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Kanban – La seule méthodologie scientifique et quantitative de gestion de projet Agile
Daniel Doiron, AKT
Kanban – L’approche humaine de gestion du changement
PMI - 14 SEPTEMBRE 2016 – 7:00AGILE TOUR MONTRÉAL – 16 Novembre 2016
2
LES MOTS QUI TUENT !2
Tout le monde se fiche éperduement des profits. Sinon,
nous serions tous motivés à savoir comment s’y prendre !
- W Edwards Deming
”“
3
Daniel Doiron est informaticien de carrière avec plus de trente années d’expérience. Avec le mouvement agile, Daniel s’est investi dans Lean Kanban et Management 3.0, deux courants du 21 ième siècle qui ciblent les gestionnaires en entreprise.
Récemment, Daniel a été conférencier pour le Scrum Alliance Global Gathering de Shanghai et le Lean Kanban North America Conference de Miami pour traiter de Kanban.
Il est formateur Lean Kanban et Management 3.0
DANIEL DOIRON, AKT
4
ABCÉDAIRE – TABLEAU KANBAN
Idées Analyse Develop. Test Prêt pour PROD
Tirer
Tirer
Tirer
5
ABCÉDAIRE – TABLEAU KANBAN Idées Analyse Develop. Test Prêt pour PROD
Fait En Cours
En Cours
Fait FaitEn Cours
Les colonnes libellées ‘Fait’ sont typiques aux tableaux Kanban. Elles facilitent:1) L’identification rapide de ce qui peut passer dans le prochain flux de
travail et de création de valeur 2) Comptabilité du temps que les billets passent à attendre dans cette
colonne afin de mesurer le temps de travail et le temps d’attente
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ABCÉDAIRE – TABLEAU KANBAN
Idées Analyse Develop. Test Prêt pour PROD
Fait En Cours
En Cours
Fait Fait En Cours
ABCÉDAIRE – TABLEAU KANBAN
Idées Analyse Develop. Test Prêt pour PROD
FaitEn cours
En cours
Fait Fait En cours
Tirer
Tirer
Tirer
ARRÊTER DE COMMENCER, COMMENCER A FINIR !!!
ABCÉDAIRE – TABLEAU KANBAN
Idées Analyse Develop. Test Prêt pour
PROD
Fait En Cours
En Cours
Fait Fait En Cours
Expedite
Ventes
Finance
DEV-OPS
1 6 6 2 ∞
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Qu’est-ce que Lean Kanban ?
“Essentiellement, Lean Kanban est une méthode pour définir, gérer et améliorer la livraison de services qui demandent du travail intellectuel tel les services professionnels, les démarches créatives et le design de produits physiques ou logiciels”
1010
Kanban - Méthode sans méthodologie ??
11
Pourquoi Lean Kanban ?
Des histoires vécues à profusion depuis 2004 :
• Améliorations observées avec gain de productivité de 200-800%
• 50-90% de gain dans les délais de livraison
12
LEAN KANBAN EST UNE AUTRE …
13
DES THÉORIES ET DES MODÈLES … 13
Il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne
théorie. -
Kurt Lewin
”“
14
DES THÉORIES ET DES MODÈLES … 14
Tous les modèles sont erronés, quelques-uns sont pratiques
- George Box
“”
15
DES THÉORIES ET DES MODÈLES … 15
Les modèles sont tous utiles. Quelques-uns sont
moins robustes que d’autres.
- Jurgen Appelo
”“
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Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ?
1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN 2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU
CHANGEMENT 5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT6. LA TIRANNIE DU TIMEBOXING 7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE
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Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ?
1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN 2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU
CHANGEMENT 5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT6. LA TIRANNIE DU TIMEBOXING 7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE
Filtres de décision - Dave Anderson 2009
FILTRE DE DÉCISION AGILE – EFFICIENCE Demandez-vous lorsque vous prenez une décision si vous appliquez ces critères: • Allons-nous de l’avant avec de l’information incomplete? • Favorisons-nous une culture de grande confiance?• Traitons-nous les travaux en cours comme un passif ou comme un actif ?
FILTRE DE DÉCISION LEAN – L’EFFICACITÉ MÈNE À L’EFFICIENCE 1. La valeur a préséance sur la fluidité 2. La fluidité a préséance sur l’élimination du gaspillage 3. Éliminez le gaspillage pour améliorer la fluidité et l’efficacité en réduisant les
coûts de transaction, de coordination et de correction
Au QUOTIDIEN, évaluez vos décisions avec ces priorités LEAN !
Les Coûts – Optique Lean & Agile
Coûts de Transaction Mise en place et
fermeture d’activités
Coûts de Coordination Lorsque 2 individus ou plus travaillent sur un
objectif commun
Coûts de Correction Qualité, Panne, Matière
Noire
20
• Lean croît dans la quête de la perfection tandis qu’Agile a cette philosophie que vous progressez avec de l’information incomplète et que vous corrigez le tir après-coup; suite à l’apprentissage. Lean associe toute forme de rework avec le gaspillage
• Une autre différence fondamentale entre Lean et Agile est cise au niveau de la considération des gens. Lean est orienté sur l’approche de système. L’idée que la performance GLOBALE est largement influencée par le système au sein duquel les gens évoluent est la façon que LEAN respecte les gens: en leur permettant de travailler efficacement. Agile est plus ‘humaniste’ dans son approche au niveau du respect et cible l’individu. Agile argumente que les gens devraient être laissés à eux-mêmes et que les meilleurs résultats émergent de l’auto organisation. En matière de respect, Agile et Lean sont très différents
• Scrum est d’avis que la cohérence au niveau des équipes aide leur modèle. À cet égard, il est recommandé de minimiser le taux de roulement afin que la mémoire collective et transactive se développe avec le passage du temps. Lean Kanban associe ce paradigme à la fragilité et encourage le va et vient au sein des équipes. Avec le passage du temps, une équipe peut devenir ‘tissée serrée’, ce qui à long terme la rend fragile au moindre choc. Ceci est indésirable pour Lean Kanban. Les équipes résilientes et anti fragiles qui évoluent dans un système efficace accepte le changement facilement et tolère le va et vient les bras ouverts et sans turbulence.
Filtre de décision Agile & Lean – 3 écarts philosophiques
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• Effectivement, Lean Kanban est centré sur l’efficacité et croit que la perfection est atteignable
• Agile, pour l’efficience d’abord et la livraison de produits adéquats, affirme qu’il n’est pas grave de commencer avec de l’information incomplète et qu’en bout de compte il ne sert à rien de livrer le mauvais produit rapidement !
• Comment se tient la valeur fondamentale AGILE de la CONFIANCE dans tout çà ?
CONFIANCE – EFFICACITÉ OU EFFICIENCE ?
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Août 2013, par David Anderson (traduit de l’anglais par Daniel Doiron)
Une autre conférence Agile en Amérique du Nord vient de prendre fin. Encore une fois, et pour une septième année d’affilée, nous avons entendu les leaders du monde Agile promouvoir l’idée que le focus doit être centrique à faire la bonne chose – découvrir ce que le client désire vraiment – au lieu de se concentrer à bâtir et déployer des solutions logicielles qui fonctionnent bien. L’argumentaire en va ainsi : il ne sert à rien de “faire la mauvaise chose plus vite."
Ces paroles font que le conférencier a vraiment l’air intelligent et celà captive l’audience. C’est aussi un bon moyen de faire de la solicitation pour vendre toute sorte de solutions au niveau de méthodes inutiles.
Je suis en profoud désaccord avec ces propos, et ce depuis 2005! Je crois sincèrement que bâtir la capacité à livrer et ‘faire bien les choses’ doit mener le bal. Voici pourquoi ……
Le Capital Social – l’essence de la confiance
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MODÈLE KANO ET LA CONFIANCE Haute
propensitéà changer
Faible propensitéà changer
Début tardif
Début hâtif
Risq
ue d
u m
arch
é
Risq
ue
éché
anci
er
IMPOSSIBLE DE COMMENCER ICI !
Indispensables
Réduction des coûts
Proportionnels
Innovateurs
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Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ?
1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN 2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU
CHANGEMENT 5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT6. LA TIRANNIE DU TIMEBOXING7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE
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QUEL EST LE BUT ULTIME D’UNE ENTREPRISE?
L’actionnaire – Jack Welch Le client – Peter Drucker L’employé – Colleen Barrett L’environnement – Russell Ackoff L’ensemble de tout çà – Michael C
Jackson La survie de l’organisation –
Warner Burke
√
26
QUEL EST LE BUT ULTIME ?
Prenons pour acquis que notre organisation
désire survivre !
C’EST RAISONNABLE, NON ?
Alors vous vous devez de croire dans la
théorie de l’évolution !
27
THÉORIES SYSTÈMES - M3.0 - APPELO
√
28
SYSTÈMES & MÉTHOS AGILES – M3.0
√
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Boucle double:Gérer comment lechangement est géré
Boucle simple:Gestion du Changement
SYSTÈME DE GESTION À DOUBLE BOUCLE
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Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ?
1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN 2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU
CHANGEMENT 5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT6. LA TIRANNIE DU TIMEBOXING7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE
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31
5 – Amélioration Continue – Anti
Fragile
4 – Quantitatif (Robuste) – Résultat économique prévisible
3 - Géré (Résilient) – résultat consistant
2 - Défini (Résilient) – processus consistant
1 – Initial (Fragile) - Non consistant
CARNEGIE MELON CMMIEn années
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EQUILIBRE ENTRE L’OFFRE ET LA DEMANDE
33
OBJECTIF DU KANBAN – Laurent Morriseau
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L’APPROCHE SCIENTIFIQUE & QUANTITATIVE
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L’APPROCHE SCIENTIFIQUE & QUANTITATIVE
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RÉFÉRENCE - SYSTÈME GLOBALEMENT SATURÉ
Files d’attentes et variabilité
37
L’APPROCHE SCIENTIFIQUE & QUANTITATIVE
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RÉFÉRENCES - SYSTÈME GLOBALEMENT SATURÉ
Goulot d’étranglement et amélioration continue
39
L’APPROCHE SCIENTIFIQUE & QUANTITATIVE
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RÉFÉRENCE - SYSTÈME TROP VARIABLE
Variation et Chaos
41
L’APPROCHE SCIENTIFIQUE & QUANTITATIVE
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42
5 – Amélioration Continue – Anti
Fragile
4 – Quantitatif (Robuste) – Résultat économique prévisible
2 - Défini (Résilient) – processus consistant
3 - Géré (Résilient) – résultat consistant
1 – Initial (Fragile) - Non consistant
LEAN KANBAN CMMIEn 9 mois !
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5 – Amélioration Continue – Anti
Fragile
4 – Quantitatif (Robuste) – Résultat économique prévisible
2 - Défini (Résilient) – processus consistant
3 - Géré (Résilient) – résultat consistant
1 – Initial (Fragile) - Non consistant
CARNEGIE MELON CMMIEn années
LEAN KANBAN CMMIEn 9 mois !
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LES VALEURS LEAN KANBAN ET CMMI 5
Valeurs Lean Kanban – Gestion Commencer là ou vous êtes En respectant le processus actuel, les rôles et les
responsabilités Et encourager les actes de leadership à tous les
niveaux de votre organization
Valeurs Lean Kanban – Livraison Service
Focus Client S’engager à s’améliorer de manière incrémentale Gérer le travail, favoriser l’auto organisation des
travailleurs
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LES PRATIQUES LEAN KANBAN ET CMMI 5
Pratiques Lean Kanban
Visualiser Limiter le travail en cours (TEC) Gérer le flux Rendre les caractéristiques du processus explicite
Implémenter des boucles de feedbacks S’améliorer de manière collaborative (en utilisant des modèles et une méthode scientifique)
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KANBAN ET CMMI 5
1 > 2Visualiserle travail
Initial - Commencer là ou vous êtes- Respecter processus, rôles et responsabilités actuels
Géré
2 > 3Rendre expliciteProcessus actuel
3 > 4- Limiter TEC- Mesurer et Gérer les fux
4 > 5 – Réduire TEC sans arrêt- Implémenter boucles feedback - S’améliorer collaborativement
Défini
Gestion Quantitative
- Gestion Optimisée - Améliorationcontinue
- S’engager à s’améliorer de façon
incrémentale
- Encourager le leadership à tous les
niveaux
1
2
5
4
3
47
LEAN KANBAN ET CMMI 5
• Aucune autre méthode agile, sauf Lean Kanban, ne peut atteindre un niveau CMMI plus haut que 3
• Seul Lean Kanban peut grimper au niveau CMMI 5
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LA PLANIFICATION PAR CADENCES
Revue Opérationell
e
Revue Risque
Revue Stratégique
Carnet de commande
Revue Livraison
Revue de Service
49
LA LIVRAISON DE SERVICE
Revue Opérationell
e
Revue Risque
Revue Stratégique
Carnet de commande
Revue Livraison
Revue de Service
50
AVANTI !
Revue Opérationell
e
Revue Risque
Revue Stratégique
Carnet de commande
Revue Livraison
Revue de Service
51
RÉUNION KANBAN QUOTIDIENNE
52
L’AMÉLIORATION CONTINUE
Revue Opérationell
e
Revue Risque
Revue Stratégique
Carnet de commande
Revue Livraison
Revue de Service
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L’EFFICIENCE
Revue Opérationell
e
Revue Risque
Revue Stratégique
Carnet de commande
Revue Livraison
Revue de Service
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L’EFFICACITÉ
Revue Opérationell
e
Revue Risque
Revue Stratégique
Carnet de commande
Revue Livraison
Revue de Service
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Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ?
1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN 2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU
CHANGEMENT 5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT6. LA TIRANNIE DES ÉCHÉANCIERS 7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE
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LA LOURDE CHARGE METHO AGILE !
Methode Pratiques Rôles Livrables
SCRUM 5 3 3
FDD 8 14 16
XP 28 7 7
Crystal 14 10 25
Dynamics 15 12 23
KANBAN N’EST PAS PRESCRIPTIF: PAS DE NOUVEAUX RÔLES, NI NOUVELLES RESPONSABILITÉS OU LIVRABLES !
SEULEMENT DES VALEURS, PRINCIPES ET PRATIQUES …
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LES PRINCIPES LEAN KANBAN
Commencez avec ce que vous faites Soyez d’accord pour adopter une
philosophie d’amélioration continue Encourager le leadership partout
Compréhension et focus sur les attentes et besoins du client
Gérer le système, laisser les gens s’auto organiser en deçà des contraintes
Améliorer les façons de faire
Gestion du Changement
Livraison de Service
58Daniel Kahneman
Système 1Perception Sensorielle
Instinct - Déjà vu
Système 2Engin Inférence
Logique
Apprendre parExpérience
Apprendre par Théorie
VITEMais lent pour apprendre
LENTMais apprend vite
ANTIDOTE POUR LA RESISTANCE AU CHANGEMENT
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COMMENT PERCEVONS-NOUS LE CHANGEMENT ?
Daniel Kahneman
Machine Personne
J’évalue les changements
logiquement avec Système 2 – Je
m’adapte rapidement
Je ressens les changements sur une
base émotive en utilisant Système 1 – Je
m’adapte lentement
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COMMENT PERCEVONS-NOUS LE CHANGEMENT ?
LE COMPORTEMENT SOCIAL EST GÉRÉ PAR LE SYSTÈME LIMBIQUE
• Ce que Daniel Kahneman appelle le Système 1
• Nos Amygdales cérébreuses, Hypothalamus et Hyppocampe sont de très vielles partie de notre corps
• Ces fonctions ne peuvent être gérées avec des arguments logiques
61
COMMENT PERCEVONS-NOUS LE CHANGEMENT ?
• Ce que Daniel Kahneman appelle le Système 2
• Ne peut prendre le dessus sur le Système 1 !
LE COMPORTEMENT LOGIQUE EST GÉRÉ PAR LE CORTEX FRONTAL
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KANBAN EST FACILE D’ADOPTION
Compréhension et Implantation• Commence avec ce qu’on fait• Chercher à s’améliorer
Éviter la résistance en évitant de pousser des methodes pré établies • Respect des rôles et
responsabilités en place Pour le travailleur intellectuel • Visuel, adaptaif et changement
évolutif
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KANBAN – L’APPROCHE HUMAINE AU CHANGEMENT
Dans les initiatives de changement, 2 types d’angoisse dominent toutes les autres émotions (Edgar H. Schein):
- Angoisse de survie - La menace de la perte de status (Je ne suis plus architecte?)- La devaluation de l’expertise (experience ne vaut plus rien)- La peur d’une reorganization (sentiment d’appartenance)
- Angoisse d’apprentissage - Incompétence temporaire (En suis-je capable?)- Possibilité de réprimande (Et si j’en suis incapable?)- Perte d’identité (J’ai été gestionnaire de projet toute ma vie!)
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Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ?
1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN 2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU
CHANGEMENT 5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT6. LA TIRANNIE DU TIMEBOXING7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE
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LE GOULOT D’ÉTRANGLEMENT DU SAVOIR
EXPLOITATION AVEC LES CONNAISSANCES ET
SAVOIR ACTUELS
AMÉLIORATION CONTINUE
EXPLORATION AVEC DE
NOUVEAUX PARADIGMES
ADAPTATION
66
KANBAN ET LE NOUVEL ORDRE
LA GRANDE ÉCHELLE DU TRAVAIL INTELLECTUEL
PLUS QUE DE L’EXÉCUTION !
travail
Découverte
LivraisonCOMMENT TOUT CECI AFFECTE LE FLUX ?
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LES KANBAN NE SE RESSEMBLENT PAS !
KANBAN EN MODE LIVRAISON KANBAN EN MODE DÉCOUVERTE
• Visualiser les décisions et les options
• Limiter les hypothèses non validées
• Limiter les décisions en cours
• Gérer le flux des décisions et des options
• Boucles de feedbacks explicites (PDCA-OODA)
• Boucles de feedbacks explicites avec le client
• Visualiser
• Limiter le travail en cours
• Gérer le flux
• Implémenter des boucles de feedbacks
• S’améliorer de manière collaborative
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Le 21 ième siècle
La gestion corporative 20ième siècle
Logique ‘Either-Or’ & Discipline de marché
1. Coût bas 2. Offres personalisées3. Innovation continue
RÉUSSIR dans 1 des 3
L’entrepreneurship Corporatif – 21ième siècle
Logique ’And-Thinking’ & Discipline de perturbation
1. Innovation Technologique2. Innovation Efficacité3. Innovation Soutenue4. Innovation Dérangeante
RÉUSSIR dans 4 des 4
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PLUS QUE DE L’EXÉCUTION ! De la visualisation du travail à la visualisation des options et des idées !
OPTIONS ENGAGEMENTS
- OBSERVATIONS- ACTIONS- EXPÉRIMENTATIONS
70
DISCOVERY KANBAN
71
DISCOVERY KANBAN
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Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ?
1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN 2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU
CHANGEMENT 5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT6. LA TIRANNIE DU TIMEBOXING 7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE
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• Le TIMEBOXING crée une pression artificielle à moins qu’elle ne soit mitigée avec une forte contingence (slack). Ces pressions causent de la contagion et de la turbulence à travers le réseau des interdépendances.
• Les échéanciers agressifs causent de la rareté de ‘slack’, affectent les fonctions cognitives affectant derechef de façon négative les échéanciers!
LA TYTRANNIE DU TIMEBOXING …
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• Demandant plus de temps pour trouver des estimés déterministiques
• Suivent des besoins d’affaires plus étoffés
• CECI MÈNE À UNE HAUSSE D’ANXIÉTÉ ET BAISSE DE CONFIANCE
• NOUS DEVONS DONC PASSER PLUS DE TEMPS À PLANIFIER CE QUI DÉCLANCHE UN RÉFLEXE ANTI AGILE !
… RÉSULTE EN DES ÉCHÉANCIERS PLUS COURTS
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Kanban évite la Tyrannie du TIMEBOXING en séparant les activités de commande, d’exécution et de livraison de produits.
KANBAN TIMEBOX ANTIDOTE
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Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ?
1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN 2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU
CHANGEMENT 5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT6. LA TIRANNIE DU TIMEBOXING 7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE
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LIMITE DE CHARGE DE TRAVAIL – VECTEUR DE CHANGEMENT
Contraintes libres
• Budget• Échéancier• Politiques• Normes et standards• Portée• Contrôle
AUCUNE AMÉLIORATION CONTINUE POSSIBLE !
Contraintes contextuelles
• Réduction du WIP• Petits lots• Itérations courtes • Boucles fermées - PDCA & OODA• Auto organisation
PERMET L’APPRENTISSAGE !
ALICIA JUARRERO
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Effet Zeigarnik – Notre cerveau a un désir insatiable de terminer ce qu’il a entamé. Nous ressentons alors des pensées obsessives sur ce qui est inachevé :
• Lorsque nous sommes contraint à ne pouvoir terminer une tâche, nous devenons tendu et nos facultés mnémoniques augmentent pour l’objet toujours en développement.
• Le plus de tâches en cours nous avons, le plus difficile il devient pour nous d’atteindre un objectif précis sans perdre notre concentration.
• Les taches inachevées ont tendance à refaire surface et interrompre nos pensées, comme si un système de pilotage automatique nous remet toujours sur le chemin de ce qui doit être complété.
LIMITE DE CHARGE DE TRAVAIL – LA SCIENCE AIDANT
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FRAGILITE DES EQUIPES – SCRUM vs KANBAN
Scrum est d’avis que la cohérence au niveau des équipes aide leur modèle. À cet égard, il est recommandé de minimiser le taux de roulement afin que confiance, la mémoire collective et transactive se développe avec le passage du temps.
Lean Kanban associe ce paradigme à la fragilité et encourage le va et vient au sein des équipes.
Avec le passage du temps, une équipe peut devenir ‘tissée serrée’, ce qui à long termela rend fragile au moindre choc.
Ceci est indésirable pour Lean Kanban. Les équipes résilientes et anti fragiles qui évoluent dans un système efficace accepte le changement facilement et tolère le va et vient les bras ouverts et sans turbulence.
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BIBLIOGRAPHIE
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BIBLES SUR LE FONDEMENT DE LA PENSÉE LEAN KANBAN
Files d’attentes et variabilité Variation et Chaos
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Pourquoi Adoptent-Ils Kanban Partout ? Propos Chocs !
Daniel Doiron, AKT
Kanban – L’approche humaine de gestion du changement
PMI - 14 SEPTEMBRE 2016 – 7:00AGILE TOUR MONTRÉAL – 16 Novembre 2016