fonction de leur ancienneté au sein de l’Organisation ; « lorsqu’un intérim est prévu pour excéder une durée raisonnable à déterminer (possiblement trois mois), il est souhaitable que le choix des agents à nommer à titre intérimaire à des postes de direction prenne moins en

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considération l’ancienneté relative des candidats potentiels que leur souhait et leur capacité réelle à exercer ces fonctions » (Audit du Bureau de l’UNESCO à New-Delhi 7-2012). Recommandation n°7. L’auditeur externe recommande de renforcer la tenue des délais dans les processus d’embauche du personnel et de mettre l’accent, dans le respect de l’article 6.4 de l’acte constitutif relatif à l’harmonie géographique, sur la compétence plus que sur la seule ancienneté. 2. Les vacances de postes 44. Les rapports d’audit externe soulignent que plusieurs postes, dont la suppression n’a pas été envisagée, sont restés vacants durant de longues périodes. 45. A titre d’exemple, le directeur du Bureau régional de l’Amérique latine et des Caraïbes pour la culture à La Havane est parti en retraite atteint par la limite d’âge. Ce départ, très prévisible, n’était toujours pas comblé plus d’un an après. 46. A San José, près de seize mois ont séparé le départ en retraite du directeur en septembre 2012 et l’arrivée effective de son remplaçant. Dans ce même bureau, le poste de responsable administratif a été vacant entre janvier 2011 et juin 2013, soit largement pendant la même période. Un poste de spécialiste de programme y est également resté vacant pendant 22 mois. Par ailleurs, le directeur nommé à Beyrouth en février 2012 a dû assurer l’intérim de celui de Khartoum de septembre 2012 à septembre 2013. 47. Dans le cas de Jakarta, à la date de l’audit, un quart des postes de personnel professionnel étaient vacants (cinq postes), dont le poste d’attaché d’administration depuis le mois de janvier 2010. L’attaché d’administration recruté était sur place pour une mission temporaire, mais il n’a pris officiellement son poste qu’au mois de janvier 2011. Deux postes de spécialistes de programme étaient inoccupés dans les secteurs des sciences naturelles (celui de responsable de l’unité des sciences fondamentales) et des sciences humaines (fonctionnaire recruté mais pas encore présent). Le poste de responsable de la communication et information, occupé auparavant par un administrateur national (NOA5), était également vacant.

Recommandation n°8. L’auditeur externe recommande que, sauf suppression définitive ou provisoire du poste, la procédure de remplacement des agents dont la date de départ est connue à l’avance et avec certitude soit engagée dans la mesure du possible au moins un an avant cette date et cela en particulier pour les postes de Professionnels et de Directeurs, ainsi que pour les postes réputés difficiles à pourvoir. 3. Le respect des règles de mobilité 48. La mobilité géographique régulière des personnels internationaux (professional staff) fait partie des objectifs de la politique de gestion des ressources humaines de l’Organisation. Le programme de mobilité géographique au sein de l’Organisation (UNESCO Geographical Mobility Programme) prévoit des durées « standards » d’affectation (standard duration of assignment-SDA). Ces durées dépendent des postes et de la classification des bureaux de terrain (de A à E pour les bureaux les plus difficiles). 49. Les rapports de l’audit externe montrent que ces règles ne sont pas systématiquement respectées : 5 National Administrative Officer

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- A Venise, le rapport sur le Bureau régional de l’UNESCO pour la science et la culture en Europe et en Amérique du Nord (BRESCE), réalisé en 2012, souligne que, sur neuf personnes concernées, quatre avaient une ancienneté trop importante et avaient été nommées en 1990, 1994 et 2001 ; un agent a même demandé à être rétrogradé de P en G7 pour demeurer sur place, respectant ainsi formellement la lettre mais non l’esprit des règles relatives à la mobilité. - A Hanoi, la directrice du bureau, aujourd’hui mutée à Cuba, occupait ses fonctions depuis plus de cinq ans sans que la procédure de dérogation prévue par les textes ait été appliquée. - A Jakarta, deux professionnels du secteur des sciences étaient là respectivement depuis sept et dix ans au moment de l’audit. - A Beyrouth, deux agents sous statut international étaient en poste depuis dix-sept ans et un depuis dix ans. Tous trois sont originaires de la région géographique couverte par le bureau : l’argument tenant à leur aptitude linguistique croisée avec des compétences spécialisées est certes à prendre en compte. Mais il est permis de s’interroger sur la motivation et la créativité d’agents maintenus aussi longtemps dans le même poste. Ces agents ont été privés du renouvellement professionnel qu’apporte une mutation et, à l’inverse, ceux de leurs collègues qui ont pu aspirer à une affectation à Beyrouth en ont été privés.

Recommandation n°9. L’auditeur externe recommande de veiller à appliquer plus strictement les règles de mobilité prévues par l’Organisation, dans l’esprit dans lequel elles ont été instituées et en cohérence avec les intérêts de l’Organisation et des structures locales concernées. 4. Le rapport entre agents de soutien et spécialistes sectoriels 50. S’agissant des programmes, on relève que le ratio nombre d’assistants par spécialiste de programme est parfois élevé. 51. Ainsi le rapport d’audit du Bureau multi-pays de Beyrouth, Bureau régional pour l’éducation dans les pays arabes, fait apparaître qu’en 2011 on comptait vingt-deux agents de soutien (administration, finances, entretien, services divers) et dix personnels d’encadrement (directeur et responsables de projets), soit un ratio de 65% de personnel de soutien. En 2013, ce ratio s’est accentué, passant à dix-neuf soutiens / huit agents opérationnels, soit 70% de personnel de soutien. Si l’on inclut dans l’analyse les cinq postes opérationnels actuellement gelés ou vacants, on constate que les efforts d’économies ont principalement porté sur les emplois opérationnels du bureau et peu sur les effectifs de support.

52. Certes le coût des agents pour l’Organisation peut être très inégal, notamment dans le cas des personnels mis à disposition par les pays d’accueil, et on ne peut ignorer cette dimension du sujet. 53. L’examen au cas par cas des ratios emplois indirects/emplois directs fait en tout état de cause partie des bonnes pratiques de management, quitte à ne pas en tirer les mêmes conséquences selon la charge que représentent les personnels en cause pour l’Organisation.

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Recommandation n°10. L’auditeur externe recommande le réexamen attentif entre le Siège et le bureau du rapport entre les postes de soutien et les emplois de spécialistes sectoriels, quitte à ne pas en tirer des conséquences identiques dans chaque bureau selon leurs coûts respectifs. 5. Les agents temporaires

a) Une proportion souvent élevée

54. Une part importante des agents ont un statut de personnel temporaire : agents dont le financement dépend de contrats de projet financés sur ressources extrabudgétaires, contrats de service ou de consultant, stagiaires. 55. A Santiago, ils représentent plus de la moitié de l’effectif total. La crise budgétaire a accentué la proportion des agents temporaires, avec un effectif total inchangé ou en légère hausse depuis 2012 en dépit d’une division par deux du nombre d’agents permanents. A Hanoi, plus des deux tiers des agents sont sous statut temporaire. 56. A San José, on a signé en 2013 dix-neuf contrats de consultants sur le budget ordinaire pour un montant de 51 920 USD alors que le plafond autorisé était de deux contrats pour 18 000 USD, ce dérapage s’expliquant peut-être en partie par la vacance du poste de responsable administratif.

b) Les renouvellements successifs de certains agents temporaires 57. Certains agents temporaires occupent de fait des emplois permanents ou quasi-permanents :

- A Santiago, en fin 2015, l’un de ceux-ci était présent depuis 2009. - A La Havane, un agent recruté depuis un an allait de contrats de trois mois en trois mois successifs. - A Montevideo, plusieurs accords spéciaux de services (SSA) 6 ont été renouvelés pendant plusieurs années, tout en respectant formellement l’interruption d’un mois entre deux contrats, avant que les intéressés ne soient finalement embauchés sur des contrats de service (SC)7. La forme des textes était respectée, mais pas leur esprit.

58. Certains consultants sont renouvelés pendant des années sans mise en concurrence :

- Ainsi à La Havane également, une consultante a bénéficié de quatorze contrats depuis 2010 pour la mise en œuvre de la convention sur la promotion et la protection de la diversité culturelle de 2005, sans mise en concurrence et en acceptant en contrepartie une rémunération fortement décroissante. Le bureau justifie cette situation par la rareté des spécialistes dans le pays et par les qualités de l’intéressée. - A San José, en 2012, plusieurs contrats de consultants ont été signés sans concurrence, sachant que la situation semble s’être améliorée par la suite. A

6 Special Service Agreements 7 Service Contracts

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Djakarta, plus de la moitié des contrats de consultants individuels étaient conclus sans mise en concurrence.

Recommandation n°11. L’auditeur externe recommande d’appliquer plus rigoureusement les règles de mise en concurrence pour le recrutement des consultants individuels. 6. Le suivi des horaires 59. Deux cas sont évoqués dans les rapports d’audit :

a) Les horaires du Bureau de l’UNESCO de San José sont conformes aux règles de

l’Organisation quant à la durée totale exigible, tout en étant adaptés aux usages locaux.

- Alors qu’aucun contrôle particulier n’était en place avant 2012, un premier système de pointage des arrivées et des départs par le gardien sur son registre des événements a été mis en place en 2013.

- Ce système a été amélioré en 2014 puisqu’est désormais tiré de ce relevé brut, enregistrant d’autres faits que les mouvements du personnel, un tableau de présence par agent qui est ensuite croisé avec le logiciel de gestion des absences Tulip, sur lequel sont gérés les congés annuels.

b) Le directeur du Bureau multi-pays de Beyrouth a pris la décision de faire

badger l’ensemble du personnel à chaque arrivée et départ du bureau. Il s’agissait selon lui de régler la question des retards chroniques, des départs anticipés et des absences injustifiées pendant les horaires de travail. Cette procédure a été assortie d’un horaire limite au-delà duquel tout retard à l’embauche du matin se traduit par l’imputation d’une demi-journée de congé sur le compte de l’agent en cause.

- L’application de ces nouvelles mesures était toutefois insuffisamment formalisée. D’une part, l’obligation de badger n’a pas été notifiée sous forme de note de service diffusée à tous et dans les trois langues en usage au bureau. D’autre part, les relevés de retard ou d’absence ne sont pas systématisés sur une base hebdomadaire ou mensuelle. Enfin, les rappels au personnel encore fréquemment en retard n’ont pas été faits formellement. Or, quelques agents coutumiers de retards significatifs ont encore été fréquemment pris en défaut au cours du dernier trimestre 2013.

Recommandation n°12. L’auditeur externe recommande que les contrôles de présence du personnel, qui ont été rendus possibles grâce à l’instauration de l’obligation de badger, soient davantage formalisés et que les retards répétés fassent l’objet de notes de rappel signées du directeur et versées au dossier personnel des agents en cause.

7. Le suivi des absences et des congés maladie 60. Les rapports de l’audit externe constatent une certaine amélioration dans le suivi et la justification des absences et des congés maladie. Certaines faiblesses subsistent cependant. Deux cas sont cités dans les rapports.

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61. A San José, l’auditeur externe a vérifié les dossiers de trois agents pour la période 2010-2014. Pour deux d’entre eux, les dossiers présentent des manquements. 62. Dans un cas, la trace de l’autorisation d’un congé parental n’était pas conservée, pas plus que de la lettre d’intention de retour, obligatoire. 63. Pour le même agent, un arrêt maladie d’un mois et demi avait été autorisé sur le système Tulip, alors que le dossier ne contenait qu’un certificat médical pour un mois d’arrêt. A l’inverse, toujours pour le même agent, une absence était marquée « non validée » dans le système alors qu’un certificat médical en ordre était présent. 64. Dans un autre cas, il existait des discordances entre les dates et les durées des certificats médicaux et les congés maladie autorisés sur Tulip. Les règles du manuel administratif précisent certes que les congés maladie sont accordés directement par le médecin chef et que les certificats médicaux, confidentiels, ne sont pas en règle générale conservés par la section administrative du bureau, mais les incohérences relevées témoignaient toutefois au minimum d’un manque de suivi des dossiers. 65. A Montevideo, l’auditeur relève que la tenue des dossiers de personnel rend difficile le suivi des justifications des absences pour maladie. Recommandation n°13. L’auditeur externe recommande de renforcer les contrôles sur les congés maladie et d’assurer l’exacte concordance entre les informations enregistrées dans le logiciel de gestion des congés et les justifications qui doivent être contenues dans les dossiers du personnel.

8. La formation continue peu évoquée 66. La formation continue est peu ou pas évoquée dans les rapports d’audit. Le bureau de La Havane souligne la faiblesse des budgets prévus, sachant que certaines formations sont dispensées, soit dans un cadre inter-agences des Nations unies sur place - sécurité, par exemple – soit pour l’Organisation elle-même. 67. En tout état de cause, la notion de plan de formation n’apparait pratiquement jamais. Recommandation n°14. Un effort de réflexion visant à identifier les besoins de formation continue, puis à planifier et mettre en œuvre les moyens, si nécessaires internes, d’y répondre, est recommandé. 9. La tenue des dossiers de personnel 68. L’entretien et la conservation de dossiers de personnel complets et à jour n’est pas une exigence formelle, mais une nécessité pour la bonne gestion des ressources humaines du bureau. Il a été constaté à New Delhi, à Santiago, que les dossiers détenus par la section administrative n’étaient pas correctement triés et organisés, que les informations qu’ils contenaient étaient parfois incomplètes ou dépassées, le nom de l’agent ne figurant dans quelques cas même pas sur le dossier.

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69. En particulier, nombre de fiches de poste n’ont pas été mises à jour alors même que les agents ont, depuis plusieurs années déjà, bénéficié de promotions fonctionnelles ou que, plus simplement, leurs fonctions ou leurs métiers ont évolué. 70. Parallèlement, les contrats signés sont détenus par le bureau administratif mais les responsables de projet effectuent également un classement de leur côté. On trouve ainsi à Windhoek diverses versions d’un même contrat à des stades de signature distincts tant dans les classeurs de l’administration que dans ceux des responsables de projet. 71. La bonne qualité de tenue des dossiers de personnel est au contraire soulignée par les auditeurs des bureaux de Hanoi ou de Moscou.

Recommandation n°15. L’auditeur externe recommande de fiabiliser le suivi des contrats des agents en mettant en place chez le responsable administratif un dossier unique par agent au sein du bureau. Il convient notamment dans le cas des personnels temporaires de s’assurer de la mise en circulation d’un exemplaire unique et à jour du contrat (original + copies) comportant l’exhaustivité des justificatifs et des signatures requises.

D. La gestion budgétaire

1. La tenue des comptes 72. Les rapports d’audit ne font pas apparaître de problèmes majeurs relatifs à la tenue des comptes bancaires. 73. Les auditeurs relèvent toutefois que le bureau de San José a pris du retard dans le recours à la plateforme de Citibank, conformément à l’accord négocié par l’Organisation avec cette banque. 74. Les rapports ne relèvent pas de difficulté sérieuse relative à la gestion du « petty cash ». 75. Des questions sont soulevées par les auditeurs des bureaux de Santiago sur l’intérêt de verser des dotations de crédits du budget régulier de montant limité –quelques dizaines de milliers de dollars voire un peu plus –à certains bureaux nationaux qui bénéficient de financements extrabudgétaires d’un ordre de grandeur beaucoup plus important ,qui s’exprime en millions de dollars. Une solution alternative consisterait à concentrer ces financements budgétaires sur le bureau régional, ce qui affecterait peu les bureaux nationaux en cause, pour lui permettre de disposer d’une meilleure masse critique de moyens.

2. La part des financements extrabudgétaires 76. La baisse des ressources en provenance du budget ordinaire et la croissance de la part des financements extrabudgétaires sont, de façon non surprenante, régulièrement relevées dans les rapports. L’accent est en conséquence mis fréquemment sur l’importance de l’effort de communication à mettre en œuvre pour développer ces financements extrabudgétaires. De même, plusieurs rapports soulignent les potentialités que recèle la coopération accrue avec d’autres agences des Nations unies.

- Les bureaux de Nairobi comme de Santiago ont en particulier obtenu des résultats significatifs dans ces deux démarches.

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- Cependant, une revue des efforts conduits pour trouver des partenaires et susciter des ressources extrabudgétaires de 2011 à 2013 au sein du Bureau multi-pays de Beyrouth montre des résultats inégaux. Le secteur « éducation », auquel sa dimension régionale donne plus de visibilité que les autres, a finalisé le plus grand nombre de projets conjoints avec vingt et un partenariats obtenus sur vingt-neuf durant la période sous revue. Ces partenariats contribuent à conforter le rôle et l’influence de l’UNESCO au Liban et dans la région. Mais ils ont suscité peu de financements additionnels. - Le bureau de Beyrouth a peut-être pâti dans sa recherche de financements du départ de certains spécialistes (cas de la lutte contre le VIH-Sida) dont les contacts et la notoriété étaient un atout dans cette démarche. Recommandation n°16. L’auditeur externe recommande de définir des stratégies de recherche locale de fonds en liaison étroite et coordonnée avec le Siège et basées sur l’analyse des coûts et des avantages potentiels des différents orientations et initiatives propres à servir cette stratégie. Il est important que les efforts notables déjà entrepris localement pour susciter des partenariats et des financements extérieurs soient formalisés, au terme d’un travail d’équipe, dans un plan d’action établi par le bureau, assorti d’une stratégie d’information et de communication dynamique. 3. Le processus particulier de préparation du budget du bureau de Venise. 77. Dans le cas du Bureau régional de l’UNESCO pour la science et la culture en Europe et en Amérique du Nord (BRESCE) de Venise, l’accord conclu avec le gouvernement italien prévoit que le versement de sa contribution intervient le 1er janvier de chaque année. Ce calendrier n’est cependant pas respecté et le versement intervient généralement avec un important décalage, jusqu’à plus de 11 mois en 2010. Ce décalage est, en partie, imputable à l’organisation en amont du bureau : le versement de la contribution représente, en effet, la conclusion d’un long processus pour valider et répartir les fonds. 78. Ce bureau est en effet doté d’un organe spécifique dont la consultation est préalable à l’élaboration du budget. 79. Cet organe comprend un conseil scientifique de neuf membres, experts dans les domaines des sciences et de la culture et un comité de pilotage (Steering committee) de cinq membres, chargé d’affecter l’enveloppe budgétaire puis d’en approuver l’utilisation. S’agissant du conseil scientifique, dont l’avis est préalable, l’absence de deux tiers de ses membres lors de sa session en janvier 2011 (trois sur neuf) n’a permis d’atteindre aucun quorum requis et donc de valablement délibérer.

80. Les membres absents ont certes été consultés à distance par la suite mais cela ne peut être considéré comme optimal, du point de vue des bonnes pratiques de gouvernance, en raison de la limitation que cette pratique apporte au contenu et à la portée des débats. L’auditeur externe souligne l’importance de ne nommer au sein des comités de préférence que des personnes non seulement professionnellement qualifiées mais aussi aptes à assurer une présence effective, régulière et active aux réunions.

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81. Pour 2012, faute d’avoir pu conduire à temps la procédure, le financement des six postes imputés sur la contribution italienne a dû faire l’objet d’une avance par l’UNESCO dès le mois de mai, les fonds disponibles ne couvrant pas le paiement des salaires au-delà du mois d’avril. L’Organisation ne peut guère se permettre, dans la situation de crise de financement qu’elle traverse, de gérer de façon approximative les flux entrants récurrents de trésorerie. 82. Afin que le versement des fonds soit effectif au 1er janvier, il convient donc que la procédure de validation du programme d’activités des bureaux et de leur financement soit effectuée au plus tard dans le courant du second semestre de l’année N-1.

L’auditeur externe souligne l’importance d’anticiper les processus budgétaires et de mettre en place un calendrier de versement des fonds, en liaison et en accord avec le siège et les gouvernements et commissions nationales, permettant d’assurer une meilleure gestion de la trésorerie et un financement efficient des activités. 4. La prise en charge par le budget ordinaire de dépenses relevant du budget extraordinaire : le cas de Windhoek 83. Les rapports d’audit externe ont constatés que, dans certains bureaux, les dépenses supportées par le budget ordinaire (RP) au profit de l’ensemble des projets extrabudgétaires (EXB) analysés n’ont pas été décomptées et encore moins remboursées au budget ordinaire. C’est le cas du Bureau multi-pays pour l’Afrique australe à Windhoek où il fut remarqué qu’aucun mouvement comptable de remboursement au budget ordinaire n’a été effectué en 2012. 84. La situation financière de l’Organisation peut difficilement supporter la poursuite de tels errements qui alourdissent la charge indue que font peser certains projets extrabudgétaires sur les ressources du programme ordinaire. 85. Il est recommandé d’appliquer avec rigueur les principes de gestion des projets extrabudgétaires relatifs au remboursement des frais de soutien (PSC) en appliquant effectivement les taux prévus par les documents de projets et les accords conclus avec les donateurs, ainsi qu’en imputant à ces projets les coûts identifiables supportés par le programme ordinaire. 5. Les prévisions de recettes : le cas de Venise 86. Les rapports d’audits externes ont constaté que des perspectives assez favorables de financement, attendues pour plusieurs programmes, étaient loin d’être réalisées depuis plusieurs années. Si les conditions d’intervention ont changé, ou si les contraintes conjoncturelles externes influent sur la capacité à continuer certaines missions, il est illusoire d’établir des projections qui ne tiennent pas compte de la réalité de l’environnement politique, économique ou juridique. 87. Le cas frappant à cet égard est celui du bureau de Venise qui a retenu des perspectives de financement de trois à quatre fois supérieures à la réalité accessible ($0,4m au lieu de $1,6m en 2009, $0,5m au lieu de $1,6m en 2010 et $0,3m au lieu de $1,6 en 2011).

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E. Constats spécifiques de gestion

1. La gestion et le contrôle des achats de fonctionnement

a) Des plans d’achats peu nombreux 88. Les observations des rapports d’audit sur les bureaux de terrain relèvent souvent une approche au jour le jour en matière de politique d’achats de biens et services par les structures déconcentrées de l’UNESCO. L’argument généralement avancé pour expliquer cette situation réside dans le caractère modique du montant des achats considérés (fournitures de bureau, consommables, etc.) et dans le volume réduit des budgets alloués par le Siège pour ces dépenses, qui dépassent rarement 20 à 30 k€ annuels par entité. 89. En contrepoint, ceci implique qu’il n’existe pas, ou rarement, de plan d’achat annuel ou pluriannuel élaboré et tenu à jour par les bureaux de terrain permettant de planifier leur politique d’acquisition et le renouvellement de leurs équipements de manière périodique. Ainsi, sept bureaux ne disposaient pas de plan d’achat au moment où l’audit a été effectué. 90. Lorsqu’il existe, le plan d’achat se limite aux matériels informatiques mais n’exclut pas des acquisitions précipitées (matériels informatiques incompatibles avec l’équipement existant à San José) voire inutiles (imprimantes redondantes à San José) ou inutilisées (équipement de visio-conférence toujours emballé deux ans après son achat à Windhoek).

b) Un recours inégal à la mutualisation des achats 91. Un autre point des observations formulées par les auditeurs réside dans l’inégale utilisation par les bureaux de terrain des formules de mutualisation des politiques d’achat alors même que toutes les implantations disposent d’une forte présence des agences de l’ONU et des instruments coordonnés mis en place pour obtenir des conditions tarifaires plus attractives au profit des agences. 92. En dehors des solutions coordonnées inter-agences mises en place dans le domaine des transports aériens, après mise en concurrence des prestations offertes par les voyagistes par les plateformes communes dédiées (Operational Management Team-OMT généralement sous l’égide du PNUD8), ou encore de la sécurité et l’entretien des locaux dès lors que l’UNESCO est hébergée dans un immeuble commun de l’ONU dans les régions à risque, le recours aux services partagés varie sensiblement d’un bureau à l’autre. 93. Ainsi le bureau de La Havane participe à trois contrats communs avec les autres agences, deux avec des compagnies aériennes, un avec un groupe d’hôtellerie ; il s’appuie sur deux contrats propres à l’UNESCO au niveau mondial pour les acquisitions d’ordinateurs et pour certains services de transmission ; en revanche, il estime que les volumes de fournitures courantes sont trop faibles et les achats trop aléatoires pour justifier une mise en commun. 94. Les bureaux de Nairobi, de San José, de Beyrouth - sauf pour les déplacements - ne participent pas aux achats groupés des autres agences des Nations unies. Celui de Montevideo participe en théorie à une procédure d’achats en commun des voyages, mais il consulte fréquemment d’autres agences que celle retenue en commun de sorte que sa coopération avec les autres dans ce domaine reste très limitée. Les diverses agences de New Delhi n’ont pas de plan d’achats communs non plus que celui de Windhoek.

8 Programme des Nations unies pour le développement

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95. Il est cependant à noter que l’argument invoqué pour ne pas procéder à des achats communs, outre le caractère modeste des commandes en cause, serait que, selon plusieurs rapports, les conditions tarifaires seraient moins intéressantes.9

Recommandation n°17. L’auditeur externe recommande aux bureaux de terrain restés en retrait un effort accru de coopération avec les autres bureaux des Nations unies, dès que le volume d’achats atteint un seuil significatif. 2. La tenue des inventaires 96. L’inventaire des actifs est très inégalement tenu : exhaustif mais sans préciser la valeur des biens à La Havane, très bien tenu à Hanoi, en progrès à San José, encore perfectible à Santiago comme à Beyrouth. 3. Les locaux 97. Les conditions d’hébergement des bureaux sont rarement contestées dans les rapports, notamment parce que dans nombre de cas les pays d’accueil fournissent des locaux de bonne qualité, avec prise en charge de tout ou partie des loyers et des charges. C’est le cas à La Havane, à Santiago, à Beyrouth, indirectement à San José comme à New Delhi où la contribution du gouvernement compense le loyer. 98. Le bureau de Windhoek est installé dans des locaux communs aux diverses agences des Nations unies (UN House) financés par le gouvernement namibien. 99. A l’inverse, la question se pose pour celui de Hanoi de rejoindre ou non de tels locaux communs, récemment inaugurés : le prix du loyer, à la charge de l’Organisation, y est nettement supérieur au loyer actuel alors qu’il n’est pas certain que les économies permises par les mises en commun des charges de fonctionnement compensent ce surcoût.

4. Les déplacements 100. Il est difficile de dégager un message commun sur ce sujet tant les situations concrètes peuvent être différentes : un bureau multi-pays (cluster) – tel que La Havane, par exemple - justifie sans doute plus de déplacements internationaux qu’un bureau consacré à un seul pays. 101. Il convient de rappeler que ceci se situe dans un contexte de réduction des moyens financiers de l’Organisation. 102. Les observations formulées sur ce thème pointent des déplacements en mission fréquents, voire très fréquents, de certains agents, dont en particulier les directeurs de bureaux de terrain, dont le temps cumulé peut dans certains cas excéder les cent jours ouvrables par an. Certains contrôles font état d’une durée cumulée annuelle de jours de missions équivalant à 50% du temps de travail annuel des agents considérés, cette proportion atteignant même 66% dans un cas, certes isolé, à Nairobi. La durée de certaines missions ne convainc pas, non plus dans certains cas que le choix du trajet « le plus économique », notamment à New Delhi. 9 Les critères à apprécier en commun ne concernent pas seulement le coût mais également la qualité des prestations.

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103. Plusieurs rapports soulignent que le niveau voire l’augmentation des frais de déplacements laissent à penser que les services ne recourent pas assez aux moyens alternatifs tels que les visioconférences et les réunions par téléphones pour réduire la durée des missions voire en supprimer une partie. 104. La tenue des dossiers de voyages est elle-même très inégale. A Beyrouth, seize dossiers sur vingt-huit sélectionnés par les auditeurs ont pu leur être remis et sur ces seize, deux seulement étaient complets. Un constat analogue a été fait à Montevideo. 105. Les ordres de missions ne sont pas toujours présentés dans les délais prévus - cas de Djakarta, par exemple - et les compte rendus ne figurent pas toujours dans les dossiers.

106. Dans plusieurs bureaux, comme celui de La Havane, c’est le directeur lui-même qui signe ses ordres de missions ; cette procédure est formellement contestable, même s’il existe un programme trimestriel ou semestriel de déplacements, programme qui n’est qu’un cadre global.10 107. Il appartient au directeur du bureau de mettre en place et d’appliquer quelques règles simples de gestion qui permettent de qualifier la tenue des dossiers de missions qui seront de préférence centralisés par l’attaché d’administration du bureau : établissement et validation préalable d’un ordre de mission indiquant clairement l’objet, la durée, la destination et l’identité du missionnaire ; rédaction d’un compte rendu de mission par le missionnaire au plus tard un mois après son exécution rappelant les objectifs de la mission, résumant les travaux accomplis et soulignant les résultats attendus, liquidation des frais de mission sur la base des pièces justificatives ( incluant la facture d’hôtel) au plus tard un mois après le retour du missionnaire à défaut de quoi toute avance pour une nouvelle mission sera suspendue jusqu’à l’apurement du dossier. S’agissant des missions du directeur, il conviendra de les faire approuver et viser par le Siège.

Recommandation n°18. L’auditeur externe recommande de renforcer le contrôle des directeurs de bureaux sur l’enjeu des missions, afin d’apprécier au mieux tant leur fréquence que leur durée, et de développer les solutions alternatives aux déplacements (audio et/ou vidéo communications). 5. Le traitement des contentieux 108. Deux bureaux de terrain (Beyrouth et La Havane) ont été confrontés à des différends qui auraient pu donner lieu à des contentieux devant les tribunaux. Le premier concernait l’occupation illégale des locaux de l’UNESCO à Beyrouth par un ancien agent qui s’y livrait de surcroît à une activité commerciale illicite. Le second concernait le règlement de frais d’entreposage sous douane à La Havane d’un bien importé que le bureau régional considérait ne pas devoir honorer en lieu et place de l’importateur cubain. 109. Aucun de ces deux cas de figure n’a débouché sur une procédure contentieuse devant les tribunaux malgré le préjudice matériel avéré dans les deux cas en plus du sérieux préjudice de notoriété subi par l’UNESCO dans l’un des deux. 110. Si la décision de ne pas ester en justice peut s’expliquer dans le cas cubain (somme modeste à régler comparée aux coûts associés aux diligences d’un avocat et réticence à s’engager dans un contentieux avec une entité parapublique cubaine), il n’en va pas de même dans le cas libanais.

10 La signature par l’officier administratif éviterait le risque, à dire vrai faible, qu’un directeur ait à présenter un ordre de mission signé par lui-même.

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111. Outre que les circonstances de fait et de droit plaidaient sans équivoque en faveur du bureau de l’UNESCO, que la persistance de l’occupation illégale des locaux et des activités illicites qui s’y déroulaient n’a pu exister qu’à la faveur d’une pression exercée sur le directeur du bureau et son attaché d’administration, que cette situation inacceptable a fait peser une menace récurrente sur la sécurité des locaux et porté un préjudice sérieux à l’image de l’institution, il est surprenant de constater que cette affaire n’a semble-t-il jamais été traitée par le service juridique du Siège alors qu’elle a perduré dix années et, qu’au surplus, elle se soit conclue par une indemnité transactionnelle substantielle versée au contrevenant pour solde de tout compte par l’Organisation. 6. Contrôle interne et auto-évaluation 112. Cinq rapports d’audit de bureaux de terrain comportent des observations sur les contrôles internes mis en place et sur le dispositif d’autoévaluation de ces contrôles initié par le Siège et appliqué dans le réseau à partir de 2010. Les développements consacrés à ce thème sont convergents et pointent plusieurs défaillances qui affectent la pertinence opérationnelle de cet outil d’évaluation. L’exercice est jugé formel par exemple pour Nairobi, plus solide mais parfois trop optimiste pour San José. 113. La méthode utilisée pour renseigner les questionnaires et conduire l’exercice annuel d’auto-évaluation résulte rarement d’une démarche partagée associant l’administration et les gestionnaires de programme, contrairement aux instructions du Siège, mais plutôt d’une tentative d’autojustification par le directeur et son attaché d’administration des actions conduites par le bureau (situation observée dans plusieurs cas, comme à Beyrouth ou à Venise). Une telle approche présente le risque d’une dérive vers l’autosatisfaction.

114. Elle appelait une clarification du Siège sur les modalités de mise en œuvre du dispositif qui en l’état apparaissait mal compris, mal interprété et par conséquent mal appliqué.

115. Tel a été l’objet du memo de la Directrice générale 2015/10 262 et du guide méthodologique de BFM d’avril 2015 intitulé « Internal Control Self assessment questionnaires (CSA) and personal attestations».

F. Les activités sectorielles

1. La Stratégie 116. Certains bureaux, comme celui de San José, s’efforcent de définir une stratégie globale, formalisée dans un document diffusé au sein de l’équipe, et d’établir la liste des projets futurs envisageables. Le bureau de San José dresse également le tableau des financeurs possibles ainsi que de leurs centres d’intérêt. 117. Le bureau de Santiago a procédé à l’élaboration de son programme de travail à travers l’application SISTER. Les auditeurs ont estimé que les dossiers de projets témoignaient d’une programmation rigoureuse et d’une stratégie de mise en œuvre complète. 118. A Beyrouth, les auditeurs relèvent des résultats significatifs mais inégaux dans la recherche de partenariats et de financements extrabudgétaires. Ils préconisent la formalisation de ces efforts dans un programme stratégique pour le biennium, assorti d’un plan de communication.

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2. L’appel à concurrence 119. A Hanoi, les dossiers sont jugés bien tenus et les procédures d’appel à la concurrence bien respectées ; la principale suggestion porte sur le besoin d’une mise à jour du registre des consultants potentiels, si possible en liaison avec les autres agences installées sur place. 120. En revanche, les auditeurs relèvent divers cas où les règles d’appel à la concurrence ont été imparfaitement respectées. 121. A La Havane, deux dossiers, d’un montant toutefois inférieur à 20 000 USD sont cités. Les raisons tenant à la notoriété du partenaire ou simplement à une instruction du Siège auraient mérité d’être formalisées, notamment pour une telle instruction. 122. A Venise, la mise en concurrence est bien systématique pour les marchés supérieurs à 100 000 USD. En revanche, en dessous de ce seuil, une part significative des dossiers de marchés de service, ne donne aucune information sur l’appel à la concurrence. Si dans la plupart des cas restants, que les auditeurs ont examinés, les raisons du non recours à la concurrence dans cinq contrats ont convaincu les auditeurs, dans deux cas, ils ont estimé qu’il aurait été souhaitable de procéder autrement.

123. Le Service d'évaluation et d'audit (IOS) a recommandé dans son rapport « Value for money in Contracting and Procurement » (Novembre 2014) l’inclusion dans les tableaux de bord des analyses spécifiques du respect des règles d’appel à la concurrence et la production, lorsque des dérogations leur sont apportées, des instructions qui les autorisent de même que la justification du prix accepté.

124. Le suivi de cette recommandation réalisé entre le Bureau de la gestion financière (BFM) et le Service d'évaluation et d'audit (IOS) le 22 décembre 2015 a conduit IOS à considérer qu’elle était mise en œuvre, notamment à l’examen du memo du 18 décembre 2015 de la directrice financière.11

3. Le suivi des projets 125. A Santiago, Le suivi des projets par les responsables a été jugé satisfaisant pour la plupart des dossiers examinés (40 sur 42).Les indicateurs de performance qui y sont retenus sont considérés plutôt comme des indicateurs de moyens – tenue de séminaire, par exemple –que de résultats. 126. L’évaluation de la performance est rendue complexe par la multiplicité des indicateurs et par l’absence de point de comparaison. En outre, l’architecture de Sister ne prend pas en compte les projets financés sur le budget additionnel. 127. A Montevideo, les dossiers de suivi des projets sont inégalement tenus en termes de clarté, de classement des pièces voire de localisation. Dans un cas, on a relevé huit versions du même contrat, sans aucun original signé et daté. L’impact de certaines actions n’est pas évident, par exemple une base de données de bibliographie de géologie latino-américaine dont le nombre de consultations est incertaine.

11 Commentaire d’IOS du 21 janvier 2016.

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128. Si les projets examinés à New-Delhi n’ont pas appelé d’observations sur le fond, la tenue des dossiers a paru confuse : contrats archivés sans ordre, peu d’informations financières, avenants non classés avec les contrats auxquels ils se rapportent. Au plan juridique, les rapports relèvent des avenants signés après l’expiration du contrat correspondant, avec par conséquent la nécessité de signer un nouveau contrat principal, des maladresses de rédaction, des retards des contractants dans l’exécution de leurs engagements. 129. A Venise, les auditeurs ont relevé une certaine confusion des rôles pour certains programmes gérés directement par le directeur, à la fois ordonnateur et certificateur, et l’attaché d’administration. 130. A Windhoek, certains dossiers ne comprenaient pas les pièces justificatives prévues par les textes. Plusieurs projets connaissaient au moment de l’audit des difficultés de mise en œuvre avec des retards ou des livrables en deçà des résultats attendus. La contribution des ressources extrabudgétaires aux coûts de fonctionnement induits était parfois en deçà du niveau prévu. 131. A Djakarta, le rapport souligne que les programmes et missions font bien l’objet de compte rendus. Il regrette toutefois le manque d’évaluations quantitatives et qualitatives sur le nombre de personnes ayant bénéficié d’un projet ou sur les résultats concrets des actions engagées. Recommandation n°19. L’auditeur externe recommande que chaque bureau dispose d’un plan stratégique clair et cohérent avec les UCPD (documents de l'UNESCO relatif à la programmation par pays) des pays concernés. Recommandation n°20. L’auditeur externe recommande que les responsables administratifs des bureaux de terrain centralisent les exemplaires originaux de chaque dossier de projet sectoriel et veillent à un classement rigoureux des pièces. Plus généralement, il recommande que les responsables administratifs centralisent les originaux de tous les dossiers – contrats de projets, recrutement de consultants, baux, accord de siège, dossiers de marchés divers, dossiers de personnels, dossiers de déplacements, parmi d’autres – qui engagent l’UNESCO au niveau du bureau. Il recommande qu’une instruction soit adressée à cet effet.

G. Communication et information

132. Le bureau de New Delhi publie une lettre d’information, de même que Montevideo ou Beyrouth. La fréquence de cette activité de diffusion peut toutefois être limitée comme dans le cas de Beyrouth qui avait publié trois lettres de ce type en deux ans, ou de Montevideo qui n’a diffusé que six numéros d’une lettre d’information électronique (Señal) réputée trimestrielle entre septembre 2009 et septembre 2012. 133. La plupart des bureaux produisent des rapports d’activité : La Havane, en avait un pour le biennium 2012-2013, mais il commençait à dater fin 2015.

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134. On peut ajouter que la rédaction d’un rapport d’activité annuel permet aussi au bureau, à son directeur et aux responsables de projets sectoriels, de réaliser un exercice de synthèse des actions entreprises et des résultats obtenus. 135. D’autres bureaux, comme Windhoek au moment de l’audit, ne le font pas, quitte à produire d’autres documents sur support papier ou non. Nairobi, dans ce cas, étudiait une stratégie de communication, à laquelle les auditeurs recommandaient d’associer les principaux responsables et pas seulement le chargé de communication récemment nommé. C’était également le cas de Beyrouth. 136. D’autres moyens de se faire connaître comme de communiquer les messages de l’Organisation peuvent être relevés, tels que le portail de la culture d’Amérique latine et les revues consacrées à divers thèmes culturels du bureau régional de La Havane. 137. Certains sont toutefois risqués, comme le rappelle l’expérience dispendieuse du concert organisé par le bureau de Venise à La Fenice en 2011. 138. En tout état de cause, alors que l’Organisation cherche à mobiliser un volume croissant de ressources extrabudgétaires, il est essentiel que sa présence soit fortement affirmée et son action connue de tous et notamment des contributeurs potentiels. Recommandation n°21. L’auditeur externe recommande de généraliser la production et la diffusion de lettres d’information régulières ainsi que de rapports d’activité annuels, initiatives qui permettent aussi bien de faire le point en interne que de communiquer à l’extérieur une synthèse des actions entreprises et des résultats obtenus. Il conseille le recours aux différents canaux de diffusion, dont les messageries et les réseaux sociaux.

IV. Conclusions et remerciements 139. Les rapports d’audit mettent légitimement en évidence les points pour lesquels une amélioration est souhaitable. Ces remarques ne doivent pas conduire à sous-estimer l’image généralement bonne, voire très bonne, de la plupart des bureaux de terrain auprès des commissions nationales et des autorités des pays concernés, non plus que l’impact qui a été celui de la crise budgétaire sur leur fonctionnement. 140. Ce rapport de synthèse se doit de souligner que tous les rapports se félicitent de la qualité de l’accueil réservé aux auditeurs sur le terrain et des efforts des responsables pour leur apporter les éléments nécessaires à leur contrôle. Il convient ici de les en remercier vivement.

Fin des observations d’audit.

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ANNEXES

Annexe 1 : Liste des bureaux de terrain de l’UNESCO composant l’échantillon

Localisation du bureau (pays) Statut du bureau Date de la mission d’audit

Jakarta (Indonésie)

Bureau régional pour les sciences sur la zone Asie-Pacifique et,

Bureau multi-pays pour l’Indonésie, la Malaisie, les Philippines, le

Timor-Oriental, Brunei Darussalam

25 octobre - 5 novembre 2010

Windhoek (Namibie) Bureau multi-pays pour l’Afrique

Australe : Afrique du Sud, Angola, Lesotho, Namibie, Swaziland

19 – 30 mars 2012

Venise (Italie)

Bureau régional pour la science et la culture pour le sud-est de

l’Europe et la Méditerranée : Zone des Balkans, Grèce et Turquie

10 – 20 avril 2012

New Delhi (Inde) Bureau multi-pays pour l’Asie du

Sud : Inde, Bangladesh, Sri Lanka, Bhoutan, Népal et les Maldives

3 – 18 janvier 2013

Montevideo (Uruguay)

Bureau régional pour la science en Amérique Latine et aux Caraïbes et bureau multi-pays pour l’Uruguay,

l’Argentine et le Paraguay

22 avril – 3 mai 2013

Moscou (Russie)*

Bureau multi-pays pour l’Arménie, l’Azerbaïdjan, le Belarus, la

Moldavie et la Russie 4 – 25 octobre 2013

Beyrouth (Liban)

Bureau régional pour l’éducation dans les pays arabes (19 pays) et bureau multi-pays pour le Liban et

la Syrie, (l’Irak, la Jordanie, les Territoires Palestiniens)

2 - 13 décembre 2013

San José (Costa Rica)

Bureau multi-pays pour le Costa Rica, El Salvador, le Guatemala, le Honduras, le Mexique, le Nicaragua

et le Panama

30 juin – 11 juillet 2014

Nairobi (Kenya) Bureau régional multisectoriel pour l’Afrique de l’Est et l’Océan Indien

(13 pays) 3 – 14 novembre 2014

Hanoï (Vietnam) Bureau national 17 – 28 août 2015

La Havane (Cuba)

Bureau régional pour la culture en Amérique Latine et aux Caraïbes et

bureau multi-pays pour la République Dominicaine, Aruba et

Haïti

14 – 25 septembre 2015

Santiago (Chili) Bureau régional pour l’éducation en Amérique Latine et aux Caraïbes et

bureau national pour le Chili 28 septembre – 9 octobre 2015

*Le bureau de Moscou a été fermé en septembre 2015

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Annexe 2 : Le suivi des recommandations La référence en la matière est le rapport de la Directrice générale au Conseil exécutif (Doc. 197 EX/24 et son annexe détaillée Doc. 197 EX/24.INF) en date des 11 et 12 août 2015. A. Données quantitatives L’échantillon des douze bureaux de terrain retenu pour réaliser une synthèse des audits effectués entre 2011 et 2015 n’autorise pas une analyse exhaustive du suivi des recommandations formulées par l’Auditeur externe dans la mesure où trois des audits considérés ont été effectués très récemment (de septembre à décembre 2015). En outre, il convient de souligner que l’intégralité des recommandations visant le bureau de Jakarta (2011) ont été mises en œuvre (aucune mention dans le document 197 EX/24.INF sur l’état de mise en œuvre des recommandations au 31 mai 2015). Sous cette réserve, l’examen des statistiques des suites données aux contrôles des bureaux de terrain effectués entre 2011 et 2015 fait apparaître un taux moyen satisfaisant, quoique perfectible, de 61,4% de recommandations de l’Auditeur externe mises en œuvre par les bureaux de terrain de l’UNESCO. Ce taux moyen englobe toutefois une nette disparité entre les six bureaux audités entre 2011 et 2013 où le taux de recommandations appliquées s’élève à 71,4%, et les trois audités en 2014 qui affichent un taux moyen de 40,5%. Ces données correspondent à une statistique de suivi conforme à la norme où le taux de réalisations connait une courbe progressive dans le temps. B. Observations qualitatives La récurrence des recommandations non mises en œuvre s’établit par ordre décroissant de la manière suivante :

• Accords de siège incomplets ou nécessitant des ajustements pour les rendre conforme à la réalité de la situation sur le terrain : six occurrences ;

• Absence ou insuffisance notoire du contrat de performance du directeur du bureau : cinq occurrences ;

• Tenue perfectible des dossiers personnels des agents ainsi que des dossiers relatifs aux projets relevant des activités sectorielles et leur centralisation par l’attaché d’administration du bureau : trois occurrences ;

• Gestion plus stricte des déplacements tant sur le plan de leur opportunité que des justificatifs apportés pour la liquidation des frais de mission : trois occurrences ;

• Approche insuffisamment dynamique de l’adéquation entre la taille des locaux, le volume des effectifs et des perspectives quant aux projets/ activités traitées par le bureau : trois occurrences ;

• Communication interne et surtout externe (lettre d’information périodique, rapport annuel, etc…) insuffisantes pour renforcer la visibilité de l’institution auprès des partenaires locaux : deux occurrences.

Les autres recommandations non encore mises en œuvre se rapportent à des situations particulières à chaque bureau de terrain et ne présentent pas de ce fait un caractère généralisable.

Ce document est imprimé sur du papier recyclé.