Management de Projet
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LA GESTION DE PROJET LA GESTION DE PROJET DANS LE MONDE DE DANS LE MONDE DE
L’INDUSTRIEL’INDUSTRIE
Partie 3Partie 3
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• Six phases principales• Cinq “gates” avec revues techniques et financières
PHASE 3PHASE 3
Gate 1
Gate
2
Gate 3
Gate 4
Gate 5
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Définition
Identifier les travaux à accomplir Identifier les travaux à accomplir pour réaliser le projet
Découper le projet en tâches et activités Découper le projet en tâches et activités facilement contrôlables
Organiser les tâches et activités Organiser les tâches et activités en successions logiques
Déterminer les liens Déterminer les liens d’interdépendance
Identifier le chemin critique
Estimer la durée Estimer la durée optimale du projet
Identifier les points critiques Identifier les points critiques sur lesquels le groupe doit se focaliser
Bâtir la structure Bâtir la structure de réalisation du projet
Identifier et évaluer les besoins et les ressourcesévaluer les besoins et les ressources
Identifier et gérer les risques Identifier et gérer les risques
Plan d’un projet
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Le plan est nécessaire pour :Le plan est nécessaire pour :
Prendre les décisions appropriées
Allouer les lignes budgétaires
Déterminer la qualification et le niveau des ressources
Déterminer le type de structure le plus adapté pour gérer le projet
Identifier quelles activités seront traitées en interne et sous traitées
Déterminer le type de contrôle le plus adapté pour le projet
Identifier les jalons
Calculer la marge et la flexibilité dont dispose le projet
Identifier et gérer les risques
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Activité a. Élément qui demande du temps … donc de l’argent
Activité de raccordementa. Activité qui se trouve précédée de 2 activités ou plus (dépendance)
Activités parallèlesa. Activités qui se déroulent de façon simultanée
Chemina. Succession d’activités reliées et dépendantes
Chemin critiquea. Succession d’activités reliées et dépendantes qui fixent la durée totale du projet. b. Si une de ces activités est en retard tout le projet est en retard
Evènement a. Début ou fin d’un activité
Jalona. Point de passage obligé qui bloque les activités suivantes tant qu’il n’est pas libéré
Terminologie
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Méthodes
Règles de bases relatives à l’élaboration du plan et des réseaux
Les réseaux se tracent de gauche à droite
Une activité ne peut pas commencer tant que les activités précédentes qui lui sont liées ne sont pas terminées (à moduler avec les décalages « gap et overlap »)
Les flèches indiquent l’antériorité et la progression, elles peuvent se croiser
Chaque activité doit avoir un numéro qui lui est propre
Le numéro d’une activité doit être plus grand que ceux de celles qui la précède
Les boucles sont interdites : on ne repasse pas une deuxième fois par une activité
Les conditionnels tel que « si l’activité n’est pas réussie, ne rien faire » sont interdits … ou alors : LE PROJET S’ARRÊTE
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Principes de la méthode des antécédents
1 2 31 n’à pas d’antécédents2 est précédée de 13 est précédée de 2
2
1
3
2 et 3 sont précédées de 1
2 et 3 peuvent éventuellement commencer en même temps
1
2 4
3
1, 2 et 3 peuvent commencer en même temps, mais il n’est pas nécessaire qu’elles soient réalisées en même temps
mais1,2 et 3 doivent être terminées avant que 4 commence
2
31
4
3 est précédée de 1 et de 2
4 est précédée de 1 et de 2
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Structures de projet et réseauxLes réseaux permettent la planification du projet, ils déterminent les liens de dépendance, l’enchaînement, l’ordre de succession et le découpage temporel des activités
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Structures de projet et réseaux
La structure du projet est construite pour permettre le contrôle du déroulement du projet ; elle comprend :
La WBS (Work BreakDown Structure) qui définit :
Le contenu et le périmètre des tâches et activités à réaliser par élément WBS
Le budget alloué pour réaliser chaque WBS
Les rôles et responsabilités de chacun dans le cadre de chaque élément WBS
Les risques propres à chaque élément WBS
La PBS (Production BreakDown Structure) qui définit le processus opération du projet
La MBS (Maintenance BreakDown Structure) qui définit le processus de maintenance du projet
La BBS (Budget BreakDown Structure) qui définit le processus d’allocation budgétaire et les échéanciers d’engagement, de paiement etc.
La PBS (Purchasing BreakDown Structure) qui définit le processus d’achat et de commande des matériels, équipements et services du projet.
L’OBS (Organization BreakDown Structure) qui définit le processus de management de l’organisation projet (grands projets aéronautiques … Airbus, Boeing)
Légende
•DT FH
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DH N° FH
Ma Description Ma
DT Durée FT
0 1 5
0 Conception du système 5
0 5 10
0 2 5
0 Achat équipement 5
0 5 10
8 3 10
0 Installation 0
8 5 10
10 4 16
0 Installation logiciel 0
10 6 16
12 5 18
4 Essais - tests 0
16 2 18
5 6 20
12 Documents système 0
17 3 20
Retard 2
Retard 2
Exemple d’un réseau (comportant des retards)
DH = Début au plus tôtDT = Début au plus tardMa = Marge
FH = Fin au plus tôtFT = Fin au plus tardMa = Marge
Cf : C.F Gray & E.W Larson
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Ressources des projets et réseaux
0 1 5
0 3 Ingénieurs1 Techniciens 5
0 5 10
0 2 5
0 1 Acheteur 5
0 5 10
8 3 10
0 1 Ingénieur2 Techniciens 0
8 5 10
10 4 16
0 ½ Ingénieur2 Techniciens 0
10 6 16
12 5 18
4 1 Ingénieur2 Techniciens 0
16 2 18
5 6 20
12 1 Rédacteur 0
17 3 20
Cf : C.F Gray & E.W Larson
Retard 2
Retard 2
Durée en semaines
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Cf : C.F Gray & E.W Larson
Ressources des projets et réseaux
Ressources N°tâche
Nbre d’heures
Sem 10
Sem 11
Sem 12
Sem 13
Sem 14
Sem 15
Sem 16
Sem 17
Sem 18
Sem 19
Sem 20
Sem 21
Sem 22
Sem 23
Ingénieurs concepteurs 1 560 120 120 120 100 100
Technicien concepteurs 1 175 35 35 35 35 35
Acheteur 2 100 20 20 20 20 20
Ingénieur installation 3 100 20 20 20 20 20
Techniciens installation 3 350 70 70 70 70 70
Ingénieur logiciel 4 120 20 20 20 20 20 20
Techniciens logiciel 4 420 70 70 70 70 70 70
Ingénieurs essais 5 80 40 40
Techniciens essais et tests 5 140 70 70
Rédacteur 6 115 35 35 35
Total 2 160 155 155 175 245 325 200 200 180 215 165 145
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Histogramme des ressources du réseau
Voir zoom diapo suivante
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Histogramme des ressources du réseau
500 heures
Le zoom de l’histogramme montre le besoin de ressources et l’échelonnement sur les 11 semaines que dure le projet
La semaine repère 7 qui se situe 5 semaines après le début du projet demande 325 heures de travail …si la société ne dispose que de 275 heures de ressources il faudra soit sous traiter soit « lisser » la demande et différer des travaux !
Demande : 325 heures
Ressources 275 heures par sem.
Repère semaines
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Chemin critique du projet
DH N° FH
Ma Description Ma
DT Durée FT
Chemin critique
Chemin critique du projetLe chemin critique permet de déterminer la voie optimale pour réaliser le projet
Tout retard sur une tâche critique entrainera un retard en fin de projet
Toutes les tâches non critiques sont réalisées en temps masqué
Le contrôle de l’avancement se fait sur les tâches critiques
Le chemin critique est la base du travail de réduction de la durée d’un projet
Le chemin critique permet d’affecter « les ressources sur les tâches critiques »
La méthode des réseaux et des antécédents évolue ensuite sous forme d’un diagramme de Gantt pour permettre un suivi plus accessible au quotidien
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Transformation du réseau en diagramme de Gantt
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La gestion des risques du projet
Identification des risques
Analyser le projet pour identifier les risques
Risques connus
Risques nouveaux
Evaluer les risques
Gravité
Probabilité d’occurrence
Stratégie de mitigation
Traiter la cause
Réduire les dommages
Plan de substitution
Déplacement du risque
Garanties / Assurances
Contrôle
Suivi du plan de mitigation
Gestion du changement
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Types de risques dans un projet
Risques projetDépassement délais
Dépassement des coûts
Non respect du cahier des charges
Manque de ressources
Inadéquation des ressources
Accident de personnes
Incidents techniques
Déficience de l’organisation
2 Méthodes
Le planning PERT
La méthode de Monte Carlo
Le planning PERTPERT (Program Evaluation and Review Planning)
Définition d’un chemin critique
Définition d’une durée d’activité - normale - optimiste - pessimiste
Définition d’une probabilité d’occurrence
La méthode de Monte Carlo
Calcul de probabilité
Variance
Activité do dr dp dm V (1)
1 - 2 17 29 47 30 25
2 – 3 6 12 24 13 9
2 - 4 16 19 28 20 4
3 - 5 13 16 19 16 1
4 - 5 2 5 14 6 4
5 - 6 2 5 8 5 1
64
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22/01/2009 20G. Ladegaillerie
ExempleProjet de 6 tâches représenté par des flèches et des nœuds
Caractéristiques du projet
1.activités avec des durées de 2 à 47 jours
2.do = durée optimiste de l’activité
3.dr = durée réaliste de l’activité
4.dp = durée pessimiste de l’activité
5.dm = durée moyenne pondérée de l’activité
6.V = variance des activités V= [(dp – do) / 6]2
7.Le chemin critique est 1 – 2 – 3 – 5 – 6
8. La durée prévue du projet est de 64 jours
Dans cet exemple, où la durée du chemin critique Dm est de 64 jours (30 + 13 + 16 + 5) on peut calculer Z le nombre d’écarts-type servant à calculer la probabilité P .
Exemple : dans notre cas ou Dm est la durée du chemin critique du projet et Dp la durée prévue, on calcule Z comme égal à : Dp – Dm / racine de ∑σdm
2 sachant dm est la durée moyenne pondérée de chaque activité et σdm = (dp - do) / 6
Dans l’hypothèse ou l’on voudrait connaître la probabilité que le projet se termine en 67 jours on calcule Z = + 0.50 ce qui selon la table de probabilités donne 69% ; à l’inverse, si on veut connaître la probabilité que le projet se termine en 60 jours au lieu de 64 on calcule Z = - 0.67 ce qui selon la table des probabilités donne seulement 26% de chance de terminer le projet en avance.
On voit que dans l’hypothèse ou la date de fin de projet doit être impérativement respectée il conviendra de renforcer le contrôle et le suivi des activités et de prévoir éventuellement des ressources supplémentaires pour faire face à d’éventuels retards
La mobilisation de ressources supplémentaires à un coût qu’il faut prévoir dès le début, d’où un budget supplémentaire, etc.
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Types de risques dans un projet
« Incident » qui fait évoluer l’analyse de risque … selon l’IATA il y avait une chance sur 100 x 109
que les 2 réacteurs d’un avion s’arrêtent simultanément pendant la phase de décollage ! !
Dès le lendemain, les spécialistes se mettaient au travail pour trouver des parades et des procédures pour faire face à ce type d’incident
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22/01/2009 G. Ladegaillerie 23
Management de ProjetExercice 3Exercice 3
Un projet de développement d’un application logicielle sous SQL en interface avec SAP comprend 8 activités principales.
Sachant que les activités critiques sont les activités 1 – 2 – 3 – 5 – 6 et 8, dessinez le diagramme du projet et identifiez le chemin critique.
Calculez la durée critique du projet
Calculez la durée moyenne pondérée du projet Dm
A partie de la durée moyenne pondérée Dm et de la durée pessimiste du projet Dp, calculez Z le nombre d’écarts-type servant à calculer la probabilité de respecter la durée moyenne pondérée.
Pour mémoire, Z = (Dp – Dm) / Racine de ∑σdm2
Avec Z calculez la probabilité P
Activité do dr dp dm V
1 - 2 17 29 47 30
2 – 3 6 12 24 13
2 - 4 16 19 28 20
3 - 5 13 16 19 16
4 - 5 2 5 14 6
5 - 6 2 5 8 5
6 - 7 6 12 24 13
7 - 8 2 5 8 5
Z Probabilité Z Probabilité
-2 0.02 + 2.0 0.98
- 1.5 0.07 + 1.5 0.93
- 1.0 0.10 + 1.0 0.84
- 0.7 0.24 + 0.7 0.76
- 0.5 0.31 + .05 0.69
- 0.3 0.38 + 0.3 0.62
- 0.1 0.36 + 0.1 0.54
Feuille Excel