Support_kpmg club_finances_071014

Projet de loi de finances 2015 décrypté

Le rôle de la fonction finance dans un univers

contraint

Club finances 7 octobre 2014

Jean Pierre Peretti - Associé, KPMG

© 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative (“KPMG International”), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France.

Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International.

2

Sommaire

I. Les évolutions de la fonction finance

II. Une nécessaire prise de connaissance de l’environnement

III. Qualifier et fiabiliser le niveau des marges de manœuvres

IV. Identifier les moyens d’actions

V. Synthèse



3

Une évolution de la fonction financière

1. La fonction financière « cœur de mission » : la fonction budgétaire et comptable

2. Qui nécessite des mobilisations de compétences multiples

3. Et qui doit s’assurer du renforcement du pilotage de gestion

4.La recherche des modes

de financement LT

3. Stratégie financière

et les projets

d’investisse-ment

2. Qualité budgétaire et comptable et information de l’assemblée délibérante

1. Analyse des

engagements donnés

Gestion de l’encours de dette

■ Qualité des dossiers présentés aux établissements bancaires

■ Arbitrage : Autofin., emprunt, fiscalité…

■ Mise en place quasi systématiques de démarche de recherche de marges de manœuvre budgétaires

■ Analyse financière et qualité budgétaire

■ Qualité des procédures financières et des engagements

■ Analyses des risques et contrôle interne

■ Pré certification ■ …



4

L’analyse des rétrospective des comptes, une démarche nécessaire mais pas suffisante

Subventions > 500 K€ en K€

CCAS 7 359Maisons de quartier 5 225REMS 4 742Caisse des écoles 4 020Centre dramatique national 2 349Société protectrice de l'enfance 2 250Ecole supérieure d'Art et Design 2 205Office du Tourisme 1 740Le Manège de Reims 1 726REMCA 1 587CAS du personnel 1 220Flâneries musicales 1 200Stade de Reims 600Reims Basketball 580Mission locale pour la jeunesse 515Reims en fêtes 501

37 818

Baux commerciaux

Commune(BP)

XXX Métropole

LotissementRestaurant municipal

Usine relais

LaboratoireBoucle Ht

Débit

Aérodrome

XXX M€ (48% des recettes de gestion)

XX M€

Budgets annexes

***

**

* Établissements publics

> 580 associations

PrincipalesDSP

Principauxconcours versés aux

tiers publics et privés

Identification du groupe territorial, des principaux satellites et intervenants de l’environnement communal : analyse des risques interne et externes



5

Les outils supports de l’analyse rétrospectiveExemple de benchmark des ratios financiers : l’analyse globale

Pour la Commune de X :

Anticipation de la recherche de marges de

manœuvre afin de financer un programme

d’investissement ambitieux

Mettre les ratios à la lumière du plan

d’investissement futur

LRY LAVAL NIORT QUIMPER SAINT BRIEUC VANNES

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

0.0

2.0

4.0

6.0

8.0

10.0

12.0

CAF nette et capacité de désendettement

CAF nette Capacité de désendettement

En

an

né

e

Des équilibres financiers hétérogènes

Ville 1 Ville 2 Ville 3 Ville 4 Ville 5 Ville X

-

50

100

150

200

250

300

CAF brute

LAVAL

QUIMPER

NIORT

VANNES

SAINT BRIEUC

LRY

En

€ p

ar

ha

bita

nt

2013

20132013

20122011

Ville X

Ville 5

Ville 4

Ville 3

Ville 2

Ville 1



6

L’analyse rétrospectives des comptes, une démarche nécessaire mais pas suffisante

Identifier les principaux risques liés au procédures internes et améliorer la qualité comptable

PROCESSUS: BUDGET ET PROCEDURE BUDGETAIRE Réponse

N° Question Document à collecter Analyse du consultantSincérité

budgétaire Régularité / Conformité

Exactitude comptable et budgétaire

Exhaustivité budgétaire

Economique Stratégique

B1La procédure budgétaire fait-elle l'objet d'une procédure formalisée ?

- Note de procédure budgétaire ou guide de procédure

La préparation budgétaire fait-elle l'objet d'une procédure formalisée et explicite ?

Oui 4 4 4 4

B2Comment la procédure budgétaire est-elle communiquée aux services ? Comment la direction générale s'assure t-elle de se mise en œuvre ?

- Notes relatives à la préparation budgétaire

La procédure budgétaire est-elle correctement appliquée ? Oui 2 2 2 2

B2

La procédure budgétaire fait-elle l'objet d'une note de cadrage ? Par qui est-elle élaborée (élus, DGS, Direction des f inances,…) ? Le cadrage est-il général ou précise t-il les objectifs annuels par priorité politique et/ou par projet ?

- Lettre de cadrageLe cadrage budgétaire permet-il à la collectivité de disposer des moyens de réaliser un réel arbitrage tant au niveau global (équilibre f inancier) que détaillé (actions budgétées) ?

Oui 4

B3La préparation budgétaire est-elle réalisée directement au moyen du système d'information f inancier ?

- Identif ier le système d'information f inancier utilisé par la collectivité

Le processus de préparation budgétaire est-il sécurisé et intégré ?

Oui 2

B4L'exécution budgétaire est-elle décentralisée dans les services ?Sur quels niveaux de responsabilité repose-t-elle ?

L'exécution budgétaire est-elle décentralisée dans les services et repose t-elle sur des niveaux appropriés de responsabilités ?

Oui 4 4 4

CARTOGRAPHIE DES RISQUES ASSOCIES

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%Budget et procédure budgétaire

Commande publique

Gestion de la dette et de la trésorerie

Gestion comptableMaitrise des satellites

Gestion du patrimoine

Pilotage financier

Evaluation des risques liés au contrôle interne de la collectivité

98%

99%

100%

101%

102%

103%

104%Sincérité budgétaire

Régularité / conformité

Exactitude comptable et budgétaire

Exhaustivité

Economique

Stratégique

Evaluation des risques liés au contrôle interne de la collectivité



7

Indicateur Minima Maxima Moyenne

Euros / habitant 9,7 € 194,9 € 69,7 €

Euros / place 6 289 € 20 622 € 14 388 €

Places offerts / 1000 habitants

1,2 14,1 4,9

Globalement la capacité d’accueil offerte en faveur des jeunes enfants progresse en fonction de la taille de la collectivité, même si le niveau de service reflète plus une volonté politique que la taille d’une collectivité.

La structure de cout varie également en fonction du service offert. Globalement le cout moyen par place se situe aux alentours de 14 K€ mais peut varier significativement selon le type d’organisation (Halte-garderie ou Crèche).

0 100 200 300 400 500 600 7000.00

5,000.00

10,000.00

15,000.00

20,000.00

25,000.00

Coût par place / Nombre de places

NOMBRE DE PLACES

Euros / place

0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,0000

2

4

6

8

10

12

14

16

population

Nombre de places /

1 000 habitants

La fin d’une gestion traditionnelle des collectivités territoriales Des stratégies de rationalisation de l’organisation et des services



8

L’identification des leviers d’actions et l’ancrage de la prospective comme outil de pilotage

Au regard des niveaux de contrainte prévisibles sur la période 2014-2017, l’investissement ne peut plus être la seule variable d’ajustement

La baisse des recettes impose une réaction rapide de recherche de marge de manœuvres

Différentes entrées paraissent possibles :

Marges de manœuvre

Approche 360 °

Approche

financière et comparative

Approche

organisationnelle

Approche

politiques publiques /

service rendu



9

La recherche des marges de manœuvreUne typologie en fonction de la stratégie

Les stratégies de diversification /

optimisation des ressources financières

Les stratégies de rationalisation de l’organisation

et du management RH

Les stratégies d’adaptation des

modes de gestion et de production

Les stratégies de priorisation des projets et des

politiques publiques

Exemples:

■ Adaptation de la fiscalité

■ Optimisation de la gestion locative et du patrimoine

■ Optimisation de la tarification des services publics et de la gestion du domaine

■ ….

Exemples:

■ Structuration des fonctions transversales ou opérationnelles

■ Optimisation des processus internes

■ Mutualisation et relation ville interco

■ Analyse de la MS

■ adaptation du RI et charges sociales

■ …

Exemples:

■ Adéquation des actions menées / enjeux de la Ville / EPCI

■ Mise en cohérence de certains modes d’action: insertion, action sociale, culture, jeunesse, quartiers,…

■ …

Exemples:

■ Partage des compétences Ville / EPCI

■ Mutualisation des services Ville / Satellites et Ville / EPCI,

■ Modes de gestion de certains services: gestion directe / gestion déléguée (travaux, régies, …)

■ …



10

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

96%

65%79% 87% 78%

66%77%

112%

Poids de la masse salariale dans les contributions directes (y compris l'AC)

0 1 2 3 4 5 6 7

10

20

30

40

50

60

70

63

1

1 1

1 1

Fournitures et consommables hors alimentation et fournitures scolaires

En

€ p

ar

ha

bita

nt

Seuil de prudence

Enjeux

Identifier pour chaque typologie de dépenses, les zones d’enjeux en

comparaison avec des collectivités similaires

La fin d’une gestion traditionnelle des collectivités territoriales Une recherche de maîtrise des dépenses

51%

61%

50%51%

64%

58%

Poids des charges de personnel* dans les dépenses réelles de fonctionnement



11

Objectiver par les coûtsL’affectation des ressources et recensement des indicateurs

Action

Compta

RHAffectation de

chaque agent à une ou plusieurs actions

(3 max)

D’une maquette M14 à une lisibilité des comptes par action

Ré-imputation de chaque ligne

comptable

Affectation analytique

Bouclage M14, garant de la fiabilité du système



12

Les outils supports de la démarcheLa fiche descriptive « marge de manœuvre » (1/2)

DESCRIPTION

Libellé Mise en place de la TLPE

TypeDiversification et optimisation des ressources financières et fiscales

Action concernéeSuivre la réglementation en matière de taxation de la publicité et des enseignes

Service concernéDirection du cadre de vie / Service gestion du domaine communal et publicité

ANALYSE DU RISQUE

Risque social Nul

Risque politiqueMoyen ou faible si politique d’exonération adaptée aux petits commerçants

Faisabilité technique

Simple

Cohérence avec l’ambition stratégique

Moyenne

EVALUATION FINANCIERE

Investissement initial 150 K€Consultation d'un cabinet spécialisé en recensement des publicités et enseignes et constitution du fichier de référence (environ 150 K€)

Charge annuelle 60 K€ 2 ETP affectés (B + C): suivi annuel, facturation, recouvrement

Gain annuel 500 K€

Impact sur l’autofinancement

440 K€

PRIORISATIONCourt terme( < 1 an)

AVIS COMMISSION

DECISION M. le MAIRE



13

Les outils supports de la démarcheLa fiche descriptive « marge de manœuvre »: fichier de synthèse (2/2)

N° Mesure identifiée Nature Service Action concernée

Degré de priorité

Cohérence stratégique

Faisabilité technique

Impact CAF année 1

49Mettre en place une procédure systématique de contrôle des remboursements de charges salariales (IJ, mises à disposition,…)

Diversification et optimisation des

ressources financières et fiscales

Direction des finances 261 Urgent (< 1

an) Simple 1 640 K€

13 Mise en place de la TLPEDiversification et optimisation des


DCV 250 Urgent (< 1 an) Simple 440 K€

60 Majorer la taxe d'aménagementDiversification et optimisation des


Direction planification et

urbanisme191 Court terme

(1/2 ans) Moyenne 400 K€

43Optimiser les moyens dédiés au fonctionnement courant des batiments administratifs (nettoyage, gardiennage, logistique)



Direction des affaires

juridiques259 Moyen terme

(2 / 3 ans) Moyenne 300 K€

78 Optimiser les couts de fonctionnement des crèchesDiversification et optimisation des


mission petite enfance 172 Court terme

(1/2 ans) Moyenne 300 K€

86 Adapter les missions du laboratoire d'analysesDiversification et optimisation des


santé publique 52 Moyen terme (2 / 3 ans) Très complexe 300 K€

6 Améliorer les outils de suivi financier des couts du SAD pour optimiser le financement obligatoire du CG



CCAS 68 Urgent (< 1 an) Simple 264 K€

Synthèse

© 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International.

15

Synthèse

Une nécessaire appropriation des grands équilibres de la Collectivité passant par :

Une illustration du périmètre d’intervention de la collectivité et ses satellite

Une analyse du périmètre nécessairement étendu de la Collectivité

Une rétrospective fiable, synthétique et porteuse de sens pour les élus …

Une rétrospective financière permettant d’éclairer les enjeux actuels de la collectivité et de la positionner autour d’un benchmark simplifié (cible pour la prospective)

Une fiabilisation du socle de projection grâce à l’analyse des procédures de contrôle interne et un croisement avec les données du compte de gestion

Un éclairage fonctionnel permettant une analyse sommaire de l’allocation des crédits par politique publique et permettant de statuer

… au profit d’une projection réaliste permettant d’objectiver les arbitrages budgétaires pluriannuels :

Une prospective fondée sur le maintien ou le rétablissement des marges de manœuvres de la Collectivité

Une prospective intégrant l’impact des dernières loi de finances

Des scénarios discriminants permettant d’ancrer le plan de mandat en fonction de divers variables d’ajustement

Une démarche de structuration du contrôle de gestion et de recherche de marges de manœuvre nécessitant une connaissance fine de l’allocation des ressources publiques au politique publique, gage d’un dialogue de gestion objectivé, d’une acculturation accrue des élus et d’un pilotage facilité

Un co-pilotage des compétences et des moyens à renforcer avec les intercommunalités

© 2014 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative ("KPMG International"), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France.Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International.

Jean-Pierre PerettiAssocié01 55 68 22 [email protected]

Economy & Finance

Support_kpmg club_finances_071014