Présenté par : Dirigé par :
Avril 2013
LA PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE
DANS LA SOCIETE GET-SERVICES
TATI Louis Harnelle Trésor PATINVOH Petronille
Contrôleur de Gestion à l’ASECNA
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
Institut Supérieur de Comptabilité,
de Banque et de Finance
(ISCBF)
Master Professionnel en Audit et
Contrôle de Gestion
(MPACG)
Mémoire de fin d’études
THEME
Promotion 6
(2011-2013)
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DEDICACES
Nous dédions ce mémoire à :
notre père Maxime TATI pour le soutien durant toute la formation ;
notre mère TATI née Julienne NSAFOU MABIALA pour ces conseils ;
nos frères et sœurs.
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REMERCIEMENTS
Nos remerciements vont à l’endroit des personnes suivantes :
Monsieur YAZI Moussa, Directeur de l’ISCBF, pour ses précieux conseils ;
Madame PATINVOH Petronille, Contrôleur de gestion à l’ASECNA, pour avoir
accepté d’encadrer notre travail ;
Monsieur le Directeur Général de la Société GET-SERVICES, pour le stage qu’il
nous a accordé dans la structure ;
le personnel de la GET-SERVICES pour l’accueil dont nous avons été l’objet dans
ladite entreprise ;
tous ceux qui, de près ou de loin, nous ont apporté le soutien moral, surtout spirituel
durant la formation.
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SIGLES ET ABREVIATIONS
AI: Audit Interne
CI: Contrôle Interne
COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
DG : Directeur Général
FRAP : Feuille de Révélation et d’Analyses des Problèmes
IFACI : Institut Français de l’Audit et Contrôle Internes
IIA: Institute of Internal Auditors
ISO: International Standard Organisation
OM : Ordre de Mission
PME : Petites et Moyennes Entreprises
PMI : Petites et Moyennes Industries
PT : Programme de Travail
PV : Procès-Verbal
QCI : Questionnaire du Contrôle Interne
QPC : Questionnaire de Prise de Connaissance
RAI : Rapport d’Audit Interne
RCI : Référentiel du Contrôle Interne
RSAI : Responsable du Service d’Audit Interne
SAI: Service d’Audit Interne
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FIGURES ET TABLEAUX
Figures
Figure 1 : Rattachement hiérarchique de l'audit interne ...................................................... 22
Figure 2 : Rattachement fonctionnel de l'audit interne ........................................................ 22
Figure 3 : Organigramme d’un service d’audit interne de type élémentaire ....................... 23
Figure 4 : Organigramme d’un service d’audit interne de type simple ............................... 24
Figure 5 : Influence des variables indépendantes sur la pratique de l’audit interne ............ 46
Figure 6 : Positionnement à la GET-SERVICES ................................................................ 61
Tableaux
Tableau 1 : Indicateurs de mesure des variables ................................................................. 47
Tableau 2 : Programme annuel d’audit de l’exercice 2012 de la GET-SERVICES ........... 62
Tableau 3 : Types d’audits réalisés ..................................................................................... 81
Tableau 4 : Phases et étapes d’une mission d’audit ............................................................ 82
Tableau 5 : Cycles couverts par le manuel de procédure .................................................... 83
Tableau 6 : Types de contrôles ............................................................................................ 84
Tableau 7 : Domaine couvert par la formation .................................................................... 88
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LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Facteurs de risques ............................................................................................ 94
Annexe 2 : Auto- évaluation de Responsable du service d’audit interne ............................ 95
Annexe 3 : Modèle de FRAP ............................................................................................... 96
Annexe 4 : Questionnaire adressé aux audités sur le service AI ......................................... 97
Annexe 5 : Questionnaire adressé au service d’AI concernant les responsabilités assignées.
........................................................................................................................................... 100
Annexe 6 : Organigramme de la société GET-services ..................................................... 101
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TABLES DES MATIERES
DEDICACES ...................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS ......................................................................................................... ii
SIGLES ET ABREVIATIONS ........................................................................................ iii
FIGURES ET TABLEAUX ............................................................................................. iv
LISTE DES ANNEXES .................................................................................................... v
TABLES DES MATIERES ............................................................................................. vi
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE .................................................................... 6
Chapitre 1 : Concepts de l’audit interne ............................................................................ 8
1.1. Notions d’audit interne ........................................................................................ 8
1.1.1. Définition ..................................................................................................... 8
1.1.2. Objectifs et champ d’application ............................................................... 10
1.1.2.1. Objectif ................................................................................................ 10
1.1.2.2. Champ d’application ............................................................................ 10
1.1.3. Les différents types d’audit ........................................................................ 12
1.1.3.1. La classification par nature ou objectif ................................................ 12
1.1.3.2. La classification par destination .......................................................... 13
1.1.4. Principes et Normes de l’audit interne ....................................................... 13
1.1.4.1. Principes de l’audit interne .................................................................. 14
1.1.4.2. Les normes d’audit interne................................................................... 15
1.1.5. Déclaration des Responsables de l’audit interne ....................................... 18
1.1.6. Le code de déontologie .............................................................................. 19
1.2. Création d’un service d’audit ............................................................................ 20
1.2.1. Positionnement ........................................................................................... 20
1.2.2. Les missions d’audit interne ...................................................................... 20
1.2.3. Organisation d’un service d’audit interne .................................................. 21
1.2.4. Rattachement hiérarchique et fonctionnel ................................................. 21
1.2.5. Structure d’un service d’audit interne ........................................................ 23
1.3. Les fonctions dans un service d’audit interne ................................................... 24
1.3.1. La charte de l’audit interne ........................................................................ 25
1.3.2. Les moyens d’audit interne ........................................................................ 25
1.4. Les qualités de l’auditeur interne ...................................................................... 28
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Chapitre 2 : Fonctionnement du service d’audit interne.................................................. 30
2.1. Le plan d’audit .................................................................................................. 30
2.2. Conduite d’une mission d’audit interne ............................................................ 30
2.2.1. Phase de planification ................................................................................ 31
2.2.2. Phase de réalisation .................................................................................... 34
2.2.3. Phase de communication ........................................................................... 35
2.3. Différence entre le plan d’audit et la phase de planification ............................. 37
2.4. Les outils de l’auditeur ...................................................................................... 37
2.5. La communication de l’auditeur ....................................................................... 41
2.6. L’efficacité du service d’audit interne .............................................................. 41
2.6.1. Conditions et défis d’une bonne pratique .................................................. 41
2.6.2. Les évaluations internes et externes :......................................................... 41
2.6.3. Les outils de mesure de l’efficacité ........................................................... 42
Chapitre 3 : La méthodologie de recherche ..................................................................... 45
3.1. Le modèle d’analyse.......................................................................................... 45
3.1.1. La construction du modèle ......................................................................... 45
3.1.2. Les indicateurs des variables ..................................................................... 47
3.2. Les outils de collecte de données ...................................................................... 48
3.3. Le modèle d’analyse des résultats ..................................................................... 50
DEUXIEME PARTIE : CADRE THEORIQUE ................................................................. 52
Chapitre 4 : Présentation de la Société GET-SERVICES ............................................... 54
4.1. Historique .......................................................................................................... 54
4.1.1. Organisation de l’entreprise ....................................................................... 54
4.1.2. Organigramme ........................................................................................... 54
4.1.3. La Direction Générale ................................................................................ 55
4.2. Les missions et objectifs de la société GET- SERVICES ................................. 55
4.2.1. Description du service d’audit interne et du contrôle interne .................... 56
4.2.2. Objectifs et rôle du département d’audit interne........................................ 57
4.2.3. Les missions ............................................................................................... 57
4.2.4. Les tâches du service d’Audit Interne ........................................................ 58
4.3. Les moyens et outils de l’audit interne.............................................................. 58
4.3.1. Les moyens d’audit .................................................................................... 58
4.3.2. Les outils d’audit ....................................................................................... 59
Chapitre 5 : La Pratique de l’audit interne ...................................................................... 61
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5.1. Le positionnement du service dans l’organigramme......................................... 61
5.2. Les missions assignées ...................................................................................... 61
5.3. La mesure d’efficacité ....................................................................................... 63
5.4. La communication de l’auditeur ....................................................................... 64
5.5. Déroulement des missions d’audit .................................................................... 64
5.5.1. Préparation ................................................................................................. 64
5.5.2. Réalisation ................................................................................................. 68
5.5.3. Conclusion ................................................................................................. 71
5.5.4. Le rapport d’audit final .............................................................................. 73
5.5.5. Plan d’actions ............................................................................................. 74
5.6. Les moyens ........................................................................................................ 75
5.7. Les outils de travail ........................................................................................... 76
5.8. Evaluation du contrôle interne .......................................................................... 76
5.9. Différence entre l’évaluation du contrôle interne et le déroulement des missions
d’audit........................................................................................................................... 77
Chapitre6 : Analyses et recommandations ...................................................................... 78
6.1. Analyses ............................................................................................................ 78
6.1.1. Forces ......................................................................................................... 78
6.1.2. Faiblesses ................................................................................................... 86
6.2. Les recommandations ........................................................................................ 87
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 91
ANNEXES .......................................................................................................................... 93
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................ 102
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INTRODUCTION GENERALE
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En 2008, l’économie mondiale a basculé dans la récession. La crise financière a débuté en
2007 aux USA sur les surprimes. Elle s’est ensuite amplifiée et propagée. Les conditions
de financement des ménages et des entreprises se sont durcies partout dans le monde
(Redoulès ; 2008 : 1). Depuis lors, beaucoup de sociétés ont renforcées leurs dispositifs de
contrôle interne dans le souci d’améliorer ce dernier pour pouvoir maîtriser les risques liés
à la nature de leur activité.
Pourtant, dans une économie régie par l'adaptabilité des offres, l'automatisation des chaînes
et la sophistication croissante des produits, les Petites et Moyennes Entreprises (PME) /
Petites et Moyennes Industries (PMI) sont, elles aussi, obligées de réduire leurs coûts et de
se concentrer sur leurs métiers de base. Elles ont également de plus en plus recours à
l'externalisation de certaines de leurs activités industrielles ou tertiaires.
Selon le guide de l’acheteur info, la majorité des entreprises font appel à des intervenants
extérieurs principalement pour transformer leurs coûts fixes en coûts variables et acquérir
ainsi plus de flexibilité. Elles sont aujourd'hui de plus en plus nombreuses à aller vers cette
démarche.
Parmi celles-ci, on trouve fréquemment une partie de la chaîne de production, la sécurité
ou encore les services généraux, mais aussi, et plus largement, toutes les activités qui, si
elles sont confiées à un prestataire extérieur, permettent à l'entreprise d'accroître sa
compétitivité et potentiellement à créer de la valeur (optimisation de la chaîne d'achat).
Selon le guide de l’acheteur info, l'étude Outsourcing Andersen 2001 souligne que
l'objectif des entreprises n'est pas tant de "gérer mieux " mais aussi et surtout, de " créer
plus vite et autrement " en confiant certaines fonctions proches de leur cœur de métier à
des partenaires ou prestataires extérieurs. Ainsi, le contrôle interne s’est trouvé placer au
centre des préoccupations des managers de tous les bords et de tous les secteurs d’activité
comme celui des prestations de services.
Ces prestations " clés en main " permettent à l'entreprise de bénéficier ponctuellement
d'équipes qualifiées et d'un savoir-faire précis. Elles peuvent donc réduire leurs frais fixes
au niveau le plus bas en confiant la gestion de l'ensemble des fonctions coûteuses à un
prestataire extérieur.
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Aujourd'hui, nombreux sont les acteurs qui se bousculent aux portes du marché naissant du
management facile ; les entreprises auront dès lors toute la latitude nécessaire pour faire
jouer la concurrence et obtenir le meilleur rapport qualité/prix de la part de prestataires
toujours plus disposés à satisfaire le client.
L’environnement de libre concurrence est caractérisé par une multitude et une diversité de
risques liées aux besoins et à l’évolution du marché actuel. Une situation délicate qui peut
entraîner une perte de part de marché importante pouvant affecter la bonne marche du
secteur d’activité.
Ces risques ont pour conséquences :
- la non-atteinte des objectifs de l’organisation ;
- la non-atteinte des objectifs de contrôle ;
- les licenciements;
- la réalisation des pertes financières ;
- la perte d’opportunité.
Face à cette montée des risques inhérents aux activités de la société, des solutions
envisageables pour leur maîtrise s’imposent :
- la création d’un service d’audit interne ;
- le recrutement d’auditeurs internes compétents ;
- la formation du personnel pour conduire les missions d’audit interne ;
- la mise en place d’un dispositif de contrôle interne efficace ;
- l’élaboration d’une cartographie des risques en vue d’une meilleure gestion des
risques.
Parmi ces solutions, celles à retenir sont :
- la dotation d’un service d’audit interne performant ;
- la mise en place d’un dispositif de contrôle interne efficace.
Au vu de tout ce qui précède, une question fondamentale mérite d’être posée à savoir : quel
est l’apport de l’audit interne dans la gestion des risques en vue de la sauvegarde du
patrimoine ?
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De cette interrogation découle les questions spécifiques que voici :
- quelles sont les difficultés rencontrées par l’audit interne dans la mise en œuvre de
ces mesures ?
- quelle structure et quelle organisation adopter pour optimiser la valeur ajoutée de la
fonction audit interne ?
- quelle est la démarche adoptée pour la conduite d’une mission d’audit, la
particularité à la société GET-SERVICES ?
C’est pour tenter de répondre à toutes ces interrogations que nous avons axé notre étude
sur le thème « la pratique de l’audit interne à la Société GET-SERVICES ».
L’objectif général visé à travers cette étude est le diagnostic de la pratique de l’audit
interne dans la société GET-SERVICES en vue de proposer des voies d’amélioration.
Pour atteindre cet objectif, nous allons :
- faire une revue approfondie de la littérature de l’audit interne ;
- confronter la pratique de l’audit interne actuelle de la société GET-SERVICES à
notre revue de littérature ;
- dégager ces forces et faiblesses ;
- faire des recommandations pour l’amélioration de la performance de ce dispositif
pour une maîtrise des risques afférents à l’activité de la société.
Les problèmes décelés dans la société pendant notre stage, nous ont incités à étudier ce
thème pour aider à l’amélioration de la performance du service.
Une telle étude permettrait de fournir aux praticiens de la société GET-SERVICES des
éléments qui leur permettront de comprendre le bien de l’audit interne. Ce document
pourrait être utile aux dirigeants de la société au cas où ils voudraient connaître l’efficacité
de leur service de l’audit interne et de répondre aux nouvelles exigences
organisationnelles. Il pourrait également les aider dans la prise de certaines décisions de
gestion, entre autres la création des postes en respectant la séparation des fonctions mais
aussi dans la mesure où il leur permet de connaître leurs forces et surtout leurs faiblesses
afin d’apporter des actions correctives.
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La pratique de l’audit interne dans la société GET-SERVICES
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Cette étude permettrait au lecteur d’avoir une base de données supplémentaire, approfondie
et actualisée sur les notions de l’audit interne, mais surtout d’avoir un outil d’aide à la
compréhension de la démarche de la pratique de l’audit.
L’élaboration de ce document nous permettra de découvrir beaucoup de choses que nous
ignorons auparavant. Ce travail qui est la synthèse de connaissances théoriques et pratiques
nous permettra d’être un bon auditeur interne sachant maîtriser son domaine.
Le mémoire s’articulera autour de deux (2) parties à savoir : le cadre théorique et le cadre
pratique.
Dans la première partie, intitulée « audit interne » nous allons évoquer les théories de
l’audit interne à travers l’éclaircissement des concepts en audit interne (chapitre 1).
Dans ce chapitre, nous définirons l’audit interne, ses rattachements hiérarchiques et nous
mettrons en exergue les moyens de la fonction. Le second chapitre sera porté sur le
fonctionnement du service d’audit interne, nous évoquerons le plan d’audit, nous mettrons
en évidence la démarche générale de la conduite d’une mission d’audit interne, la
communication de l’auditeur et l’efficacité du service d’audit interne. La méthodologie de
l’étude constituera le chapitre (3) de cette première partie. Il sera question de présenter le
modèle d’analyse retenu et de présenter la façon de collecter et d’analyser les données.
C’est une sorte de conclusion de la revue de littérature.
Dans la deuxième partie de notre étude, nous présenterons premièrement l’entité dans
laquelle nous ferons l’étude (chapitre 4), ensuite, nous décrirons la pratique de l’audit
interne dans cette entité dans le cinquième chapitre. Et enfin, dans le chapitre (6) de cette
partie, nous ferons notre analyse de la pratique de l’audit interne dans la société GET-
SERVICES afin de formuler des recommandations pour son amélioration.
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PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE
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Les entreprises sont, en permanence, confrontées à l’amélioration de leur performance
dans un environnement en proie à la concurrence. Les dirigeants d’entreprises, dans la
recherche effrénée de cette amélioration, ont découvert un magnifique outil de gestion
capable par son fonctionnement de réaliser leur rêve qui est celui de maîtriser leur gestion
et en partant accroître leur profit.
Mais plusieurs années passées après son existence, l’homme est encore en train de se poser
des questions sur la pratique. On a remarqué que la fonction, bien que son champ
d’application s’étende de jour en jour dans tous les secteurs d’activité, n’a pas encore
atteint tous les objectifs du point de vue de la pratique, du moins dans certaines entreprises.
Le cas de la Société GET-SERVICES nous intéresse donc de ce point de vue selon ORY J-
Claude (2007 : 6).
En effet, l’audit interne, par sa présence au sein d’une entreprise, génère de la valeur
ajoutée. Mais encore faut-il qu’il soit bien managé par des professionnels compétents. Il est
important de comprendre la nature des notions qui peuvent exister entre les tops managers
et leurs subordonnés et qui peuvent générer des conflits, ainsi que les moyens pour les
atténuer. C’est pour ça que nous allons arriver à cette fin c’est-à-dire consulter le champ de
la littérature pour voir d’une part ce que pensent les auteurs et d’autre part, nous inspirer
de leurs réflexions pour asseoir le cadre théorique de notre étude.
Dans cette première partie, nous ferons le point sur la littérature concernant le sujet traité
c’est pourquoi il est bon pour débuter de rappeler ici les notions importantes sur l’audit
interne c’est-à-dire « la base de l’audit interne et le reste le contrôle » comme le dit
LEMANT (1995 : 5) afin d’éloigner de tout lecteur, toute nuance susceptible d’entraver la
bonne compréhension de ce document, puis l’organisation du service d’audit et ensuite le
fonctionnement de l’audit interne et enfin la méthodologie de l’étude viendra clore cette
partie.
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Chapitre 1 : Concepts de l’audit interne
Dans ce chapitre, nous allons d’abord définir la fonction d’audit interne et donner ses
objectifs et champ d’application, les différents types d’audit puis les principes et normes
d’audit, en dernier point sur quoi l’audit interne repose c’est-à-dire le contrôle interne.
Cette partie nous permettra de suivre la fonction audit dans son contenu en matière de
fonction stratégique, de son influence sur l’environnement et du travail des hommes au
sein de l’entreprise. Ce cadre conceptuel de l’audit interne nous aide à approfondir nos
connaissances théoriques, à mieux nous imprégner des nouvelles méthodes et pratiques de
la fonction.
1.1. Notions d’audit interne
Ces notions très importantes permettront de se faire une idée générale de l’audit interne
avant d’aborder les notions spécifiques.
1.1.1. Définition
L’audit interne est une fonction universelle car il s’applique non seulement à toutes les
organisations, mais aussi à toutes les fonctions où il s’exerce. Mais un service d’audit
interne bien organisé doit impérativement disposer d’un outil de mesure du risque pour
calculer la fréquence de ses missions.
Cette fonction est l’objet de plusieurs définitions, mais nous retiendrons la définition
adoptée par le conseil d’administration de l’Institute of Internal Auditors (IIA) en juin
1999 et dont la version française a été approuvée le 21 mars 2000 par le conseil
d’administration de l’IFACI est :
« L’audit interne est une fonction indépendante et objective qui donne à une organisation
une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les
améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses
objectifs en évaluant par une approche systématique et méthodique, ses processus de
management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacité ».
Cependant, tout devra se faire dans l’esprit des textes et normes établi par l’IIA.
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De la définition de l’IIA, l’audit interne assure plusieurs rôles :
Rôle de l’indépendance
L’auditeur interne insiste sur l’impartialité de la fonction bien que faisant partie de
l’entreprise afin de donner une opinion objective sur l’entité auditée.
Rôle d’assurance
Il s’agit d’une opinion rendue par un auditeur professionnel signifiant que la direction de
l’organisation :
- comprend les risques potentiels ;
- met en œuvre une gestion des risques appropriée ;
- arbitre convenablement entre risques et contrôles ;
- les stratégies de contrôle sont fonction des stratégies de gestion des risques ;
- s’adapte réellement aux changements.
Rôle de conseil
L’audit interne prodigue à l’organisation des avis sur l’identification des risques et les
actions entreprises pour les gérer. L’audit interne prend part et fournit son apport sur
demande ou en vertu de son champ d’action prédéterminé. La perception de l’audit interne
comme une fonction, de répression fait place à un rôle de conseil.
Rôle d’apport de la valeur ajoutée pour l’amélioration des performances
Il tente à rendre compte à la définition de l’audit interne en prenant en compte son
évolution et ses objectifs.
Selon IFACI (2001 :4), l’objectif principal de l’organisation est de créer de la valeur
ajoutée au profit de leurs propriétaires, leurs clients, leurs usagers et leur personnel. L’audit
interne doit faire constater une amélioration sur le plan qualitatif et quantitatif de ses
activités.
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1.1.2. Objectifs et champ d’application
L’audit interne a pour objectif d’assister les dirigeants de l’entreprise dans leur
responsabilité.
1.1.2.1. Objectif
L’objectif de l’audit interne est d’assister le management et les opérationnels d’une
organisation dans la maîtrise des risques inhérents à leurs activités et l’amélioration de leur
système de gestion afin de veiller au bon déroulement et au respect des procédures et du
système du contrôle interne. De même, en faisant des recommandations pertinentes sur la
base des faiblesses relevées au cours des différentes missions d’audit de façon plus
satisfaisante en utilisant les techniques les plus adaptées. La finalité de l’audit interne est
d’apporter une valeur ajoutée à l’organisation.
Toutefois, cette valeur ajoutée est perçue de manière indirecte, c’est-à-dire à travers
l’amélioration de la qualité des prestations et processus des sous-systèmes de
l’organisation.
Selon SARDI (2002 :82), l’audit interne est une composante du système de contrôle
interne qui a quatre (4) objectifs essentiels :
- s’assurer de l’existence d’un bon système de contrôle interne qui permet de
maîtriser les risques ;
- veiller de la manière permanente à l’efficacité de son fonctionnement ;
- apporter des recommandations pour en améliorer l’efficacité ;
- informer régulièrement, de manière indépendante, la direction, l’organe délibérant
et le comité de l’état du contrôle interne.
1.1.2.2. Champ d’application
L’audit interne intervient dans toutes les fonctions de l’entreprise. C’est pourquoi
LEMANT (1999 :29) dit : « il n’y a pas de sanctuaire pour l’audit interne ». Il n’y a pas de
zones interdites à l’audit dans l’entreprise. Le champ d’application d’une mission d’audit
peut varier de façon significative eu égard à l’objet et de la fonction.
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L’objet permet de distinguer les missions spécifiques des missions générales ; les missions
spécifiques participent à la réalisation des missions générales de la manière suivante :
- renforcer le protagoniste social ;
- innover et promouvoir l’innovation ;
- visibilité ;
- reconnaitre et diffuser le savoir-faire et les expérimentations ;
- alimenter la réflexion critique.
La fonction indépendante d’examen et d’évaluation permet le bon fonctionnement de
l’efficacité et de l’efficience du système de contrôle interne. Nous avons souligné les mots
clés dans ce paragraphe à savoir :
L’efficacité
Elle est « l’atteinte des objectifs ou l’obtention des effets voulus des programmes ou des
activités ». Aussi, comme dit MAHE (1998 : 517), l’efficacité se trouve au centre de toutes
les démarches se préoccupant d’évaluer les performances d’une organisation quelle que
soit (organisation marchande ou non). Pour KALIFA (2001) l’efficacité ne peut être
appréciée qu’en distinguant trois types de mesures complémentaires : l’efficacité
économique, sociale et organisationnelle.
L’efficience
Elle se définit comme la capacité à minimiser les moyens pour un résultat donné
(DORATH et GOUJET, 2002 : 87). L’efficience est l'optimisation des moyens mis en
œuvre pour parvenir à un résultat. Elle se mesure sous la forme d'un ratio entre les résultats
obtenus et les ressources utilisées. Cette relation entre les résultats obtenus et les ressources
utilisées est abordée par BOIVERT (1991) qui définit l’efficience comme : l’utilisation des
ressources financières, humaines et matérielles de façon à obtenir la maximisation des
extrants pour un niveau donné des ressources ou la minimisation des intrants pour une
quantité et qualité d’extrants.
MATHE et CHAGUE (1999) emploient le terme d’efficience productive, mesurée en
termes de coûts et de productivité. Cette dernière se définit comme le rapport entre « une
production et l’ensemble des facteurs qui ont permis de l’obtenir » (RICHARD, 1993).
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La productivité est le synonyme de rendement BOIVERT (1995) et constitue un instrument
de mesure de l’efficience organisationnelle (LA VILLARMOIS, 1998), au même titre que
la rentabilité (BOURGUISNON, 1986).
L’audit interne assiste ainsi la hiérarchie dans l’exercice effectif de ses responsabilités.
Responsabilité
Selon (LEMANT 1999 : 104), l’auditeur interne assume la responsabilité de ses travaux à
savoir :
- fiabilité ;
- qualité ;
- célébrité.
Mais cela dit que l’auditeur a une obligation de moyens et non une obligation de résultats.
L’auditeur doit avoir des comportements professionnels contenus dans les normes d’audit
interne.
1.1.3. Les différents types d’audit
La typologie peut être faite par objectifs ou par nature et par destination.
1.1.3.1. La classification par nature ou objectif
Selon JORAS (2001 : 83), il s’agit de la bonne application des règles internes et externes
suivant des référentiels. Nous pouvons citer l’audit de conformité et de régularité :
l’auditeur a pour tâche de vérifier la bonne application des règles, procédures, descriptions
de poste, organigrammes, systèmes d’information,… il travaille en fonction d’un
référentiel et il a pour but comparer ce qui est à ce qui devrait être.
Selon RENARD (2010 : 50), il existe trois types d’audit à savoir:
l’audit d’efficacité ou de performance, en plus de la conformité et de la régularité,
l’auditeur devra apprécier la qualité du référentiel proposé. Il se doit de répondre à un
certain nombre de questions comme « telle procédure est-elle opportune ? superflue ?
désuète ? compliquée à appliquer ? inutile ? incomplète ? inexistante ? ».
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A ce stade, il n’y a pratiquement pas de référentiel, l’auditeur est guidé par un souci de
performance et c’est son expérience et sa bonne connaissance de l’organisation qui le
guide dans sa démarche. La conception anglo-saxonne de la performance est la mieux
indiquée. L’auditeur s’assure que la qualité des dispositifs mis en place permet la maîtrise
des opérations et l’efficacité de l’organisation ;
l’audit de management n’a pas pour objectif d’audit la Direction Générale mais de
s’assurer que les responsables des différentes structures ont une assez bonne maîtrise des
missions qui leur sont assignées. Aussi, s’assure-t-il que la politique élaborée par les
responsables des structures est en phase avec la stratégie de l’entreprise. Il consiste pour
l’auditeur à observer les choix et les décisions du management, mesurer leurs
conséquences et attirer l’attention sur les risques et les incohérences ;
l’audit de stratégie est une confrontation des politiques et stratégies de l’entreprise
avec l’environnement externe pour vérifier la cohérence globale.
1.1.3.2. La classification par destination
La classification par destination se résume au regard de la vérification sur les fonctions ou
activités de l’entreprise. Par exemple, on a :
- l’audit de la fonction achat ;
- l’audit de la paie ;
- l’audit du service recrutement ;
- l’audit du cycle achat/fournisseur ;
- l’audit du cycle ventes/clients etc.
Cependant, il convient de retenir que dans la pratique, chaque organisation a la liberté et le
devoir de spécifier le champ d’investigation de ‘’son audit interne’’ dans sa charte.
1.1.4. Principes et Normes de l’audit interne
Nous ne pouvons parler d’audit interne sans aborder des principes et des normes qui sont
des règles fondamentales pour sa bonne marche.
Ainsi, nous allons évoquer dans un premier temps ses principes, puis dans un second temps
ses normes.
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1.1.4.1. Principes de l’audit interne
Pour y parvenir, certains auteurs comme (RENARD 2010 : 205), trouvent qu’il y a cinq (5)
principes fondamentaux pour réussir une mission d’audit à savoir : la simplicité, la rigueur,
la relativité du vocabulaire, l’adaptabilité et la transparence.
la simplicité
L’audit interne étant une fonction évolutive, il va de soi qu’il doit être simple pour
permettre une compréhension facile et applicable. Et cela va à l’encontre de ce que
RENARD disait : « une bonne méthode simple ». Une bonne méthode est une méthode
simple. Pour dire que la méthodologie de l’audit doit être simple et facile d’assimilation
tant pour l’auditeur que pour la structure auditée. Mais s’il y a simplicité, il faut qu’il y ait
de la rigueur ;
la rigueur
La fonction d’audit interne doit respecter les normes professionnelles et obéir à des règles ;
ce qui impose une rigueur dans son application. Le déroulement d’une mission d’audit
interne exige la plus grande rigueur et pour s’appliquer celle-ci doit obéir à des règles. Il a
été vu plus haut que la fonction d’audit interne devait respecter les Normes
professionnelles. Ces normes ne définissant pas de méthodologie précise, mais imposent
d’en avoir une ;
la relativité du vocabulaire
Des termes fondamentaux sont admis et reconnus par tous. Toutefois, dès que l’on se
rapproche des pratiques quotidiennes dans les organisations, on rencontre des appellations
différentes. Ces appellations signifient souvent les mêmes choses. L’auditeur doit
s’imprégner de la culture de l’entreprise mais ne doit pas oublier son sens de rigueur,
savoir s’adapter au vocabulaire et adapter son vocabulaire sans pour autant tomber dans la
médiocrité ;
l’adaptabilité
Par adaptation, il faut comprendre qu’en audit interne « la méthode est unique mais elle
n’est pas identique » parce que l’auditeur doit adapter la méthode à son milieu. L’auditeur
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étant dans un milieu de travail avec ses collègues doit utiliser une méthode adaptable à ce
milieu. La méthodologie proposée ci-après décrit que les principes à respecter ; la latitude
est laissée à la structure de l’audit interne de les appliquer avec rigueur ou avec souplesse.
Notons que dans la pratique, il y a des interprétations différentes mais avec le temps les
meilleures pratiques émergent et s’imposent.
De ce fait, on peut y ajouter l’intégrité qui se trouve au centre de toutes les vertus de tout
code de déontologie. Les auditeurs sont dans l’obligation d’adhérer à des normes strictes
de conduite (par exemple, l’honnêteté et la sincérité) dans leur travail et dans leurs
relations avec le personnel des organismes contrôlés pour pouvoir préserver la confiance
du public. La conduite des contrôles doit être au-dessus de tout soupçon ou reproche.
la transparence
Il est frappant de constater combien les responsables des services d’audit interne
témoignent de plus en plus du caractère pédagogique de leur mission et la nécessité pour
eux de toujours chercher à mieux communiquer, non seulement autour des résultats mais
aussi de la méthode mise en œuvre.
1.1.4.2. Les normes d’audit interne
Les normes de l’audit interne ont été élaborées par l’IIA et traduites par l’américain de
l’IFACI. Les normes définissent les règles applicables à un large éventail d’activités
d’audit interne et utilisables pour l’évaluation de ses performances.
Les Normes de l’audit interne, selon (RENARD 2010 : 106) ont pour objet :
- de définir les principes de base que la pratique de l’audit interne doit suivre ;
- de fournir un cadre de référence pour la réalisation et la promotion d’un large
éventail d’activités d’audit interne apportant une valeur ajoutée ;
- d’établir les critères d’appréciation du fonctionnement de l’audit interne ;
- de favoriser l'amélioration des processus organisationnels et des opérations.
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Selon IFACI-IIA, avril 2009, les normes se composent :
- des normes de qualification ;
- des normes de fonctionnement ;
- des normes de mise en œuvre.
Les Normes de Qualification
Les normes 1000 relatives à la mission, aux pouvoirs et aux responsabilités, énoncent les
caractéristiques que doivent présenter les organisations et les personnes accomplissant des
activités d’audit interne. Elles stipulent que la mission, les pouvoirs et les responsabilités
de l’audit interne doivent être formellement définis dans une charte d’audit interne, être
cohérents avec la définition de l’audit interne, le code de déontologie ainsi qu’avec les
normes.
• Missions, pouvoirs et responsabilités (norme 1000)
Elle indique l’exigence de la définition de la mission, des pouvoirs et des responsabilités
de l’audit interne dans un document appelé charte d’audit.
• Indépendance et objectivité (norme1100)
Elle affirme le principe de l’auditeur en précisant trois articles : le rattachement à un
niveau hiérarchique satisfaisant, le rappel de l’objectivité et l’atteinte à l’indépendance et à
l’objectivité.
• Compétence et conscience professionnelle (norme 1200)
Elle indique les compétences minimum requises, la conscience professionnelle et
l’exigence de la formation interne continue.
• Programme d’assurance et d’amélioration qualité (norme 1300)
C’est une exigence pour le responsable de l’audit interne. Elle peut se traduire par une
publication périodique de revue d’assurance qualité.
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Les Normes de Fonctionnement
Les normes 2000 relatives à la gestion de l’audit interne décrivent la nature des activités
d’audit interne et définissent des critères de qualité permettant d'évaluer les services
fournis. Le responsable de l’audit interne doit gérer efficacement cette activité de façon à
garantir qu’elle apporte une valeur ajoutée à l’organisation.
Elles décrivent les activités d’audit interne et définissent des critères de qualité. Elles se
composent de sept principaux articles à savoir :
• Gestion de l’audit interne (norme 2000)
Elle indique les fondements d’une bonne gestion de l’audit interne :
- planification des travaux d’audit ;
- communication et approbation des programmes et besoins ;
- gestion des ressources en cohérence avec le programme ;
- règles et procédures de l’audit ;
- coordination avec les autres prestataires internes et externes ;
- rapports au conseil et à la Direction Générale.
• Nature du travail (norme 2100)
Elle indique le rôle de l’audit et l’élargissement de la fonction au gouvernement
d’entreprise, c’est-à-dire :
- le management des risques : participé à l’évaluation et à l’identification des
risques ;
- le contrôle pour aider à maintenir un dispositif de contrôle ;
- la gouvernance pour évaluer le processus du gouvernement d’entreprise en fonction
des objectifs.
• Planification de la mission (norme 2200)
Elle rappelle la définition des objectifs de la mission, le champ d’intervention de la
mission, les ressources affectées à la mission.
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• Accomplissement de la mission (norme 2300)
Elle rappelle les règles à suivre pour une conclusion non contestable :
- identification des informations fiables, pertinentes et utiles ;
- analyse et évaluation des informations ;
- documentation des informations.
• Communication des résultats (norme 2400)
Elle insiste sur la nécessité de l’existence d’éléments probants et la protection du secret
professionnel.
• Une surveillance des actions de progrès (norme 2500)
Elle indique que le responsable de l’audit interne doit mettre en place un système
permettant de surveiller et de garantir que des mesures ont été prises.
• Acceptation des risques par la direction générale (norme 2600)
Elle réaffirme l’appropriation du contrôle interne par chacun et en particulier par la
direction générale.
Les normes de mise en œuvre
Les normes de mise en œuvre (série de 1000 à 2000 assortie de lettre)
Rattachées aux deux précédentes normes, elles sont assorties d’une lettre qui définit le type
d’activité auquel elles se rapportent :
- A (pour audit ou assurance)
- C (pour conseil) (IIA, 2008 : 2).
1.1.5. Déclaration des Responsables de l’audit interne
C’est un document écrit et signé par le responsable de l’audit interne avec la caution de la
plus haute hiérarchique de l’entreprise. Ce document fait ressortir les objectifs et l’étendu
de l’audit interne ainsi que le degré de responsabilité accordé à la structure en charge de
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l’audit. La déclaration prend en compte aussi l’indépendance de la fonction et des acteurs
au sein de l’entreprise.
Enfin, chaque entreprise est libre dans la rédaction de sa déclaration dans la constitution de
son référentiel. L’objet, l’autorité et la responsabilité de la direction de l’audit. Elle doit
également définir l’autorisation de l’accès aux documents, aux personnes et aux biens
nécessaires à la bonne exécution des missions d’audit.
1.1.6. Le code de déontologie
Le Code de Déontologie de l’IIA comprend les principes applicables à la profession et à la
pratique de l’audit interne, ainsi que les règles de conduite décrivant le comportement
attendu des auditeurs internes.
Le code établit des normes élevées en matière d’honnêteté, d’objectivité, de diligence et de
loyauté que tous les auditeurs doivent respecter. Le Code de Déontologie s’applique à la
fois aux personnes et aux organismes qui fournissent des services d’audit interne. Il a pour
but de promouvoir une culture de l’éthique au sein de la profession d’audit interne.
Selon IFACI-IIA (1997 : 39), les auditeurs internes doivent avoir :
- le sens des relations humaines et savoir établir de bonnes relations avec les audités ;
- être capable de communiquer verbalement et par écrit, de manière à pouvoir
exposer clairement et efficacement leurs objectifs, évaluations, conclusions et
recommandations d’audit.
Le code de déontologie est un document qui énonce quatre (4) principes fondamentaux :
- l’intégrité, base de la confiance accordée aux auditeurs ;
- l’objectivité ;
- la compétence et diligences professionnelles impliquant la mise à jour des
connaissances ;
- la confidentialité impérative et comportement professionnel.
Ces principes sont déclinés en plusieurs règles de bonne conduite.
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1.2. Création d’un service d’audit
Selon RENARD (2010 : 34), l’audit interne est une fonction récente à travers le monde. Sa
création émane des origines diverses à savoir :
- le gouvernement d’entreprise qui en éprouve le besoin pour manager ;
- le futur peut l’imposer quand on sait que l’environnement devient de plus en plus
incertain ;
- la recommandation du commissaire aux comptes dans le souci de fournir des
reportings crédibles et des informations financières fiables ;
- le service d’audit interne peut être mis en place par le respect à une législation ;
- la suite de fraudes, détournements et abus de biens sociaux…
1.2.1. Positionnement
Il constitue la norme 1100 de l’IIA qui stipule que : « le service d’audit interne doit être
situé à un niveau hiérarchique qui lui permet d’exercer ses responsabilités ».
Ainsi, le responsable d’audit interne doit relever d’une personne dans l’organisation ayant
une autorité suffisante pour soutenir son indépendance. Le service d’audit interne doit donc
se situer à un niveau hiérarchique qui lui permet de s’acquitter de ses responsabilités.
Mais, avec l’évolution de la fonction, il s’est avéré que le rattachement à la Direction
Générale était un blocage pour d’autres services. Alors pour des raisons d’indépendance et
d’objectivité, les professionnels de la fonction l’ont rattaché à la Direction Générale, mais
la tendance actuelle est le rattachement au comité d’audit.
Cette position a pour avantage de permettre l’indépendance de l’auditeur, de lui garantir un
champ d’investigation plus large, et de l’aider aussi à la mise en œuvre rapide des
recommandations.
1.2.2. Les missions d’audit interne
L’audit interne a une mission de veiller à la sécurité et au bon déroulement des opérations
dans l’entreprise, la mise en évidence des problèmes de gestion dont la résolution améliore
l’efficacité de la gestion de l’entreprise. Il participe à la mise en place d’un système de
contrôle efficace qui se chargera d’évaluer et mettre en évidence les problèmes pour les
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faire résoudre. « L’auditeur doit prendre en compte tous les risques y inclus ceux révélés
dans les missions d’audit ; d’évidence on ne peut pas ne pas le faire mais l’image de
l’auditeur risque d’en être brouillée » comme le dit RENARD (2010 : 56).
Le rôle de l’audit interne n’est pas de dénoncer ou d’accuser, mais d’arbitrer « les règles
du jeu » du groupe et surtout de faire pratiquer les « 3R » c’est- à-dire rechercher,
reconnaître et remédier aux faiblesses de l’organisation.il aide à anticiper les problèmes et
se place dans la démarche vertueuse d’amélioration continue (SCHICK, 2007 : 5).
L’audit interne vise à garantir l’efficience et la sécurité doit développer des valeurs et des
qualités qui sont indispensables à la bonne pratique, mais aussi d’avoir les moyens qu’il
faut pour bien accomplir sa mission.
1.2.3. Organisation d’un service d’audit interne
Lorsqu’il y a un service d’audit interne dans une entreprise, celui-ci s’insère dans
l’organigramme et peut adopter plusieurs structures possibles. Quelle que soit la structure,
le service d’audit doit organiser son travail en mettant en œuvre un certain nombre de
moyens selon les méthodes appropriées.
1.2.4. Rattachement hiérarchique et fonctionnel
Les structures d’un service d’audit interne ont beaucoup évolué au fil des temps
spécifiquement au niveau du rattachement hiérarchique et fonctionnel.
• Rattachement hiérarchique
Selon le résultat de l’enquête sur la pratique de l’audit interne (2005 : 14), les services
d’audit interne sont, comme en 2002, très majoritairement rattachés hiérarchiquement à la
Direction générale (69,3% en 2005 contre 70% en 2002), 14,7% d’entre-elle étant
rattachés à la Direction financière (15% en 2002).
Le rattachement de l’audit interne à la Direction financière est très fréquent dans le secteur
«industrie » (32%) et dans une moindre mesure dans le secteur « Commerce et services »
(19%).
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Figure 1 : Rattachement hiérarchique de l'audit interne
Direction générale 69 ,3%
Comité d'audit 14,7 %
Président du Conseil 7,4 % 7,4%
Direction financière 4, 4,3 %
Direction centrale de l'audit interne 3,7%
Source : Résultat de l’enquête sur la pratique de l’Audit Interne (2005 : 14)
• Rattachement fonctionnel
37% des services d’audit interne sont en plus rattachés fonctionnellement à un autre
organe, le plus souvent au Comité d’audit (39% des cas en moyenne) ou à la Direction
centrale de l’audit interne (34%).
Pour le secteur « industrie », le rattachement fonctionnel au Comité d’audit concerne 47%
des services d’audit interne.
Figure 2 : Rattachement fonctionnel de l'audit interne
Comité d'audit 38 ,4%3 3 38 33,
Direction centrale 33,3%
de l’audit interne général
Direction Générale 13,3%
Direction Financière 13,3%
Source : Résultat de l’enquête sur la pratique de l’Audit Interne (2005 : 15)
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1.2.5. Structure d’un service d’audit interne
Dans cette rubrique nous pouvons noter deux structures possibles à savoir : la structure
élémentaire et la structure simple.
• Structure élémentaire :
La structure élémentaire est réalisée par un seul auditeur qui est rattachée au plus haut
niveau. De ce fait, la fonction d’audit doit être complètement exercée pour sa fiabilité et sa
crédibilité dans les missions d’audit interne. Une mission d’audit doit être effectuée par au
moins deux (2) auditeurs quelle que soit la taille de la mission. En effet, vu l’évolution du
service d’audit et de son importance la structure élémentaire commence à disparaître.
Figure 3 : Organigramme d’un service d’audit interne de type élémentaire
Source : RENARD (2010 : 384)
• Structure simple
Cette structure est adoptée par les moyennes entreprises car les auditeurs ont l’avantage
d’être pluridisciplinaires et habilités à travailler ensemble.
Direction Générale
Audit Interne
Autres fonctions
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Figure 4 : Organigramme d’un service d’audit interne de type simple
Source : RENARD (2010 : 384)
1.3. Les fonctions dans un service d’audit interne
L’existence de la réalisation de la fonction dans un service d’audit interne est tenue par les
auditeurs.
• Les auditeurs
Selon LEMANT (1999 : 15), les grandes fonctions de l’audit interne sont assurées par le
responsable du service et les auditeurs.
Les auditeurs ont pour rôle :
- de diriger la pré-enquête ;
- d’organiser les investigations ;
- de rédiger le rapport ;
- d’apprécier et de suivre la mise en œuvre des recommandations.
Direction Générale
Autres fonctions Audit Interne
Auditeur interne CESAG - BIBLIOTHEQUE
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1.3.1. La charte de l’audit interne
Selon GERBIER (1996 :10 ), « Le mot charte vient du latin chatula (petit écrit) et charta
(feuille de papyrus), mot qui revêt une double signification :
- c’est un écrit solennel, destiné à consigner des droits ou à régler des intérêts et
devoirs du service d’audit interne ;
- c’est aussi la loi ou règle fondamentale et autorise son développement ».
Elaborée par un groupe de professionnels d’audit et approuvée par la direction générale, la
charte est un document écrit qui indique clairement l’objet, l’autorité, les missions, l’entité,
le fonctionnement du service d’audit interne. Elle apporte un soutien aux responsables des
services d’audit interne qui éprouvent le besoin de faire connaitre leur besoin à leurs
audités et au niveau hiérarchique de l’entreprise.
La charte est exigée par la première des normes professionnelles de l’audit interne (norme
1000). La charte n’a pas une forme identique, elle varie d’une entreprise à une autre.
« La charte est la loi fondamentale des auditeurs, qui reconnaît leur rôle et leur donne une
identité. Cela s’explique à quoi sert l’audit, définit les règles du « jeu » et surtout détermine
les pouvoirs et les devoirs des audités et auditeurs » (LEMANT, 1999 : 55).
1.3.2. Les moyens d’audit interne
Lorsqu’il y a un service d’audit interne, ses membres doivent disposer des moyens
suffisants pour apprécier la qualité des différents dispositifs du contrôle interne, identifier
leurs faiblesses et suggérer des solutions.
Ces moyens sont uniformes et systématiques à toutes les missions d’audit interne et sont
utilisés par tous les acteurs et professionnels d’audit interne qui sont :
- nous pouvons les détaillés comme suit : le manuel d’audit interne ;
- moyens techniques (les dossiers d’audit et papier de travail) ;
- moyens humains ;
- moyens financiers ;
- moyens matériels.
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Le manuel d’audit
Le manuel d’audit est un document à usage interne différente de la charte d’audit au sein
d’une structure d’audit interne, il est mis à la disposition des auditeurs et qui est à enrichir
constamment à l’occasion de chaque mission d’audit. Il est exigé par la Norme 2040 « Le
responsable de l'audit interne doit établir des règles et procédures fournissant un cadre à
l’activité d’audit interne ». Il a pour but d’améliorer l’efficacité de la gouvernance, du
contrôle interne et du management des risques. Le manuel d’audit interne est mis à la
disposition des auditeurs pour le reflet de l’organisation, et des habitudes de travail d’audit
interne.
Il a trois objectifs :
• définir de façon précise le cadre de travail
Le manuel doit comporter l’organigramme de la structure d’audit interne avec mention de
son rattachement et doit également contenir les analyses de poste de tous les membres de la
structure afin que tous connaissent de façon précise la mission assignée à chacun. De
même, l’indication des pouvoirs et latitudes dévolus aux différents membres du la
structure. Certains manuels d’audit comportent une copie de la charte comme introduction.
La répartition des tâches des membres de l’équipe d’audit doit être aussi précisée dans le
manuel, de même que les conditions générales de travail de l’auditeur tels que les horaires
de travail, le mode de remboursements des frais, les dispositions relatives aux
déplacements professionnels et les installations matérielles, etc.
• aider à la formation de l’auditeur débutant
Ce manuel est très important pour l’auditeur interne débutant afin de connaître les
procédures, méthodes et organisation de la structure. De ce fait, une copie du manuel
d’audit doit être remise au nouvel arrivant de coutume car c’est à la lecture de ce document
que le nouvel auditeur pourra connaître les objectifs, procédures et spécificités de
fonctionnement de la structure de l’audit interne.
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• servir de référentiel
Le manuel d’audit doit servir de référentiel pour tous les membres de l’équipe d’audit
interne car il est censé contenir le rappel des règles d’engagement et de gestion du
personnel de l’audit interne, les règles fixées pour les voyages et déplacements,
l’élaboration et la révision du plan d’audit, la méthodologie, les Normes régissant les
dossiers d’audit et papiers de travail (Norme 2330 A2) et les procédures budgétaires et de
reporting.
Les moyens techniques :
Dans cette rubrique nous avons deux (2) documents de travail à savoir :
• le dossier d’audit
C’est une compilation de documents de natures différentes relative à une mission d’audit.
Les documents de travail qui figurent dans le dossier d’audit doivent être les plus
indispensables à la preuve et/ou à la compréhension.
Selon RENARD (2010 :421), les documents figurant dans le dossier d’audit doivent être
ceux qui sont indispensables à la preuve ou à la compréhension. Le dossier de travail est
composé de deux (2) catégories de document :
- des documents descriptifs : analyses de postes, organigrammes, tableau de risques,
diagrammes de circulation, etc. ;
- des documents explicatifs : feuilles d’interviews, questionnaires, FRAP, tableaux
de rapprochements significatifs, résultat des tests, etc.
• les papiers de travail :
Selon MADERS (1994 :94), c’est un support obligatoire de tout constat, de toute
observation. C’est l’outil principal de travail de l’auditeur, c’est un support obligatoire sur
lequel, tous les constats doivent être écrits lors des investigations. Rien ne doit être retenu
dans la mémoire car l’auditeur est celui qui note tout. Les interviews doivent être
consignées sur un papier approprié. Aussi, tous les papiers de travail sont à référencer.
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Chaque papier de travail doit avoir un numéro de référence qui doit être croisé avec les
documents correspondants du dossier d’audit, c’est le « cross référencement ».
Enfin, le papier de travail ne doit pas être une feuille quelconque, il doit obligatoirement
être un document pré imprimé et sa tenue doit faire l’objet d’une normalisation de la part
de la structure responsable de l’audit interne.
Les moyens humains
Ils constituent le personnel de l’audit interne qui la lourde et la délicate charge d’assurer
une pratique professionnelle de la fonction dans l’organisation. Les moyens humains
englobent :
- le recrutement des auditeurs (profil des auditeurs, les techniques de recrutements) ;
- la formation et la gestion (la formation professionnelle, la carrière, le secrétariat) ;
- l’éthique (connaissance, respect des critères d’honnêteté, moralité).
Les moyens financiers
Ils se caractérisent par l’enveloppe nécessaire au service d’audit interne qui se détermine à
partir du plan d’audit approuvé par la direction. Selon RENARD (2010: 428), ce plan va
induire les effectifs et les variations, la formation à dispenser aux auditeurs, les divers frais
de fonctionnement (déplacement, fournitures) et les dépenses d’investissement.
Les moyens matériels
Selon SARDI (1993 :109), les moyens matériels de l’auditeur interne sont principalement
constitués de l’outil informatique. L’expression de l'opinion de l'auditeur interne porte le
plus souvent sur les états financiers considérés dans leur ensemble. Il résulte que l'auditeur
doit baser son opinion sur les faits matériels ayant une importance et pouvant apporter des
modifications notables aux résultats comptables de l'entreprise.
1.4. Les qualités de l’auditeur interne
RENARD (2010 : 98), affirmait que mettre en adéquation les connaissances et les
compétences des auditeurs avec les exigences du sujet audité est une nécessité première.
Les qualités de l’auditeur doivent être celles de l’écoute, car écouter, c’est chercher à bien
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appréhender la globalité d’une situation, à percevoir ce qu’il explique ; c’est être tourné
vers ce qui est extérieur à soi.
Conclusion
L’audit interne est une profession qui a su s’adapter aux besoins actuels des organisations
pour une meilleure maîtrise des risques. L’audit interne contribue à l’amélioration l’entité
en réalisant les adaptations nécessaires pour tendre vers la perfection par un bon
fonctionnement du service.
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Chapitre 2 : Fonctionnement du service d’audit interne
Dans le cadre de son fonctionnement, l’audit interne est amené à élaborer un plan d’audit
et dérouler ses missions conformément à ce qui a été arrêté. La méthodologie adoptée pour
la pratique ne varie pas quel que soit l’Object.
Dans ce chapitre, nous parlerons de la planification, de la conduite d’une mission d’audit
interne, de la communication des auditeurs et de l’efficacité du service d’audit interne.
2.1. Le plan d’audit
L’élaboration d’un plan d’audit est imposée par la Norme 2010 en ces termes : « le
responsable de l’Audit Interne doit établir une planification fondée sur les risques afin de
définir les priorités cohérentes avec les objectifs de l’organisation ».
Selon SARDI (1996 : 63), l’élaboration du plan d’audit comporte 5 étapes :
- établir ou mettre à jour la liste exhaustive des missions d’audit ;
- calculer ou mettre à jour le coefficient de risque de chaque mission et en déduire la
périodicité ;
- bâtir le projet de plan après consultation des principaux responsables et l’exprimer
en temps/auditeur ;
- ajuster en fonction des ressources de la structure d’audit et des besoins de la
Direction Générale ;
- faire approuver le plan par la Direction Générale ou le Comité d’Audit.
Selon VILLALONGA (1999 : 172), il est recommandé de faire valider le plan d’audit par
l’audité et de tenir comptes des éventuels objections en ce qui concerne les thèmes
abordés, les horaires, l’organisation générale, etc.
Le plan élaboré une (1) fois en concertation avec l’équipe d’audit et après consultation des
principaux responsables doit être ajusté. C’est après que le planning est établi.
2.2. Conduite d’une mission d’audit interne
Les missions d’audit sont réalisées selon un plan pluriannuel établi à partir d’une analyse
préalable des risques au niveau des différents entités. La méthode de la conduite d’une
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mission d’audit interne repose sur une démarche pratique qui est constituée d’étapes et de
règles à respecter en vue de progresser en ordre vers un résultat. Les différentes phases se
décrivent comme suit :
2.2.1. Phase de planification
Cette phase désigne l’ouverture de la mission d’audit. Elle exige des auditeurs une capacité
importante de lecture, de recherche documentaire, d’attention et d’apprentissage.
Aussi, elle exige une aptitude à apprendre et à comprendre car le contrôle de chaque
structure est une expérience nouvelle. L’auditeur doit avoir une bonne connaissance de
l’entreprise ou de la structure à contrôler, il doit savoir où trouver la bonne information et
avec qui la trouver.
C’est à cette étape aussi que l’ordre de mission, la prise de connaissance, l’identification
des risques et des objectifs d’audit sont élaborés. C’est aussi à cette étape que l’auditeur
élabore le référentiel de contrôle interne et le programme de travail.
L’ordre de mission
Selon LEMANT (1995 : 15), l’ordre de mission formalise le mandat donné par la Direction
Générale à l’Audit Interne. L’ordre de mission est différent de la lettre de mission comme
certains théoriciens et praticiens ont tendance à le croire. La lettre de mission est la
matérialisation d’un contrat entre une entreprise et une structure d’audit externe.
L’ordre de mission devrait inclure le contenu de l’engagement de l’audit interne, la
responsabilité du management de même que celle de l’audit interne et les limites de son
engagement (ROBERTSON, 1999 : 88).
Selon RENARD (2010 : 218), l’ordre de mission dans son établissement obéit aux trois (3)
principes ci- après :
- l’audit interne ne peut se saisir lui-même de ses missions ;
- l’ordre de mission doit émaner d’une autorité compétente en l’occurrence la
direction générale ou le comité d’audit s’il en existe un ;
- l’ordre de mission permet l’information à tous les responsables concernés.
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La prise de connaissance
Cette étape est importante pour le bon déroulement et la réussite de la mission. En effet, la
prise de connaissance permet de :
- avoir une vision d’ensemble de l’organisation objet de la mission et des contrôles
internes mis en place pour la maitriser ;
- identifier les risques ;
- préparer les entretiens ;
- définir les objectifs de la mission ;
- organiser et planifier la mission ;
- estimer le budget temps et le coût de la mission ;
- permettre à l’auditeur de mieux s’imprégner dans la mission en donnant le
maximum de lui-même et en y mettant du professionnalisme dans son travail.
En théorie comme dans la pratique, c’est le pré-audit qui détermine la durée de la phase de
réalisation et des points de contrôle, tout dépendra de la complexité de la mission.
La prise de connaissance se fait à l’aide du Questionnaire de Prise de Connaissance (QPC)
en fonction des acquis et de l’expérience de l’auditeur. Ces questions sont orientées selon
les objectifs visés par l’auditeur. Cependant, les questions portent généralement sur le
contexte socio-économique, l’organisation, les méthodes et procédures, etc.
L’audit interne doit avoir une connaissance globale de son entreprise. Il doit avoir une
bonne connaissance des domaines et des systèmes significatifs afin de pouvoir orienter sa
mission.
La connaissance de l’activité à auditer peut être obtenue sous différence que sont les
discutions avec les audités et des consultations de documents internes à l’entité auditée
(obligations légales, charte, lois et règlements, procès-verbaux, notes,…).
De surcroît, une connaissance considérable est obtenue en suivant de près les tâches
accomplies par le personnel en charge (ARENS 2000: 224).
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L’identification des risques
Selon BARTHELEMY et COURREGE (2004 : 11), un risque est une situation dont
l’occurrence est incertaine et dans la réalisation affecte les objectifs de l’entité qui le subit.
Selon MOREAU (2002 : 3), le risque est définit comme une menace qu’un événement ou
une inaction affecte la capacité à atteindre ses objectifs stratégiques et compromet la
création de la valeur.
Le Référentiel de Contrôle Interne (RCI)
Le RCI permet à l’auditeur interne de déterminer les objectifs d’audit, lesquels se
retrouveront dans le programme de travail. Il devra être un inventaire le plus complet
possible et tendre à l’exhaustivité :
- des objectifs d’un processus audité ;
- des risques associés à ces objectifs ;
- des conséquences associées à ces risques ;
- des dispositifs de contrôle interne destinés à maîtriser ces risques.
Le Programme de travail
Il est aussi appelé programme d’audit ou programme de vérification ou encore planning de
réalisation. Selon LEMANT (1999 : 77), « c’est un document interne à l’audit, destiné à
définir et à répartir les tâches entre les membres de l’équipe, à planifier et à suivre les
travaux des auditeurs. Il définit les travaux que l’auditeur va effectuer pour vérifier, d’où
son nom, la réalité des forces et des faiblesses apparentes, confirmer l’existence des forces
et évaluer l’indice des faiblesses ». Il s’agit d’un document interne au service et dans lequel
on va procéder à la détermination et à la répartition des tâches. Dans certaines structures, le
programme de travail est validé par la hiérarchie.
Le programme de travail est réalisé par l’équipe sous la supervision du Chef de la mission.
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Le Questionnaire de Contrôle Interne (QCI)
Le QCI est le guide de l’auditeur sur le terrain et permet de réaliser le PT. Pour bâtir un
bon QCI, il convient de se poser les 5 questions fondamentales à savoir : Qui? Quoi? Où?
Quand? Comment?
2.2.2. Phase de réalisation
A cette étape, l’auditeur n’est plus dans son bureau, il passera tout le temps sur le terrain à
faire des entretiens, des sondages, des revues littéraires, des circularisations et d’autres des
tests.
La phase terrain commence toujours par une réunion d’ouverture et se termine par une
réunion de clôture dans certains cas.
La réunion d’ouverture
C’est une réunion symbolique qui se tient généralement dans les locaux de la structure
auditée. Cette importante réunion permet aux auditeurs de connaître ou de se faire
connaître des interlocuteurs que sont les audités.
L’ordre du jour de cette réunion doit être transmis à la structure auditée au moins dix (10)
jours avant sa tenue. Selon RENARD (2010 :246 :252), son ordre du jour aborde les six (6)
points suivants :
- la présentation des membres de la mission ;
- le rappel sur l’audit interne ;
- les rendez-vous et les contacts ;
- le rapport d’orientation ou le référentiel de l’auditeur ;
- la logistique de la mission ;
- le rappel sur la procédure d’audit.
La mise en œuvre du programme de travail
Elle consiste à mettre en œuvre les contrôles qui ont été programmés et validés par le chef
de la mission au cours de la phase de pré-audit.
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Au cours de cette phase, l’auditeur va procéder au déroulement de son QCI à travers des
entretiens, des vérifications physiques ou documentaires, des inventaires, des tests de
conformités et de régularités. Il effectue aussi des visites de site et fait recourt à des
circularisations.
Les résultats des investigations sont consignés sur les papiers de travail qui font l’objet
d’un référencement adéquat.
Les problèmes jugés importants sont transcrits sur un document appelé « Feuille de
Révélation et d’Analyse de Problème ou FRAP ».
La FRAP est un document de travail synthétique qui signale un dysfonctionnement en
indiquant la nature du problème, les faits, les causes, les conséquences et les
recommandations pour y remédier. Elle est remplie par l’auditeur à chaque fois qu’il
rencontre un dysfonctionnement, une erreur, une malversation ou une insuffisance.
La FRAP a été mise en forme par l’IFACI dans le but de se conformer à la Norme 2320
(voir annexe 3, page 96).
2.2.3. Phase de communication
A cette phase de la mission, l’auditeur rédige le projet de rapport qu’il doit soumettre au
responsable de la structure auditée pour validation. Cette validation à lieu à la réunion de
clôture.
Le projet de rapport d’audit interne
Selon RENARD (2010 : 289), le projet de rapport constitue l’ordre du jour de la réunion de
clôture, tout comme le rapport d’orientation était l’ordre du jour de la réunion d’ouverture.
Il est ainsi nommé pour (3) trois raisons suivantes :
- les observations (problèmes, constats, causes,…) n’ont pas encore été validées par
la hiérarchie de l’entreprise malgré leurs validations avec les responsables des
structures opérationnelles ;
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- le document incomplet car les recommandations ne sont pas accompagnées par les
réponses officielles de la structure auditée. Toutefois, la norme 2410 ne rend pas
cet acte obligatoire ;
- le plan d’actions qui est un document joint au rapport définitif et sur lequel le
responsable de la structure auditée indique quand et par qui seront mises en œuvre
les recommandations qu’il a accepté. Ce point est rendu obligatoire par la norme
2410.
A la fin de chaque mission, l’audit rédige un « projet de rapport » formalisant ses constats
et ses recommandations (SCHICK, 2007 : 121).
A cette phase de la mission, l’auditeur rédige le projet de rapport qu’il doit soumettre au
responsable de la structure auditée pour validation.
Cette validation à lieu à la réunion de clôture.
La réunion de clôture
C’est l’étape qui déclenche le départ des auditeurs des locaux de la structure auditée. Cette
séance réunit les mêmes participants que la réunion d’ouverture.
Selon SCHICK (2007 : 122), « cette réunion a pour objectif de recueillir l’avis des audités
sur les constats, raisonnements et conclusions de cette façon à rendre le rapport
incontestable ».
L’organisation et le déroulement de la réunion
Le Chef de mission communique le projet de rapport au responsable de la structure auditée
et convient avec lui de la date et l’heure de la réunion de validation.
Cette réunion a lieu dans les locaux de la structure auditée, avec un seul ordre du jour qui
est l’examen du projet de rapport.
Le Chef de mission et les auditeurs internes doivent bien préparer cette réunion. Les
auditeurs doivent prendre des notes et exigé la rédaction d’un compte rendu ou un Procès-
verbal (PV) de réunion par la structure auditée où le faire dans le cas échéant.
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Le rapport d’audit interne
Selon LEMANT (1995 : 119), « le rapport d’audit interne communique aux principaux
responsables concernés par action et pour la Direction pour l’information, les conclusions
de l’audit concernant la capacité de l’organisation auditée à accomplir sa mission, en
mettant l’accent sur les dysfonctionnements pour faire développer des actions de progrès ».
La rédaction du rapport de mission et sa communication sont régies par la norme 2400. Le
rapport doit être rédigé dans un français clair et concis.
Le rapport d’audit est un document d’information pour le responsable du service d’audit et
pour le responsable de la structure auditée.
2.3. Différence entre le plan d’audit et la phase de planification
Le plan d’audit doit refléter les résultats du processus de gestion des risques et le
responsable d’audit interne (RAI) doit veiller à l’existence de compétences suffisantes pour
évaluer, comprendre et prendre en compte les risques les plus complexes tandis que la
phase de planification encore appelée la phase de préparation est la première (1ère) étape
d’une mission d’audit. Au cours de cette phase, les informations et la documentation
existantes quant à la gestion des risques de l'entreprise sont examinées.
2.4. Les outils de l’auditeur
Selon LOUP-ROUFF (2001 : 14), les outils utilisés par l’auditeur présentent trois (3)
caractéristiques à savoir :
- ils ne sont pas employés de façon systématique. L’auditeur choisit avec
discernement l’outil le mieux approprié à l’objectif ;
- deux (2) peuvent être utilisés pour le même objectif au cours d’une même
recherche;
- ils ne sont pas spécifiques à l’audit interne, ils sont utilisés par d’autres
professionnels.
On peut utiliser plusieurs critères de classement des outils d’audit qui sont de deux
démarches possibles de l’auditeur :
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- les outils d’interrogation ;
- les outils de description.
Les outils d’interrogation
Ces outils aident l’auditeur à formuler des questions ou à répondre à des questions qu’il se
pose.
• Les sondages statistiques ou échantillonnages :
Pour RENARD (2010 : 331), les sondages statistiques ou échantillonnages sont des
méthodes qui permettent à partir d’un échantillon prélevé de façon aléatoire dans une
population de référence d’extrapoler à la population, les observations faites sur
l’échantillon. Contrairement aux autres disciplines, il n’est pas nécessaire d’exiger des
niveaux de confiance très élevés en audit interne. Dès l’instant qu’un phénomène est
exceptionnel, il mérite d’être approfondi.
• Les interviews
Selon LEMANT (1995 : 181), c’est une technique de recueil d’information qui permet
l’explication et le commentaire, donc apporte une plus-value importante à la collecte des
informations factuelles et d’analyse et de jugement. Elles consistent à avoir un entretien
avec un interlocuteur de la structure contrôlée. L’interview n’est ni une conversation ni un
interrogatoire.
• Les outils informatiques
Ils sont essentiellement composés de logiciels informatiques qui permettent le traitement
de texte, de faire des dessins, des flow-charts, des tableaux, des calculs, des figures, de
gérer des bases de données, de réaliser des FRAP, etc.
• Les vérifications, les analyses et les rapprochements
Ils sont des procédés utilisés par l’auditeur sur le terrain. Ces procédés sont largement
utilisés par tous les responsables chargés de la vérification au premier degré et par les
auditeurs externes.
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Les auditeurs internes n’y ont recours qu’à titre de tests et pour s’assurer de la validité des
opérations effectuées : toute erreur donne lieu à une recherche causale.
Les outils de description
Il s’agit de l’observation physique, de la narration, du diagramme fonctionnel, de la grille
d’analyse des taches, des diagrammes de circulation et de la piste d’audit.
• L’observation physique
Il consiste à faire des constats visuels d’une situation afin d’en tirer des conclusions. Une
bonne observation nécessite la transparence, la répétition et la validation. L’observation
peut être directe ou indirecte (prise en compte par l’auditeur interne des résultats d’une
circularisation des dettes et créances transmises aux commissaires aux comptes).
• La narration
Selon BARBIER (1999 : 123), il existe deux sortes de narrations, toutes les deux utilisés
en audit interne :
la narration par l’audité
Dans cette utilisation l’auditeur est passif, il se contente d’écouter et de noter le récit de
son interlocuteur. A la différence de l’interview qui est préparée et réalisée dans le but
précis, la narration n’a d’autre objet que faire décrire un cadre général. C’est souvent le
premier contact avec l’audité.
la narration par l’auditeur
Elle consiste en la transcription narrative orale par l’auditeur. Elle n’exige aucune
technique, et aucun apprentissage. Seulement elle doit être bien structurée et logique afin
de permettre une lecture facile des tiers.
• L’organigramme fonctionnel :
Il est construit par l’auditeur à partir des informations recueillies par observations,
interviews, narrations. Il facilite la compréhension du problème de la séparation des tâches.
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Cet organigramme a comme caractéristique que les mots figurant dans les cases ne sont pas
des noms de personnes (organigramme hiérarchique) mais des verbes désignant des
fonctions. Et les deux organigrammes ne se confondent pas car :
- une même personne peut avoir plusieurs fonctions ;
- une même fonction peut être partagée entre plusieurs personnes ;
- une fonction peut n’être pas attribuée ;
- une personne peut se trouver sans fonction.
Selon RENARD (2010: 356), le dessin d’un organigramme fonctionnel permet d’enrichir
les connaissances obtenues à partir de l’addition : organigramme hiérarchique plus analyse
de poste.
• La grille d’analyse des tâches
Elle est une photographie à un instant T de la répartition de travail dans une organisation.
La grille d’analyse des tâches permet de déceler les manquements à la séparation des
tâches afin d’y apporter des corrections.
Selon MIKOL (1999: 144), il est nécessaire de séparer les fonctions fondamentales
suivantes et de les attribuer à des personnes ou hiérarchies différentes qui sont :
- la fonction de décision (autorisation, approbation) ;
- la fonction de protection et de conservation des valeurs monétaires (trésoreries) ;
- la fonction de protection et de conservation de biens physiques (magasiniers) ;
- la fonction de comptabilisation (comptables).
• Le diagramme de circulation ou flow-chart ou circuits de documents :
Il permet de représenter la circulation des documents entre les différentes fonctions et
centres de responsabilité. Il indique l’origine et la destination des documents et donne donc
une vision complète du cheminement des informations ainsi que leurs supports. Selon
LEMANT (1995: 173), il constitue une description particulièrement synthétique qui aide
l’auditeur à mettre en évidence les principales forces et faibles de contrôle interne du
circuit étudié.
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• La piste d’audit ou chemin d’audit
C’est une méthode qui consiste à s’appuyer sur un document ou résultat final et de
remonter à la source en passant par toutes les phases intermédiaires.
Elle permet de s’assurer que les dispositifs de contrôle interne ont été appliqués tout au
long du processus et ont bien atteint leurs objectifs.
2.5. La communication de l’auditeur
L'efficacité d'un audit dépend aussi de la communication de l'auditeur et de sa capacité à
s'en servir comme outil d'investigation. C'est ce qui permettra de faire ressentir que l'audit
n'est pas une inspection mais un outil de progrès au service de la performance de
l'entreprise.
2.6. L’efficacité du service d’audit interne
L’efficacité attrait aux conditions à remplir et les défis à relever pour que le service d’audit
puisse jouer pleinement son rôle, les évaluations et les outils de l’audit interne. La bonne
efficacité du servi e requiert d’autres conditions, mais il est vrai qu’elle comporte quelques
défis.
2.6.1. Conditions et défis d’une bonne pratique
Selon RENARD (2010 : 430), ils existent deux (2) conditions à savoir :
- les conditions culturelles qui comprennent une sensibilisation au contrôle interne,
une culture d’audit et une bonne image de l’audit interne ;
- les conditions matérielles qui ont trait à la définition des objectifs précis, à une
méthodologie rigoureuse, à un bon plan de communication et un professionnalisme
reconnu.
2.6.2. Les évaluations internes et externes :
La norme 1300 qui responsabilise le directeur de l’audit interne sur ces questions envisage
deux (2) moyens d’action :
les évaluations internes
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Le chef d’audit doit se doter d’outils spécifiques d’appréciation pour remplir sa mission. Il
peut attribuer un système de notation aux auditeurs ou crée une fiche par auditeur et par
mission permettant de mesurer les progrès par ce dernier.
les évaluations externes
La norme 1312 préconise un entretien avec le conseil sur la fréquence et la qualification de
l’évaluateur. Ces évaluations peuvent s’exercer selon quatre modalités :
- le quality assesssment (délivrer une opinion globale quanto la conformité du
service aux normes de l’audit interne) ;
- la peer review (l’audit des pairs) ;
- l’auto-évaluation avec validation externe ;
- la certification (selon le référentiel professionnel de l’audit interne et la certification
ISO 90001-version 2000).
2.6.3. Les outils de mesure de l’efficacité
Selon RENARD (2010 : 440), les outils de mesure sont classés en trois catégories à savoir
les indicateurs, le benchmarking et l’enquête d’opinion. Ils ont chacun un rôle à jouer.
Les indicateurs
Ils sont des moyens fondamentaux d’appréciation et de la qualité donc de l’amélioration de
l’efficacité. Il s’agit ici d’apprécier l’évolution de l’efficacité pour pouvoir l’améliorer.
Parmi les indicateurs nécessaires on peut recommander les suivantes mais la liste n’en est
pas exhaustive:
• Indicateurs d’activité
Nombre de missions réalisées / Nombre de missions figurant au plan d’audit
Cet indicateur mesure la réalisation du plan et les résultats d’amélioration apportés dans ce
domaine.
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Nombre de jour d’audit / Nombre de missions
Cet indicateur permet de mesurer (et justifier) la durée moyenne des missions d’audit.
Nombre de jour d’audit / Nombre de jours ouvrés (la moyenne est de 80%)
Cet indicateur permet de mesurer l’évolution du temps consacré aux strictes opérations
d’audit par rapport au temps global.
Dossiers d’audit incomplets /Nombre de missions
Cet indicateur permet d’apprécier la qualité du travail dans cette phase finale et souvent
négligée qu’est la constitution du dossier d’audit.
• Indicateurs des coûts
Dépenses du service / Nombre d’auditeurs
Cet indicateur permet de comparer l’évolution du budget et l’évolution des effectifs.
Dépense du service/nombre de jours de mission
Cet indicateur permet de comparer le coût à la journée par rapport aux coûts du marché.
Le benchmarking
C’est un utilisateur de critères qualitatifs et quantitatifs pour se situer entre membre d’une
même profession, d’une même branche.
L’enquête d’opinion :
Elle consiste à demander aux destinataires des rapports d’audit, si ce rapport est :
- intéressant ?
- utile ?
- convaincant ?
- pertinent ?
- constructif ?
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Et si les recommandations formulées sont :
- opérationnelles ?
- réalisées ?
- permettent de mieux maîtriser l’activité ?
- génératrices d’économies ?
Conclusion
Le fonctionnement du service d’audit interne consiste pour l’essentiel à la planification des
missions, à la méthodologie adoptée pour la conduite des missions. Un bon fonctionnement
du service d’audit répond aux attentes des dirigeants de l’entreprise. Nous allons aborder
dans ce prochain chapitre, la manière de faire l’audit à la société GET-SERVICES.
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Chapitre 3 : La méthodologie de recherche
La revue de littérature effectuée, nous permet de faire ressortir et de définir le schéma de la
démarche méthodologique qui nous aiderons à cerner les contours de la pratique de l’audit
interne à la Société GET-SERVICES. Nous aborderons dans ce chapitre, le modèle
d’analyse, les outils de collecte de données et le modèle d’analyse de données.
3.1. Le modèle d’analyse
Le modèle d’analyse qui sera élaboré sur la base de la revue littéraire effectué plus haut,
comprend deux (2) variables :
- la variable dépendante subissant l’influence des variables indépendants ;
- les variables indépendantes qui influencent la pratique de l’audit interne.
Nous allons d’abord dans cette partie construire le modèle et ensuite déterminer les
indicateurs de mesures des variables.
3.1.1. La construction du modèle
La pratique de l’audit interne, variable dépendante à des composantes qui permettent de
mieux comprendre le cadre de notre étude. Cette pratique se compose des éléments qui
sont l’organisation, les missions, la conduite de la mission et la contribution à l’efficience
et la sécurité de l’audit interne. Par ailleurs, elle influence des variables indépendantes
telles que la structure en place, les missions assignées, les moyens et outils, l’évaluation du
contrôle interne, la conduite de la mission, la communication, la compétence de l’auditeur.
Le schéma ci-dessous traduit l’influence de ces variables sur la pratique de l’audit interne.
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Figure 5 : Influence des variables indépendantes sur la pratique de l’audit interne
Source : Nous-même
Au regard de la revue de littérature constituée par la première partie du présent mémoire,
nous avons conçu un modèle d’analyse avec les dix (10) principales variables
indépendantes (le positionnement du service dans l’organigramme, la structure , les
missions assignées, le contrôle interne, la mesure d’efficacité, la communication, la
compétence des auditeurs, le déroulement des missions, les moyens et outils, l’évaluation
du contrôle interne).Ces variables exercent leur influence sur la pratique comme le montre
le schéma à travers les flèches. Nous accordons un intérêt particulier à ces variables pour la
simple raison qu’elles nous permettent d’apprécier la pratique de l’audit interne à la GET-
SERVICES.
Communication
Mesure d’efficacité
Pratique de l’audit
interne
Compétence de l’auditeur
Evaluation du contrôle interne
Missions assignées
Positionnement du
service dans
l’organigramme
Structure
La conduite de la mission
Moyens et outils
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3.1.2. Les indicateurs des variables
Les indicateurs de mesure des variables sont représentés dans le tableau ci-dessous :
Tableau 1 : Indicateurs de mesure des variables
Variables Objectifs Indicateurs Mesures
positionnement
du service dans
l’organigramme
S’assurer de
l’indépendance
et l’autorité de
l’auditeur
positionnement par
rapport au service et
degré d’autorité
-Niveau de rattachement
-Rapport entre auditeurs et
audités
Structure S’assurer de
l’existence, du
respect de
l’organigramme
du service.
positionnement par
rapport à la structure
et degré d’autorité
-Existence et
formalisation du service
-Respect stricte de
l’organigramme
Missions
assignées
S’assurer de la
pertinence et du
respect des
normes
Conformité des
termes de références
aux normes d’audit
-Pertinence et cohérence
des missions
-comptabilité des missions
avec les normes
professionnelles d’audit
Mesure
d’efficacité
S’assurer de
l’efficacité du
service
Célébrité
d’exécution des
missions
-Organisation du service
-Evaluation interne
-Evaluation externe
-Niveau de satisfaction des
audités et des destinations
des rapports
Communication S’assurer que la
communication
est bien établie
avec les audités
Collaboration entre
les auditeurs et
audités
-Capacité réelle à
communiquer
-Degré de perception du
message
Compétence des
auditeurs
S’assurer de la
capacité des
auditeurs à
Adéquation du
niveau de formation
avec la qualification
-Expérience des auditeurs
-Formation annuelle
-Degré de maîtrise des
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La pratique de l’audit interne dans la société GET-SERVICES
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mener une
mission
requise pour une
bonne pratique
outils
-Pertinence des
recommandations
-qualité des rapports
Conduite de la
mission
S’assurer de
l’utilisation
d’une
méthodologie
adaptée
Démarche pour la
conduite de la
mission
-Respect des différentes
étapes
-Contenus des rapports
-Suivi des
recommandations
Moyens et outils S’assurer de
l’utilisation des
outils reconnus
par la pratique
Disponibilité et
adéquation entre les
moyens et les
missions assignées
Adéquation entre les
outils et les missions
assignées
- Existence de manuel
d’audit, des moyens
matériels, financiers,
techniques et humains
-Connaissance et maîtrise
des outils d’audit
Evaluation du
contrôle interne
S’assurer de la
couverture de
toute l’activité
Services couverts
par les missions
-Nombre des services
audités annuellement
3.2. Les outils de collecte de données
Au regard des objectifs que nous nous sommes fixés, nous allons collecter le maximum
d’informations afin d’analyser les étapes retenues dans notre modèle d’analyse, il nous a
paru nécessaire de comprendre la pratique de l’audit interne de l’entreprise. Pour ce faire,
nous avons diversifié les outils de collecte des données que nous exposons maintenant.
• Le questionnaire de prise de connaissance
Pour recueillir les avis des différents acteurs sur l’audit interne afin de nous permettre de
mieux cerner comme celui-ci est pratiqué, nous allons concevoir un questionnaire que nous
allons administrer aux audités sur le service d’audit interne (voir annexe 4 page 97) et
personnel du service de l’audit interne de la société GET-SERVICES (voir l’annexe 5 page
100).
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La pratique de l’audit interne dans la société GET-SERVICES
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Il s’agit de pouvoir appréhender les éléments de la pratique de l’audit interne dans ces
aspects utilité, apports, attente des acteurs de la fonction, rapports auditeurs /audités.
• La recherche documentaire
La recherche documentaire va consister à consulter et à exploiter tous les documents
susceptibles de nous aider à mieux comprendre les procédures internes du service d’audit,
le fonctionnement du service d’audit interne. Elle nous permettra également de cerner la
pratique de l’audit interne dans la Société GET-SERVICES.
A l’occasion, nous aurons à consulter :
- le plan d’audit ;
- le manuel de procédures ;
- les normes pour la pratique professionnelle de l’audit interne ;
- l’organigramme et le fonctionnement du service d’audit interne ;
- les décisions et les notes du service ;
- les rapports d’audit, les dossiers d’audit et les rapports de suivis ;
- des textes relatifs à la norme ISO 9001-version 2008 ;
- tout autre document qui pourrait nous donner des informations pour étayer l’objet
de notre étude.
• Le questionnaire de contrôle interne
Les questionnaires ont été élaborés et administrés au personnel de l’entreprise. Pour ce
faire, un échantillonnage a été choisi sur la base de l’implication de tous les acteurs qui
interviennent dans le processus d’entretien et réparation. Cela nous a permis d’appréhender
certains contours de la pratique de l’audit interne dans ses dimensions apport, utilité,
compréhension et l’attente des agents. Les aspects suivants ont été abordés :
- l’attente des agents vis-à-vis de l’auditeur ;
- les rapports entre les auditeurs et les agents ;
- la notion du contrôle interne.
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La pratique de l’audit interne dans la société GET-SERVICES
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Le flow chart
Il est question après le QCI de retracer le circuit des différents documents qui circulent
tout au long du processus de l’entité. Cela nous a permis aussi de comprendre le processus
de leurs activités.
3.3. Le modèle d’analyse des résultats
Pour l’analyse des données collectées, nous avons procédé à la confrontation entre celles-ci
et les mesures des indicateurs des variables indépendants sur la base de leur description
telle que pratique la société GET-SERVICES.
Cette analyse nous permettra de faire des analyses et des recommandations déceler dans la
pratique de l’audit interne dans l’entité objet de notre étude.
Conclusion
Une bonne pratique de l’audit interne suppose que la maîtrise des étapes et outils doit
s’efforcer en permanence afin de prendre en compte les remarques des agents. A partir des
questionnaires administrés lors de notre mission, nous pourrions faire une bonne analyse
des données et aboutir à un travail consistant avec des résultats probants.
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La pratique de l’audit interne dans la société GET-SERVICES
TATI Louis Harnelle Trésor MPACG2, 6ème promotion, CESAG Page 51
L’audit interne joue au sein des entreprises un rôle qui se décline par rapport au contrôle
interne dont il doit détecter les points faibles et faire des recommandations pour
l’améliorer. Cette fonction a une nouvelle définition qui la consacre comme une activité
orientée vers les missions d’assurance et de conseil, et un nouveau cadre de normes
professionnelles. La gestion du service d’audit présente, des conditionnalités et une
répartition des rôles du chef et des auditeurs clairement définie. Les moyens matériels,
humains et techniques doivent être appropriés pour la bonne marche du service. Ces
préalables permettent au service de mettre en œuvre sa méthode dans la conduite des
missions d’audit interne.
Sur la base de la revue de littérature, nous avons dégagé notre modèle d’analyse qui a des
composantes et des variables, ce qui nous permettra d’aborder la deuxième partie de notre
mémoire qui porte sur la pratique de l’audit interne.
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DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE
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La pratique de l’audit interne dans la société GET-SERVICES
TATI Louis Harnelle Trésor MPACG2, 6ème promotion, CESAG Page 53
Dans la première partie de notre mémoire basée sur la revue de littérature, nous avons
défini les concepts de l’audit interne, son organisation et son fonctionnement.
Dans la seconde partie de notre travail nous aurons pour objet de nous situer sur la pratique
de l’audit interne de la société GET-SERVICES. Pour ce faire, nous nous proposons après
une présentation sommaire de l’entité, de décrire la pratique de l’audit interne dans la
société GET-SERVICES, puis d’analyser la structure toute entité sur les points ciblés et
enfin faire les recommandations dans une perspective d’amélioration.
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La pratique de l’audit interne dans la société GET-SERVICES
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Chapitre 4 : Présentation de la Société GET-SERVICES
Ce chapitre nous permettra d’avoir une vue d’ensemble de la société au sein de laquelle
nous avons effectué notre stage. La présentation de la société se fera à travers trois (3)
sections :
- historique de la société GET-SERVICES ;
- la mission et les objectifs de la société GET-SERVICES ;
- les moyens et outils de l’audit interne.
4.1. Historique
La société GET-SERVICES a été créée le 27 décembre 1995. Elle est inscrite au registre
du commerce et de crédit mobilier au numéro RCCMCG/PNR09A2326. C’est une Société
à Responsabilité Limitée (SARL). Elle a pour objet : la prestation des services dans le
bâtiment, gardiennage, jardinage, la location du personnel etc. off shore et on shore.
4.1.1. Organisation de l’entreprise
Toutes les activités spécifiques de l’entreprise GET-SERVICES groupées dans les
fonctions techniques, comptables, personnelles et administratives s’organisent et se
développent dans l’ensemble d’une structure qui autorise l’application d’une gestion
moderne et efficace permettant aux cadres supérieurs et d’exécution de l’entreprise de
prévoir, organiser, structurer, commander et contrôler.
4.1.2. Organigramme
La Société GET-SERVICES est investie des pouvoirs les plus larges pour représenter et
engager l’établissement auprès des clients. Ainsi, il exerce toutes les fonctions
d’administrations et de gestions, elle exerce l’autorité sur le personnel recruté et signe les
contrats et convention. Par ailleurs elle met en œuvre le contrôle de la bonne marche des
activités de l’établissement.
L’organigramme de la société GET-SERVICES est de type hierarchico-fonctionnel c’est-
à-dire que la société repose sur le principe d’unicité du commandement et de division
fonctionnelle de l’autorité de pluralité du commandement.
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L’organigramme actuel se présente comme suit, la société GET-SERVICES est supervisée
par une direction Générale qui a sous sa tutelle un secrétariat particulier, une direction
d’audit, une direction de contrôle de gestion, une direction technique, une direction
administrative, financière et comptable (voir annexe 6 page 101).
D’une manière générale, la direction générale veille au bon fonctionnement de l’entreprise
et participe à la recherche des solutions adéquates pour l’avenir de la société.
4.1.3. La Direction Générale
Elle développe ses activités sous la tutelle du Directeur Général, administre l’ensemble des
activités de l’entreprise comptable :
Le Directeur a sous son autorité sept (6) services :
- service d’audit ;
- service de contrôle de gestion ;
- service administratif et des relations publiques ;
- service du personnel ;
- service de comptabilité ;
- service financier.
4.2. Les missions et objectifs de la société GET- SERVICES
• La mission
La société GET-SERVICES a pour mission de fournir des services aux entreprises dans le
domaine du bâtiment, du gardiennage, du jardinage, de la location du personnel etc. Elle
obtient plusieurs qualités de demande.
• Objectifs
Partant du constat que la situation de l’entreprise étant caractérisée par :
- une forte rentabilité ;
- une qualité de services acceptable ;
- une bonne image de marque auprès de tous ses partenaires : client.
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Son souci prioritaire est de satisfaire ces clients de telle sorte qu’elle :
- apporte aux clients un service de qualité à un prix abordable et devient le leader par
les dix (10) premières des entreprises ;
- donne à chaque collaborateur la fierté de travailler pour une entreprise qui
l’implique, l’utilise au mieux et l’accompagne dans son développement
professionnel et personnel ;
- faire de GET-SERVICES, une société rentable au service du développement
économique et social.
Elle a intégré des valeurs qui visent à assurer la bonne marche de l’entreprise et favorise
son développement harmonieux à savoir:
- respect du client (comme on le dit souvent que le client est un roi) ;
- responsabilité ;
- engagement à fond ;
- esprit d’équipe.
4.2.1. Description du service d’audit interne et du contrôle interne
Elle réalise les procédures pour assurer la transparence des opérations et l’exactitude de
transactions financières. Elle est chargée de l’audit technique, financier, comptable des
procédés et règles de gestion de services. Elle est également chargée de contrôler, mesurer
et analyser l’activité de l’entreprise.
Elle apporte au Directeur Général, à travers un sens fiable, les éléments essentiels pour le
management de l’entreprise. Elle fait un contrôle de vérification mais surtout de pilotage,
détermine des indicateurs de gestion technique, commerciale, comptable et financière
pertinents, les mesures et en relève les écarts de réalisations pour réalisations par rapport
aux objectifs fixés pour informer les directions opérationnelles et alerter le DG à travers un
tableau de bord. Elle est chargée du reporting, de l’analyse des résultats de l’entreprise
pour le DG, de l’élaboration du budget de l’entreprise et le suivi de son exécution.
Du fait du caractère transversal de sa mission et de sa nécessité d’indépendance dans la
réalisation des travaux, le service de l’audit interne et du contrôle de gestion est rattachée
hiérarchiquement à la Direction Générale.
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Le service d’audit interne et du contrôle de gestion est structurée comme suit :
- service de contrôle de gestion ;
- service de l’audit interne.
L’objet de notre étude étant l’audit interne, nous allons présenter le service de l’audit
interne dans toutes ses composantes.
4.2.2. Objectifs et rôle du département d’audit interne
Ce service atteint les objectifs définis de la législation en vigueur en évoluant par approche
systématique et méthodique, les processus de management des risques, de contrôle, de
gouvernance d’entreprise et en faisant les propositions pour renforcer leur efficacité.
L’audit interne doit assurer :
- la réalisation des opérations au regard des objectifs fixés par la direction générale ;
- l’optimisation des ressources humaines et matérielles ;
- la protection et la sauvegarde du patrimoine ;
- l’intégrité, la fiabilité, l’exhaustivité et la traçabilité des informations comptables,
financières et de gestion produites ;
- l’adéquation et l’efficacité des procédures de contrôle interne.
Lors de la réalisation de ses missions, le service de l’audit interne est chargée d’apporter
une aide aux responsables des services afin de déterminer les risques liés aux missions et
activités audités, d’analyser les contrôles mis en œuvre et d’élaborer des recommandations
pour une amélioration continue du contrôle interne de la GET-SERVICES.
Les auditeurs internes sont plutôt des généralistes pouvant être affectés à tout type de
mission d’assurance.
4.2.3. Les missions
Elles permettent d’accompagner l’ensemble des directions de la société GET-SERVICES
dans la quête d’amélioration, de sécurisation de leur organisation, de leur gestion par la
mise en place des procédures internes, par la vérification de leur application et de leur mise
à jour :
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- veiller à la sincérité et à la régularité des comptes ;
- s’assurer de l’exhaustivité des enregistrements comptables de toutes les transactions
de l’entreprise ;
- participer aux arrêtés de compte.
4.2.4. Les tâches du service d’Audit Interne
La finalité des activités du service d’AI est d’améliorer la manière de travailler des
services par la mise à disposition des procédures et instructions de travail ou de
propositions de meilleurs méthodes.
Elle se résume comme suit :
- contrôle de la bonne application et du respect des procédures ;
- évaluation du contrôle interne ;
- inventaire physique ;
- révision des comptes ;
- aide à la mise en place au sein de l’entreprise une harmonie afin de garantir le
respect de la politique définie et l’atteinte des objectifs fixés.
4.3. Les moyens et outils de l’audit interne
Il s’agit des moyens et outils mis en œuvre par la GET-SERVICES pour permettre
d’atteindre ses objectifs.
4.3.1. Les moyens d’audit
La société s’intéresse aux moyens humains et matériels qui découlent comme suit:
• les moyens humains :
La structure dispose à ce jour de cinq (5) auditeurs professionnels qui a les atouts et
suffisamment outillés pour mener à bien les différentes missions qui leur sont assignées.
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• les moyens matériels
Les moyens matériels sont composés essentiellement de moyens techniques dont les
micro-ordinateurs et les accessoires. Chaque auditeur a le matériel adéquat pour la bonne
conduite de ces missions à savoir un micro-ordinateur et des papiers de travail.
4.3.2. Les outils d’audit
Les outils d’audits utilisés par la structure sont essentiellement les sondages statistiques,
les interviews, l’observation physique et les rapprochements.
• les sondages statistiques
Nous avons constaté que lors des missions d’audit, compte tenu du nombre élevé de
documents comptables les auditeurs choisissent quelques documents comptables par
sondages statistiques compte tenu d’un certain seuil de signification qu’ils déterminent au
préalable, pour vérifier si ces documents ont respecté la procédure en vigueur au sein de
l’entreprise c’est-à-dire s’ils portent les différentes signatures.
• les interviews
Pendant les missions, nous avons constaté que les auditeurs recueillent les informations
auprès de la hiérarchie, aux moyens de l’interview .Ces informations après traitement
donnent lieu à des diagrammes, tableaux, notes de synthèse, etc.
Le résultat de ce travail est ensuite soumis pour validation à l’interviewé. Par ailleurs pour
obtenir les explications afin d’élucider certains points relevés au cours des missions, les
auditeurs procèdent à des interviews
• l’observation physique
Pendant les missions et sur la section des actifs, nous avons constaté que les auditeurs
vérifient l’existence physique du patrimoine de l’entreprise (voitures, immobiliers, stocks,
etc.). Aussi, pendant la période des inventaires, les auditeurs pratiquent les inventaires
physiques en mesurant le contenu ou en comptant effectivement le nombre d’éléments
contenu dans le stock réel disponible.
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La pratique de l’audit interne dans la société GET-SERVICES
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• les rapprochements.
Nous avons observé également que les auditeurs, pour vérifier la conformité des soldes
dans les livres de la GET-SERVICES avec ceux des tiers, ont utilisé le rapprochement
bancaire.
Conclusion
En définitive, après cette présentation qui nous a permis de mieux connaître la structure et
son activité, nous aborderons la partie essentielle, le fondement de notre stage, qui est
relative à la pratique de l’audit interne de la GET-SERVICES.
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Chapitre 5 : La Pratique de l’audit interne
Dans ce chapitre, il sera question de répondre à nos préoccupations à savoir comment le
service est-il organisé ?comment fonctionne-t-il ?quels sont les moyens dont dispose le
service ?
5.1. Le positionnement du service dans l’organigramme
L’audit interne est rattaché à la Direction Générale. Il exécute les ordres donnés par ce
dernier dans le cadre de réaliser les missions. Sa position telle que décrite se présente
comme suit :
Figure 6 : Positionnement à la GET-SERVICES
Source : Découpage de l’organigramme de la société GET-SERVICES
5.2. Les missions assignées
Les missions sont accomplies conformément aux mandats donnés par le Directeur Général,
les conclusions sont établies principalement par l’entretien, l’observation, la vérification et
le rapprochement.
L’auditeur contribue également à faire évoluer l’organisation et les procédures. De ce fait,
il vérifie que les principaux processus font l’objet de procédure écrite, que celle-ci est
pertinente par rapport aux besoins, aux risques et aux contraintes. Il peut dans le cadre de
sa mission identifier les superflues, inutilement compliquées, les modes opératoires
obsolètes.
Les missions sont inscris à l’intérieur d’un programme annuel et ce programme permet de
planifier l’utilisation de ressources, qui par définition sont limitées en fonction des
Audit Interne
Direction Générale
Secrétaire
particulière
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priorités. Le programme d’audit est bâtit sur la base d’un plan d’audit. Il est élaboré chaque
début d’année par l’ensemble des auditeurs sur la base des risques potentiels identifiés. Le
niveau de risques des activités à auditer n’est pas mentionné sur le programme annuel
d’audit.
Le planning d’audit est soumis par le comité d’audit qui le transmet au directeur général
qui est habilité à le valider. C’est après cette validation que le planning devient exécutoire.
Tableau 2 : Programme annuel d’audit de l’exercice 2012 de la GET-SERVICES
Champ d’intervention Période prévue
Domaine Direction concernée Trimestre /Mois Nombre de
jours ouvrés
1 Suivi des
recommandations sur
l’audit des achats
Direction financière 3ème trimestre :
juillet
10
2 Suivi des
recommandations de
l’audit sur les factures
Direction comptable 2ème trimestre :
juin
10
3 Audit des stocks Direction
d’approvisionnement
1er trimestre :
février
15
4 Audit des salaires Direction des
ressources humaines
4ème trimestre :
oct-novembre
10
5 Audit des frais de mission Direction des
ressources humaines
2ème trimestre :
mai
10
6 Audit des prêts au
personnel
Direction des
ressources humaines
3ème trimestre :
septembre
20
7 Audit des systèmes clients Direction comptable 3ème trimestre :
aout
20
8 Audit des comptes de la
société
Direction comptable 1er trimestre :
mars -avril
15
9 Audit des véhicules de
l’entité
Direction comptable 3ème trimestre :
octobre
10
10 Audit des pièces Secrétaire 2ème trimestre : 10
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justificatives particulière juin
11 Audit des bons de
carburant
Direction comptable 2ème trimestre :
mai
10
12 Audit du budget
alimentaire (ration)
Direction financière 3ème trimestre :
septembre
10
13 Audit des paiements du
client
Direction comptable 1er trimestre :
février
10
14 Audit du système
informatique
Service de
maintenance
4ème trimestre :
décembre
10
15 Audit de pointage des
ouvriers
Service de
gardiennage,
jardinage…
2ème trimestre :
avril
10
16 Audit des contrats de
conventions des marchés
avec l’entreprise
Secrétaire
particulière
2ème trimestre :
mars
10
17 Audit des matériaux Service des travaux
publics
3ème trimestre :
mai
10
18 Audit des états financiers Direction de contrôle
de gestion
4ème trimestre :
déc-janvier
15
Total 215
Source : Document du Service d’audit interne de la société GET-SERVICES
Ce programme a été établi depuis cinq (5) ans et est utilisé chaque année vue que les
activités de l’entreprise n’ont pas évoluées.
5.3. La mesure d’efficacité
Les missions d’audit sont supervisées par le chef de mission puis le responsable de l’audit
interne. Cela contribue à l’efficacité de la structure. Après chaque mission, il y a un
rapport et un plan d’action. Il y a parfois des missions qui ne sont pas réalisées. De ce fait,
on peut faire un écart entre une prévision et réalisation et c’est sur cette base qu’est jugée
l’efficacité du service d’audit interne.
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5.4. La communication de l’auditeur
Les auditeurs dans la société communiquent avec les audités pendant les missions. A la fin
de chaque mission, un rapport est rédigé et remis par à la direction générale et aux audités.
La rédaction du rapport permet la communication entre les auditeurs et les audités puisque
les différents points sont discutés ensemble. Le nombre des Responsables du Service
d’Audit Interne (RSAI) membre de l’IIA n’existe pas.
5.5. Déroulement des missions d’audit
Pour réaliser les missions d’audit, le comité d’audit transmet le programme annuel au
Directeur général pour la validation. C’est le DG qui mandate l’auditeur pour faire l’audit.
Par ailleurs, ayant participé à des missions, nous pouvons affirmer que les trois (3) phases
du déroulement des missions d’audit sont observées à savoir :
5.5.1. Préparation
Elle débute par l’ordre de mission et s’achève par le rapport d’orientation.
• Ordre de mission
L'ordre de mission (OM) est le mandat donné par une autorité compétente qui est le DG au
chef de service d'audit de réaliser une mission d'audit sur telle service et qui précise
l'origine de la mission et son étendue.
• Rencontre avec la direction de l’entité auditée
Après réception de l'ordre de mission et avant de commencer tout travail dans l'entité à
auditer, les personnes désignées à faire la mission d'audit organise une rencontre avec la
Direction de l'entité auditée afin de déterminer différents points :
- objectifs de la mission ;
- faisabilité de la mission d'audit (ressources suffisantes, délais,...) ;
- étendue de la mission, l’entité concernée ou les processus concernés ;
- nature de la mission d'audit (ressources humaines, ressources technologiques,
organisation, communication,...) ;
- délais de la mission ;
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- auditeurs responsables de la mission ;
- description du déroulement de la mission ;
- organisation ou non d'une réunion d'ouverture avec l'ensemble du personnel ;
- rapport d'audit : destinataires du rapport, rapport intermédiaire,… plan
d'action.
• Compte rendu de la réunion avec la direction de l’entité
Après la rencontre avec la Direction de l'entité auditée, le responsable de la mission rédige
un compte rendu de cette réunion.
Le compte rendu de la réunion est envoyé aux personnes présentes à la réunion ; lesquelles
disposent d'un délai de trois (3) jours pour communiquer au service d'audit leurs
éventuelles modifications et/ou commentaires.
Le service d'audit introduit les modifications et transmet le compte rendu final par note
interne aux mêmes personnes.
• Réunion d’ouverture
La réunion d'ouverture est facultative, les auditeurs et la Direction de l'entité auditée
décident de l'organisation d'une réunion d'ouverture. Pour les missions qui exigeraient la
présence de beaucoup de personnes, il peut être plus aisé de transmettre une note
explicative. Toutefois, quand c'est possible, l'organisation d'une réunion d'ouverture est
toujours préférable.
Les personnes présentent à cette présentation sont :
- le responsable du service d'audit ou son délégué ;
- les auditeurs chargés de la mission ;
- la Direction de l’entité auditée ;
- l'ensemble du personnel de l’entité auditée ou les responsables des processus
audités.
Support de la présentation : Il s'agit d'une présentation orale faite par les auditeurs, avec
support Power Point.
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Le contenu de la présentation comprend:
- présentation des missions, normes respectées,...
- contexte et objectifs de la mission contexte = le pourquoi de la mission
(exécution du programme d'audit, demande spécifique en raisons de problèmes
aigus,...) ;
- objectifs = le but de la mission ;
- étendue de la mission : service concerné ;
- déroulement de la mission ;
- présentation de la méthodologie ;
- rapport ;
- évaluation ;
- plan d'action et suivi de la mission ;
- planning ;
- contacts.
Après la présentation, les auditeurs répondent aux questions des audités.
• Récolte d’information (prise de connaissance du domaine audité)
Cette étape est une des plus importantes d'une mission d'audit. La durée de la prise de
connaissance varie en fonction de différents éléments : complexité du sujet, profil de
l'auditeur, existence d'audits antérieurs,...
L'auditeur prend connaissance du domaine à auditer afin de pouvoir bâtir le référentiel de
contrôle interne et définir les objectifs d'audit.
Cette prise de connaissance s'organise autour de plusieurs objectifs :
- avoir dès le départ une bonne vision d'ensemble des contrôles internes ;
- identifier les problèmes essentiels ;
- éviter d'omettre des questions et des préoccupations importantes ;
- ne pas tomber dans des considérations abstraites ;
- permettre l'organisation des opérations d'audit.
La récolte d'informations doit être organisée.
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L'auditeur doit planifier sa prise de connaissance et prévoir le ou les moyens les plus
appropriés pour l'acquérir.
Les informations à récolter peuvent être regroupées en différents thèmes:
- contexte structurel de l'entité auditée ;
- structure et organisation internes de l'entité auditée ;
- organigramme (établissement ou obtention et vérification) et relations de
pouvoirs ;
- environnement informatique ;
- contexte réglementaire ;
- processus et procédures ;
- système d'information : communication interne et externe ;
- problèmes passés ou en cours ;
- réformes en cours ou prévues.
Les auditeurs utilisent différents outils (moyens) pour acquérir des connaissances.
• Détermination du Référentiel de Contrôle Interne (RCI)
Le référentiel de contrôle interne permet à l'auditeur de déterminer les objectifs d'audit,
lesquels se retrouveront dans le programme de travail.
La démarche doit permettre à l'auditeur d'organiser sa mission en identifiant les points qu'il
devra approfondir et a contrario ceux sur lesquels il pourra passer rapidement voir même
faire l'impasse.
Contenu :
Le référentiel de contrôle interne devra être un inventaire le plus complet possible et tendre
à l'exhaustivité :
- des objectifs d'un processus audité ;
- des risques associés à ces objectifs ;
- des conséquences associées à ces risques ;
- des dispositifs de contrôle interne.
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L’entreprise utilise un référentiel différent par processus.
• Détermination des objectifs
- restreindre le champ couvert par le référentiel de contrôle interne ;
- hiérarchiser les risques du référentiel : mesure de la probabilité (causes) et de
l'impact (conséquences) des risques par les audités. Comment attribuer les
cotes ?
Tant pour la probabilité que pour l'impact, l'échelle de cotation va de 1 à 4 :
1 = très faible
2 = faible à moyen
3 = moyen à important
4 = très important
La cotation est effectuée par les audités mais les auditeurs peuvent, en fonction de leur
appréciation des risques, modifier la cotation (à la hausse comme à la baisse).
• Rapport d’orientation
Le rapport d'orientation permet de définir et de formaliser les axes d'investigation de la
mission et ses limites. Il les exprime en objectifs à atteindre par l'audit.
Le but de ce document n'est pas de décrire les travaux ou techniques spécifiques mais de
préciser les points qui seront analysés lors de la mission. Un compromis entre les attentes
(de la Direction, du demandeur et des audités) et les capacités en temps et compétences des
auditeurs. Le rapport d'orientation fera l'objet d'une validation par l'entité auditée, et ce,
afin de canaliser leur adhésion positive et active au travail du service d'audit.
5.5.2. Réalisation
Le chef de mission et son équipe retournent dans la structure à auditer muni du
programme d’audit qu’ils vont mettre en œuvre. Au cours de cette phase, tous les
dysfonctionnements, toutes les erreurs, toutes les anomalies et toute irrégularité est
mentionnée sur les FRAP.
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Elle s’ouvre par le programme de travail et s’achève par l’appréciation du contrôle interne.
• Le programme de travail
Le programme de travail constitue la base de la phase de réalisation. Il s'agit d'un
document interne au service dans lequel on procède à la détermination, la répartition et la
planification des tâches qui permettront aux auditeurs d'atteindre les objectifs du rapport
d'orientation.
Contenu :
Le programme de travail reprend deux (2) points essentiels :
- les travaux d'audit à accomplir pour atteindre les objectifs d'audit ;
- les techniques, outils dont il faut envisager l'utilisation.
• Le Questionnaire de Contrôle Interne (Q.C.I)
Le QCI est le guide de l'auditeur pour réaliser son programme de travail et il doit donc
permettre de réaliser l'observation la plus complète possible. L'objectif est d'évaluer le
dispositif de contrôle interne pour chaque opération " à risques ".
Contenu
Le QCI comporte les questions visant à analyser les opérations " à risques " et à vérifier
l'existence et l'efficacité des contrôles définis dans le référentiel de contrôle interne. Ce ne
sont pas des questions que l'auditeur pose mais les questions qu'il va se poser et pour
lesquelles il déterminera les outils qui permettront d'y répondre tels que les entretiens,
l'analyse de documents.
Pour chaque opération cataloguée " à risques " on élabore un QCI sur base des 5 questions
fondamentales qui permettent d'identifier les tâches élémentaires à partir desquelles on
déduit les questions de contrôle interne.
Pour chaque question, l'auditeur détermine les outils à mettre en œuvre pour y répondre,
quand et par qui.
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• Le travail sur le terrain
Durant cette phase il s'agit pour l'auditeur de répondre aux questions du QCI. Les outils à
mettre en œuvre sont déterminés dans le QCI mais il se peut que lors de la phase de terrain
un outil s'avère inapproprié et qu'il faille en choisir un autre.
Les outils vont des observations aux différentes sortes de tests : analyse de documents,
réconciliation des données, entretiens,...
L'auditeur ne peut jamais baser ses constats sur des hypothèses ou intuitions, il doit avoir
des preuves de ce qu'il avance.
• LA FRAP
Durant la phase de terrain, pour chaque dysfonctionnement constaté, l'auditeur rédige une
FRAP.
La FRAP est un document normalisé qui va conduire et structurer le raisonnement de
l'auditeur jusqu'à la formulation de la recommandation. Les FRAP serviront également de
base pour la rédaction du rapport.
L'auditeur remplit une FRAP à chaque fois qu'une observation révèle un problème sérieux.
En fait, l'auditeur se sert de la FRAP pour mener à bien son raisonnement.
• Le compte rendu final
Le compte rendu final est la présentation orale, par le(s) responsable(s) de la mission au
principal responsable de l'entité auditée, des observations les plus importantes. Le but est
d'informer rapidement et en premier le responsable de l'entité auditée du résultat des
travaux d'audit et des conclusions dégagées.
Cette présentation est effectuée à la fin du travail de terrain et avant la rédaction du projet
de rapport. Il s'agit d'une sorte de " pré-validation " générale.
Ce compte rendu nécessite de l'équipe d'audit la parfaite maîtrise de ses conclusions et
engage sa crédibilité.
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Des questions ou contestations du responsable de l'entité peuvent amener les auditeurs à
effectuer des travaux complémentaires.
5.5.3. Conclusion
Cette phase débute par le projet de rapport et s’achève par le plan d’actions.
• Le projet de rapport
L'auditeur se base sur les FRAP et les papiers de travail pour conclure sa mission d'audit.
Le projet de rapport n'est pas le rapport final pour trois raisons :
- l'absence de validation générale : les observations constatées par les auditeurs
n'ont pas été validées officiellement par les audités. Elles ne peuvent être
considérées comme définitives ;
- l'absence de réponse des audités aux recommandations, chaque
recommandation émise par le Service d'audit doit faire l'objet d'une réponse de
l'audité ;
- l'absence de plan d'actions à deux pratiques co-existent dans ce domaine, soit
la remise du rapport final sans attendre le plan d'actions, soit l'association du
plan d'actions au rapport final.
Le projet de rapport peut se présenter sous deux formes distinctes, soit un simple relevé des
FRAP classées de façon logique et par ordre d'importance ne présentant aucun effort de
rédaction, d'introduction, de synthèse et de conclusion ; soit selon le format du rapport
final.
La deuxième option est celle qui est privilégiée au sein du Service d'audit, la première
pouvant être utilisée avec l'accord du Responsable de l'audit en cas d'urgence dans la
mission.
• La réunion de validation et de clôture
Cette réunion présente plusieurs objectifs :
- présenter et valider les constats ;
- expliquer les recommandations ;
- fixer les modalités pratiques relatives au plan d'actions et au suivi de la mission.
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Tous les éléments découverts lors de l'audit doivent être présentés et validés par l'audité.
Le rapport final ne doit pas contenir d'éléments qui n'auraient pas été présentés à l'audité.
Tout doit être compris et les audités doivent reconnaître les constats comme exacts.
Personnes présentes :
le choix des participants de l'entité auditée : logiquement, on retrouvera lors de la
réunion de clôture les personnes ayant participé à la réunion de début de mission.
Cependant, il faut veiller à ce que participent les personnes nécessaires à un échange
complet et détaillé des points " techniques " décrits dans l'exposé général du rapport.
la représentation du Service d'audit : la présence ou non du responsable de l'Audit,
son rôle dans la réunion peuvent jouer lors de la présentation afin de marquer l'entité
auditée sur l'importance de l'Audit.
Déroulement de la réunion de clôture et de validation : L'ordre du jour de cette
réunion est l'examen du projet de rapport qui a été remis à chaque participant, au moins
une (1) semaine ouvrable avant la réunion.
Présentation du projet par les auditeurs : L'auditeur présente les points essentiels qui
seront évoqués et illustrera ceux-ci par des constats précis. L'auditeur commencera si
nécessaire par une brève explication des processus en place. Ensuite, il abordera les points
forts ou satisfaisants qui n'ont pas fait l'objet de FRAP et finira par les dysfonctionnements
en fonction de leur importance.
Observations des audités : Dans le souci d'une participation des audités au processus
d'audit, un droit de réponse de ceux-ci sur le projet de rapport est rendu possible. Celui-ci
peut être informel et oral lors de la réunion de clôture. Il peut également être écrit et
formel.
Lors de la réunion, deux types de contestations peuvent se présenter à l'auditeur :
- contestations relatives aux constats ont deux situations possibles, soit l'auditeur
fournit un élément de preuve et la contestation s'éteint ou soit il n'est pas en mesure
de fournir cet élément et il est préférable d'abandonner le point litigieux ;
- contestations relatives aux recommandations, comme il s'agit d'un projet, l'audité
peut éventuellement suggérer autre chose. L'audité reste le spécialiste du sujet
audité. Sa proposition peut englober des aspects oubliés ou non vus par l'auditeur.
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- Dans ce cas, l'auditeur peut modifier voire annuler le contenu de son texte sur un
point si l'audité le convainc. Cela ne doit pas l'empêcher de maintenir son texte s'il
n'est pas convaincu. N'oublions pas que l'audité a toujours le droit de refuser une
recommandation lors de sa réponse écrite. En effet, l'audité pourra encore réagir
aux recommandations lors de ses commentaires écrits et/ou lors de l'élaboration de
son plan d'actions.
Modalités relatives au plan d'actions et au suivi
Les auditeurs préciseront, lors de cette réunion, la date de remise des commentaires écrits
(si nécessaire) sur les constats et les recommandations et les modalités relatives au plan
d'action (date de remise, insertion ou non dans le rapport, nom du responsable). Le
processus de suivi sera également brièvement présenté.
La réunion de validation doit faire l'objet d'un compte rendu intégrant toutes les remarques
sur les constats et les recommandations. Ce compte rendu est envoyé pour approbation à
l'audité.
5.5.4. Le rapport d’audit final
Le rapport d'audit final ne peut être rédigé que lorsque les audités ont remis leurs
commentaires écrits, s’ils sont prévus lors de la réunion de validation.
Principes généraux du rapport d'audit :
- le rapport doit être complet, constructif, objectif et clair. La signature du rapport par
le responsable donne l'exemple de responsabilité: le responsable de l'Audit assume
personnellement toutes les conséquences des travaux de ses subordonnés. En cas de
conclusions positives, un rapport doit être rédigé.
- le rapport ne doit contenir que des éléments qui ont été présentés aux responsables
audités. Le rapport d'audit ne doit pas constituer une surprise pour les audités. C'est
à cette fin que la réunion de validation et de clôture est organisée. Elle rend
indiscutable les faits, les constats et si possible les conclusions.
- le rapport doit être structuré pour des lecteurs différents. C'est pourquoi, il
comprend un exposé général et une synthèse. L'exposé général doit être complet et
technique et apporter toutes les informations utiles aux responsables audités et aux
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responsables des actions à entreprendre. La synthèse s'adresse à des personnes qui
doivent être informées et sensibilisées mais qui n'ont pas à résoudre les
dysfonctionnements relevés.
- le rapport doit être objectif, clair, concis, utile et le plus convaincant possible.
- le rapport doit être revu par au moins une personne du Service d'audit qui n'a pas
participé à sa rédaction.
Le rapport d'audit a deux objectifs distincts :
- il s'agit d'un document d'information pour la hiérarchie. L'audit donne à celle-ci une
assurance sur la maîtrise du domaine audité. Le document à fournir ne contient que
des indications générales. Il reprend clairement une identification des risques
relevés et indique les mesures à prendre ;
- il s'agit d'un outil de travail pour les audités. C'est à partir du Rapport que l'audité
prend les mesures correctrices. Pour ce faire, le document doit reprendre l'analyse
et le détail des constats et des observations ainsi que des recommandations précises.
5.5.5. Plan d’actions
Le service d'audit n'ayant ni l'autorité ni la responsabilité de mettre en place dans les
entités auditées les recommandations qu'il a faites, il est demandé à la Direction de ces
entités d'élaborer des plans d'actions visant à mettre en œuvre les recommandations, c'est-
à-dire de prendre des mesures pour gérer les risques.
Le service d'audit transmet une note d'information sur la manière d'élaborer les plans
d'actions.
Le plan d'actions élaboré par l'audité est :
- soit inséré au rapport ;
- soit remis à une date ultérieure comme convenu lors de la réunion de clôture et de
validation.
Dans les deux cas de figure, le rapport d'audit final doit contenir soit le plan d'action, soit
les modalités de remise future de celui-ci.
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Pour chaque recommandation, l'audité doit clairement exprimer sa position sur les
recommandations :
- acceptation ;
- acceptation partielle ;
- refus.
Dans les deux premiers cas de figure, il mentionne qui fera quoi et quand. Chaque
recommandation est numérotée et en face de celle-ci, on trouvera le nom du responsable de
la mise en œuvre, la date de réalisation de la mise en œuvre et l'opération à réaliser. En cas
d'acceptation partielle, l'audité doit expliquer pourquoi l'acceptation n'est pas totale.
En cas de refus, l'audité doit également en expliquer les raisons. Il ne peut s'agir d'une
contestation du constat puisque celui-ci a été validé lors de la réunion de clôture. Un refus
peut être le reflet d'un manque de qualité ou de réalisme de la recommandation.
Le plan d'actions doit être validé par le service d'audit. Ce dernier doit émettre des
observations s'il estime le plan d'action partiellement ou totalement insuffisant. Le
responsable du service audité y apporte alors les modifications nécessaires.
5.6. Les moyens
Il s’agit des moyens matériels, financiers, techniques et humains dont dispose le service
d’audit interne.
• Les moyens matériels
Le service d’audit interne dispose du matériel de travail composé des ordinateurs connectés
à l’internet, des onduleurs et d’une imprimante. Le chef de mission et le responsable de
l’audit interne ont chacun une voiture. Il existe une documentation composée de normes
pour la pratique professionnelle, d’ouvrages, de revues traitant de l’audit interne.
• Les moyens financiers
La structure d’audit interne ne dispose pas de budget distinct pour elle. Il n’y a pas de
budget voté pour elle. Les décaissements se font au fur et à mesure de l’exécution des
missions.
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• Les moyens techniques
Les moyens techniques sont constitués par la norme pour la pratique de l’audit interne, du
code de déontologie, de la charte d’audit interne. Le service d’audit interne s’appuie sur
ces moyens matériels pour son bon fonctionnement.
• Les moyens humains
La politique du recrutement des auditeurs à GET-SERVICES n’obéit pas au même
principe que le recrutement de tous les personnels.
Le service d’audit interne était assuré au préalable par un seul auditeur. Ils sont maintenant
au nombre de quatre (4) auditeurs dont un chef de mission, un responsable et deux autres
auditeurs qui accomplissent le travail. Ils sont de niveaux BAC+5 disposant des capacités
professionnelles leur permettant de bien mener leur mission. Les trois (3) auditeurs
travaillent en collaboration avec leur chef de mission. Nous pouvons dire que les deux (2)
auditeurs ne sont pas au même titre que le chef et le responsable de mission.
5.7. Les outils de travail
Les outils sont utilisés selon les besoins des missions. Ils sont nombreux et ne peuvent pas
être utilisé de façon systématique. Au cours d’une recherche, deux ou plusieurs outils
peuvent être utilisés par le même objectif. Il y a les outils standards et principaux qui ont
été utilisés au moins une fois.
5.8. Evaluation du contrôle interne
Tout le dispositif du contrôle interne a déjà fait l’objet d’évaluation. Cela nous a permis de
mieux comprendre leur fonctionnement et de déceler les forces et faibles. L’audit de
l’organisation a porté sur les processus et sous- processus suivant :
- le processus d’achat c’est l’audit du processus qui vise à s’assurer d’une part de
l’existence d’une procédure écrite et d’autre part de l’application de cette
procédure. Il permet en outre de vérifier l’efficacité de cette procédure c’est-à-dire
si elle minimise la survenance des risques ;
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- le processus des stocks est l’audit de gestion des stocks qui doit permettre de
prévenir les dysfonctionnements tels que le manque de rigueur, le risque de sur
stockage, le risque de vol des marchandises, erreur, fraude, omission etc. ;
- le processus de paie-personnel : le cycle paie- personnel se caractérise par un
respect de règles comptables, fiscales. Il convient de veiller, par des procédures
efficaces et des contrôles périodiques, au respect des dates de paiement pour éviter
le double paiement, les omissions et mettre à jour la liste des saisonniers.
5.9. Différence entre l’évaluation du contrôle interne et le déroulement des missions d’audit
L'évaluation du contrôle interne se fait normalement sur la base du questionnaire et de la
grille d'analyse. Il détermine à ce stade :
- les points forts théoriques du contrôle interne ;
- les points faibles du contrôle interne.
Les phases suivantes intéressent les points forts. En effet, l'auditeur abandonne
momentanément les points faibles ; ces derniers seront examinés ultérieurement lors de
l'examen des comptes tandis que le déroulement d’une mission d’audit c’est un travail
temporaire que l’auditeur fait et pour cela il doit suivre une méthodologie qui se déroule en
trois phases.
Conclusion
En définitive, les informations tirées de notre étude nous ont permis de dire que le service
d’audit interne assure tant bien que mal la pratique d’audit qui lui est assignée par le
Directeur de la Société GET-SERVICES. Avec une organisation qui lui est propre, elle
s’appuie sur des moyens adéquats et utiles des outils recommandés, pour sa pratique.
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Chapitre 6 : Analyses et recommandations
Notre étude a porté sur une entreprise de prestation de services ayant un service d’audit
interne. Durant le parcours de notre stage, nous avons cherché à connaître particulièrement
la situation de l’audit interne au sein de cette structure aujourd’hui, c’est-à-dire la pratique
de ces missions, mais aussi voir comment apporter un appui à la profession pour les années
à venir.
Nous commencerons par analyser la pratique de l’audit interne dans la société GET-
SERVICES ensuite par formuler des recommandations.
6.1. Analyses
L’analyse de la pratique de l’audit interne sera faite sur la base des informations que nous
avons pu recueillir. Certains de nos préoccupations n’ayant malheureusement pas pu
trouver de réponses compte tenu du fait qu’elles touchent des zones dites sensibles, nous
nous limiterons aux informations qu’a bien voulu nous donner un des auditeurs. Dans un
premier temps nous allons parler des forces et dans un second, relever les faiblesses.
6.1.1. Forces
Les forces constituent des points positifs que nous avons pu recenser dans la pratique.
Les raisons de la création d’un service d’audit interne
Sur le plan de la motivation à la création d’un service d’audit interne, nous nous sommes
aperçu que l’efficacité du contrôle interne et le respect des procédures sont des logiques
qui ont poussé l’entreprise à mettre en place ce service.
La prépondérance de la Direction générale dans la mise en place de ce service d’audit
interne montre bien que c’est une préoccupation majeure.
L’entreprise a choisi pour crainte de fraude de créer un service d’audit interne et ont été
amené à créer ce service en raison de leur taille.
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Principales missions assignées aux services d’audit interne
Dans le but d’atteindre ses objectifs, diverses missions sont assignées au service d’audit
interne. Nous distinguons ainsi que :
- le service s’intéresse à l’évaluation de l’adéquation et de l’efficacité du dispositif du
contrôle interne ;
- le service s’assure du respect des politiques, plans, directives, procédures et
règlements ;
- le service d’audit produit des rapports d’activité ;
- il s’assure de la fiabilité et de l’intégrité des informations et des moyens utilisés
pour collecter, traiter, enregistrer et diffuser ces informations ;
- il se base sur la gestion de l’ensemble des procédures ;
- il se consacre à l’évaluation du système d’organisation, l’élaboration des
procédures et à l’assurance de la protection et de l’optimisation des ressources ;
- il actualise leur procédures et son supervisé par les responsables ;
- il vérifie et évalue le dispositif de maîtrise des risques ;
- il suive et contrôle les inventaires de fin d’exercice puis gère en même temps les
relations avec les auditeurs externes ;
- il s’assure du respect du code d’éthique ;
- il recense et classe l’ensemble des notes de service ;
- il participe à la planification, au développement et à l’implantation de système
informatique ;
L’étude nous montre que la principale initiative du service d’audit au sein de cette structure
est la Direction Générale et la société met l’accent sur l’évaluation de l’adéquation et de
l’efficacité du dispositif du contrôle interne.
l’évaluation du contrôle interne
L’évaluation de l’adéquation et de l’efficacité du dispositif du contrôle interne et le respect
des politiques, plans, procédures… indiquent que les principales raisons (efficacité du
contrôle interne et le respect des procédures) de motivations à la création du service d’audit
interne sont atteintes.
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Responsabilités assignées au service d’audit interne
Parmi les responsables assignées, quelques-unes ont retenu notre attention : conduite des
audits et assurer des contrôles.
Conduite des audits
Les principaux audits sur lesquels se penche l’entreprise sont :
- des audits de trésorerie et des audits immobiliers ;
- des audits informatiques ;
- l’audit social ;
- il conduit l’audit fiscal et stratégique ;
- il réalise des audits de la caisse administrative ;
- il réalise des audits de stocks.
• Rattachement et indépendance (positionnement)
L’audit interne est rattaché à la DG. Quant à la direction financière et comptable aucun
rattachement avec le service d’audit interne n’a été constaté.
Nous notons une forte influence à la DG dans l’exercice de la mission de ce service
• Le rattachement du service d’audit interne à la Direction Générale lui assure une
indépendance dans l’exécution de la mission, ce qui lui permet aussi de pratiquer avec
aisance les audits dans le département qui ne sont pas directement liés à la direction.
Fonctionnement
• Types d’audits
L’audit comptable et financier, l’audit de conformité et l’audit opérationnel sont les
principaux audits utilisés dans l’entreprise.
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Tableau 3 : Types d’audits réalisés
Types d’audits Beaucoup utilisé
Moins utilisé
Pas utilisé
Audit comptable et financier X
Audit de conformité X
Audit opérationnel X
Audit organisationnel X
Audit des fonctions X
Audit des cycles X
Audit de management X
Source : Nous-même
Déroulement d’une mission d’audit
Les étapes d’une mission d’audit varient d’une entité à une autre dans leur contenu mais
les trois (3) phases restent inchangées à savoir :
• Phase de préparation
Le service d’audit utilise l’Ordre de Mission (OM), le rapport d’orientation qui représente
la majeure partie du travail.
Dans cette première phase nous constatons que l’OM, le plan d’approche ont été respectés
ce qui assure une bonne méthode de démarrage d’une mission.
• Phase de réalisation ou vérification
Le travail sur le terrain est pratiqué par les auditeurs tandis que la réunion d’ouverture et
les programmes de vérification sont pratiqués par leur responsable du service d’audit.
A ce niveau, les étapes de cette phase sont bien réalisées entraînant l’obtention rapide d’un
maximum d’information pour la réussite de la mission.
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• Phase de conclusion
Le responsable du service d’audit produit un rapport définitif ou soit un rapport de projet.
Cependant, l’entité organise une réunion de clôture.
• Phase de suivi du rapport
Le plan d’action de mise en œuvre des recommandations est conçu par l’organisation,
tandis que le rapport de progrès et le questionnaire de mise en œuvre sont aussi produits
par l’entreprise .Il faut toutefois noter que l’entité élabore un rapport d’exécution du plan
d’action qui met fin aux étapes d’une mission d’audit.
Pour l’efficacité du CI, l’accent devrait être mis sur le rapport de progrès et les
questionnaires de mise en œuvre. Pourtant le tableau ci-dessous nous montre que c’est
l’étape là moins suivie donc les problèmes seront toujours récurrents dans cette société.
Donc toute mission doit être clause par un rapport de mission.
Tableau 4 : Phases et étapes d’une mission d’audit
PHASE ETAPE
Préparation
Ordre de mission
Plan d’approche
Tableau des forces et des faiblesses apparentes
Rapport d’orientation
Réalisation
Réunion
Programme de vérification
Travail sur le terrain
Conclusion
Projet de rapport
Réunion de clôture
Rapport définitif
Suivi du rapport
Plan d’action de mise en œuvre des recommandations
Questionnaire de mise en œuvre
Rapport de progrès
Rapport d’exécution du plan d’action
Source : Nous-même
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L’entreprise s’intéresse à ces différentes étapes de la mission d’audit, ce qui montre une
grande envie du service d’audit interne de mener à bien leur mission. L’observation nous
emmène à dire que les étapes de la mission d’audit sont en grande partie respectée par
l’entreprise.
Moyens matériel
Presque tout le SAI possède au moins un ordinateur, un onduleur, une imprimante. Il faut
noter toutefois que la société possède un logiciel spécialisé.
Outils et techniques
« Les missions, les pouvoirs et les responsabilités de l’audit interne sont définis dans une
charte, nous indiquant les normes.
La charte exprime la philosophie de l’entreprise en matière d’audit. L’utilité de la charte
est liée à l’utilité d’exprimer cette philosophie. Elle est importante au sein de l’entité car
elle permet de savoir qui fait quoi, quand…
Cependant, ces outils n’ont pas été régulièrement mis à jour. Le manuel de procédures
couvre un certain nombre de cycles dont :
Tableau 5 : Cycles couverts par le manuel de procédure
Cycles
Achats – Fournisseurs
Clients
Paie- Personnel
Comptabilité
Trésorerie
Immobilisations
Courrier
Source : Nous-même
Ainsi, pour l’entreprise utilise ce manuel qui couvre les cycles, les principes et règles de
gestion d’une part et les supports utilisés d’autre part.
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Cependant, il décrit respectivement les objectifs de contrôle et les détails d’exécution des
tâches.
Les facteurs de risques
L’auditeur devra s’assurer de l’existence d’un dispositif de maîtrise des risques, de son
adéquation, de sa performance et de sa continuité.
Parmi les facteurs de risques énumérés dans notre questionnaire, ceux qui s’appliquent le
plus à l’entreprise sont les changements organisationnels, opérationnels et technologiques.
La structure a répondu sur les facteurs qui s’appliquent à elle à savoir: la compétence, la
complexité des activités et le degré d’information.
Nous avons révélé que la concurrence, l’adéquation et l’efficacité du contrôle interne ainsi
que l’acceptation des résultats de l’audit sont des facteurs qui s’étendent sur le terrain. Ils
ont déclaré que l’éthique constitue un facteur de risque. Cependant, la pression de la
direction est des facteurs de risque très courant.
La perception des managers et les estimations comptables sont aussi des facteurs de
risques non-négligeables ; raison pour laquelle l’audit de management est lésé alors que la
date et les résultats des audits antérieurs évoquent moins de facteurs de risques.
Les types de contrôles réalisés
A cet effet, les contrôles ci-dessous sont utilisés :
Tableau 6 : Types de contrôles
Types de contrôles Plus utilisé Moins utilisé
Contrôles de la caisse administrative X
Contrôles généraux X
Contrôles des opérationnels X
Contrôles des équipements informatiques X
Contrôle des stocks X
Source : nous-même
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Ainsi, l’informatique est utilisée surtout pour la saisie des pièces comptables, pour le
transfert des informations, pour l’enregistrement des feuilles de travail, mais la préparation
des analyses et rapports financiers et l’illustration des analyses.
L’auto-évaluation
Pour mieux cerner les réponses, nous avons laissé le choix à l’entreprise de s’auto-évaluer.
Pour cela, le service d’audit interne doit se donner une note allant d’un (1) qui veut dire
insuffisant jusqu’à cinq (5) excellent. Ce qui donne le tableau suivant (voir annexe 2 page
93).
En effet, notre étude nous donne une idée sur une compréhension de la mission de leur
service, de la position hiérarchique, les objectifs des auditeurs internes et l’application des
procédures. Ce qui montre que les auditeurs sont satisfaits dans ces différents domaines.
Cette satisfaction du responsable du service d’audit interne, nous ramène au niveau
hiérarchique et à l’indépendance de service d’audit interne car la majeure partie du service
est rattachée à la Direction Générale et c’est elle qui en est l’initiatrice principale. Mais le
niveau de formation des auditeurs reste un point de discorde de nos jours. Cependant, cette
entreprise est une société privée et le fait d’être satisfait nous montre que l’organisation de
cette entreprise est plus stricte et rigoureuse.
Pour l’audit interne, l’auto évaluation est un outil de promotion du contrôle interne auprès
des opérationnels (communication, éducation) et d’obtention de l’implantation des
opérationnels est donc d’augmenter le taux de mise en place des recommandations.
Pour la Direction Générale, l’auto évaluation est un moyen d’identification et
d’hiérarchisation des risques car, la Direction Générale elle-même ne connaît pas les
risques.
Avec l’auto-évaluation des risques et des contrôles, les employés sont concernés et leurs
opinions ont une valeur.
La prise de conscience de l’existence des risques et des contrôles est améliorée et la
compréhension des buts et des objectifs sont renforcés. Pour la réussite des travaux un
accent particulier est mis sur les moyens de travail du service d’audit interne afin qu’il
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puisse mener à bien leurs missions. Au cours de notre stage, nous avons discuté avec le
responsable d’audit interne sur certaines questions dont les aspects sur lesquels les
responsables devront insister pour rendre efficace leurs services à moyen et long terme. Ils
nous ont confié que tout RSAI doit insister sur les aspects suivants :
- la communication;
- l’éthique et la déontologie;
- le contrôle interne;
- l’aptitude des auditeurs;
- l’organisation du service;
- les missions.
6.1.2. Faiblesses
L’évaluation
Nous constatons effectivement que les auditeurs internes ne participent pas à des
formations, ce qui montre qu’ils ne sont pas recyclés.
Les mesures d’efficacité
Comme le recrutement se fait en majorité en interne (DG et DRH), ceci influence
l’indépendance de l’audit et pourrait avoir comme conséquence la promotion du personnel
non qualifié, l’insuffisance de l’audit dans les secteurs qui sont rattachés directement à la
DG.
La conduite des missions
Compte tenu des différents audits pratiqués, nous constatons que la Direction Générale est
portée sur la minimisation du risque financier et la sauvegarde du patrimoine. Mais elle
néglige les volets stratégiques, sociaux, juridiques, fiscaux et même informatiques du point
de vue du modernisme qui est l’essentiel pour le maintien et l’expansion de l’entreprise
dans le tissu économique.
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La communication
Les auditeurs internes doivent mettre en place une bonne politique de communication et
peuvent de temps en temps suivre des formations dans ce domaine pour mieux se faire
comprendre et être à l’écoute des autres.
Les moyens matériels
Nous avons noté un manque de moyens matériels concernant les budgets dont le montant
n’est pas programmé. Cela se remarque à travers le SAI qui a un budget de fonctionnement
qui n’a même pas une ligne budgétaire au sein de l’organisation.
Moyens financiers
Les difficultés auxquelles les auditeurs sont confrontés sont: manque de moyens financiers,
négligences de ce service par la hiérarchie ce sont les contraintes qui pèsent sur le service
d’audit interne.
6.2. Les recommandations
Les recommandations que nous allons formuler consiste d’apporter une contribution à
l’amélioration de ce qui existe déjà.
positionnement
Nous pouvons ainsi dire que quel que soit l’initiateur, il est préférable de le rattacher à un
niveau hiérarchique suffisamment élevé pour qu’il puisse bien mener sa mission. De ce
fait, il peut y avoir conflit de compétences au niveau des deux fonctions. Le directeur de
rattachement doit accepter que son responsable d’AI ait une opinion contraire à la sienne et
la publie.
Formation
La méthodologie de l’audit comptable et financier constitue les trois (3) domaines
principaux couverts par la formation des auditeurs. Le tableau ci- dessous présente les
détails des domaines couverts :
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Tableau 7 : Domaine couvert par la formation
Domaines couverts par la formation
Contrôle interne
Méthodologie de l’audit
Audit comptable et financier
Audits opérationnels
Audit de management
Elaboration du manuel de procédures
Maitrise des risques
Communication et comportement de l’AI
Autres
Source : Nous-même
Les différents domaines couverts par la formation, ce qui nous laisse voir que la gestion
n’est pas une préoccupation de la DG. Pourtant, c’est un domaine sensible qui mérite une
attention particulière car il permet aux responsables du service d’audit interne d’évaluer le
système managérial de l’entreprise afin de porter des actions correctives pour une bonne
gestion des ressources allouées à l’entité.
les missions assignées
La Direction Générale est satisfaite des missions assignées par le service d’audit interne
sauf de participation à la planification, au développement et à l’implantation du système
d’information qu’elle doit essayer de révéler.
Après cette analyse, plusieurs constats nous amènent à faire quelques recommandations
qui, si elles sont prises en compte profiteraient à la société GET-SERVICES.
IIA
Le nombre de RSAI membre de l’IIA n’existe pas, nous suggérons que la société
développe une stratégie pour amener les auditeurs à adhérer afin de pouvoir échanger leurs
expériences lors de leurs rencontres avec les autres.
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Comportement de l’auditeur
L’aspect relationnel et comportemental est à notre avis, l’un des moyens essentiels que le
responsable de l’audit interne doit être en mesure de bien mener. Il doit pour cela savoir,
se faire accepter dans l’entreprise, savoir communiquer et bien se comporter. Nous
pouvons dire qu’il est nécessaire pour la société GET-SERVICES de recruter le personnel
qualifié. Mais une chose est de recruter, une autre est de veiller à la formation continue du
personnel de sorte à actualiser les connaissances des uns et des autres.
Importance de l’auditeur
Le DG doit permettre au RSAI de diligenter de façon presque continue des audits de
management en vue de les amener à se remettre en cause et de mettre en adaptation un
système managérial plus efficient et efficace.
Au moment où on déclenche quelque chose, il y a un handicap, il faudra remonter pour
convaincre l’interlocuteur que le résultat du travail qui va être fait, et qui va être une
charge pour eux, est quelque chose qui peut bénéficier à la fois à leur entité, à leurs
collaborateurs et à eux-mêmes. C’est un travail pédagogique, un travail de conviction, un
travail de relation qui incombe très personnellement au responsable d’audit interne, parce
que c’est quelque chose que ses collaborateurs sont moins en mesure de faire et qui est une
clé du succès de ses missions.
Il est à noter que l’organisation néglige ou donne peu d’importance à ce service. La
présence du service d’audit interne dans l’organigramme influencerait inévitablement dans
la gestion de la société et éclairerait sans doute les dirigeants sur le niveau d’avancement
des objectifs qu’ils se sont assignés. Une promotion du SAI au sein de la classe ouvrière
ou des agents serait nécessaire.
Conclusion
En définitive, la pratique de l’audit interne nous a permis de mettre en évidence ses forces
et faiblesses aussi bien sur le positionnement, sur les moyens et outils, sur la compétence,
la conduite d’une mission d’audit et bien d’autres éléments.
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Le défi a relevé dans un secteur en perpétuel croissance est que la société soit capable à
tout moment de disposer d’un outil lui permettant la parfaite maîtrise de ses activités, gage
d’une performance soutenue et durable.
Le diagnostic de la pratique de l’audit interne dans la société GET-SERVICES nous a
permis de mettre en évidence ses forces et ses faiblesses aussi bien au plan organisationnel,
technique et méthodique.
Ce diagnostic a mis en exergue la nécessité d’une amélioration de la pratique de l’audit
interne dans la société GET-SERVICES. Comme contribution à l’amélioration de la
pratique afin que l’audit joue véritablement et aisément son rôle, nous avons formulé des
recommandations de mise en œuvre.
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CONCLUSION GENERALE
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Cette pratique a mis en exergue la nécessité d’une amélioration de la pratique de l’audit
dans la société GET-SERVICES. Comme contribution à l’amélioration de la pratique afin
que l’audit interne joue véritablement et aisément son rôle de relaxant pour le management,
nous avons formulé des recommandations.
Dans un secteur de prestation de service où la qualité reste au cœur de la démarche pour
des besoins de compétitivité, la pratique d’audit reste un défi à relever de façon perpétuelle
.Pour ce faire, un certain nombre d’outils devraient être mis en exergue dans le but de
maîtriser les risques afférentes à ces activités, gage d’une performance soutenue et durable.
Cette évolution vise à apporter de la valeur ajoutée et de devenir un acteur de la bonne
gouvernance.
L’apport de l’audit interne à la gestion des risques en vue de la sauvegarde du patrimoine
consiste à détecter les risques liés à l’activité de l’entreprise, à les faire connaître par ses
responsables, à conseiller et encourager ceux-ci pour le changement et l’amélioration pour
la pérennité de la société. Pour ce faire, il est important de maximiser l’impact de l’audit
interne, outil de gestion efficace pour toute entreprise qui se veut moderne.
Les objectifs de l’audit interne dans les sociétés sont de vérifier sur la base de régulière que
le système de contrôle interne fonctionne de manière efficace selon les politiques et
procédures décidées par la direction.
L’objet de notre étude était basé sur de la fonction audit interne pour savoir la manière dont
l’audit est pratiqué au sein de la société GET-SERVICES. En vue de disposer d’un
référentiel permettant de faire cette étude, nous avons construit, à partir de la revue de
littérature sur ce sujet, un modèle d’analyse avec la détermination des composantes de la
pratique de l’audit interne de GET-SERVICES et les variables qui peuvent influencer
cette pratique. Cette étude nous a permis d’identifier les forces des missions et
responsabilités assignées au service d’audit interne, du positionnement, des matériels et
outils et les faiblesses sur l’évaluation, les mesures d’efficacité, la communication, les
moyens matériels et financiers. Ces insuffisances ainsi identifiées, nous avons formulé des
recommandations sur le comportement et l’importance de l’auditeur pour améliorer la
pratique de l’audit à la société GET-SERVICES.
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ANNEXES
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Annexe 1 : Facteurs de risques
Ces facteurs de risque s’appliquent-il à votre
entreprise Trop Pas trop
Ethique X
Pression de la direction X
Compétence et intégrité du personnel X
La taille de l’entreprise X
Le volume de l’entreprise X
La situation économique et financière X
La concurrence X
La complexité des activités X
L’impact des clients, des fournisseurs X
Le degré d’information des systèmes
d’information
X
La dispersion géographie des activités X
L’adéquation et l’efficacité du système de contrôle
interne
X
Les changements organisationnels, opérationnels et
technologiques
X
La perception des managers et les estimations des
comptables
X
L’acceptation des résultats de l’audit X
La date et les résultats des audits antérieurs X
Source : Nous-même
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Annexe 2 : Auto- évaluation de Responsable du service d’audit interne
Aspects à évaluer 1 2 3 4 5 Votre compréhension de la mission dans votre service X Sa position hiérarchique X L’objectivité des auditeurs internes X L’application des procédures X La sauvegarde du patrimoine de l’entité X La fiabilité du contrôle interne X La clarté des rapports X Les recommandations de l’audit X La pertinence des résultats de l’audit X L’indépendance du service X L’amélioration des performances X La disponibilité des rapports d’audit à temps X La lutte contre la fraude X Leurs aptitudes à communiquer X La compréhension de la mission par vos agents X Leur professionnalisme X Le feed-back aux audités pendant l’audit X Les domaines couverts par l’audit X L’optimisation des ressources X Le management du service d’audit interne X Leurs compétences techniques X Le processus d’audit X La prise en compte des suggestions /demandes des audités X La maîtrise des risques X La valeur ajoutée par le service X Les missions assignées au SAI X L’efficacité du service X La durée des audits X Le respect des normes d’audit interne X Le suivi des recommandations X Les moyens de travail X Source : Nous -même
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Annexe 3 : Modèle de FRAP
FRAP N°
Référentiel :
Problème :
Constats :
Conséquences :
Recommandations :
Etabli par : Approuvé par :
Papier de travail
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Annexe 4 : Questionnaire adressé aux audités sur le service AI
Questions Oui Non Commentaire
Les audités
Avez- vous la connaissance de l’importance
du service d’AI ? X
Avez-vous la connaissance sur les délais de
la mission d’audit avant le démarche ? X
La pré-évaluation vous parait-il claire et
précis ? X
Pendant la prise de connaissance les
documents distribués au préalable sont-ils
bien détaillés dans leur contenu?
X
Les auditeurs vous associent-ils dans la
définition de leur plan d’actions ? X
Lancement de la mission
Les auditeurs vous expliquent-ils clairement
les détails de leur mission ? X
La demande de la mission est-elle établie
par vous ? X
Les auditeurs vous expliquent –ils de
manière précise le déroulement de leur
mission ?
X
Les temps consacré à ces présentations vous
semble-t-il raisonnable ? X
Le déroulement de la mission se passe-t-il
convenablement comme les auditeurs l’ont
prévu au moment des présentations ?
X
Les auditeurs vous demandent-ils de façon
claire et précise les documents ou pièces
voulus ?
X
Ces demandes vous paraissent-elles
raisonnables et facile à satisfaire ? X
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Déroulement de la mission
Les auditeurs ont-ils une maîtrise et
compréhension suffisante de votre service
ou domaine ?
X
Les vérifications effectuées suivent-elles
logiquement ces premières
recommandations et vos commentaires ?
X
Les faiblesses et forces de votre service
vous ont été présentées ? X
La mission se déroule-t-elle bien sans
perturber votre programme de travail ? X
Les auditeurs sont t-ils rigoureux dans la
conduite de leur mission ? X
Les auditeurs prennent-ils en compte vos
remarques et suggestions ? X
Les auditeurs vous donnent le projet de
rapport en fin de leurs missions ? X
Conclusion de la mission
Les délais de la livraison projet et du
rapport sont-ils respectés ? X
Les recommandations des auditeurs ont-
elles contribuées à l’amélioration du
traitement de vos activités ?
X
Y’a-t-il eu une valeur ajoutée dans
l’amélioration de votre activité après la
mission ?
X
Les missions vous ont-elles révélé des
problèmes significatifs que vous ignoriez ? X
La conduite des auditeurs pendant leurs
missions favorise-t-il un climat d’échange
constructif ?
X
Les auditeurs ont-ils une facilité à
communiquer, l’aptitude à écouter, et de se X
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faire écouter et à comprendre ?
Y’a-t-il une bonne relation entre le service
d’AI et les autres services ? X
Avez-vous souvent des conflits avec les
auditeurs ? X
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Annexe 5 : Questionnaire adressé au service d’AI concernant les responsabilités
assignées.
Questions Oui Non Commentaire
Le service d’audit interne conduit-il des
audits de conformité ?
X
Le service d’audit interne conduit-il des
audits d’efficacité ?
X
Le service d’audit interne conduit-il des
audits de qualité?
X
Le service d’audit interne remonte-t-il
régulièrement les points constatés à la
hiérarchie ?
X
Le service d’audit interne assure-il des
contrôles des pièces?
X
Le service d’audit interne assure-il des
contrôles de la caisse?
X
Le service d’audit interne planifie-t-il ses
missions de contrôle?
X
Le service d’audit interne définit –il ses
programmes de travail ?
X
Le service d’audit interne contribue-t-il à
la valeur ajoutée ?
X
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Annexe 6 : Organigramme de la société GET-services
DIRECTION
SECRETATRIAT PARTICULIER
DIRCTION TECHNIQUE
SERVICE DE MAINTENANCE
SERVICE DE GARDIENNAGE ET JARDIN- AGE
SERVICE DES TRAVAUX PUBLICS
DIRECTION ADMINISTRATIVE, FINANCIERE ET COMPTABLE
SERVICE ADM. RELAT.
PUBLIQUE
SERVICE DU PERSONNEL
SERVICE COMPTABLE
SERVICE
FINANCIER
SERVICE DE
GESTION
AUDIT INTERNE
CONTROLE DE GESTION
DIRECTION GENERALE CESAG - BIBLIOTHEQUE
BIBLIOGRAPHIE
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