VALEUR ACQUISE ++

Gestion de projet

Copyright 2004, Nolge SARL www.nolege.com - 04 98 11 31 31 - 04 98 11 31 32 Page 1

Plan de la formation Gestion de Projets Gestion de projet....................................................................................................................1

...............................................................................................................................................1 Plan de la formation Gestion de Projets ...........................................................................2 Objectifs de cette formation...............................................................................................9 Quest-ce quun projet ?...................................................................................................11 Temporaire.......................................................................................................................13 Produit ou service unique.................................................................................................15 Quest-ce que le management de projet ?........................................................................17 Liens avec les autres disciplines de management............................................................19 Notions connexes.............................................................................................................19 Phases du projet et cycle de vie du projet........................................................................21 Structures et organisations..............................................................................................27 Systmes dorganisation...................................................................................................27 Culture et style organisationnels......................................................................................27 Structures organisationnelles............................................................................................29 Stratgie et enjeux............................................................................................................33 Parties prenantes dun projet............................................................................................35 Mtier du chef de projet...................................................................................................37 Comptences cls des chefs de projet..............................................................................39 Outils et mthodes de planification du contenu du projet................................................43 Dfinition de la mission et des objectifs du projet...........................................................45 Un objectif est SMART :.................................................................................................47 Planification du projet......................................................................................................51 Dcomposition Structure (Work Breakdown Structure : WBS)....................................51 Approche systmique la dcomposition structure.......................................................53 Outils et mthodes pour lestimation du travail...............................................................57 Estimation de la charge de travail...................................................................................59 Le Diagramme de GANTT..............................................................................................61 quilibrage et rsolution des conflits...............................................................................63 Processus du projet...........................................................................................................65 Groupe de processus.........................................................................................................67 Les interactions entre processus.......................................................................................69 Matrise des cots.............................................................................................................83 Outils et mthodes de la matrise des cots......................................................................85 Analyse des risques..........................................................................................................87 Identification des risques..................................................................................................89 Outils et mthodes pour lidentification des risques........................................................91 Quantification des risques................................................................................................93 laboration des mesures de mitigation (contingence)......................................................95 Outils et mthodes du processus dlaboration des mesures de mitigation.....................97 Matrise de lchancier.......................................................................................................99 Capitaliser lexprience....................................................................................................99 laboration du plan de projet.............................................................................................101 Copyright 2004, Nolge SARL www.nolege.com - 04 98 11 31 31 - 04 98 11 31 32 Page 2

Donnes de sortie du processus dlaboration du plan de projet...................................105 Mise en uvre du plan de projet....................................................................................107 Les donnes dentre pour la mise en uvre du plan de projet comprennent :.............107 Les outils et mthodes de mise en uvre du plan de projet comprennent :...................109 Les donnes de sortie du processus de mise en uvre du plan de projet comprennent. 111 Entreprises : COTI 2002....................................................................................................113 A - ..................................................................................................................................113 OBJECTIFS DU PROJET.................................................................................................113 B - ..................................................................................................................................113 JALONS DU PROJET.......................................................................................................113 C - ..................................................................................................................................113 AVANCEMENT DU PROJET .........................................................................................113 D - ..................................................................................................................................113 COMMENTAIRES ..........................................................................................................113 F - ..................................................................................................................................113 DECISIONS PRISES PAR LE COMITE DE PILOTAGE...............................................113 Collecte des donnes et mises jour..................................................................................114 Mettre sur pied et veiller la mise jour de documents de suivi..................................114 tablir priodiquement des rapports de suivi.................................................................115 Organiser des points intermdiaires...............................................................................115 Faire des synthses intermdiaires chaque phase significative et obtenir leur validation ........................................................................................................................................115 Faire prendre des dcisions partielles ncessaires..........................................................117 .......................................................................................................................................118 Rapports davancement..................................................................................................119 Outils et mthodes du rapport davancement.................................................................121 Analyse de la valeur acquise..............................................................................................123 Lindex de performance-dlai : IPD = CBTE / CBTP.......................................................123 Planification des communications..................................................................................129 Technologie de communication ....................................................................................131 Outils et mthodes du processus de planification des communications.........................131 Plan de management de la communication....................................................................133 Diffusion de linformation.............................................................................................135 Outils et mthodes de la diffusion de linformation.......................................................135 Systmes de mise disposition de linformation...........................................................137 Partage des ressources, management des ressources humaines du projet..........................139 Planification de lorganisation.......................................................................................141 Besoins en personnel......................................................................................................141 Contraintes.....................................................................................................................143 Outils et mthodes de la planification de lorganisation................................................145 Obtention des ressources humaines................................................................................147 Outils dobtention des ressources humaines..................................................................147 Dveloppement de lquipe............................................................................................149 Animer une quipe de projet..............................................................................................151 Styles de direction et les styles de pouvoir....................................................................151 Motivation dans un projet..............................................................................................153 Les rles de supervision et de dlgation.......................................................................159 Lanalyse transactionnelle dans un projet......................................................................161 Conduite de runion.......................................................................................................165 Les logiciels de gestion de projet.......................................................................................169 Bibliographies:..................................................................................................................171 Copyright 2004, Nolge SARL www.nolege.com - 04 98 11 31 31 - 04 98 11 31 32 Page 3

Outils utiliser dans le cadre de projets.................................................................................172 #1 Q.Q.O.Q.C.....................................................................................................................173 Exemples de questions types :........................................................................................173 #2 Types de risques............................................................................................................174 #3 Sociogramme.................................................................................................................175 Identifier les relations entre les personnes.....................................................................175 Chiffrer les relations.......................................................................................................175 #4 Carte relationnelle.........................................................................................................176 Carte relationnelle..............................................................................................................176 Formaliser le schma de transformation et pour cela runir un reprsentant de chaque service intervenant dans le processus :...........................................................................176 Recueillir les informations complmentaires (ce recueil peut donner lieu la mise en place de suivi, de sondages, ).....................................................................................176 Remettre en cause...........................................................................................................176 #6 Organigramme...............................................................................................................177 #8 tude de supervision.....................................................................................................178 Recenser et analyser lutilisation du temps pass par le responsable sur chacune de ses activits pour identifier :................................................................................................178 Dterminer si les activits et le style de supervision du responsable sont propices la ralisation des objectifs..................................................................................................178 #9 Fiche de dfinition de fonction......................................................................................179 #10 Tableau de rpartition des activits.............................................................................180 #11 Matrice des pouvoirs dcisionnels..............................................................................181 #12 Matrice de polyvalence...............................................................................................182 #13 Tableau danalyse du systme de pilotage..................................................................183 #15 Types de besoins recherchs par les acteurs...............................................................184 Identifier, laide de questions anodines, et pour chaque personne ce qui la motive dans son travail :.....................................................................................................................184 #17 Carte des forces...........................................................................................................185 Positions allies par rapport au projet :..........................................................................185 Les positions flottantes vis--vis du changement.......................................................185 Les positions en opposition au changement...................................................................185 #21 Diagramme de rpartition des rles.............................................................................186 #22 Ordinogramme............................................................................................................187 #23 Flow-chart...................................................................................................................188 tapes danalyse.............................................................................................................188 tapes de critique...........................................................................................................188 #24 Carte filires................................................................................................................189 #26 Tableau danalyse des tches par nature.....................................................................190 Analyse critique..............................................................................................................190 Recherche de simplifications..........................................................................................190 #27 Tableau dvaluation des contrles.............................................................................191 #30 Contrat de service........................................................................................................192 #33 Tableau de quantification des activits.......................................................................193 #35 Estimation pondre....................................................................................................194 #36 Tableau dauto-pointage..............................................................................................195 Prparation.....................................................................................................................195 Ralisation de lauto-pointage........................................................................................195 Analyse des rsultats......................................................................................................195 Information.....................................................................................................................195 #39 Tableau de bord...........................................................................................................196 Copyright 2004, Nolge SARL www.nolege.com - 04 98 11 31 31 - 04 98 11 31 32 Page 4

#41 Tableau des charges et des ressources.........................................................................197 #46 Carte de contrle.........................................................................................................198 #47 Arbre de causes...........................................................................................................199 #48 Feuille de rvlation et danalyse de problmes.........................................................200 #49 Analogies.....................................................................................................................201 #50 Braistorming (remue-mninges).................................................................................202 Organigramme................................................................................................................206 Support daffirmation.....................................................................................................216 Plan de Projet Type............................................................................................................226 Introduction........................................................................................................................226 Rsum des points importants et recommandations.......................................................232 Objectif du document.....................................................................................................232 Un rsum des parties principales du PP.......................................................................232 Un rsum du calendrier, cots et prvisions financires..............................................232 Un rsum des problmes, des risques et des hypothses..............................................232 Recommandations et dcisions requises........................................................................232 Rsum des points spciaux des contrats si ncessaire..................................................232 Prsentation du Marketing (Market Requirement Document)...........................................233 La structure type dun MRD est la suivante :.................................................................233 Description du livrable...................................................................................................233 Les exigences de fonctionnalits....................................................................................233 Concurrence...................................................................................................................233 Stratgie du projet..........................................................................................................234 Plan de lancement...........................................................................................................234 Les risques du march et les hypothses........................................................................234 Prsentation Technique......................................................................................................235 Ltat de la technologie (est-elle prte et prouve ?).....................................................235 Exigence de fonctionnalits...........................................................................................235 Objectifs cls pour la prochaine phase...........................................................................235 Prsentation de la fabrication.............................................................................................236 quipements requis........................................................................................................236 Problmes de la chane des fournisseurs........................................................................236 Objectifs du projet..........................................................................................................236 Estimation des cots de production................................................................................236 Planification des installations.........................................................................................236 Dfinition des processus.................................................................................................236 Scurit et Environnement.............................................................................................237 Organisation du projet, plan dutilisation des ressources et calendrier..............................238 Prsentation globale du plan de projet. .........................................................................238 Plans de projet dtaills..................................................................................................238 Un tableau rcapitulatif des membres de lquipe.........................................................238 Exigences financires.....................................................................................................238 Projections financires.......................................................................................................239 Cots de dveloppement................................................................................................239 Paramtres financiers.....................................................................................................239 Analyse financire..........................................................................................................239 Rsum des risques majeurs, des hypothses et des alternatives.......................................240 Risques techniques et hypothses..................................................................................240 Risques du march et hypothses...................................................................................240 Risque de fabrication et hypothses...............................................................................240 Risques pouvant entraner larrt du projet et les plans durgence associs..................240 Copyright 2004, Nolge SARL www.nolege.com - 04 98 11 31 31 - 04 98 11 31 32 Page 5

Alternatives....................................................................................................................240 EXERCICE DANALYSE TRANSACTIONNELLE.......................................................250 Exercice de comportement en groupe................................................................................255 Articles intressants............................................................................................................263


Agenda Gnralits Contexte du management de projet Structures et organisations Management de projet Planification du projet Pilotage suivi du projet laboration du plan de projet Mise en uvre du plan de projet Collecte des donnes et mises jour Communication du projet Les logiciels de gestion de projet

o N

e g lNolge - 3


Qui tes vous ?Nous souhaitons mieux vous connatre : -

o N

Votre mtier/mission Votre exprience Types de projets Besoins

e g lNolge - 2


GnralitsLe corpus des connaissances en management de projet (PMBOK) est un terme gnrique qui englobe la totalit des connaissances ncessaires pour la profession de management de projet. Comme pour dautres professions, telles que le droit, la mdecine ou la comptabilit, ce corpus dpend des praticiens et des enseignants qui lutilisent et le font progresser. Ce corpus comprend la connaissance des mthodes prouves et classiques, largement utilises, mais aussi des techniques avances dont lusage est encore relativement limit.

Objectifs de cette formationLe premier objectif de cette formation est de dfinir, de dcrire et denseigner les lments du corpus qui sont dun usage gnralis. Ces connaissances et les mthodes dcrites sont applicables la plupart des projets, la majorit du temps et quil sest tabli un consensus gnral sur leur valeur et leur utilit. Cela ne signifie pas que ces connaissances et ces mthodes soient ou devraient tre utilises uniformment pour tous les projets. Lquipe de management de projet est toujours responsable du choix de ce qui est appropri dans le cas de son propre projet. Cette formation a galement lobjectif doffrir un langage commun la profession, lorsquelle parle de management de projet. En effet, bien quil existe une pratique assez commune dans laction, la terminologie utilise est assez varie. Cette formation fournit une rfrence de base pour quiconque est intress par le management de projet : Les chefs de projets et les autres membres des quipes de projet Les directeurs des chefs de projet Les clients des projets et les autres parties prenantes Les responsables de services fonctionnels, dont les membres sont impliqus dans les projets Les consultants et autres spcialistes en management de projet Cette formation ne prtend pas tre exhaustive ni totalement dtaille. Cette formation utilise le Project Management Institute (PMI) comme rfrentiel.


Objectifs de la formation Aspects essentiels de la gestion de projets Mthodologie Terminologie et dfinitions Prparation votre retour au bureau prt!

o N

e g l

Nolge - 4


Quest-ce quun projet ?Les entreprises ralisent des travaux. Ces travaux consistent normalement, soit en opration, soit en projet, bien que les deux puissent se recouvrir. Les oprations et les projets ont beaucoup de caractristiques communes : Raliss par des personnes Soumis la contrainte de ressources limites Programms, raliss et contrls Les oprations et les projets diffrent en premier lieu parce que les oprations sont permanentes et rptitives alors que les projets sont temporaires et uniques. Un projet peut tre dfini par certains traits caractristiques : Un projet est une activit temporaire Dcid en vue de produire un rsultat unique, produit ou service Temporaire : Signifie que tout projet a un dbut et une fin explicites. Unique : Signifie que le produit ou le service possde des traits distinctifs de tout autre produit ou service similaire. Des projets sont entrepris tous les niveaux dune organisation. Ils peuvent impliquer une seule personne ou des milliers. Les projets constituent souvent des lments critiques dans la stratgie des entreprises. On peut citer par exemple : Le dveloppement de nouveaux produits ou services Les modifications dans la structure, la hirarchie ou le mode de fonctionnement dune organisation Le dveloppement ou lacquisition dun systme dinformation nouveau ou modifi La construction dun btiment ou dune installation La conduite dune campagne lectorale La mise en place de nouvelles mthodes de travail


Quest ce quun projet ?Un effort : unique temporaire

pour fournir un produit ou un service.Nolge - 6

o N

e g lProduit/ Performance Projet Budget Dates


TemporaireTemporaire signifie que tout projet a un dbut et une fin explicites. La fin se produit lorsque les objectifs du projet ont t atteints, ou lorsquil devient vident que les objectifs du projet ne seront pas ou ne peuvent pas tre atteints, et que le projet est abandonn. Temporaire ne veut pas ncessairement dire de courte dure mais dans tous les cas la dure dun projet est une valeur finie. Les projets ne sont pas des oprations permanentes. En outre, temporaire ne sapplique pas au produit ou service obtenu par le projet. Beaucoup de projets sont entrepris pour obtenir un rsultat durable. La nature temporaire des projets peut sappliquer aussi dautres aspects, par exemple : Lopportunit ou le crneau du march est gnralement temporaire. Lquipe de projet, en tant ququipe, survit rarement au projet


Un projet : un effort temporaire Avec des dates de dbut et de fin identifies Pas forcment de courte dure

o N

e g lNolge - 8


Produit ou service uniqueLes projets comportent lexcution dactivits qui nont pas t accomplies prcdemment, et qui sont donc uniques. Un produit ou un service peut tre unique mme sil appartient un domaine trs vaste. Par exemple, des milliers dimmeubles de bureaux ont t difis, mais chaque installation est unique. Lexistence dlments rptitifs ne modifie pas lunicit fondamentale de lensemble. Par exemple : Un projet de dveloppement dun avion commercial peut conduire plusieurs prototypes Un projet de commercialisation dun nouveau produit pharmaceutique peut demander la prparation de milliers de doses pour les essais cliniques Un projet immobilier peut comporter des centaines de logements individuels Parce que le rsultat de chaque projet est unique, les caractristiques distinctives du produit ou du service doivent tre labores progressivement. Ces caractristiques distinctives doivent tre fixes de manire gnrale ds le dbut du projet et tre prcises et dtailles au fur et mesure de la meilleur et plus complte comprhension du produit. Llaboration progressive des caractristiques du produit doit tre soigneusement confronte la dfinition du contenu rel du projet. Sil est bien dfini, le contenu du projet le produit raliser doit rester permanent mme si les caractristiques du produit sont labores petit petit.Exemple : Le rsultat dun projet de recherche bio pharmaceutique peut tre initialement qualifi dessais cliniques XYZ, puisque le nombre dessais et lampleur de chacun deux est encore inconnu. Quand le projet avance, le travail peut-tre dcrit plus explicitement par trois essais phase I, quatre essais phase II et deux essais phase III . Ltape suivante de llaboration progressive peut se concentrer exclusivement sur le protocole des essais de phase I combien de patients recevront quelles doses et avec quelle frquence.

Un projet est galement souvent considr comme un inconnu quil faut concrtiser. Mme si sa propre exprience ajoute celle de lentreprise font que chaque nouveau projet nest pas une totale dcouverte, un projet est une base de connaissances croissante au fur et mesure que le projet avance. Au fil des checs et des succs, l quipe projet diminue la part dinconnu en rpondant aux questions qui se posent, en rsolvant les problmes qui surviennent tout en alimentant sa base de connaissances.


Un projet : un effort unique Non rptitif Peut ncessiter une approche en plusieurs tapes

o N

e g l

Nolge - 7


Quest-ce que le management de projet ?Le management (ou gestion) de projet est lapplication des connaissances, des comptences, des outils et des mthodes, aux activits dun projet, en vue datteindre ou de dpasser les besoins et les attentes des parties prenantes du projet. Atteindre ou dpasser les besoins et les attentes des parties prenantes signifie que lon trouve un quilibre entre les contraintes concurrentes, telles que : Contenu, cot, dlai et qualit Besoins et attentes diffrentes entre les parties prenantes Exigences identifies (besoins) et non identifis (attentes) Le terme, management de projet, est parfois employ pour dcrire une nouvelle approche organisationnelle du management quotidien de lentreprise. Cette approche, appele plus correctement management par projet traite un grand nombre doprations courantes comme sils taient des projets. Ltude dtaille de cette approche sort du contenu de cette formation. Le management de projet doit tre distingu de la Direction de projet. La Direction de projet intgre en effet lensemble des aspects stratgiques, politiques, de dfinition, dobjectifs et finalits et enfin de dcision non compris dans le management. Le management de projet a pour objectif essentiel dapporter la Direction de projet (et travers elle au Matre duvre ou douvrage selon les cas), des lments pour prendre en temps voulu toutes les dcisions lui permettant de respecter les termes du contrat pass avec le client, en contenu, en qualit, en dlai et en cots. Cest donc une tche principalement prvisionnelle (avec une vision long terme) intgrant une comprhension technique, contractuelle et commerciale du projet. En second lieu, le management de projet doit accumuler des donnes statistiques fiables et rutilisables pour amliorer la prparation et la ralisation des projets futurs. La connaissance du management de projet peut tre expose de diffrentes manires. Le PMI la prsente de la faon suivante : Cadre du management de projet suivant le PMBOK Chapitre 1 : Introduction (terminologie, vue densemble) Chapitre 2 : Contexte du management de projet (lenvironnement, le contexte au sens large) Chapitre 3 : Processus du management de projet (interaction des processus de management de projet) Disciplines du management de projet Chapitre 4 : Management de projet (description des processus, intgration) Chapitre 5 : Management du contenu du projet (Dmarrage, planification, dfinition, vrification) Chapitre 6 : Management des dlais du projet (identification, squencement et estimation des dures des activits, ordonnancement des activits et planning) Chapitre 7 : Management des cots du projet (planification des ressources, estimation des cots, budgtisation et matrise des cots) Chapitre 8 : Management de la qualit du projet (planification, assurance et matrise de la qualit) Chapitre 9 : Management des ressources humaines du projet (planification de lorganisation, obtention des ressources humaines des effectifs et dveloppement de lquipe) Copyright 2004, Nolge SARL www.nolege.com - 04 98 11 31 31 - 04 98 11 31 32 Page 17

Chapitre 10 : Management de la communication du projet (planification des communications, diffusion de linformation, les rapports davancement et la clture administrative) Chapitre 11 : Management des risques du projet (identification des risques, quantification des risques, laboration dune rponse aux risques et matrise des rponses aux risques) Chapitre 12 : Management des approvisionnements du projet (programme dapprovisionnement, programme de consultation, les consultations, le choix des fournisseurs, la gestion des contrats et la clture des contrats)

Management de projet Application des connaissances, des comptences, des outils et des mthodes, aux activits dun projet, en vue datteindre ou de dpasser les besoins et les attentes des parties prenantes du projet.

o N

e g lNolge - 9


Liens avec les autres disciplines de managementLe PMBOK recouvre le management dans de nombreux domaines : Conduite organisationnelle Prvisions financires Planification stratgique

Notions connexesCertains types doprations sont trs proches de la notion de projet : Programme Un programme est un groupe de projets conduits dune faon coordonne, afin den obtenir un rsultat global que ne permettrait pas un management indpendant de chacun dentre eux. Sous Projets Les projets sont souvent dcomposs en lments plus faciles grer, les sous projets. Lexcution de ces sous projets est souvent confie des units indpendantes de lorganisme en charge du projet.


Management de projet

o N

e g lNolge - 9

Notions connexes Programme Groupe de projets grs indpendamment les uns des autres mais consolids pour visualiser un rsultat global Sous-projets Dcomposition de projets en sous-entits gres par des units diffrentes

o N

e g lNolge - 11


Phases du projet et cycle de vie du projetCaractristiques des phases du projet Chaque phase du projet est marque par lachvement dun ou plusieurs livrables. Un livrable est un rsultat tangible et vrifiable. Les livrables, et par consquent les phases, sont les lments dun droulement squentiel logique, tudi pour assurer la dfinition correcte du rsultat de projet. La conclusion dune phase est gnralement marque par une revue des livrables majeurs et des performances du projet, en vue de : a. Dcider si le projet doit passer ltape suivante b. Dceler et corriger efficacement les erreurs Ces revues de fin de phase sont souvent appeles revues de projet ou revues de contrle


Phases du projetChaque fin de phase est loccasion de : Valider ce qui a t ralis Permettre la livraison dun livrable intermdiaire du projet Dcider de la suite du projet

o N

e g lNolge - 12


ORGANISATION DES QUIPES PROJET DOICHEF DE PROJET R E P R E S E N T A N T V A L I D A T I O N ADJOINT(S) Expert Application Analystes Programmeurs Organisateur Expert Technique Responsable Performances R E P R E S E N T A N T E X P L O I T A T I O N

Chef de Projet externe Analystes Program. externes

PRO BTP

DOI - Mthode

METHODE DE DEVELOPPEMENT DES PROJETS : APDSchma Directeur : vision ADHERENTGroupe de travail

Note d orientation DAAI Matrise d ouvrageObjectifs

Matrise d ouvrageObjectifs

Matrise d ouvrageObjectifs

Groupe de travail Groupe de travail Groupe de travail

Pilotage Gnral

Coordination Matrises d ouvrageObjectifs

EQUIPE PROJET DOI Interviews utilisateurs = vision adhrent DOI - Mthode Rfrence = APDGAP DOI

FV COORDINATEUR FEU VERT DAAI

PRO BTP


METHODE DE DEVELOPPEMENT DES PROJETS : REALISATIONENGAGEMENT SUR LES DELAIS DE CHAQUE ACTEUR DS L APD GAP DOI(si besoin)

FV CD Org/Projets Ralisation Tests

FV QUALITE - Coordinateur MO - CD Org./Projets

tude dtaille

FV

tude FV dtaille

Ralisation Tests

Cahier FV Valid. de test Cahier Cahier valid. FV Rception rcept. FV Cahier FV Validation de test Synchronisation

FV Coordinateur MO FV Organisation FV technique

FV qualit DOI - Chef de projet - CD Org./Projets - CD validation

PHASE DE PREPARATION AU LANCEMENT

PRO BTP

DOI - Mthode

METHODE DE DEVELOPPEMENT DES PROJETS : LANCEMENTENGAGEMENT SUR LES DELAIS DE CHAQUE ACTEUR DS L APD Mise disposition de banques de test Adaptation si ncessaire Support de Formation Prise en main application par les utilisateurs FV lancement - Coordinateur MO - CD Org./Projets Note Suivi mise FV de en lancement oeuvre Transfert en Maintenance

Formation des Formateurs

Doivent rester mineures Coordinateur matrises d ouvrage matrises duvre

LANCEMENT GLOBAL

Coordinateur Matrises douvrage

PRO BTP

DOI - Mthode


Bilan

Caractristiques du cycle de vie du projet La notion de cycle de vie est utilise pour dfinir le dbut et la fin du projet. La dfinition du cycle de vie permet de dterminer quelles activits de transition en fin de projet doivent tre comprises, ou exclues, dans celui-ci. La succession des phases dans la plupart des cycles de vie du projet implique gnralement une forme de transfert de technologie ou de livraison. Les livrables de la phase amont sont gnralement approuvs avant le dbut de la phase suivante. Nanmoins, une phase avale peut tre lance avant lapprobation des livrables dune phase amont, cette pratique de recouvrement des phases est souvent appele excution par chevauchement (fast tracking).


Cycle de vie du projet Dfinit le dbut et la fin du projet Succession des phases du projet Intgre la notion de dpendance prdecesseur/successeur

o N o N

e g lNolge - 13

Parties prenantes Individus ou organismes ayant des intrts dans le projet ou dans son livrable Exemples : chef de projet, quipe projet, client, sponsor, Direction, le Matre dOeuvre, le Matre dOuvrage

e g lNolge - 14


Structures et organisationsLes projets font habituellement partie dun grand nombre dorganisations. Mme lorsque le projet est constitu en organisme autonome il est encore influenc par lorganisme ou les organismes qui lont suscit.

Systmes dorganisationLes organisations gres par projets sont celles dont lactivit consiste essentiellement raliser des projets. On peut les classer en deux catgories : Les organisations dont la source de revenus rside dans la ralisation de projets pour dautres entits (cabinets darchitectes) Les organisations qui ont adopt le management par projet Lquipe de management de projet doit tre particulirement sensibilise aux rpercutions du systme de gestion sur le projet. Par exemple, si lentreprise impose ses directeurs fonctionnels dimputer le temps de leurs quipes aux projets, lquipe de management de projet doit mettre en place un contrle de la participation effective de ces quipes lavancement du projet.

Culture et style organisationnelsLa majorit des organisations ont dvelopp leur propre culture, singulire. Cette culture apparat dans les valeurs, dans les convictions, les normes et les attentes que partagent leurs membres, mais aussi dans les rglements internes et les procdures. Les cultures organisationnelles ont souvent une influence directe sur le projet. Par exemple : Une quipe qui propose une approche inhabituelle ou risque a plus de chances dtre soutenue dans une entreprise agressive. Un chef de projet au style trs participatif rencontrera des problmes dans une entreprise trs hirarchise.


Cultures et styles organisationnels Management de projets ou management par projets Le projet volue dans lenvironnement de lentreprise : respect des rgles et des mthodes, normes, culture

o N

e g lNolge - 15


Structures organisationnellesLa structure de lentreprise en charge du projet lui impose souvent des contraintes quant la disponibilit des ressources ou leurs conditions daffectation. Les caractristiques des structures organisationnelles des entreprises forment un large ventail, depuis le type fonctionnel (hirarchique), jusquaux organisations par projets, en passant par toute une varit de structures matricielles. Lorganisation fonctionnelle classique repose sur la hirarchie, o chaque employ a un suprieur strictement identifi. Les quipes sont regroupes par spcialits, par exemple marketing et comptabilit. Les organisations fonctionnelles peuvent elles aussi raliser des projets, mais le contenu du projet se limite la fonction. lautre bout de lventail, on trouve lorganisation par projet. Dans lorganisation par projet, les membres de lquipe de projet sont souvent regroups dans un mme local. Une grande partie des ressources de la structure dans des projets et les chefs de projet ont une grande marge dindpendance et dautorit. Les structures matricielles reprsentent une combinaison des structures fonctionnelles et ddies. Les matrices faibles conservent des caractristiques de structures fonctionnelle set le rle du chef de projet est plus celui dun coordinateur ou dun facilitateur que celui dun patron. Les matrices fortes ressemblent beaucoup lorganisation par projet avec des chefs de projet temps plein, ayant une forte autorit. Beaucoup dorganisations modernes utilisent toutes ces structures des niveaux diffrents. Par exemple, mme une entreprise foncirement hirarchique peut crer une quipe affecte spcialement un projet, lorsque celui-ci est critique.


Structures et organisationsChoisir la structure adapte son besoin et la taille du projet : Projet Fonctionnelle Matricielle

o N o N

e g lNolge - 16

Structures et organisations Organisation mixte

e g lNolge - 17


Organisation projet Aussi appele task force ou tiger team Ressource ddies au projet Travail en plateau, dans un mme lieu

o N o N

e g lNolge - 18

Organisation fonctionnelle Se base sur la structure hirarchique organisationnelle de lentreprise Les ressources travaillent au sein de leurs dpartements respectifs

e g lNolge - 19


Organisation matricielle Les projets voluent de manire transverse dans lactivit fonctionnelle de lentreprise Matrice faible : la structure verticale est organisationnelle, les chefs de projets travaillent en collaboration avec les responsables de dpartement Matrice forte : les chefs de projet ont plus dautorit et sont souvent ddis aux projets

o NDMOP

e g lNolge - 20

Organisation ProBTPMatrice quilibreMatrise douvrage

1 2

1 2 3

o NProjet

3

Ressources

e g lMatrise doeuvre Informatique

2

2

2

Projet

Projet

Etc

3

3

Ressources

Ressources

Ngociation des objectifs (Note dobjectif) Affectation des projets Affectation des tches Suivi des tches, suivi des projetsNolge - 23


Stratgie et enjeuxComment choisir lapproche la plus adapte au contexte du projet ? Chaque projet comporte des spcificits et ncessite une approche et des outils adapts, mme si la plupart des tudes peuvent tre menes avec le mme fil conducteur mthodologique. Il convient cependant dviter les solutions toutes faites. Il faut se fixer un mode dapproche prcis qui guide bien laction sur le terrain et optimiser sa dmarche et ses outils danalyse en fonction des difficults rencontres et des buts viss. Trois types dapproches permettent de dgager les spcificits dune situation et de sorienter : Lapproche par les problmes Lapproche par les aspects Lapproche par les obstacles Les problmes (dysfonctionnements ou objectifs) prioritaires sont-ils conomiques, commerciaux, techniques ou lis la scurit ? Selon le cas, les personnes impliquer dans ltude seront principalement les dirigeants, lencadrement, le personnel oprationnel, les clients et certains experts. La nature du problme influence grandement le choix des personnes associer ltude de la dmarche. Latteinte des objectifs dun projet suppose de toute faon, la matrise des trois composantes des dispositifs de pilotage et de gestion : la participation, lutilisation dune dmarche et une planification rigoureuse. Lassociation de toutes les fonctions commence par linventaire de tous ceux qui sont impacts et la dtermination des degrs et modalits optimales de leur implication. On dfinit ensuite la rpartition des rles et des fonctions entre ceux qui doivent participer au projet : comit de pilotage, groupe de travail, faciliteur On peut constater que les rseaux relationnels mis en uvre sont de plus en plus longs. La rfrence une mthodologie logique qui dfinit larchitecture gnrale des composantes du projet. Une planification rigoureuse des tapes avec dfinition des supports de formalisation des productions par phases. Il faut aussi prvoir le dispositif et les outils de pilotage correspondants.

Ladoption dune construction logique de la dmarche de travail permet la fois de juguler les impatiences et dordonner les activits, ne rien oublier dessentiel et ne pas tout faire la fois, mais ordonner, rflchir avant dagir.


Avoir recours une mthodologie permet de se dmarquer de la dmarche purement ractive, en instituant un dtour pralable par la rflexion. Par cet aspect, la mthodologie tend privilgier la recherche et la mise en place de solutions prventives. La mthodologie constitue dons le fil conducteur et le cadre de rfrence prdtermin au sein duquel tous les travaux lis au dveloppement du projet doivent tre entrepris. Plusieurs types de mthodologies existent en fonction de la spcificit des problmes, mais sa vocation est unique : donner un fil conducteur aux diffrents acteurs du projet, afin que ceux-ci puissent atteindre, dans le respects des contraintes tablies, le ou les objectifs quils se sont fixs. La puissance dune mthodologie repose principalement sur deux caractristiques : organisation et progressivit. Lorganisation se traduit par le dcoupage du projet en phases , elles-mmes dcoupes en tapes comportant un certain nombre de tches. La progressivit se concrtise par limpossibilit quune phase donne puisse commencer sans que sa prcdente ait fait lobjet dune validation. Mais le droulement du projet sinscrit aussi dans le temps. En matire de conduite de projet, la planification est le complment indispensable la mthodologie.


Parties prenantes dun projetLes parties prenantes dun projet sont les individus et les organismes activement impliqus dans le projet, ou ceux dont les intrts peuvent tre affects en consquence de lexcution ou de la ralisation effective du projet. Lquipe de management du projet doit identifier toutes les parties prenantes, dterminer quels sont leurs besoins et leurs attentes pour pouvoir grer et orienter ces attentes vers la russite du projet. Les parties prenantes principales de tout projet sont : Le chef de projet personne qui est responsable du management du projet Le client individu ou organisme qui utilisera le rsultat du projet Lorganisme en charge du projet Le sponsor (ou garant) personne ou organisme qui assure les ressources financires du projet, en argent ou en appui.


Parties prenantes Individus ou organismes ayant des intrts dans le projet ou dans son livrable Exemples : chef de projet, quipe projet, client, sponsor, Direction, le Matre dOeuvre, le Matre dOuvrage

o N

e g lNolge - 14

Les parties prenantes ProBTP Directeur Oprationnel (sponsor) Chefs de projet Adjoints Analystes programmeurs Experts techniques Responsables performance

o N

e g l Client DMOP Reprsentant validation Reprsentant exploitation Formateurs UtilisateursNolge - 25


Management de projets

Mtier du chef de projetIl est coutume de dire que le chef de projet est responsable de tout dans un projet. Rellement, il est plus facile de dfinir ce que le chef de projet ne fait pas que ce quil fait. La nature et lenveloppe du projet doivent dfinir les rles et responsabilits des membres de lquipe de management de projet. Le chef de projet utilise la planification du projet pour dterminer quand les tches doivent tre accomplies. Il ou elle planifie les tches accomplir. Dans une organisation matricielle, le chef de projet recrute les membres de lquipe projet depuis les organisations fonctionnelles. Les responsabilits des chefs de projet sont directement lies au type dorganisation (projet, matricielle ou fonctionnelle) en place dans lentreprise. Chef de projet dans une organisation matricielle forte Dans une organisation matricielle forte, le chef de projet a plus dautorit et de responsabilits que le responsable dune organisation fonctionnelle. Dans ce cas, le chef de projet obtient en gnral les ressources dont il a besoin pour mener bien le projet. Il se peut que le chef de projet demande, et obtienne, plus que ce qui est ncessaire, le directeur fonctionnel ne pouvant contre balancer lautorit du chef de projet. Si cette situation se renforce, bientt, la plupart des ressources seront affectes des projets. Les ressources restantes seront affectes des projets directement par les chefs de projet, sans passer par les directeurs fonctionnels. Les chefs de projet dfinissent les tches accomplir, qui doit les raliser et le planning de ralisation. Chef de projet dans une organisation matricielle faible Dans une organisation matricielle faible, le chef de projet na pas autant dautorit ou de pouvoir quun directeur fonctionnel. Ceci se produit souvent dans les organisations qui commencent tre de type matriciel. Dans cette organisation, le chef de projet dfini et affecte une partie des tches effectues par les ressources. Les autres tches tant dfinies et affectes par les directeurs fonctionnels. Ce type dorganisation peut tre utilise temporairement en attendant que les chefs de projets acquirent une exprience suffisante pour tablir une organisation matricielle forte. Les chefs de projet dfinissent une partie des tches accomplir. Les directeurs fonctionnels dcident des ressources affectes ces tches et tablissent les plannings. Chef de projet dans une organisation matricielle quilibre Dans une organisation matricielle quilibre, lautorit et les responsabilits des chefs de projet et des managers fonctionnels sont relativement quivalentes. Les chefs de projets ne peuvent pas imposer des dcisions aux directeurs fonctionnels, et rciproquement, les directeurs fonctionnels ne peuvent pas tablir de plan daffectation des ressources ou les plannings sans laccord des chefs de projet. Un point dquilibre est tabli entre les chefs de projet et les directeurs fonctionnels, par exemple en tablissant la dure de temps minimale de dure dune affectation dune ressource un projet en dessous de laquelle ladite ressource reste affecte lorganisation fonctionnelle. Si le besoin en ressource est suprieur deux mois, le chef de projet obtient la ressource. Si le besoin est infrieur deux mois, le directeur fonctionnel garde la responsabilit sur la ressource.


Mtier du chef de projetsLe chef de projet : Est le garant du plan de projet Rassemble et coordonne les moyens A son niveau de responsabilit li la structure choisie

Un chef de projet doit Savoir ne pas savoir Nolge - 22

o N

e g l


Comptences cls des chefs de projetLe management de projet est un vaste sujet qui touche tous les aspects du management dune entreprise. Il concerne entre autre les domaines suivants : Finance et comptabilit, vente et marketing, recherche et dveloppement, production et distribution Planification stratgique, tactique et oprationnelle Structure et comportement organisationnels, administration du personnel, incitation, charges sociales et plan de carrire Gestion des relations de travail par la motivation, la dlgation, lesprit dquipe, la gestion des conflits et autres techniques Gestion personnelle de son propre temps, traitement des urgences et autres techniques Les comptences en management gnral apportent beaucoup dlments fondamentaux la comptence en management de projet. Ils sont souvent essentiels pour le chef de projet. Sur nimporte quel projet, la matrise dune part importante de ces comptences peut tre ncessaire. Aptitude diriger Il faut faire la distinction entre diriger et manager, tout en insistant sur la ncessit de lun et de lautre. Kotter affirme que le management consiste surtout obtenir les rsultats concrets attendus par les parties prenantes alors que laptitude diriger consiste : tablir les orientations formuler une vision de lavenir et les stratgies qui conduiront la ralisation de ces visions Fdrer une quipe communiquer cette vision tous ceux dont la participation peut tre ncessaire la ralisation de cette vision Motiver et animer aider les gens trouver en eux-mmes lnergie ncessaire pour surmonter les obstacles au changement Dans les grands projets, on attend gnralement du chef de projet quil soit aussi un meneur dhommes. Cette aptitude diriger doit se prouver tous les niveaux du projet (matrise densemble, technique, direction dquipe) Communication Les comptences en communications sont utilises lors de lchange dinformation. Lmetteur doit donner une information claire, sans ambigut, et complte afin que le rcepteur puisse la recevoir correctement et confirmer quil la bien comprise. Le rcepteur doit quant lui sassurer quil reoit bien lintgralit de linformation et quil la comprend correctement. La communication a de multiples dimensions : crite ou orale, coute ou exprime Interne et externe Formalise et informelle Verticale et horizontale La comptence en communication dans le management gnral est proche du management de la communication dans le projet. Communiquer est un sujet plus large, il implique des techniques, qui ne sont pas spcifiques au projet, par exemple : Modles metteurs-rcepteurs : boucles de contrles, obstacles la communication, Choix des mdia : quand communiquer par crit ou par oral, Style dcriture : voix active ou passive, choix des mots, Techniques de prsentation : expression corporelle, prparation des aides visuels, Copyright 2004, Nolge SARL www.nolege.com - 04 98 11 31 31 - 04 98 11 31 32 Page 39

Techniques de conduite de runions : prparation de lordre du jour, gestion des conflits, Le management de la communication de projet est lapplication de ces ides gnrales aux besoins spcifiques du projet. Ngociation La ngociation consiste discuter avec dautres pour trouver une solution ou conclure un accord. Les accords peuvent tre ngocis directement ou avec des aides extrieures : la mdiation et larbitrage sont deux types de ngociation assistes. Il y a beaucoup doccasions de ngociations, bien des moments et des niveaux du projet. Au cours dun projet typique, lquipe de projet peut tre amene ngocier sur tout ou partie : Des objectifs de contenu, de cots et de dlais Des modifications de contenu, des cots ou des dlais Des termes et conditions contractuels Des affectations de personnel Des ressources Rsolution des problmes La rsolution des problmes comprend la fois leur dfinition et la prise de dcision. Elle concerne les problmes qui sont dj poss par opposition au management des risques, qui concerne les problmes potentiels. La dfinition du problme ncessite de distinguer les causes des symptmes. Les problmes peuvent tre internes (un acteur cl dun projet raffect un autre projet) ou externe (le retard dune autorisation commencer un travail). Les problmes peuvent tre techniques (diffrence dopinion sur la meilleure faon dtudier un produit), managriaux (un groupe fonctionnel ne travaille pas conformment au plan) ou interpersonnels (confrontation de personnes ou de styles). La prise de dcision comporte lanalyse du problme pour identifier les solutions viables, et le choix effectuer. La dcision peut tre prise ou impose (par le client, par lquipe ou par un responsable fonctionnel). Une fois prises, les dcisions doivent tre appliques. Les dcisions reclent aussi un facteur temps, la bonne dcision peut ne pas tre la meilleure si elle est prise trop tt ou trop tard. Influencer lorganisation Influencer lorganisation veut dire quon a la capacit dobtenir que les choses soient faites. Cela demande que lon comprenne la fois les structures officielles et informelles de toutes les organisations impliques lentreprise en charge du projet, le client, les entrepreneurs et bien dautres. Influer sur lorganisation demande aussi davoir compris les mcanismes de pouvoir et les politiques. Les termes de pouvoir et de politique sont employs ici dans un sens positif. Pfeffer dfinit le pouvoir comme : la capacit potentielle dinfluer sur le comportement, de changer le cours des vnements, de vaincre les rsistances et dobtenir des gens quils fassent des choses quils ne voulaient pas faire autrement . De mme, Eccles dit que la politique consiste obtenir une action collective dun groupe de personnes qui peuvent avoir des intrts tout fait diffrents. Ce peut tre une volont dutiliser dune faon crative les conflits et le dsordre. Un sens ngatif advient lorsquelle cherche concilier des intrts pour conqurir le pouvoir, et jouer des organisations dune faon parfois totalement improductive .


Mtier du chef de projetsLe chef de projet : Est le garant du plan de projet Rassemble et coordonne les moyens A son niveau de responsabilit li la structure choisie

Un chef de projet doit Savoir ne pas savoir Nolge - 22

o N o N

e g l e g lNolge - 23

Comptences cls du chef de projets

Un chef dorchestre multi-comptences :

Leader dquipe Communicateur Ngociateur Rsolveur de problmes et de conflits


Planification du contenu du projet

Description du produit Charte du projet Contraintes Hypothses

o N

e g lNolge - 24


Outils et mthodes de planification du contenu du projetDescription du produit Lanalyse du travail raliser par le projet implique de le comprendre mieux. Cela englobe des techniques telles que lanalyse systme, lanalyse de la valeur, lanalyse fonctionnelle et une analyse QFD Analyse cot/profit Lanalyse cot/profit entrane lestimation des cots tangibles ou non (dpenses) et des avantages (gains) des diverses alternatives du projet et par consquent lutilisation de techniques financires telles que le retour sur investissement, ou le dlai de remboursement, pour valuer le degr dintrt des alternatives considres. Identification des variantes Ceci est un terme gnral pour dsigner des techniques employes pour crer diffrentes approches du projet. Toute une srie de techniques gnrales de management peuvent tre utilises ici, dont les plus connues sont le remue-mninges (brain storming) et le raisonnement parallle. Mthodes dire dexperts Lopinion dexperts est souvent ncessaire pour estimer les donnes du processus de dfinition du contenu du projet. Cette opinion peut tre recueillie auprs de personnes ou dquipes possdant une connaissance et une exprience particulire dans le domaine, et peut provenir de plusieurs sources : Autres services de lorganisation en charge du projet Consultants Associations professionnelles et techniques Groupements industriels


Outils et mthodes de planification du contenu du projet Description du produit Analyse cot/profit Identification des variantes Mthodes dire dexperts

o N

e g lNolge - 25

Outils et mthodes destimation Charge de travail estime

o N

e g lNolge - 30


Dfinition de la mission et des objectifs du projetLa premire chose qui se produit dans un projet est gnralement dcrite par un sentiment denthousiasme dbordant. Le rsultat est linclusion de nombreux points comme tant ncessaires au projet. Cest un point positif bien des gards mais le problme est que beaucoup de ces points ne sont pas rellement ncessaires la russite de projet. Ltape suivante est de runir lquipe projet et les personnes impactes par le projet pour identifier les points que tous estiment non ncessaires au projet. Il en rsulte une liste de besoins. ce stade, seuls les point que tous ont identifis comme non ncessaires ont t retirs des objectifs du projet. Il reste encore beaucoup faire. Il faut encore rduire cette liste aux seuls besoins rels pour la russite du projet. Ce processus dlimination nest pas vident car tous les participants au projet ne saccorderont pas sur les points retirer. Il faut tudier, analyser et justifier pour identifier ces points inutiles ou compromettant la russite du projet. Une fois cette analyse effectue, on obtient la premire rfrence initiale des objectifs du projet. Il reste encore dfinir la rfrence initiale de cot et de planification pour le projet. Pendant ce processus dlimination, il est important de documenter les points exclus car au moins un instant donn, ces points taient jugs indispensables la russite du projet par au moins un des intervenants au projet. Si lexclusion de ces points nest pas documente correctement, ils reviendront tout au long du droulement du projet. Il est crucial dinclure toutes les personnes impactes par ces points lors de la dcision de leur limination. Pour cela, une bonne coopration entre lquipe projet et les personnes affectes par le projet est indispensable. Tous les points inclus dans la rfrence initiale des objectifs du projet doivent tre clairement dcrits et documents. Ils doivent tre associs des mesures tangibles et concrtes et inclure un critre dacceptation. Si cela nest pas fait, le changement des objectifs du projet ne peut tre contrl et de nouveau point viendront bientt sajouter la rfrence initiale. Une fois ce processus termin, lquipe projet disposera dune rfrence initiale des objectifs du projet accepte officiellement (signature) par tous. Cette rfrence contient tous les livrables du projet Tous les livrables doivent tre clairs et concis et tous les efforts doivent tre faits pour dcrire les dcrire dune manire qui ne porte pas confusion.


Mission et objectifs Mission : vision globale du projet, ide directrice Objectifs : critres prcis de recette du produit final Un objectif est S.M.A.R.T.

o N

e g lNolge - 26


Un objectif est SMART :Spcifique Le projet tend vers un objectif cibl. De plus, lobjectif est contractuel et doit tre crit pour que chacun puisse sy rfrer chaque instant. Tout ce qui nest pas crit nexiste pas . Mesurable Si le produit ou la performance dlivre par le projet ne peut tre mesur, le projet ne pourra jamais tre considr comme termin. Lobjectif sert vrifier avec le client que le produit rpond aux spcifications demandes. Atteignable Planter un arbre pour obtenir des planches le lendemain est irraliste. Lobjectif doit tre faisable, mme sil est urgent dinnover. Raisonnable et Clair Si quelque chose peut tre mal interprt, alors il le sera . La comprhension de lobjectif doit tre la mme pour toutes les parties prenantes du projet. Temps La date de remise du produit, et par extension le dlai, est respecte.


Un obj Spcifique Mesurable Atteignable Raisonnable Temps


o N

Rles DMOP Dfinition des besoins Direction Informatique Planification des projets Chef de projet Suivi et Pilotage des projets Informaticiens Ralisation des tches

o N o N

e g l e g l

Nolge - 33

Responsabilits DMOP Besoins des mtiers Direction Informatique Objectifs SMART Planification quilibre des projets et des quipes Chef de projet Garant des plans de projet et du pilotage des projets Informaticiens Tches ralises en temps et en heure

Nolge - 34


Qui fait quoi en planification DMOP Direction informatique

Chef de projet Informaticiens

o N

e g l Formulation des besoins des mtiers Dfinition des objectifs Planification des projets Dfinition du plan de projet Estimation de la charge de travail Participe lestimation de la charge de travailNolge - 35


Planification du projet Dcomposition Structure (Work Breakdown Structure : WBS)Nous avons maintenant dfini les objectifs du projets et tous les livrables mais nous ne pouvons pas planifier un projet partir dune liste de livrables. Pour planifier le projet, nous devons dabord convertir cette liste en tches raliser pour complter le projet. Pour ceci, nous utilisons la dcomposition structure. La dcomposition structure est llment cl de la planification du projet. Grce elle, le projet est dcompos en units lmentaires de travail (tches) qui permettent de dterminer le travail accomplir, et dons les cots et les calendriers. Il est possible dans la plupart des projets didentifier 95% du travail faire en utilisant le dcomposition structure pour identifier toutes les tches. Le principe pour crer une WBS est simple. Le projet est tout dabord dcompos en sous projets. Les sous projets peuvent leurs tours tre dcomposs en sous sous projets et ainsi de suite jusqu ce que le niveau de dcomposition souhait soit atteint. ce niveau, nous avons identifi les units lmentaires de travail, ou tches. Cette mthode est base sur le principe de diviser pour gouverner . En dcomposant un projet complet en sous projet, on peut assigner des chefs de projet pour chaque sous projet et donc augmenter leur concentration sur leurs sous projets et obtenir de meilleurs rsultats pour leurs analyses. Cette mthode peut tre applique diffrents sujets. Au travail (WBS) comme dcrit cidessus, une organisation (Organisation Breakdown Structure OBS), des ressources (Ressources Breakdown Structure RBS, ) Un projet peut tre considr comme un microcosme ou un macrocosme. chaque niveau de la WBS, la personne responsable considre sa partie comme un projet part entire, mme si celle-ci fait partie dun projet beaucoup plus vaste. Par exemple, lorsque le projet Apollo tait en cours dans les annes 60, il sagissait dun projet de trs grande envergure. Il y avait prs de quarante mille personnes travaillant en parallle sur ce projet. Il y avait un projet pour raliser les moteurs du premier tage de la fuse Saturn V. Ce projet en lui-mme avait un chef de projet et une grande quipe. Au sein de ce projet, il y avait des projets de moindre envergure, comme tester les moteurs, les systmes dalimentation en carburant, le refroidissement, etc. Un aspect important de la mthode de la dcomposition structure est quelle sadapte aux projets de toutes tailles, mme aux plus grands Il serait tentant dutiliser cette mthode pour dfinir en mme temps un diagramme dorganisation et un tableau des dpartements pour les projets par exemple. Le faire risque de rduire lattention porte la dcouverte de toutes les tches raliser et pourrait compromettre le projet.


Dcompositions structures du projet

1.1

1.2.1

WBS (Work Breakdown Structure)

o N1 1.2 1.3 1.2.2

e g l

Dcoupe le projet en phases Favorise la dlgation et le contrle Permet la consolidation dinformationsNolge - 28


Approche systmique la dcomposition structureLe projet est maintenant dcompos en units de travail lmentaires, les tches. Il est trs important quune seule personne soit responsable de chaque tche. Cette mthode ne permet statistiquement de dcouvrir que 90% du travail faire. Une tude plus approfondie est ncessaire pour aller plus loin. Chaque tche doit tre considre comme un processus o le travaille transforme une donne en entre en un rsultat. En appliquant ce concept la dcomposition structure chaque tche besoin de donns provenant dautres parties du projet pour les convertir en livrables. En appliquant ce concept, on sassure que chaque tche reoit en effet les donnes ncessaires sa ralisation et produit effectivement un rsultat utilisables comme donne dentrs pour les tches suivantes. De cette manire, on sassure que toutes les tches ncessaires sont correctement identifies et que les tches superflues sont limines.


Dcomposition structure du travail (WBS)

Dcompose le travail global en lments plus petits : Plus simples manipuler Grs pas des responsables locaux Consolids pour conserver la vue globale

o N

e g lNolge - 29


Rseaux PERT (Program Evaluation and Review Technique) ce stade du projet, il est maintenant possible de montrer les relations logiques entre les diffrentes tches provenant de la WBS. La quantit de travail ncessaire la ralisation de chaque tche a aussi t tablie lors de la cration de la WBS. Les tapes qui suivent permettent de dfinir le planning du projet : 1) Crer la liste des tches planifier 2) tablir la quantit de travail ncessaire chaque tche 3) Dfinir le ou les prdcesseurs de chaque tche 4) Calculer la planification (avant ou arrire) du projet 5) Calculer la libert (slack) de chaque tche 6) Dterminer le chemin critique 7) Vrifier si la date prvue de fin du projet prcde la date promise de fin 8) Modifier la planification ou la date promise de fin 9) Affecter les ressources et dterminer les contraintes de ressources 10) Modifier la planification pour prendre en compte les contraintes de ressources 11) Modifier la planification ou la date promise de fin 12) Obtenir lapprobation de la planification Les rseaux de PERT ont t dvelopps pour le programme de missile Polaris dans les annes 50. La guerre froide battait son plein et il y avait une trs forte pression de la marine Amricaine pour assurer la russite du projet. Le problme pour la marine est quil y avait deux projets spars russir : Le sous-marin capable de lancer les missiles et les missiles eux-mmes. Les temps de ralisation de ces projets taient trs incertains et la marine avait besoin dune mthode pour prdire le calendrier de ces projets. Les rseaux PERT furent dvelopps pour aider lanalyse des projets comprenant des dates de ralisations incertaines. Il apparut par exprimentation, quune distribution rgulire reprsente la majorit des phnomnes qui se produisent. Si une tche a une dure prvue de 35 jours, en rptant cette tche des milliers de fois, elle durerait parfois 35 jours, parfois 33 jours parfois 37 jours. On saperoit que la tche dure le plus souvent 35 jours. Un peu moins souvent 34 jours, encore moins souvent 30 jours et ainsi de suite. Si sur 1000 expriences, la tche dure 35 jours 134 fois, la tche a une probabilit de 13,4% de durer 35 jours. En demandant lquipe projet la dure optimiste (la plus courte probable, si tout va bien) et la dure pessimiste (la plus longue, si tout va mal). La plupart de projets suivent les lois de probabilit de distribution, il est donc possible dviter dessayer empiriquement de dterminer la dure probable dun projet mais de la calculer. Avec les trois valeurs donnes par les estimateurs (moyenne, optimiste et pessimiste), la moyenne pondre PERT est calcule de la manire suivante : Moyenne pondre PERT = (optimiste + 4xmoyenne + pessimiste)/6 La dviation standard est calcule : Dviation standard = (pessimiste optimiste)/6


Le rseau PERT Program Evaluation and Review Technique Pas dchelle de temps Se focalise sur les notions de flux et de dpendances Permet de faire abstraction des dures pour se focaliser sur les charges et lordonnancement

o N

e g lNolge - 31


Outils et mthodes pour lestimation du travailMthode dire dexpert Les dures sont souvent difficiles estimer cause du nombre de facteurs qui peuvent les influencer. La mthode dire dexpert, guide par des donnes historiques, doit tre utilise chaque fois que possible. Lorsquune telle exprience nest pas disponible, les estimations sont, ipso facto, incertaines et risques. Estimation par analogie galement appele estimation top-down , lestimation par analogie utilise la dure relle dune activit antrieure similaire comme base destimation pour donner la dure dune activit raliser. On lutilise frquemment pour estimer la dure dun projet lorsquon ne dispose que de peu de dtails sur celui-ci (Par exemple dans les phases prliminaires). Lestimation par analogie est plus fiable lorsque : Les activits antrieures sont effectivement semblables et pas seulement en apparence Les personnes effectuant lestimation ont une exprience suffisante Simulation La simulation consiste calculer plusieurs valeurs de la dure, avec des jeux dhypothses diffrents. La plus courante est la mthode de Monte-Carlo. La simulation Monte-Carlo slectionne au hasard des dures pour chaque activit ayant plusieurs dures possibles. La date de fin du projet est calcule chaque fois. La mthode de Monte-Carlo gnre un tableau avec un histogramme de frquence. Cette mthode peut clairement montrer les dates de fin les plus probables pour un projet, avec des dures et des dates de fin peut probables entre elles.


Outils et mthodes destimation Mthode dire dexpert Estimation par analogie Simulation

o N

e g lNolge - 34


Estimation de la charge de travailLestimation des dures des activits consiste valuer le nombre dunits de temps ouvr qui sera probablement ncessaire pour effectuer chacune des activits identifies. La personne ou lquipe de projet la plus familiarise avec la nature de lactivit envisage, doit faire, ou tout au moins approuver, cette estimation. Estimer le nombre dunits de temps ouvrs ncessaires pour effectuer une activit demande souvent de considrer galement le temps calendaire. Par exemple, si le temps de schage du bton demande quatre jours, cela peut reprsenter entre deux et quatre jours ouvrs a) les jours de la semaine ouvrs b) que les week-ends soient considrs ou non comme ouvrs. La plupart des logiciels de gestion de projet traitent cette question automatiquement. La dure globale du projet est plus correctement estime comme rsultat du processus dlaboration de lchancier. Nous avons dj tudi : La liste des activits Les contraintes Les hypothses Nous allons maintenant analyser les besoins en ressources Besoins en ressources La dure de la plupart des activits dpendra en grande partie des ressources qui leur seront affectes. Par exemple, deux personnes travaillant ensemble peuvent achever une tche en moiti moins de temps que si chacun deux leffectuait seul. Capacit des ressources La dure de nombreuses activits dpend considrablement de la capacit des personnes et des quipements utiliss. Par exemple, lorsque tous deux sont affects plein temps sur une mme tche donne, un membre chevronn de lquipe y passe moins de temps quun dbutant. Historiques Des donnes historiques sur la dure probable de nombreux types dactivit peuvent provenir de lune ou lautre des sources suivantes : Dossiers de projet une ou plusieurs organisations impliques dans le projet peuvent avoir conserv lenregistrement des rsultats de projets prcdents sous une forme assez dtaille pour aider lestimation des dures des activits. Bases de donnes commercialises on peut trouver sur le march des donnes historiques. Elles sont particulirement utiles lorsquelles ne sont pas dpendantes des aspects spcifiques du projet (par exemple, dure de schage du bton) Exprience de lquipe de projet chaque membre de lquipe de projet peut se souvenir destimations ou de ralisations prcdentes. Des souvenirs sont en gnral moins fiables que des donnes documentes.


Estimation de la charge de travail Base sur lexprience ou sur la base de connaissances de lentreprise Dpend du besoin et des capacits en ressources

o N

e g lNolge - 39


Le Diagramme de GANTTLe diagramme de projet calendaire (diagramme de Gantt) constitue un mlange des diagrammes de rseaux et de diagrammes barres, car ils donnent des informations sur la logique du projet, la dure des activits et leur ordonnancement. Le diagramme de Gantt peut aussi afficher le chemin critique.


Le Diagramme de Gantt Contient une chelle de temps Donne une vue conviviale du planning projet Permet de voir les dpendances entre les phases et les tches

o N

e g lNolge - 32


quilibrage et rsolution des conflitsThorie X et thorie Y des directeurs McGreggor a dvelopp une thorie X et une thorie Y des directeurs. Il y a deux types de directeurs, le type X et le type Y. Les directeurs de type X pensent que les personnes sont en gnrale faignantes et quelles ne travaillent que sous la menace. Ces directeurs dirigent le travail faire et ne laisse pas beaucoup dinitiatives aux excutants Les directeurs de type Y pensent que les personnes font du bon travail simplement pour le plaisir du travail bien fait. Ils laissent plus dinitiatives aux excutants. Les directeurs de type X sont les meilleurs dans les situations les plus favorables et les plus dfavorables alors que les directeurs de type Y sont les meilleurs dans les cas les plus normaux. Beaucoup pensent quil y a un ct positif aux conflits, que si une entreprise est dynamique et tente datteindre des objectifs ambitieux, il y aura des conflits. Sil ny a pas de conflits cest que lorganisation nest pas dynamique ou na pas dobjectifs ambitieux. Cela nest pas le cas en mangement de projet, les dsaccords peuvent tre rsolus rapidement et lamiable sans conflit. Il est dit quil y a cinq manire de rsoudre des conflits : en force, en douceur, avec des compromis, en rsolvant le problme, et en vitant les conflit par le retrait. Ces mthodes ont des rsultats variables. Bon pour les objectifs Bon pour les relations avec personnels les autres En force Fort Faible En douceur Faible Fort Compromis Moyen Moyen Rsolution de problme Fort Fort Retrait Faible Faible En Force Une manire de rsoudre un conflit est de forcer les parties prenantes saccorder sur une solution. Le rsultat est permanent mais la solution peut ne pas tre la meilleure. La solution est rapide cependant, et bonne ou mauvaise, elle rsout le problme. Ce nest pas une bonne mthode pour construire une quipe soude. En douceur La douceur permet de diminuer le problme en rendant les diffrences dopinion moins importantes. Cette forme de rsolution est bonne pour construire des quipes soudes mais elle naboutit pas des solutions permanentes car les parties engages narrivent pas un accord, mais plutt diminuent leurs demandes. Le conflit risque de rapparatre. Compromis Cette mthode est similaire la douceur, elle permet aux parties prenantes de trouver un terrain dentente. Personne ne gagne, personne ne perd et aucune partie nest enthousiaste pour implmenter laccord conclu. Si le compromis est document avec soin et que les parties les font leur, alors la solution est permanente Rsolution du problme Un groupe prouve un autre groupe quune dcision est bonne ou mauvaise. Ceci est bas sur la pense que chaque problme a une solution exacte. Cest en gnral la meilleure Copyright 2004, Nolge SARL www.nolege.com - 04 98 11 31 31 - 04 98 11 31 32 Page 63

manire de rsoudre un conflit. Ce type de rsolution produit les meilleures solutions et le conflit est rsolu. Retrait Ceci est peut-tre le pire moyen de rsoudre un conflit. Cette mthode ne rsout pas le problme mais le reporte dans le temps. Cette mthode est aussi mauvaise pour lquipe qui se retire peu peu des dcisions.

Equilibrage et rsolution de conflitsIl existe plusieurs manires de rgler les conflits :

o N

En force En douceur Compromis Rsolution de problme Retrait

e g lNolge - 35


Processus du projetUn projet est constitu de processus. Un processus est une srie dactions entreprises en vue dun objectif . Les processus de projet sont raliss par des personnes, et se classent gnralement en deux catgories : Les processus de management de projet, concernent la description et lorganisation du travail (faon dont est ralis le projet). Les processus de management applicables la plupart des projets, la plupart du temps sont dcrits ici. Les processus orients produit concernent la spcification et llaboration du produit rsultant du projet. Les processus orients produit font partie du cycle de vie du projet et varient selon les domaines dapplication. Les processus de management de projet et les processus orients produit se recoupent et interfrent tout au long du projet. Par exemple, les objectifs du projet ne peuvent tre dfinis sans une connaissance minimale sur la manire de raliser le produit.


Processus du projet srie dactions entreprises en vue dun objectif Processus de management de projet Processus orient produit

o N

e g lNolge - 49


Groupe de processusLes processus de management de projet peuvent tre classs en cinq groupes, comprenant chacun un ou plusieurs processus : Processus de dmarrage - pour constater que le projet, ou la phase doit commencer et sy engager Processus de planification pour laborer et faire vivre un schma excutable de ralisation des activits que le projet est charg dexcuter Processus de ralisation pour coordonner les personnels et autres moyens ncessaire la ralisation du plan Processus de matrise pour assurer que les objectifs du projet sont atteints, en surveillant et en mesurant lavancement, et en prenant les actions correctives si ncessaire Processus de clture pour formaliser lacceptation du projet ou de la phase de projet et sassurer de sa bonne fin Les groupes de processus sont lis par leurs rsultats, les donnes de sortie de lun devenant les donnes dentre de lautre. Parmi les groupes principaux de processus, les liens sont itratifs. La planification fournit pour la ralisation un plan daction initial, puis au fur et mesure des mises jour de ce document. Les groupes de processus de management de projet ne sont pas des vnements discrets, uniques, ce sont des activits qui se chevauchent avec plus ou moins dimportance au cours de chaque phase du projet. Finalement, les interactions entre les groupes de processus dpassent aussi le cadre des phases, de manire que les donns de clture dune phase fournissent une entre pour dmarrer la suivante. Par exemple, achever une phase dtude demande lacceptation par le client des documents dtude. En mme temps, ces documents dtude forment la description utilise pour la phase de mise en uvre. La rptition dun pr

Documents

VALEUR ACQUISE ++