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BUSINESS MODEL CANEVAS DEVENIR AGILE ….
1People Planet Profit
Changer de système
2Principes Agile
Des services et des équipes plus agiles
3Business Model Canevas
Préparer un plan d’affaires
pragmatique
People Planet Profit Changer de système
1pasc
ale@
weco
mpa
ny.m
e
La plupart des
personnes savent ce
qu’elles font dans
l’entreprise
Elles connaissent encore assez
souvent quelles sont les moyens mis en oeuvre
pour leurs tâches quotidiennes
Mais peu de personnes dans l’organisation
savent pourquoi elles font ces
choses….!
People Planet Profit
« Faites des affaires avec des gens qui croient dans les mêmes choses. »
Quoi
Comment
Pourquoi
pasc
ale@
weco
mpa
ny.m
e
C O N F I A N C ES I M P L I F I C A T I O
N H I É R A R C H I Q U E
A U T O N O M I E
Au détriment de la productivité ? « Bien au contraire! » répondent les spécialistes de
la question, chiffres à l’appui.pasc
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weco
mpa
ny.m
e
Quoi Comment Pourquoi
AUTRE SYSTEME, NOUVEAU MODE DE MANAGEMENT
Q U È T E D E S E N S
S I M P L I F I E R
laisser les collaborateur
s faire.
Laisser aux équipes trouver les moyens d’actions par la
connaissance de la finalité; et contrôler par facilitation.
Moderniser les structures,comme l’accès
aux informationset au fonctionnement de
l’entreprise.
L À C H E R - P R I S E
pasc
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weco
mpa
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e
Quoi
Comment
Pourquoi
People Planet Purpose Probity*
This P4 model is not to be confused with the traditional Four P's of Marketing which is a different thing. For attribution purposes this model was created by Alan Chapman and first published on this website in April 2006.
* or purity / principles the character or personality of a good ethical organisation, or manager or leader.
pasc
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weco
mpa
ny.m
e
Purpose ENCOMPASSES PROFIT, ENCOURAGING CONSIDERATION OF THE VARIOUS AIMS THAT ALL BUSINESSES MUST BALANCE WITH THE NEED TO MAKE A PROFIT
pasc
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weco
mpa
ny.m
e
Probity MEANS HONESTY, UPRIGHTNESS - LATIN WORD « PROBUS », MEANING GOOD.
pascale@
wecompany.me
Ables the other potentially conflicting aims to be harmonized so that the mix is SUSTAINABLE, ETHICAL and
SUCCESSFUL.
Permettre d’atteindre l’harmonie afin de d’accéder au DEVELOPPEMENT
DURABLE, ETHIQUE ET à la REUSSITE
pasc
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e
P U R P O S E
M A Î T R I S E
A U T O N O M I E
Choix de ses objectifs = démarrer un travail que si l’objectif est clair
Développer son indépendance = les bons résultats proviennent de personnes autogérées
Se donner de la méthode et des outils adaptés = la maîtrise est le fruit de l’amélioration continue
Epanouissement = de la transparence, des responsabilités assumées, et la mise en pratique de ses propres valeurs, donc de l’agilité…
R É S U LT A T
Source Dan Pink livre « Drive » modifié par Agile4hr working group and We & Co
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Approche Agile et Scrum
Re-découvrir et booster ses talents
Le talent est ce qui nous distingue des autres. Ils donnent la couleur unique de notre leadership
ExplorerCartographierDécouvrir
Pour exercer son leadership
pasc
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Source: Isabelle Fouchecour,«Moi, leader» (2015)
Vous avez ce talent depuis toujours. Vous l’avez musclé
nourrit d’apprentissage
variés.
S T A B L ES E N T I M E N T
P O S I T I F C O M P O R T E M E N T
Ce peut-être un capacité à agir,
ou bien être stratège ou
visionnaire .…
Lors que vous exercez ce talent vous vous sentez
bien et en confiance comme un
instrument bien accordé.
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13Source: Isabelle Fouchecour,«Moi, leader» (2015) adapté We & Co
Reconnaissance = par les autres : le talent est vu reconnu ressenti entendu…
Plaisir = le talent est lié à la facilité
Faisabilité = j’ai toujours su faire ….
Facilité = je le fais bien, aisément …
Reproduction = ce n’est pas isolé, je peux le refaire régulièrement.
P L U S V O U S U T I L I S E Z U N
T A L E N T P L U S I L S E R E N F O R C E
U N T A L E N T N O U S M E T D A N S U N É T A T
D ’ E U P H O R I E , D E G O U R M A N D I S E
V O U S P O U V E Z Ê T R E C O N N U P O U R V O T R E É N E R G I E
V O S T E N A C I T É S V O T R E A M O U R D E L A C O M P E T I T I O N pasc
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14Source: Isabelle Fouchecour,«Moi, leader» (2015) modifié PMG We & Co
A la découverte des talents
Approche « Appreciative enquiry »
Evoquez une de vos réussites
Pendant l’action, qu’est.ce qui est facile ?Qu’est-ce qui vous donne du plaisir
?
Vos atouts et forces pour réussir
Raconter pendant 10 mn une histoire Compléter ensemble Lister les atouts
ensemble
Explorer
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15
Groupe de 2. Cet exercice peut-être continué seul.
Lister vos talents personnels , ceux que vous considérez comme les plus importants
Source: Isabelle Fouchecour,«Moi, leader» (2015) modifié PMG We & Co
On continue la liste….lorsque vous étiez enfant
Découvrirquel était votre jeu favori?
que disent de vous vos parents quand ils vantaient vo s mérites ?que faisiez-vous bien et avec plaisir ? à la récré.
à quoi passiez-vous votre temps? quel était votre activité principale extra-scolaire?
vous disiez que plus tard vous seriez…?qu’est-ce qui vous plaisait dans ce métier?
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16Extrait de « Moi, leader » d’Isabelle Fouchécour
Autre groupe de 2x2
La manifestation de mes talents dans ma vie
quotidienne….
DécouvrirM E S
C O L L E G U E S
M E S PA R E N T SM E S A M I SA V E C M E S
E N FA N T S
A V E C M O N C O N J O I N T
NOM DU TALENT
CE QUE VOUS AIMEZ FAIRE AVEC EUX
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17Extrait de « Moi, leader » d’Isabelle Fouchécour
Personnel
Je raconte mes 5 talents….
Story telling
Faisabilité Facilité Reproduction Plaisir Reconnaissance TOTAL
De1 à 5 points De1 à 5 points De1 à 5 points De1 à 5 points De1 à 5 points TOTAL
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18Extrait de « Moi, leader » d’Isabelle Fouchécour
Racontez au groupe votre talent avec le plus gros coefficient
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Recherche de cohérence de l’entreprise
Quête de sens
Talents
€
Plus value des processus
Valeursdifférenciées
Outputs
Valeurs
Image sur le marché
Outcomes
La finalité n’est plus seulementl’enrichissement des actionnaires….
Il existe aujourd’hui une recherche individuelle de valeurs avec des principes éthiques émergeants.…
Les principes de l’agilité des services et des équipes plus agiles
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20
satisfaction client
amélioration continue
auto-organisatio
n
changement des
exigencessimplicité
excellence technique
solutions opérationnell
esgestion du
tempspas
soutenable
Business & Dévelopers travaillant ensemble
individus motivés
communication clairepa
scal
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com
pany
.me
21
Les objectifs de l’Agilité
Evolution des organisations de plus en plus rapide
crise de leadership
crise d’autono
mie
crise de contrôle
crise de bureaucra
tie
croissance par
créativité
croissance par
direction
croissance par
délégation
croissance par
collaboration
petite
grande
taille
de
l’org
anisa
tion
âge de l’organisationjeune mature
- Remise en question du principe de cohérence
- Gestion RH différente
- Changement des
comportements nécessaire
- Evolution du mode de
management et de leadership
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22 L. . Greiner, « Evolution and revolution as organizations grow ». HBR, 1972
Production classique - IT service -
Méthodes Lean, Scrum…
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23 Modèle Ford et avant …
- Perte d’argent car les budgets ne pouvent pas
tout prévoir - Les managers
sont formatés pour établir un
Plan et l’exécuter
- La réalités de terrain est différente
- Lean et Agile se rejoignent
Développement du mode Agile
utilit
é du
pa r
adig
me
temps
production de masse,automatisation et marchandisation
customisation de masse,
technologie évolutive et fiable,
communication
collaboration de masse,
informatique sociale généralisée,
mondialisation
Management Scientifique
Pensée systémique
Compréhension du Sens
Tailor, Drucker
Hammer, Senge, Kaplan, Nonaka
contrôle de la fonction
contrôle de l’information
habilité de situer un réseau
waterfall
LEAN
AGILE
Simple
Compliqué
Complexe
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24 D. Snowden « Cognitive Wdge
Beyond Budgeting
« theory » Y« theory » X
stab
leDy
nam
icProcesses
Leadership
• pas de budgeting traditionnel• objectifs relatifs et directionnels• planning, prévisions et allocation de ressources dynamique• évaluation de performance holistique
• rigide, détaillé et annuels• micro-management basé sur des rôles• command-and-control centralisé• secrets, bâtons et carottes
• basé sur des valeurs• autonomie• transparence• motivation interne
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25 Théorie X, Théorie Y de D. Mc Gregor
Les entreprises de demain …..
satisfaction client
amélioration continue
auto-organisatio
n
changement des
exigencessimplicité
excellence technique
solutions opérationnell
esgestion du
tempspas
soutenable
Business & Dévelopers travaillant ensemble
individus motivés
communication clairepa
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Les principes de « beyond budgeting » (2011)
Valeurs: Lier les gens à une cause commune; pas un plan central
Gouvernance: Gouverner par des valeurs partagées et un bon jugement; règles et règlements non détaillés
Transparence: Rendre l'information ouverte et transparente; ne pas restreindre et contrôler
Teams: Organiser autour d'un réseau d'équipes responsables sans bornage; pas de fonctions centralisées
Confiance : Pas de micro-management de l’équipe régule sa performance
Responsabilité: Responsabilité critères hollistiques et évaluations par les pairs; non pas sur des relations hiérarchiques
Objectifs: Fixer des objectifs à moyen terme ambitieux, pas de court terme ou d’urgence immédiate
Récompenses: basées sur la performance relative; pas sur des objectifs fixes d en réunion
Planning: Faire de la planification un processus continu et inclusif; pas un événement annuel de top-down
Coordination: Coordonner les interactions dynamiquement; pas par les budgets annuels
Ressources: Rendre les ressources disponibles juste-à-temps; pas seulement au cas où
Contrôles: sur base des rapides et fréquentes rétroactions; pas sur des écarts budgétaires
Processus Agile en entreprise
Un cadre et des règles avec un coach et un facilitateur pour des équipes autogérées et apprenantes
DynamiqueGestion temps Feedback
Pour gérer la complexité
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Extrait de « Moi, leader » d’Isabelle Fouchécour
Application de l ’agilité - L’entreprise un système
complexecomple
xcomplic
ated
simplechaos
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28 Principe de Cynefin
complex complicated
simplechaos
disorder
Process Agile
start
brainstorm
co-creatio
nvalidation
solution
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Objectif processstart
brainstorm
co-creatio
n
solution
Objectif unique clair
Feedback individuel
Consolidation en groupe des résultats
individuelsRéaliser un compromis
validation
Vérification des écarts de développement
par rapport à l’objectif initial
c’est la revue et la rétro
Validation de la solution en fonction
des critères d’acceptation
ou plan d’action correctif
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Processus par itérations
70% CO-CREATION 10% VALIDAT
ION
5% KICK OFF
15% BRAINSTORMIN
G CHAOS!
START ne doit pas dépasser 5% du temps allouéBRAINSTORMING, les facilitateurs donnent 5min chrono pour que chacun s’exprime individuellement CO-CREATION: c’est la phase la plus importante ou tout se crée. Les facilitateurs devront faire attention de maintenir les équipes dans cette dynamique. L’équipe devra être protégée comme lors d’un scrum.VALIDATION des SOLUTIONS: REVUE (5’) faite par un autre facilitateur. RETRO (5’) faites par le facilitateur de chaque équipe.
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Projet GESTION AGILE
19:0009:00kick off
PROJET
itération 1 itération 2 itération 4 itération 5 rétro
mot d’accueilice breaker
pitchesconstitution des
équipes
5%
5%80%
10%
5%
5%80%
10%
5%
5%80%
10%
5%
5%80%
10%
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Présentation du projet devant le client
Passage en revue de l’équipe
O N C O N T I N U E
M O I N S D E
O N C O M M E N C EO N A R R Ê T E
P L U S D E
A C C O M P A G N E R L E S E Q U I P E S P L U T Ô T
Q U E D E L E S D I R I G E R .
D É V E L O P P E M E N T D E
L ’ A U T O N O M I E E T D E
L ’ I N I T I A T I V E D E S S A L A R I É S
D E S M E G A U S I N E S M A N A G E M E N T ,
C O M M E N C E R E T P A S F I N I R
R É D U C T I O N D E S É C H E L L E S D E
D É C I S I O N E T D E S T E M P S D E
R E A C T I O N
P L U S D E P R I M E S E T
B O N U S L I E S A D E S
O B J E C T I F S
C O L L E C T I F S
pasc
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weco
mpa
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33 Start fish : comment measurer les résultats
Réunions / Rétrospectives
et Mesures
périodiques
Les salariés peuvent prendre en charge, de façon volontaire, des missions autrefois confiées au management, telles que la planification des horaires, la
gestion de la qualité ou encore la maintenance.
« les salariés s’impliquent donc
davantage dans la vie de l’entreprise. »
« Le résultat est multiplié par deux et
le taux d’absentéisme baisse de 60%. «
C’est du 8 S customisation 6 Sigma
pasc
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T A L E N T S E F F I C A C I T É
I N D I V I D U C O L L A B O R A T I F
L’Homme est pour l’entreprise le plus
important. Il a une forte capacité
d’adaptation et d’inventivité. « Quand tout le monde
réfléchit, on va plus loin et cela fonctionne mieux. "
P R O C E S S
E Q U I P E
«L’entreprise est plus résiliante, plus efficace, plus pérenne car
« les salariés et l’entreprise partagent le même intérêt. "
P R O D U C T I O N
E N T R E P R I S E
un environnement de travail agréable, créatif et collaboratif, des objectifs
communs
Cesser de parler et commencer à écouter
Partager votre vision et communiquer
inlassablement sur cette vision pour permettre à
chacun de la comprendre
Renoncer à tous les symboles et toutes les
pratiques qui fait de vous un être supérieur ! pa
scal
e@we
com
pany
.me
35
En devenant plus agile contribuer à….
Business Model Canevas Préparer un plan d’affaires pragmatique
3pasc
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comment je vais
communiquer ?
Mon idée géniale
mes futures activités ?
quelles sont mes
ressources?
comment vendre ?
cela va me rapporter
combien ? à qui je vends?
est-ce que j’ai besoin
de partenaires
?
quelle structure,
quel coûts? pasc
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3Début
3
Processus de questionnement1
Tactique BMC - Un plan simple, réaliste et raisonnable • Un plan de développement construit autour d’un processus
simple• Une vision et une stratégie claire• Une liste de produits / services identifiés et cohérents par rapport à la vision
• Des cibles clients clairement définis• Des partenaires, collaborateurs, fournisseurs engagés
• Au manque de vision• Aux cibles clients mal élaborées, avec des besoins mal connus• La connaissance des marchés est importante pour sa crédibilité • il y a une augmentation de la complexité de l’offre des produits /services
!+
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BMC LE « JEU »• Reprendre la séquence du processus et faire un world café• le principe du world café: l’équipe se met ensemble autour
d’une nappe (une feuille de paper board fait l’affaire) et discute le 1er point pendant 10’.
• Au bout de 10’, on passe au 2e point tout en changeant de groupe …et ainsi de suite.
• Une fois tous les points passés, on revoit le canevas au niveau de l’équipe.
• Le facilitateur consolide les résultats dans le formulaire BMC mis à disposition.
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relations clients
Proposition de valeurs
activités clefs
ressources clefs
canaux de distribution
flux de revenus
segment clients
partenaires clefs
structure des coûts pa
scal
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com
pany
.me
41
3Début
3
Processus visuel pour un business plan clair1
Business Model Generation
Le BMC est un cadre visuel simple qui permet de structurer sa pensée pour développer ses propres activité
Exercice seul ou é 2
ConstruiteVision Claire
Pour mieux comprendre les interactions de son Plan d’affaires
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Extrait de « Moi, leader » d’Isabelle Fouchécour
Efficace
1 243
Proposition de valeurs
Canaux de distribution
Relation clients Segmentation des clients
Quel type de marché ? Sensibilisation
Achat / Vente
Livraison
Service après-vente
Evaluation
Co-création, relation partenaire -client, « User »,Assistance personnalisée , dédiée,
automatisé,à travers une communauté
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Partenaires clés
Ressources clés
Activités clés
PhysiqueIntellectuelle
Humaine Financière
Production Résolution de problème
Plate-forme
Acquisition de ressources Economique et optimisation
Réduction des risques
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5 67
Structure des coûts 8Sources de revenus 9Modèle économique ? axé sur les coûts faibles ou bien sur une haute
valeur ajoutée ?
FixeVariable
économie échelleéconomie de gamme
FixeVariable
Type de ventesFréquence et délai de paiement
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VOTRE PLAN D’AFFAIRE EST
VOTRE PRODUIT A TESTER!
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IDENTIFICATION D’UN PROBLEMESUR UN MARCHE…
SOLUTION PROPOSEE
INDICATEURS DE MESURES DE PERFORMANCES
VALEUR AJOUTEE UNIQUE
CANAUX
AVANTAGES
SEGMENTATION
COÛTS REVENUS
Pour aller plus loin ….pa
scal
e@we
com
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.me
47
TESTER
INTERVIEWS
BMC DES CONCURRANTS
LES PROPOSITIONS DE VALEURS
D’autres modèles
Clients, Produits/services, marchés
Comprendre les
relations , les
histoires
Comprendre les autres modèles et
leurs hypothèses
Toujours tester
Imaginer d’autres modèles, marchés,
économies….etc.
Proposition de valeurs pa
scal
e@we
com
pany
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48
Product Canvas, approche par les tests
pasc
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49 Approche de Roman Pichler
Le livre ( 2011)
pasc
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les auteurs: Alexander Osterwälder économiste Yves Peigneur Informaticien
Utiliser et appliquer les meilleures pratiques de
l’Agilité Différents tests et modèles ( quantitatif et qualitatif))
Définir les bonnes priorités
Impliquer potentiels clients et utilisateurs très tôt avec utilisation d’outils de mesures
Des outils innovants: wireframe, prototyping, landpage…
Découvrir des outils dont modèles KANO, Principes LEAN, « customer
value, » « cost of delay », déploimeent rapide des stratégies,
prioritisations
Formation 2 jours
pasc
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1/2 j
pasc
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6joursles Samedis cycle d’1 an
1 2 3 4 5 6Principes de
l’Agilité et rôle du
Coach Agile
Fondamentaux et finesses du Coaching
Scrum
Kanban: fondamentaux applicables au coaching
Transformation Agile de
l’organisation et mesures
de progrès
Gestion du changemen
t
Communiquer, faciliter et
concevoir des ateliers
En option complémentaire - Module d’une 1/2 journée
Formation certifianteCoach Professionnel
Agile
Appreciative inquery
Co-développement Canevas éthique
300 € par module déjeuner inclus
Speed coaching
Sensibilisation RSE & DD
▸ Ateliers de 2heures à 2jours pouvant rassembler 15 à 40 personnes (animation à 2 coachs à partir de 20 personnes) sur mesure
▸ Outils concrets, simples et puissants,
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dlsi
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