RAPPORT DE STAGE

Thème : Planification et gestion budgétaire d’une

entreprise : cas de « compétence center »

Présenté par

Amadou Aboubacar Dalhatou

Jurys :

Encadrant : Mme BENRAIS

Année 2015/2016

ROYAUME DU MAROC

MLE : 353

Sommaire Dédicace : ................................................................................................................................................ 4

Remerciements : ..................................................................................................................................... 5

Résumé : .................................................................................................................................................. 6

Abstract : ................................................................................................................................................. 6

................................................................................................................................................................. 1

Introduction générale .............................................................................................................................. 1

Problématique ......................................................................................................................................... 1

Hypothèses : ........................................................................................................................................ 2

Méthodes et technique utilisées : ....................................................................................................... 2

Choix et intérêt du sujet : .................................................................................................................... 2

Délimitation du sujet : ......................................................................................................................... 3

Subdivision du travail : ........................................................................................................................ 3

Chapitre I. notion de planification ........................................................................................................... 4

Section 1 : cadre de réflexions de la planification ............................................................................... 4

1. Qu’est-ce que la planification? ................................................................................................ 4

2. Les techniques de la planification : ......................................................................................... 5

3. Enjeux de la planification : .................................................................................................... 10

Section 2 : mise en place de la planification ..................................................................................... 10

1. Les étapes de la planification : .............................................................................................. 10

2. les objectifs du processus de la planification : ...................................................................... 11

3. Domaines d’application de la planification : ............................................................................. 12

Chapitre II. La gestion budgétaire d’une entreprise ............................................................................. 13

Section 1 : principes, méthodes, et enjeux de la gestion budgétaire (GB) ....................................... 13

1. Définition et principes de la GB : ............................................................................................... 13

2. les méthodes de la gestion budgétaire : ................................................................................... 14

3. enjeux de la gestion budgétaire : .............................................................................................. 17

Section 2 : réalisation, budgétisation et contrôle budgétaire ........................................................... 17

1. réalisation de la GB : .............................................................................................................. 17

2. budgétisations : ..................................................................................................................... 18

3. le contrôle budgétaire : ......................................................................................................... 20

Chapitre III : planification et la gestion budgétaire d’une entreprise : cas de compétence center ...... 22

Introduction : ..................................................................................................................................... 22

Section 1 : présentation de compétence center ............................................................................... 22

1. description du centre : .............................................................................................................. 22

2. la structuration de compétence center : ................................................................................... 23

Section 2 : planification et gestion budgétaire de compétence center ............................................ 24

1. planification : ......................................................................................................................... 24

2. processus de la gestion budgétaire : ..................................................................................... 26

Glossaire : .............................................................................................................................................. 35

Bibliographie :........................................................................................................................................ 35

Ouvrages : .......................................................................................................................................... 35

R. Obert, Fusion – Consolidation, 2008 ......................................................................................... 36

Webographie : ....................................................................................................................................... 36

Sites internet : ................................................................................................................................... 36

MEMOIRE ONLINE : www.memoireonline.com consulté le 08/07/2015 ..................................... 36

Tables des matières : ............................................................................................................................. 36

Dédicace :

A nos parent amadou aboubacar, issaka,hachimou ;saidou, qu'ils puissent trouver

ici le fruit de leur souffrance Durant notre parcourt à l'école jusqu'à ce moment.

A nos frères : chamsi,mohamed

A nos soeurs : maryem,saratou,nafissa,sahoura

A mes amis: aboubacar,inoussa,bahari,monsour,sale

Aux professeurs de sup’management

Remerciements :

Qu’il me soit permis avant toute chose d’exprimer ma reconnaissance envers toutes les

personnes qui de près ou de loin m’ont soutenu dans mes efforts et ont contribué ainsi à la

réalisation de ce rapport de stage.

Je remercie Mme BENRAIS (mon encadreur) pour sa bienveillance, la pertinence de ses

suggestions et de ses questionnements.

Je voudrais exprimer toute ma reconnaissance au Mr ALAE EDDINE LAZRAK de

compétence center qui m’a encouragé dans cette voie et dont le soutien a grandement facilité

ma tâche.

Je réserverai une place particulière à SUP ‘management, responsable des services des stage

4éme année ingénierie financière dont les qualités humaines et le savoir pratique m’ont

permis d’illustrer ce travail par des simulations pertinentes.

Je tiens à exprimer ma sincère gratitude aux membres de compétence center qui ont bien

voulu accepter de m’honorer ainsi de leur présence et leur encouragement pour la réalisation

de ce stage.

Sigles et abréviations :

Approv : approvisionnement

GB : gestion budgétaires

PCG : plan comptable général

Résumé :

De nos jours la préoccupation capitale de tout dirigeant d’entreprise est comment bien mettre

des panoplies à sa structure.

Gérer une entreprise c’est prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler, Prévoir,

c’est à la fois évaluer l’avenir et le préparer, prévoir c’est déjà agir.

La gestion repose sur la prévision : faire de la gestion budgétaire dans une entreprise, c’est

faire de la gestion prévisionnelle.

Cependant Gestion budgétaire et gestion prévisionnelle sont deux expressions synonymes. En

économie d’entreprise, une prévision est appelée budget.

Les budgets de l’entreprise ne doivent pas être confondus avec les budgets des

administrations.

Dans l’entreprise un budget est une prévision, alors que dans l’administration il est plutôt une

allocation ou une autorisation de dépenses.

Abstract :

Today the capital concern of any business leader is how well put outfits in structure .Gérer a

company is to foresee, organize, control, coordinate, Provide control. it is both assess and

prepare for the future, is already expected to act .The management is based on the forecast:

make fiscal management in a company, it is making forward planning. Budget management

and management planning are two synonymous expressions. In business economics, is called

a forecast budget. while in administration it is rather an allowance or spending authority.

1

Dans toute entreprise, les dirigeants sont appelés à prendre un certain nombre de décisions

assurant la bonne marche et la continuité de ses activités. Ainsi par la force des choses, il faut

bien que les crédits nécessaires soient prévus, ordonnancés, répartis, comptabilisés, soumis au

contrôle et à la discussion préalable. Or, on ne peut planifier que ce qui est organisé et

vérifiable. Ces contraintes obligent les entreprises à passer d’une démarche principalement

productive à une démarche orientée vers les besoins du marché.

On assiste alors à une forte concentration des firmes qui conduit à un accroissement important

de leur taille et à la dispersion de leur implantation géographique.

Les directions générales sont donc obligées de repenser leur structure en organisant des

délégations de responsabilités.

Cette décentralisation de l’autorité et des responsabilités a nécessité à la construction d’un

nouveau mode de pilotage fondé sur la gestion budgétaire, mode de gestion qui s’insère dans

un ensemble des données prévisionnelles de court, moyen et long terme. La gestion budgétaire

trouve son origine dans le domaine public : c’est un mécanisme d’allocation et de contrôle des

ressources lié au fonctionnement du parlementarisme, qui a ensuite été transposé pour

accompagner le développement des grandes entreprises. C’est un instrument de contrôle de

gestion, de simulation, d’aide à la décision, de motivation et de gestion des conflits potentiels.

La pratique a tendance à se généraliser, notamment dans les PME, et à s’institutionnaliser, avec

le développement de contraintes légales en matière de prévention des difficultés des

entreprises.

Problématique

Le budget est la traduction concrète, quantitative et essentiellement économique des plans

d’action décidés pour et par un responsable pour l’année à venir, en vue de l’atteinte des

objectifs qu’il a négociés.

Le processus budgétaire se construit sur la base de l’horizon annuel. Il part de « l’éclatement »

des objectifs au niveau de chaque entité. Il est important de souligner non seulement les enjeux

techniques du processus budgétaire (aboutir à des budgets coordonnés les uns par rapport aux

autres et compatibles avec les équilibres financiers à court, moyen et long terme de

l’entreprise), mais aussi les enjeux de pouvoir.

Le processus budgétaire, à ce titre, est un jeu social interne à l’entreprise. Les budgets sont, en

général, construits sur la base d’une vision hiérarchique et fonctionnelle de l’entreprise. Ils sont

Introduction générale

2

maintenant complétés par des approches « transversales ».

Notre cadre de réflexions se focalise nécessairement sur la planification et la gestion

budgétaire dans un centre de formation et de certification reconnu internationalement en

informatique nommée compétence center.

On peut se demander quelle est la place de la gestion budgétaire dans la planification

d’entreprise ?

Hypothèses :

Par définition, l'hypothèse est une proposition de réponse à la question posée. Elle tend à

formuler une relation entre des faits significatifs même plus au moins précise, elle aide à

sélectionner les faits observés. Ceux-ci rassemblés, elle permet de les interpréter, c'est-à-dire

de leur donner une signification. Une fois vérifiée, elle constituera un élément possible de la

théorie.

Ce qui nous amènera à initier par

la notion de la planification (son cadre de réflexions, et sa mise en œuvre).

Nous aborderons deuxièmement par la notion de la gestion budgétaire d’une entreprise :

(principes, méthodes et enjeux ainsi que sa réalisation, budgétisation et contrôle).

Méthodes et technique utilisées :

La méthode est un ensemble des règles et des principes qui conduisent à la connaissance

objective. Elle aide à atteindre un objectif précis et bien déterminé. Son choix obéit au but à

atteindre et surtout à la matière à étudier.

Compte tenu de cette analyse, nous avons opté pour la méthode historique, d'une part, qui

nous a aidé à exprimer les faits liées au passé de l'entreprise ; de l'autre part, la méthode

comparative qui nous permet de faire les comparaisons chronologiques des résultats entre

exercices comptable, d'analyser les données concrètes en vue d'une explication et d'établir un

rapport entre les différents donnés disponibles et la situation de l'entreprise elle-même.

Choix et intérêt du sujet :

Notre travail présente un intérêt certain, compte tenue de l'importance du secteur et la

contribution des cabinets de formation dans le PIB du MAROC et dans la lutte contre le

chômage.

3

L'intérêt de ce travail est de nous renseigner sur la problématique de la gestion budgétaire

dans un cabinet de formation, en l'occurrence compétence center.

Le choix de ce sujet relève de la nécessite d'apprécier les performances du cabinet car notre

rôle en tant que futur manager des entreprises ne peut se limiter à la survie de l'outil

d'exploitation, mais aussi, et surtout, d'orienter vers des perspectives d'avenir.

Délimitation du sujet :

Notre recherche est délimitée clairement dans sa portée spatiale comme dans sa portée

temporaire. En effet, elle se borne à la planification et la gestion budgétaire d’une entreprise et

son incidence sur sa performance.

Subdivision du travail :

Le présent travail comporte trois chapitres, hormis l'introduction et la conclusion. Le premier

chapitre traitant des généralités sur la notion de la planification. Le deuxième chapitre sur la

gestion budgétaire. En fin, le troisième chapitre abordera la planification et le processus

d’élaboration de budget de compétence center et son incidence sur sa performance.

4

Introduction :

Le mode de pilotage court terme autorisé par les budgets s’est avéré incapable d’anticiper les

Modifications de l’environnement de l’entreprise : il manquait à ces prévisions un cadre plus

global qui indiquerait la direction à suivre et les moyens d’y parvenir : c’est l’objet des plans

stratégique et opérationnel. C’est ce réseau de prévisions du long terme au court terme qui est

appelé « planification » d’entreprise.

Section 1 : cadre de réflexions de la planification

1. Qu’est-ce que la planification?

1.1 Définition :

La planification est définie comme « un processus de mise en œuvre de stratégies et

d’élaboration de programmes d’actions destinés à les réaliser ». À partir des projets d’actions

coordonnés et programmés dans le temps, il est possible de repérer deux types de plans

régulièrement mis en place dans l’entreprise : le plan stratégique (positionné sur le moyen et

long terme), et le plan opérationnel (concernant le court terme).

1.2 Caractéristiques de la planification

La planification repose généralement sur un triple effort que l’on peut résumer ainsi :

Une capacité à anticiper (il s’agit avant tout de prévoir l’avenir) ;

Une capacité d’action (objectifs, stratégies de réalisation, moyens affectés) ; et

Une capacité de changement (des ressources, des métiers, de l’organisation). Ackoff

souligne qu’il y a trois attitudes différentes à l’égard du futur « attendre et voir ; prévoir et

préparer ; et faire arriver. Ceux qui profitent le plus du futur sont ceux qui aident à le créer

». Ainsi toute l’approche en termes de planification, vise à s’efforcer de maîtriser le futur.

La planification est alors assimilée à la conception d’un futur souhaité et des moyens pour

y parvenir. Cette volonté de planifier peut prendre des formes différentes selon les

entreprises (secteur, taille). Dans certaines, la procédure de planification

Sera très formalisée (livres, documents, codes), dans d’autres, par contre, la démarche sera

plus informelle.

Chapitre I. notion de planification

5

2. Les techniques de la planification :

2.1 Les techniques d’extrapolation/prévision :

L’outil appelé prévision a pour but d’estimer une variable future à partir de la connaissance

d’une histoire, d’une façon générale une prévision est l’interprétation d’un historique, lequel

est constitué d’une série d’observations effectuées à des dates fixes et classées

chronologiquement. Le thème central de la prévision est l’hypothèse selon laquelle, on peut

trouver des certains comportements, des certains lois dans ce qui s’est passe auparavant

2.1.1 Les techniques quantitatives:

Les techniques de prévision quantitatives sont utilisées principalement pour des prévisions à

court terme et moyen terme (jusqu’à 2 ans) elles sont utilisées donc pour connaitre la

conjoncture et en déduire les prévisions d’activités de l’entreprise.

Les modèles des séries chronologiques :

Le modèle des séries chronologiques est le modèle le plus répondu dans le domaine de la

prévision quantitative dans lequel le temps est un facteur Explicatif. Dont entre autres la

méthode des moyennes mobile (La méthode des moyennes mobiles consiste à prendre

ensemble de valeurs observées, à calculer leur moyenne arithmétique et finalement à

employer cette moyenne comme prévision de la prochaine période); la méthode lisage

exceptionnel (La méthode de lissage exponentiel consiste à établir la prévision de la période

suivante en corrigeant la dernière prévision d’une partie de l’écart entre ka réalisation

effective et celle dernière prévision).

Le model causal :

A l’oppose des modèles des séries chronologique, ou le temps est un facteur déterminant et

explicatif, ici ce n’est pas le cas. Quand les données historiques sont disponibles et qu’il est

possible de déterminer explicitement les corrélations entre le facteur à prévoir et d’autres

facteurs ? Le terme modèle causal est en général réserve aux modèles comportant d’autres

variables que les périodes de temps successives. Ce modèle est plus sophistique des outils de

prévision. Nous avons : le modèle de régression(Le modèle de régression est construit dans

le d’expliquer à partir des observations dans quelles conditions se détermine la valeur de la

variable dépendante : Y=axa+b) ; Le modèle économétrique (est un système d’équations

interdépendant qui décrit certains systèmes d’activités. Les paramètres de ces équations sont

généralement estimes simultanément selon le système d’équations inhérent à ce genre de

modèle. Le tableau d’échange interindustriel (ce tableau est le résultat le plus connu des

travaux de Léon Tiff « tableau input, output : il permet l’étude et la simulation des biens et

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services entre les différents secteurs de l’économie, c’est-à-dire entre les entreprises et leurs

marches).

2.1.2 Les techniques qualitatives :

Dans la suite de cette partie nous examinerons trois méthodes de prévision qualitatives : les

deux première ‘ Méthode logistique ou courbe en S1 et comparaisons indépendantes du

temps) sont des méthodes exploratoires et enfin la méthode de Gantt Project ou celle de

PERT qui une technique d’ordonnancement.

Approche logistique ou courbe en S :

Une courbe en S implique un démarrage lent, une forte pente ascendante, et enfin un plateau.

Cette courbe est une forme caractéristique de biens de développements technologiques ainsi

que des ventes de nombreux produits.

La méthode Gantt Project ou PERT :

La méthode PERT est appliquée aussi bien pour la planification de l’économie d’un pays que

pour la fixation et synchronisation des mesures à prendre pour le lancement d’un produit.

FIGURE1 :

Sources : https://fr.wikipedia.org/wiki/Planification1

Schéma de planification sous forme d’un diagramme de Gantt

2.2 Les techniques de prospective :

L'action sans but n'a pas de sens et l'anticipation suscite l'action. C'est ainsi que la prospective

et la stratégie sont généralement indissociables, d'où l'expression de prospective stratégique.

11 Courbe en S : Cambers et ses collaborateurs en 1971 rapportent que les ventes

Des récepteurs de télévisions noir et blanc et couleur ont suivi une loi en S.

Ayres (1969) et Jantsch (1967) indiquent également diverses technologies

Qui ont évolué selon des courbes en S.

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La prospective stratégique met l’anticipation au service de l’action et elle poursuit son essor

en se diffusant dans les entreprises et les administrations.

2.2.1 La méthode de scénario :

Un scénario est un ensemble forme par la description d’une situation future et du

cheminement des événements qui permettent de passer de la situation origine a la situation

future. Le mot scénario est souvent utilisé de manière abusive pour qualifier n’importe quel

jeu d’hypothèses. L'objectif de cette approche est de proposer des orientations et des actions

stratégiques s’appuyant sur les compétences de l'entreprise en fonction des scénarios de son

environnement général et concurrentiel. Rappelons que les hypothèses d’un scénario doivent

remplir simultanément cinq conditions : la pertinence, la cohérence, la vraisemblance,

l’importance et la transparence.

2.2.2la méthode morphologique :

L’analyse morphologique redécouverte en prospective à la fin des années 80 est devenue un

des outils les plus utilises. Curieusement, il a longtemps été utilisé en prévision technologique

et assez peu en prospective économique ou sectorielle.

2.2.3la méthode Delphi :

Mise au point par Olaf Helmer15 au sein de la Rand Corporation dans les années 60 (Hel mer,

1967), la méthode Delphi a pour but de mettre en évidence des convergences d’opinion et de

dégager certains consensus sur des sujets précis, grâce à l’interrogation d’experts, a l’aide de

questionnaires successifs. L’objectif le plus fréquent des études Delphi est d’apporter

l’éclairage des experts sur des zones d’incertitude en vue d’une aide à la décision.

2.3Autres techniques :

Tout l'enjeu d'une planification est d'optimiser les quatre paramètres primordiaux pour un

projet (QCDP : Qualité, Coût, Délai, Performance), sachant que :

2.3.1 Découpage en tâches

Les différentes techniques de planification reposent toutes sur un découpage du projet en

tâches élémentaires. Ces tâches sont ensuite ordonnancées, c'est-à-dire positionnées dans

l'ordre logique de réalisation ou de fabrication

(Ex : on doit plâtrer les murs d'une maison avant d'appliquer les peintures). Ce sont ensuite

ces différentes tâches qui font l'objet d'une planification. Il est donc essentiel que le

découpage soit le plus pertinent possible : on pourra se tromper sur l'estimation de la charge

d'une tâche et sur sa planification avec une marge d'erreur plus ou moins grande, mais si une

tâche a été ‘oubliée’ lors du découpage, la marge d'erreur sera, là, de 100 %.

Source : Article détaillé : Gestion de projet.

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2.3.2 Charge et délai

Une fois le découpage en tâches obtenu (il peut être réalisé de manière itérative) on procède :

à l'estimation de la tâche : quelle en sera la charge, le délai, le coût ;2

à la planification de la tâche : de façon absolue (quand débute-t-elle, quand se termine-

t-elle ? Le début d'une tâche peut être déterminé par la disponibilité de la ressource

affectée à cette tâche) ou de façon relative (quelles sont les activités devant précéder

cette tâche ? Quelles sont les activités succédant à cette tâche ?) ;

à l'allocation des ressources : par qui est-elle réalisée, avec quels moyens ?

L'estimation peut se faire, de manière complémentaire :

En charge : combien de temps faut-il pour mener à bien cette tâche en délai : si les

ressources étaient quasi-infinies, mais utilisées de manière conventionnelle et usuelle,

combien de temps s’écoulerait-il ‘raisonnablement’ entre le début et la fin de la tâche

2.3.3 Utilisation de fourchettes

Une planification est composée de tâches (le périmètre fonctionnel). Cette décomposition peut

être réalisée récursivement pour obtenir des sous-tâches, qui prises en compte

individuellement a une durée de réalisation qui est connue ou envisageable. Pour limiter les

risques de dépassement de planification, on va donner pour chacune de ces tâches :

Une durée minimale (optimiste) ;

Une durée idéale ;

Une durée défavorable (pessimiste).

Ainsi, la durée globale prévue par la planification sera délimitée temporellement par ces trois

types d'estimations. Ces estimations peuvent ensuite être ajustées selon plusieurs étapes

(dérivées de la méthode COCOMO pour Constructive Costa Model) :

Obtenir une cotation théorique du projet grâce à une métrique et une pondération selon

la nature des tâches à réaliser et leur complexité ;

adapter cette cotation théorique au contexte du projet avec une grille d’évaluation de

critères multiplicateurs fournissant des coefficients d'ajustement ;

Répartir la cotation ajustée sur les différentes phases du projet grâce à une série de

ratios de ventilation.

2 Autres techniques : https://fr.wikipedia.org/wiki/Planification consulté le 07/07/2015

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2.3.4 Estimation des temps :

L'estimation de la charge ou du délai d'une tâche n'est pas une science exacte et repose la

plupart du temps sur l'expérience des planificateurs. Cependant, quelques ‘lois’ sont

fréquemment observées :

La loi de la chronobiologie : la durée de toute tâche planifiée aura une tendance

naturelle à se rapprocher de l’échéance chrono biologique la plus proche et l’horloge

chrono biologique est ‘discrète’ et avance par à-coups (les unités de temps chrono

biologique sont la journée, la semaine, la saison (congés), l'année). Illustrations : tout

travail prévu pour trois jours prendra une semaine, inutile de planifier une étude de 8

jours : le travail sera fini le vendredi suivant, tout lancement prévu en mai se fera

pendant l’été, etc.

Le syndrome de l’échéance : une échéance officielle, prévue et annoncée, organisée

suffisamment longtemps à l’avance, peut se transformer en échéance biologique pour les

acteurs du projet et peut donc en conséquence, être respectée. Mais le stress doit être suffisant

pour vaincre les tendances biologiques internes, avec un caractère officiel (réunion de

validation...), public (réunion avec des tiers, présentation de résultats, ...), incontournable

(objet concret à produire, dossier, démonstration...), et enfin, irréversible : les convocations

sont parties depuis longtemps.

2.3.5 Allocation des ressources

Toute planification élaborée à l’aide de ces différentes techniques ou méthodes (souvent

utilisées conjointement) doit être vérifiée sous un autre aspect : le taux d’occupation des

ressources.

Pour ce faire, on traduit la planification générale du projet en autant de planifications

détaillées individuelles que de ressources affectées sur le projet, ces planifications

individuelles permettent de vérifier un certain nombre de contraintes d’organisation du projet

:

les ruptures de charge : les personnes affectées sont-elles occupées à 100 % durant

tout le temps où l’on a besoin d’elles ? (voir lissage et nivellement avec la méthode

PERT) ;

le taux de charge : certaines ressources ne sont peut-être pas utilisables à 100 % de

leur temps (réunions extérieures, fonctions de support, affectations partielles...) ;

la montée en charge progressive : l'arrivée et la mobilisation des effectifs sur le projet

doivent suivre une courbe ‘en cloche’ afin de faciliter la gestion des ressources

humaines (intégration dans les équipes, formation ou apprentissage...).

10

3. Enjeux de la planification :

La planification comporte une série d’atouts et de limites qu’il convient de souligner.

3.1 Les avantage :

On note que la planification oblige les dirigeants et le personnel à une réflexion stratégique.

En d’autres termes, elle permet de saisir les opportunités du marché et d’anticiper les

difficultés futures. De même, la planification permet de rechercher la meilleure utilisation des

facteurs de production. En ce sens, elle permet la recherche de l’efficience, c'est-à-dire

l’aptitude à tirer au mieux parti des ressources utilisées. En outre, la planification favorise la

communication dans l’entreprise (prise de conscience des phénomènes sociaux, sensibilité des

différents acteurs, compréhension des différents points de vue du personnel et de la direction).

Enfin, la planification permet d’améliorer le contrôle et la maîtrise de l’entreprise (le contrôle

de

Gestion s’avère utile pour constater les écarts entre prévision et réalisation).

3.2 Les limite :

Au titre des limites, on note la difficulté d’anticiper le futur. Comme le souligne Terry

Franklin, «Si la situation... change fortement par rapport aux hypothèses du planificateur, il se

peut que le plan perde beaucoup de valeur’. De même, l’excès de formalisme, dans la mise en

place et la mise en œuvre des plans, peut entraîner des rigidités et des coûts importants pour

l’entreprise. Enfin, la planification ne doit pas s’opposer à la nécessaire flexibilité des

entreprises contemporaines. Ainsi pour être performante, la planification doit être un facteur

de changement auquel adhère tout le personnel.

Section 2 : mise en place de la planification

1. Les étapes de la planification :

On distingue traditionnellement cinq étapes dans la mise en œuvre de la

Procédure de planification :

- La première conduit à faire le diagnostic de l’entreprise. Le but est

D’analyser les menaces et les opportunités de l’environnement, et de déterminer les forces et

les faiblesses de l’entreprise. Des objectifs généraux peuvent alors être fixés.

- La deuxième étape est celle qui va permettre de choisir la stratégie à

Retenir. Elle suppose la détermination et l’évaluation des diverses stratégies possibles.

- Une fois la stratégie définie, le plan opérationnel peut être mis en œuvre. Il faut alors

évaluer les besoins, coordonner les actions à mener, et faire le chiffrage des résultats

prévisionnels.

11

- La phase budgétaire peut alors commencer. Elle permet de mettre en Œuvre les

responsabilités des différends opérationnels dans l’entreprise.

- Enfin, la dernière phase qui permet un suivi constant des différentes Étapes de la

planification est la phase de contrôle. L’analyse des écarts entre prévisions-objectifs et

réalisations doit permettre de prendre des

Mesures correctives.

Schématiquement on a les 5 étapes :

FIGURE 2

Source : élaboré par nos soin

2. les objectifs du processus de la planification :

Les objectifs du processus de la planification peuvent être les suivants :

Maîtriser la complexité croissante des modes de production oblige l'entreprise à réunir

de multiples compétences, et à en planifier le développement

DIAGNOSTIC

Menaces et opportunités de l’environnement

Forces et faiblesses de l’entreprise

Objectifs généraux

PLAN STRATÉGIQUE

Détermination et évaluation des stratégies

possibles

Choix de la stratégie préférée

PLAN OPÉRATIONNEL

Programmation de la stratégie préférée

Coordination des opérations à mener

Évaluation des moyens

Chiffrage des résultats prévisionnels

BUDGETS

Détermination de la mission

Affectation des ressources

Responsabilité de l’exécution

CONTRÔLE

Analyse des écarts et mesures correctives

Contrôle des hypothèses, de la pertinence des

modèles

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dominer l'imprévisibilité de l'environnement en se fixant un objectif avec assez de

marge pour pouvoir changer si nécessaire.

Agir en mesurant les risques présents et à venir.

Garder son identité, sa culture d'entreprise

chercher à faire participer tous les acteurs de l'entreprise à son élaboration

les décisions se prennent selon la structure centralisée (comité de direction) ou

une structure décentralisée (tous les niveaux hiérarchiques)

mobiliser les équipes; la participation à l'élaboration conditionne une réelle

implication, tout en informant et en motivant.

3. Domaines d’application de la planification :

De manière générale, une planification est faite pour programmer les actions liées à un projet.

On peut donc la retrouver :

stratégie militaire, ex : plan de bataille, plan de débarquement,

Management d'entreprise ou d'autre organisation, ex : plan marketing, plan

informatique, plan de financement, et plus généralement plan d'affaire / plan

d'entreprise.

Planification économique, ex : plan de développement, plan de redressement, plan

d'austérité

Urbanisme, ex : plan d'urbanisation, schéma d'urbanisme

Et dans bien d'autres domaines d'activité (spectacle, sport, voyages ...)

Conclusion :

Une planification associée à un projet : Outre la dimension principale qui est le temps

(quand), la planification prend forme selon ses autres dimensions que sont le périmètre des

objectifs du projet (quoi), les ressources (qui), la manière et le chemin (comment) et les

obstacles possibles (Risques)

13

Introduction :

Dans ce chapitre, nous commençons par exposer la définition de la gestion budgétaire, ses

principes, méthodes et enjeux (section 1). Dans la section 2, nous exposerons à la fois la façon

dont le budget est généralement construit dans l’entreprise et les multiples façons dont il peut

être animé. Ce sera donc aussi l’occasion d’une amorce de réflexion sur les pratiques

budgétaires, sur l’usage du budget (Le budget s’inscrit parmi les outils de management

prévisionnel de l’entreprise et à ce titre, nous montrerons d’abord son articulation avec les

plans à long et moyen termes, selon une approche classique de mise en œuvre de la stratégie).

Cette réflexion, indissociable du contrôle budgétaire et de ses pratiques, se poursuivra au

dernier chapitre du rapport.

Section 1 : principes, méthodes, et enjeux de la gestion budgétaire (GB)

1. Définition et principes de la GB :

1.1 Définition :

Le plan comptable présente la gestion budgétaire comme ‘un mode de gestion consistant à

traduire en programmes d’action chiffrés appelés ‘budgets’ les décisions prises par la

direction avec la participation des responsables’. Elle consiste à une réalisation réaliste des

prévisions à court terme (moins d’un an) à l’aide de tableaux faisant apparaître des données

mensuelles, sur une période de 3, 6 ou 12 mois. L’objectif final étant de prévoir les

mouvements et l’état de la trésorerie sur cette période, à l’aide d’un budget de trésorerie.

Ces prévisions Mensuelles vont être réalisées concernant les différents éléments qui auront

une incidence sur la trésorerie. Elles seront regroupées dans des budgets spécifiques.

1.2 Principes de la GB :

La gestion budgétaire est une modalité de gestion prévisionnelle qui se traduit par :

– la définition d’objectifs traduisant ce que l’entreprise souhaite faire ou estime pouvoir faire ;

– une organisation permettant la prévision, sous forme de budgets, cohérente entre eux,

épousant l’organigramme de l’entreprise et englobant toutes les activités de l’entreprise

(fonctionnelles et opérationnelles) ;

– la participation et l’engagement des responsables dans le cadre d’une gestion décentralisée ;

– le contrôle budgétaire par la confrontation périodique des réalisations avec le budget,

mettant en évidence des écarts et permettant toutes mesures de régulation pour les écarts

Chapitre II. La gestion budgétaire d’une entreprise

14

remarquables (gestion par exception). Les budgets peuvent être établis en fonction de

différentes hypothèses d’activité. On p3arle alors de budgets flexibles.

2. les méthodes de la gestion budgétaire :

2.1 La construction budgétaire :

‘Le cadre budgétaire doit s’appuyer sur l’organigramme et les définitions de fonction à

l’intérieur de l’entreprise.’ (PCG 1982) Chaque budget élémentaire correspond à un centre de

responsabilité.

FIGURE 3

Prévision réalisation contrôle

RESPONSABLE

Concertation, définition des

objectifs d’activité, engagement Mise en œuvre

Budget élémentaire Coûts réels Écarts

Sources : Contrôle de gestion en 20 fiches 5é édition pages 9/162, Brigitte DORIATH Agrégée d’économie et gestion

3 Contrôle de gestion en 20 fiches 5é édition pages 9/162, Brigitte DORIATH Agrégée d’économie et gestion

Explications, ajustements

15

2.2 Procédure d’élaboration du budget :

Schématiquement on peut procéder ainsi :

FIGURE 4

Sources : 1 Contrôle de gestion en 20 fiches 5é édition pages 9/162, Brigitte DORIATH Agrégée d’économie et gestion

Les budgets, souvent annuels, sont détaillés par périodes plus courtes (mois) afin de repérer et

analyser les écarts selon une périodicité adaptée à la durée du cycle de production et de

procéder efficacement aux régulations qui s’imposent.

Découpage par exercices budgétaires

Recherche documentaire (études de marché, statistiques)

Définition des objectifs partiels avec chaque responsable

Construction des programmes (quantitatifs) et des budgets

(valorisés)

Prévision stratégique à moyen terme

Écarts par confrontation des réalisations aux budgets

Régulation (direction générale et responsable)

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n

s

16

4

2.3 La hiérarchie budgétaire :

Schéma : hiérarchie budgétaire

FIGURE 5

Sources : contrôle de gestion en 20 fiches 5é édition pages 9/162, Brigitte

DORIATH Agrégée d’économie et gestion

• La procédure budgétaire se caractérise par la hiérarchie et l’interdépendance des budgets (la

prévision de production peut, selon les contraintes, conduire à un réajustement du budget des

investissements ou du budget des ventes).

• Les budgets généraux permettent de traduire, sous forme chiffrée, la cohérence des

prévisions ; équilibre de la trésorerie, rentabilité de l’exploitation (compte de résultat

prévisionnel), équilibre financier (bilan prévisionnel). En cas de déséquilibre, les responsables

4 4 Contrôle de gestion en 20 fiches 5é édition pages 9/162, Brigitte DORIATH Agrégée d’économie et gestion

Plan

stratégiqu

e (moyen

terme)

Prévision

des

ventes

Budget

Des

ventes

Budget

de

productio

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Budget

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Approvisi

onnement

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Budget

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Prévision

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ments

Program

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Investisse

ments

Plan de

Financem

ent Budget

des

Autres

charges

Budgets généraux

Budget de trésorerie Compte de résultat prévisionnel Bilan prévisionnel

17

doivent procéder à des ajustements soit au sein de la période budgétaire soit en révisant les

prévisions à moyen terme.5

• Ainsi, la prévision budgétaire est un processus itératif qui conduit l’ensemble à la cohérence

et à la sécurité (prévisions probabilistes).6

3. enjeux de la gestion budgétaire :

3.1intérêt/avantages de la gestion budgétaire :

Les avantages de la gestion budgétaire peuvent être résumés comme :

• La démarche de la prévision budgétaire permet une meilleure connaissance des atouts et

faiblesses de l’entreprise et, par l’anticipation sur les réalisations, d’améliorer la réactivité de

l’entreprise.

• Elle responsabilise et engage les personnels opérationnels.

• Elle force à la coordination des actions.

3.2 Les limite de la gestion budgétaire :

• La construction budgétaire se fonde, en grande partie, sur les modèles passés. Elle risque de

pérenniser des postes budgétaires non efficients. C’est en particulier vrai pour l’ensemble des

budgets fonctionnels.

• La désignation des responsabilités, le contrôle peuvent être mal vécus. Une formation faisant

ressortir l’intérêt de la gestion budgétaire doit motiver le personnel.

• Le budget risque, dans le cadre d’une décentralisation non sincère, de se transformer en un

ensemble de règles rigides qui s’imposent aux ‘responsables’. La gestion budgétaire devient

alors source d’inertie et non de créatique.

• À l’inverse, la liberté donnée aux responsables peut induire des ‘féodalités’, lieux de

pouvoirs, au détriment de la stratégie de l’entreprise et de son intérêt global.

• Les évolutions de l’environnement peuvent rendre la construction budgétaire obsolète. La

veille doit être constante afin d’adapter les programmes d’actions et les prévisions.

Section 2 : réalisation, budgétisation et contrôle budgétaire

1. réalisation de la GB :

La réalisation ou prévision se base sur des données historiques pour fournir un plan global du

budget dans le futur. Il est important de ne négliger aucun facteur dans le calcul du budget

5 5 Contrôle de gestion en 20 fiches 5é édition pages 9/162, Brigitte DORIATH Agrégée d’économie et gestion 6 6 Contrôle de gestion en 20 fiches 5é édition pages 9/162, Brigitte DORIATH Agrégée d’économie et gestion GB :gestion budgetaire

18

futur. Par exemple le prix et la quantité d'articles à vendre, coût des matières premières, le

financement...

Schéma de la réalisation budgétaire : FIGURE 6

Sources : élaboré par nous même 2. budgétisations :

La budgétisation est le rapport entre les objectifs visés et les moyens pour les atteindre. Un

budget est un document qui transforme les plans en argent – l’argent qu’il faudra dépenser

pour que les activités que vous avez planifiées puissent être réalisées (dépenses) et l’argent

qu’il faudra obtenir pour couvrir les frais engendrés par la réalisation des activités (revenu).

C’est une estimation ou une supposition éclairée, sur ce dont vous aurez besoin sur le plan

monétaire pour réaliser votre travail. En d'autres termes, argue M. Rachid BOUTTI, dans son

ouvrage né mondial, Ingénierie des métarègles budgétaires, permet de démontrer, à priori,

l'impact tangible dans le cadre de l'absence totale d'une stratégie pertinente pour changer le

comportement présent.

Les pratiques de constitution des budgets diffèrent, selon les modes de gestion des entreprises

sont distinguées :

– les budgets imposés : la hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui affecte

des moyens ;

– les budgets négociés : une procédure de navette est instituée entre les responsables

opérationnels et leur hiérarchie sur des propositions d’objectifs. Les décisions sont prises sur

7des bases de consensus, la hiérarchie s’assurant seulement de leur cohérence avec la politique

générale de l’entreprise.

7 7 DCG11 contrôle de gestion 2é édition Claude ALAZARD Agrégée d’économie et gestion Professeur en classes préparatoires au DCG

Réalisatio

n

De la

gestion

budgétaire

TABLEAU DE BORD

Comptabilité

REEL OBJECTIFS ÉCARTS

Générale Analytique

Contrôle

budgétaire

19

La procédure budgétaire est longue, principalement dans le cas de budgets négociés. En effet

:

– les premières directives relatives à l’exercice N sont formulées par la direction générale dès

le début du second semestre N–1 et communiquées aux responsables budgétaires ;

– une proposition de budget est élaborée par chaque responsable courant septembre -octobre

N–1 et remonte au contrôle de gestion ;

– la consolidation des différents budgets et leur nécessaire cohérence obligent à des navettes

avant d’en arrêter la version définitive. Certaines règles sont, en général, à respecter quelles

que soient les pratiques d’élaboration :

– les budgets de l’année N doivent être établis en N–1 et impérativement approuvés avant le

début de l’année N ;

– un réajustement des budgets est souhaitable dès février de l’année N. Pour un exercice

donné, les budgets doivent envisager :

– les activités d’exploitation de l’entreprise c’est-à-dire les niveaux des ventes et de la

production, ainsi que les moyens humains à mettre en œuvre ;

– les conséquences monétaires de ces choix ;

– les incidences de décisions de moyen terme comme les opérations de financement ou

d’investissement décidées en comité de direction. Les budgets sont élaborés par fonction en

respectant un déploiement particulier présenté :

– le niveau des ventes souhaitables et prévues au budget doit être ajusté à la capacité réelle

installée de production : cet ajustement définit les budgets de vente et de production aussi

appelés Budgets déterminants ;

– ces plans d’actions acceptés, tous les autres budgets de fonctionnement des différents

services peuvent être chiffrés : ce sont des budgets dépendants ;

– les impacts de toutes ces décisions en termes de profitabilité (compte de résultat

prévisionnel) et en termes de patrimoine (Bilan prévisionnel) se retrouvent dans les

documents de synthèse prévisionnels. Pour être un mode de pilotage pertinent, la gestion

budgétaire ne doit pas se contenter d’élaborer des prévisions chiffrées. Il faut transformer ces

prévisions en ‘normes de 8fonctionnement souhaité’ et faire en sorte que le réel soit le plus

conforme possible aux prévisions. C’est pourquoi il faut lui adjoindre un contrôle budgétaire.

8 8 DCG11 contrôle de gestion 2é édition Claude ALAZARD Agrégée d’économie et gestion Professeur en classes préparatoires au DCG pages 230/752 DGC 11 contrôle de gestion 2é edition

20

3. le contrôle budgétaire :

M. Gervais définit le contrôle budgétaire comme ‘la comparaison permanente des résultats

réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin :

– de rechercher la (ou les) cause(s) d’écarts,

– d’informer les différents niveaux hiérarchiques,

– de prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires,

– d’apprécier l’activité des responsables budgétaires.’

On utilise le contrôle du budget pour déterminer dans quelle mesure une organisation atteint

ses objectifs sur le plan financier. Il est nécessaire de comparer régulièrement les revenus et

les dépenses réelles par rapport aux revenus et aux dépenses budgétés. Pour cela, il faut être

capable de préparer un rapport d’analyse des écarts. Ceci montrera, mois après mois, dans

quels domaines les dépenses sont trop élevées, à quels domaines ou à la réalisation de quels

objectifs n'a pas été consacré suffisamment d’argent. Afin de pouvoir réaliser un rapport

d’analyse des écarts et les projections des marges brutes d’autofinancement, il faudra détailler

le budget général en un budget mensualisé.

Schéma : contrôle budgétaire

FIGURE 7

Budget de vente

+

Budget de production

Budget d’investissement

Budget d’approuve

+

Budget de service

Budget de trésorerie fonctionnelle

Compte de résultat

Bilan 910

Sources : DGC11 contrôle de gestion 2éme Edition p 230

9

10 10 DCG11 contrôle de gestion 2é édition Claude ALAZARD Agrégée d’économie et gestion Professeur en classes préparatoires au DCG

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Écart de marge sur chiffres d’affaires Écart de composition des ventes + Écart de volume global + Écart de prix (Écart sur chiffre d’affaires)

Écart sur coût de production Écart sur charges indirectes + Écart sur charges

directes Écart sur charges

de structure

Écart sur

résultat

21

En ce sens, le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion dont

dépend la qualité de ses interventions. Pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de

gestion se doit de :

– définir les centres de responsabilités en évitant les chevauchements d’autorité ou les

incohérences de rattachement hiérarchique ;

– servir de liaison et d’arbitrage entre les centres de responsabilité, en particulier en

définissant clairement les modalités de cessions entre les centres ;

– décider du degré d’autonomie délégué aux centres et de faire respecter les orientations de

politique générale de la firme ;

– mettre en place des unités de mesure des performances connues et acceptées par les

responsables. Sous ces conditions, le contrôle budgétaire pourra pleinement être perçu par les

responsables opérationnels comme un service qui les aide à maîtriser et à améliorer leur

gestion. Il incitera au dialogue et à la communication.

Conclusion :

Système de pilotage à court terme, la gestion budgétaire joue :

– un rôle de coordination des différents sous-systèmes puisque le réseau des budgets

s’étend à tous les aspects de l’entreprise, tant commercial, productifs, que financier. Il permet

une consolidation des actions chiffrées dans le budget général et la présentation de documents

de synthèse prévisionnels cohérents avec le plan opérationnel défini plus haut ;

– un rôle de simulation rendu possible par l’informatisation des procédures d’élaboration des

budgets, qui permettent de tester plusieurs hypothèses de budgétisation. Cet aspect revêt de

plus en plus d’importance face à l’incertitude et à la complexité des marchés actuels.

L’informatique permet une gestion prévisionnelle en temps réel et un réajustement possible

des budgets en cas de besoin. La gestion budgétaire ne remplira ces rôles que dans la mesure

où le réseau des budgets couvre toute l’activité de l’entreprise et respecte l’interaction

existante entre les sous-ensembles qui la constituent.

22

Introduction :

Du 01/07/2015 au 15/09/2015, j’ai effectué un stage au sein d’un cabinet de formation

professionnelle situé à la 22, rue Mohamed hayaninV.N Fès. Au cours de ce Stage au

département système d’information, j’ai pu m’intéresser à la procédure et au flux

informationnel.au sein de l’administration. Plus largement, ce stage a été l’opportunité pour

moi d’appréhender des connaissances sur le secteur du BTP ; les difficultés et opportunités, ce

qui m’a permis de voir de près le système d’information en collaboration du service technique

avec l’assistante de la direction. Au-delà d’enrichir mes connaissances, ce stage m’a permis

de comprendre dans quelle mesure l’organisation du travail et la synchronisation entre les

tâches à effectuer sont très importantes aussi que la communication avec autrui soit les

collègues à l’entreprise soit avec les collaborateurs externes de l’entreprise.

Section 1 : présentation de compétence center

1. description du centre :

Compétence center est un centre de développement logistique et transport, commerce

international communication Français et anglais, conception mécanique :cata v5, formation et

de certification informatique créée en 2010 situé à la 22éme rue Mohammed haya ni V.N Fès

4éme étage APP 20 imam hazan dont le seul but est la création des services professionnels de

développement de sites web, hébergement, référencement ,packs et la transmission du savoir

par le mécanisme de formation moderne telle que :voir le mind maping réalisé avec xmind 6

for Windows : figure 1

Pour plus d’information rendez-vous sur le site : www.competencecenter.ma

Figure 1 : programme de formation

FIGURE 8

11

11

XMIND6 : logiciel de planification et mind maping

Chapitre III : planification et la gestion budgétaire d’une

entreprise : cas de compétence center

23

Sources : résultat de nos recherches

2. la structuration de compétence center :

1. service administration et finance

Chargée des toutes les opérations financières de compétence center telles que : les opérations

bancaires, les opérations d’encaissement et de décaissement, le virement bancaire (15%), les

opérations de chèque (10%) bref toute opération liée aux états financiers de compétence

center.

1.1 Responsable technique :

Son rôle est la supervision de l’ensemble des activités de compétence plus telles que : les

heures de formation, le planning général de l’entreprise, les jours des congés, la

programmation des activités du jour bref toutes l’information liées à la communication que ça

soit à l’interne ou à l’externe de l’entreprise.

1.2 le responsable marketing et commercial :

Le responsable marketing et commercial a pour mission de se charger sur tout de toutes

activités lié à la clientèle telle que : la publicité sur internet, le budget des services rendus(le

savoir-faire), la négociation et politique commerciale et de promotion pour y remédier aux

différents besoins de la clientèle :

24

12

1.3 le responsable d’exploitation :

Ce dernier représente l’intermédiaire entre les différents responsables cités précédemment, il

contrôle la situation tout en assurant que chaque activité a été exécutée comme prévu.

1.4 Service maintenance :

Service chargé de toute opération sur la maintenance informatique : programmation,

bureautique développement de web …

Schématiquement nous pouvons synthétiser un peu la direction d’entreprise (organigramme

général) comme suit : FIGURE 9 :

ORGANIGRAMME DE COMPÉTENCE CENTER

Section 2 : planification et gestion budgétaire de compétence center

1. planification :

La stratégie consiste, après avoir effectué le diagnostic interne de l'entreprise et le diagnostic

externe de l'environnement, à fixer des objectifs en fonction des facteurs clés de succès, à

développer et à déterminer les moyens pour les atteindre.la planification peut se faire de deux

façons :

Le plan stratégique :

Il comprend les points clés de la stratégie à savoir :

- les marchés, produits et technologies de l'entreprise

- les objectifs; buts quantifiés comme par exemple la part de marché

- les moyens pour les atteindre: croissance interne, croissance externe

12

plan stratégique : stratégie d’entreprise

DIRECTION

SERVICE

DÉVELOPPEME

NT ET

MAINTENANCE

E

SERVICE

MARKETING ET

COMMERCIAL

SERVICE

COMPTABLE

SERVICE

ADMINISTRA

TION

25

Le plan opérationnel :

Élaboré pour une durée de 2 à 3 années, il représente les modalités pratiques de mise en

Œuvre de la stratégie. Pour chaque fonction, ce plan s'articule en :

- planification des actions

- définition des responsabilités

- allocation des moyens financiers, humains et techniques

Ce plan se subdivise en plan d'investissement, plan de financement, plan des ressources

humaines et documents de synthèse prévisionnels.

Schématiquement nous pouvons présenter la planification sous forme d’un diagramme de

GANTT comme suit :

Figure10

Source : résultat de nos recherches

13Planification sous forme d’un diagramme de Gantt (figure 1)

13

GANTT Project : progiciel de planification et de suivie

26

Figure11

Sources : résultat de nos recherches

Planification sous forme d’un diagramme de WBS (figure 2)

2. processus de la gestion budgétaire :

Le processus de la gestion budgétaire est un cycle chronologique que peut être appréhendé en

quelques étapes :

2.1 Processus d’élaboration de budget :

Le début du mois d'octobre de l'année en cours, le Responsable financier devra publier une

lettre de la Direction générale appelée ‘note d'orientation’,

Rappelant les grandes lignes stratégiques, fixant les objectifs, les orientations pour l'année à

venir, en accord avec le contenu du plan stratégique, mais en tenant compte des

infléchissements nécessaires, du fait de l'environnement. La note annonce le début de la

procédure budgétaire et demande aux Responsables de produire à la direction un plan d'action

détaillée d'évolution des objectifs pour l'année à venir.

2.1.1 La réunion budgétaire

Le Responsable financier devra organiser une première réunion pour recueillir les besoins des

différentes directions. Cette réunion est l'occasion pour le responsable financier de sensibiliser

les responsables opérationnels afin qu'ils s'impliquent tous pour atteindre les objectifs de la

société.

27

2.1.2 rédaction et distribution des fiches par direction:

Le Responsable financier établira des fiches retraçant les charges et les produits de la société.

Ces fiches qui sont appelées ‘fiches de recueil des besoins’ préalablement établies par le

responsable financier devraient être ensuite distribuées aux différents services ; ce qui servira

de référence aux responsables des différentes directions pour l'élaboration de leur budget avec

l'appui du responsable financier.

2.1.3 élaboration de budget en fonction de direction :

Cette partie se constitue bel et bien un certain nombre de fiches établies en fonction de besoin

par fonction d’entreprise.

tableau 1 : de recueil de besoin destiné au formateur ou responsable commercial

libellés Prix unitaire quantité montant

Bloc de rames

Marqueurs

total

Source : résultat de notre recherche

Cette fiche ci-dessus doit être remplie en premier lieu par le service commercial et marketing.

Ces données serviront de base pour l'établissement des autres fiches. Les prévisions de durée

de la formation recouvrent l'ensemble des études et suffrages ayant pour objet de déterminer

le marché potentiel auquel l'entreprise peut avoir. Les prévisions portent sur le volume et les

prix de vente unitaires. Le tableau de prévision de durée de la formation doit permettre de

traduire les services rendus en n+1 sur les différents marchés de l'entreprise en fonction des

produits, des périodes et des formateurs.

28

Tableau 2 des recueils du besoin destiné au responsable technique

libellé Matériels

informatiques

consommables

Matières

consommables

Autres matières

total Source : résultat de notre recherche

Le responsable technique remplit la fiche de recueil des besoins ci-dessus en volume tout en

tenant compte de l'objectif que les commerciaux se sont fixé. Cette fiche sera retransmise au

responsable financier qui se servira comme outil pour l'établissement du budget technique.

Tableau 3 fiche de recueils des besoins destinée aux responsables de service financier

Nom et

prénom

Salaire

brut (Sb)

Impôts et taxes

Sb(%) Etat(%) Autre(%)

transport total

Source : résultat de nos recherches

Cette fiche servira au responsable financier d’établir le budget en fonction de besoin.

Tableau 4 les responsables qui interviennent dans l’élaboration de budget

budgets responsables

Budget des frais commerciaux Responsable commerciale et

marketing

Budget des matériels informatiques Responsable technique

Budget de l’investissement

Budget de trésorerie

Budget d’embauche d’un nouveau

formateur

Budget fonctionnel

Budget bilanciel

Responsable de service comptable ou

de l’administration financière

Source : résultat de nos recherches

29

Ce tableau est destiné aux différents responsables qui peuvent intervenir lors de l’élaboration

d’un budget

2.2 Élaboration du budget type

En fonction des fiches de recueil des besoins dûment remplies par les différents responsables,

le responsable financier établit les différents budgets. Les tableaux 8 ; 9 et 10 de l'annexe V

représentent certains budgets établis par le responsable financier.

Il se chargera de les mettre dans un tout cohérent et convoquera tous les responsables à une

réunion.

2.3 Négociation

Le comité budgétaire composé de différents responsables doivent se réunir en séance de

négociation et de coordination au plus tard décembre de l'année N, sur la base de la synthèse

budgétaire précédente. Cette réunion a pour but d'harmoniser tous les éléments afin d'avoir un

budget cohérent et accepté de tous.

2.4 Consolidation et élaboration de projet de budget

Après cette réunion le responsable financier élabore un budget définitif en réalisant la

synthèse budgétaire constituée du budget de trésorerie, du compte d'exploitation prévisionnel

et du bilan prévisionnel. Le tableau 5 représente le compte de résultat prévisionnel que nous

pouvons proposer à la société. Compte de résultat prévisionnel :

charges produits

Achat de matières premières et fournitures

Autres charges

Dotations aux amortissements

Intérêts des emprunts

Impôt sur bénéfice

résultat

Ventes de services

total

total

Sources : notre proposition au cabinet

30

Structure de budget des charges :tableau 6

Période 1 Période 2 Période N

approvisionnement

Charges fixes et

variables

Main d’œuvre

Frais généraux

Charges de

commercialisation

Total des charges

Sources : notre proposition au cabinet

Le budget des charges se compose généralement par des sous-budgets : budget des

approvisionnements, budget de main d'œuvre directe, budget des charges indirectes de

production, budget des frais généraux et le budget des charges de commercialisation.

Tableau 7 : Budget des investissements :

Année n+1 Engagements

Per1 Per2 per

Réceptions

Per1 Per2 perN

Décaissements

Per1 Per2 perN

Investissement 1

Investissement 2

Investissement N

total

Sources : notre proposition au cabinet

Le suivi des investissements s'organise en trois temps1 :

Les dates d'engagement : ce sont les dates à partir desquelles il n'est plus possible de

revenir sur les décisions d'investissement, elles peuvent donner lieu à versement d'acompte et

tout retard dans l'exécution des taches précédentes contrarie les engagements des taches

suivantes et l'organisation du projet.

31

Les dates de réception : elles conditionnent le démarrage des activités et donc la

rentabilité des projets envisagés.

Les dates de règlement : ce sont les différents moments où il faut régler les travaux

engagés, outre leurs conséquences en matière de trésorerie, il est important de vérifier la

cohérence entre les montants facturés et ceux budgétés. Lorsque les investissements sont

nombreux, il faut regrouper ces différents éléments dans un budget de la forme ci-dessus :

Tableau 8 structure de budget de trésorerie

janvier février mars avril mai juin

Solde initial

encaissements

décaissements

Solde final

Sources : notre proposition au cabinet

*Le solde final de trésorerie = le solde initial + les encaissements – les décaissements.

Le solde final d’une période est le solde initial de la période suivante.

2.5 Deuxième réunion budgétaire

Le responsable financier convoque une deuxième réunion pour publier le budget consolidé.

Cette réunion aura pour but de relever les incohérences budgétaires et de les soumettre à

l'assemblée afin qu'une solution soit trouvée.

2.6 La finalisation du budget

Après la deuxième réunion budgétaire, le responsable financier finalise le budget prêt à être

soumis à la Direction générale.

2.7 Le contrôle du budget

Le responsable financier soumet le budget finalisé à la Direction générale pour contrôle.

2.8 Le rapport d'activité

Rédaction d'un document complet qui servira de guide pour les activités de l'année N+1.

32

2.9 La réunion du budget

Le budget définitif est décidé. Les différents budgets, qui forment alors la liasse budgétaire

sont bien évidemment mensualisés, pour permettre de mettre en œuvre ensuite, pendant

l'exercice le contrôle budgétaire.

Établir son budget requiert donc une attention extrême, car son bon de roulement conditionne

deux éléments clés de la santé financière de l'entreprise : sa structure financière et ses fonds

propres, et sa situation de trésorerie.

3. Les travaux effectués et les apports du stage

3.1 Les travaux effectués

Au cours de ce stage, j’ai eu l’opportunité de découvrir un métier sous toutes ses formes et de

comprendre de manière globale les difficultés que les opérationnels pouvaient rencontrer dans

l’exercice de leurs tâches. Pour une meilleure compréhension des tâches que j’ai pu effectuer,

il apparaît approprié de traiter en premier lieu des outils qui étaient mis à ma disposition, puis

de traiter de manière détaillée les tâches que j’ai pu effectuer.

A) Les outils mis à ma disposition

Au cours de ce stage, j’ai passé le plus clair de mon temps aux systèmes d’information plus

précisément les publipostages. A mesure que j’apprenais le processus, l’organisation du

travail et la gestion des documents liés à la planification, Ce n’est donc qu’à partir de la

deuxième semaine de mon stage que j’ai été véritablement opérationnel, du fait de ma

meilleure maîtrise des outils de travail (progiciels).

B) Les Missions du poste occupé

a) Présentation

Comme il a été précisé précédemment, le système d’information est un métier qui a vocation

à préparer les éléments relativement aux parties prenantes pour leur information cohérente. Ce

processus trouve ses bases en matière de publipostage par référence à l’application des NTIC

tels qu’INTRANET et EXTRANET, je me suis servi des logiciels suivant pour la réalisation

de ma tâche :

-Outlook

-Excel

-Access

-Word

33

b) Les tâches périphériques

Au cours de mon stage, j’ai pu effectuer une tâche qui se situe à la périphérie de la gestion

budgétaire. Il s’agit de la gestion budgétaire sur sage 100 comptabilité

3.2 Les apports du stage

Les apports que j’ai tirés de cette expérience professionnelle peuvent être regroupés autour de

trois idées principales : les compétences acquises, les difficultés rencontrés et solutions

apportées ainsi que la vie en société.

a) Compétences acquises

De ce 2 mois et demi de stage j’ai pu faire correspondre entre ce que j’ai acquis

théoriquement à ma formation et leurs pratiques au sein de l’entreprise. Des tâches que j’ai

effectué j’ai maîtrisé en principale l’organisation du Flux informationnel et ce, comme on a

préalablement signalé dans ce rapport, par la gestion des budgets:

-plan opérationnel.

-plan stratégique

-la classification des documents

-l’élaboration des tableaux de bord sur Excel

Lors de ce stage j’ai maitrisé des progiciel de la planification comme : Microsoft Project,

Gantt Project, xmind6 maping, sage 100 comptabilité, libre Project, Outlook, office,

maintenance informatique, bref les logiciels de gestion.

b) Difficultés rencontrés et solutions apportées

Durant cette expérience professionnelle, je peux dire que j’ai rencontré peu de

Problèmes car à chaque fois que j’ai des difficultés je trouve quelqu’un à mon Aide comme la

gérante qui m’a supervisé durant mon stage. Parmi ces difficultés :

-le problème de familiarisation avec la terminologie des clients, surtout lors de la saisie des

étiquètes sur Outlook; difficile de créer et d’envoyer des informations aux destinateurs.

-la détermination des relation entre la direction technique et la direction administrative et

financière, ici j’ai eu des éclaircissements d’abord sur la mission du service technique qui

s’articule sur les calculs métriques pour établir des situation des besoins en matière première

fiche des besoins, puis l’appui de l’assistance de direction sur ces situation en vue d’établir les

fiches de besoin et veiller sur la compatibilité entre l’existant et les besoins sur chaque

département .

c) La vie en société

Mon stage à la compétence center a été très instructif. Au cours de ces 2 mois, j’ai ainsi pu

observer le fonctionnement d’une PME. Au-delà, de l’activité de chacun des services, j’ai pu

34

apprendre comment s’articulent les différents départements d’une telle entreprise. Par ailleurs,

les relations humaines entre les différents employés de la société, indépendamment de

l’activité exercée par chacun d’eux, m’a appris sur le comportement à avoir en toute

circonstance, sur tout la culture d’entreprise marocain.

d) Les relations humaines entre les employés

Au-delà du fonctionnement de l’entreprise, j’ai pu ressentir une bonne entente entre les

employés. En effet, l’atmosphère au sein de la société était très favorable au travaille, à

s’instruire et à apprendre. J’ai ainsi constaté que la hiérarchie des fonctions de ce cabinet était

invisible dans les rapports entre les employés, sa reflète une synergie entre le personnel. Au

travers de cette convivialité, j’ai pu comprendre que l’activité d’une société est plus

performante dans une atmosphère chaleureuse et bienveillante.

CONCLUSION

Au terme de ce stage, j’ai eu la satisfaction d’avoir découvrir plusieurs pratique de la gestion

dans l’entreprise. Mais plus que cette satisfaction, j’ai eu le plaisir de travailler dans un

domaine qui me passionne. En effet, ce stage m’a permis non seulement d’approfondir mes

connaissances en gestion et en comptabilité mais aussi d’acquérir une expérience

extrêmement valorisante d’un point de vue personnel. Dans la mesure où il reflète

parfaitement le domaine dans lequel j’aimerais poursuivre ma carrière professionnelle,

j’estime être heureux d’avoir pu effectuer ce stage entouré de personnes compétentes qui ont

su me guider dans mes démarches tout en me laissant une certaine autonomie.

35

Outre les étapes de processus de la gestion budgétaires qui constituent un cadre très particulier

au sein des entreprises de service que les entreprises industrielles ou commerciales, nous

pouvons par conséquent conclure que Le système budgétaire pose au manager comme au

contrôleur un problème d’animation. En effet, l’influence du système budgétaire est forte sur

la motivation et le degré de satisfaction des individus au travail. Les points de conflit entre le

processus budgétaire et ce qui est qualifié de ‘motivation’ sont nombreux. La littérature sur le

budget formule ce constat, mais prescrit un idéal dans lequel les deux univers sont

compatibles : cette compatibilité est en définitive ce qui prévaut dans la légitimité du

processus budgétaire. Partant de ceci on peut se demander comment concevoir et mettre en

place le système de la gestion budgétaire au sein des PME ?

Glossaire :

Budget : Le budget est la matérialisation sur le plan monétaire des politiques et programmes

élaborés dans le cadre d’un plan couvrant l’ensemble des phases d’opérations et limitée dans

le temps. Budgétisation : Cette phase consiste à inscrire dans les budgets les données résultant des

prévisions. Ces budgets sont établis pour des périodes relativement courtes, la période

généralement retenue est le mois.

Contrôle budgétaire : Dans cette phase, il s'agit de rapprocher les prévisions des réalisations

pour faire apparaître des écarts.

Gestion budgétaire : un mode de gestion consistant à traduire en programmes d’actions

chiffrés, appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la participation des

responsables.

Planification : Jusqu’à la fin des années, soixante-dix a dominé une conception planificatrice

de la stratégie, consistant à définir et à élaborer des programmes d’actions établis par le

sommet de la hiérarchie. La stratégie s’apparentait dès lors à une approche formalisée, censée

garantir une coordination et une orientation optimale des objectifs, politiques et actions de

l’entreprise.

Prévision : Cette phase s'appuie sur deux types de données : des données intérieures à

l'entreprise : capacités, rendements..., des données extérieures à l'entreprise : marchés

potentiels, cours des matières premières, taux d'intérêt, en outre. Cette prévision nécessitera :

L’étude des données antérieures en vue d'éventuelles extrapolations; l'analyse des nouvelles

hypothèses.

Bibliographie :

Ouvrages :

Claude alazar , DCG11Controle de gestion , 2007 (2e édition)

B. Doriath, Contrôle de gestion, 2008 (5e édition)

V. Buffet, Exercices de contrôle de gestion, 2006 (2e édition)

Conclusion générale

36

R. Maéso, Comptabilité financière - Opérations courantes, 2007 (8e édition)

R. Maéso, Exercices de comptabilité financière - Opérations courantes, 2007 (4e

édition)

R. Maéso, Comptabilité financière - Opérations d’inventaire, 2007 (7e édition)

R. Maéso, Exercices de comptabilité financière - Opérations d’inventaire, 2005 (2e

édition)

R. Maéso, Comptabilité financière approfondie, 2008 (6e édition)

M. Méau, Exercices de comptabilité approfondie, 2006 (2e édition)

R. Maéso, Comptabilité des sociétés, 2008 (7e édition)

R. Obert, Fusion – Consolidation, 2008

Webographie :

Sites internet :

MEMOIRE ONLINE : www.memoireonline.com consulté le 08/07/2015

: https://fr.wikipedia.org/wiki/Planification consulté le 07/07/2015

Tables des matières :

Jurys : ....................................................................................................................................................... 1

Encadrant : Mme BENRAIS ...................................................................................................................... 1

Année 2015/2016 ................................................................................................................................ 1

Dédicace : ................................................................................................................................................ 4

Remerciements : ..................................................................................................................................... 5

Résumé : .................................................................................................................................................. 6

Abstract : ................................................................................................................................................. 6

Introduction générale .............................................................................................................................. 1

................................................................................................................................................................. 1

Problématique ......................................................................................................................................... 1

Hypothèses : ........................................................................................................................................ 2

Méthodes et technique utilisées : ....................................................................................................... 2

La méthode est un ensemble des règles et des principes qui conduisent à la connaissance

objective. Elle aide à atteindre un objectif précis et bien déterminé. Son choix obéit au but à

atteindre et surtout à la matière à étudier. ........................................................................................ 2

Choix et intérêt du sujet : .................................................................................................................... 2

Délimitation du sujet : ......................................................................................................................... 3

Subdivision du travail : ........................................................................................................................ 3

Chapitre I. notion de planification ........................................................................................................... 4

Section 1 : cadre de réflexions de la planification............................................................................... 4

1. Qu’est-ce que la planification? ................................................................................................ 4

1.1 Définition : ....................................................................................................................... 4

37

1.2 Caractéristiques de la planification ................................................................................. 4

2. Les techniques de la planification : ......................................................................................... 5

2.1 Les techniques d’extrapolation/prévision : ........................................................................... 5

2.1.1 Les techniques quantitatives: ............................................................................................. 5

2.1.2 Les techniques qualitatives : .............................................................................................. 6

2.2 Les techniques de prospective : ............................................................................................ 6

2.2.1 La méthode de scénario : ................................................................................................... 7

2.2.2la méthode morphologique : .............................................................................................. 7

2.2.3la méthode Delphi : ............................................................................................................. 7

2.3Autres techniques : ................................................................................................................ 7

2.3.1 Découpage en tâches ......................................................................................................... 7

2.3.2 Charge et délai .................................................................................................................... 8

2.3.3 Utilisation de fourchettes ................................................................................................... 8

2.3.4 Estimation des temps : ....................................................................................................... 9

2.3.5 Allocation des ressources ................................................................................................... 9

3. Enjeux de la planification : .................................................................................................... 10

3.1 Les avantage : ...................................................................................................................... 10

3.2 Les limite : ............................................................................................................................ 10

Section 2 : mise en place de la planification ..................................................................................... 10

1. Les étapes de la planification : .............................................................................................. 10

2. les objectifs du processus de la planification : ...................................................................... 11

3. Domaines d’application de la planification : ............................................................................. 12

Chapitre II. La gestion budgétaire d’une entreprise ............................................................................. 13

Section 1 : principes, méthodes, et enjeux de la gestion budgétaire (GB) ....................................... 13

1. Définition et principes de la GB : ............................................................................................... 13

1.1 Définition : ........................................................................................................................... 13

1.2 Principes de la GB : .............................................................................................................. 13

2. les méthodes de la gestion budgétaire : ................................................................................... 14

2.1 La construction budgétaire : ............................................................................................... 14

2.2 Procédure d’élaboration du budget : .................................................................................. 15

3. enjeux de la gestion budgétaire : .............................................................................................. 17

3.1intérêt/avantages de la gestion budgétaire : ....................................................................... 17

3.2 Les limite de la gestion budgétaire :.................................................................................... 17

Section 2 : réalisation, budgétisation et contrôle budgétaire........................................................... 17

38

1. réalisation de la GB : .............................................................................................................. 17

2. budgétisations : ..................................................................................................................... 18

3. le contrôle budgétaire : ......................................................................................................... 20

Chapitre III : planification et la gestion budgétaire d’une entreprise : cas de compétence center ...... 22

Introduction : ..................................................................................................................................... 22

Section 1 : présentation de compétence center ............................................................................... 22

1. description du centre : .............................................................................................................. 22

2. la structuration de compétence center : ................................................................................... 23

1. service administration et finance .......................................................................................... 23

Section 2 : planification et gestion budgétaire de compétence center ............................................ 24

1. planification : ......................................................................................................................... 24

2. processus de la gestion budgétaire : ..................................................................................... 26

2.1 Processus d’élaboration de budget : ................................................................................... 26

Glossaire : .............................................................................................................................................. 35

Bibliographie : ....................................................................................................................................... 35

Ouvrages : .......................................................................................................................................... 35

Webographie : ....................................................................................................................................... 36

Sites internet : ................................................................................................................................... 36

MEMOIRE ONLINE : www.memoireonline.com consulté le 08/07/2015 ..................................... 36

Tables des matières : ............................................................................................................................. 36