Processus stratégique en milieu hospitalier

Processus stratégique en milieu hospitalierEspace compétences8 Décembre 2017Marie Villard & Stefan Stefaniak

Introduction

Stefan Stefaniak

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Dans le débat public, l’avenir de la santé est perçue comme ”noir”, “difficile”, “en mauvaise santé",…

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En tant qu’entrepreneurs nous voyons ces défis de manière très différente. Oui la santé change, mais elle va vers l’avant.

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Citation: Verne Harnish, The Rockefeller HabitsPhoto: Huffington Post (https://www.huffingtonpost.com/daniel-dipiazza/the-lion-the-gazelle_b_6052278.html)

Chaque matin une gazelle se réveille en Afrique.Elle sait qu’elle doit courrir plus vite que le lion le plus rapide pour ne pas être tuée.

Chaque matin, un lion se réveille en Afrique.Il sait qu’il doit courrir plus vite que la gazelle la plus lente pour ne pas mourir de faim.

Il n’est pas important si vous êtes une gazelle ou un lion.Quand le soleil se lève, vaut mieux courrir vite.

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Présentations et attentes

TOUR DE TABLE

§ Nom§ Fonction§ Etablissement

§ Attentes pour aujourd’hui?§ Pourquoi de la stratégie dans ce cours?

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Soutenir les établissements de santé dans leur évolution vers l’avenir

en cherchant l’excellence de la qualité, des processus médico-cliniques et des finances.

Amélioration du résultat financier

Implication du personnelsur le terrain

Mission de l’équipe Paianet

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Hôpitaux régionaux et cliniquesen Suisse romande

Conseil à la Direction Solutions opérationnelles Soutien au codage

§ Positionnement stratégique(adaptation de la stratégie en fonction des nouvelles règlesdu marché)

§ Augmentation de l’activité(acquisition de patients)

§ Restructuration financière(diagnostic hospitalier et proposition d’améliorations)

§ Gestion du flux de patients(Case Management: DMS, CMI et qualité)

§ Equipes médico-économiques(création des équipes,élaboration des tableaux debord et définition des objectifs)

§ Analyses spécifiques(fonctionnement du bloc opératoire, optimisation deséquipes, gestion des médecins)

§ Soutien ponctuel au codage(dépannage au codage et soutien par équipe brêvetée)

§ Soutien régulier et reprise deséquipes de codage(gestion du codage au fil de l’eau,outsourcing du codage médical)

§ Optimisation du codage(analyse du potentiel de codage,refacturation historique,right-coding au fil de l’eau)

Nos projets habituels peuvent être regroupés en trois catégories

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Les stratégies hospitalières cantonales et institutionnelles sont chaque fois des défis particuliers

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PLAN STRATÉGIQUE 2015-2020

Vision et stratégie de l’Hôpital du Jura

Un nouvel hôpital de soins aigus, une nouvelle entité dans l’Arc jurassien, des alliances avec les grands hôpitaux universitaires. La vision stratégique doit permettre d’imaginer un avenir ambitieux et sans tabous.

23 janvier 2014

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Proposition d’ordre du jour

1. La stratégie d’entreprise(Définition et théories)

2. Pour une stratégie d’entreprise(Utilité et objectifs)

3. Les stratégies du système de santé(Processus stratégiques (une démarche type))

4. Eléments de la stratégie hospitalière(Tendances et influences)

5. Implémentation de la stratégie (Une fois que le papier est posé, on fait quoi ?)

Définitionsetthéories

Stefan Stefaniak

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Quels sont les mots-clés

qui vous viennent à l’esprit quand vous

pensez à la stratégie?

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« La stratégie est un ensemble d’actions coordonnées, d’opérations habiles, de manœuvres en vue d’atteindre un but précis.

Dans son approche économique, elle est l’ensemble des méthodes qui maximisent dans un univers conflictuel ou concurrentiel les chances d’atteindre un objectif donné malgré les actions de l’autre. »

En fonction de la référence prise en considération le terme “stratégie” a plusieurs définitions

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Définition de la stratégie selon wikipedia

Source: Wikipedia.org

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Essayons de définir ces mots en une phrase….

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”Message architecture stack”

Source: Entrepreneurs’ Organization, 2014

Mission Why the organization exists - your reason for “being.”

Vision Where we are going – a clear picture of where we will be in the future. Have to be able to “see it” in your mind’s eye.

Core Values

Positioning Statement

A 1- or 2-sentence description of How you do what you do and for whom (i.e., what markets).

Value Proposition

One sentence that conveys to others the Value you provide to your customers.

Tagline Quick, catchy statement or phrase that embodies who and what you are.

4-5 beliefs – Never compromised and everything you do is measured against

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Comment faire évoluer votre institution de la situation d’aujourd’hui, à la situation de demain?

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Source: Kristian Schneider (DG Spitalzentrum Biel)

Perfo

rman

ce

Temps

Situationaujourd'hui

Situation demain

Mission

Utilitéetobjectifs

Stefan Stefaniak

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Pourquoi faut-il faire une stratégie?

Quelle est son utilité?(… pour votre institution)

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“Every plan is good until the first shot is fired”

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Field Marshal Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke

Source: Wikipedia (https://en.wikiquote.org/wiki/Helmuth_von_Moltke_the_Elder)

§ “Kein Operationsplan reicht mit einigerSicherheit über das erste Zusammentreffen mitder feindlichen Hauptmacht hinaus.”

§ The tactical result of an engagement forms the base for new strategic decisions because victory or defeat in a battle changes the situation to such a degree that no human acumen is able to see beyond the first battle.

Therefore no plan of operations extends with any certainty beyond the first contact with the main hostile force.

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Il est essentiel que tous les collaborateurs connaissent la situation et l’objectif commun

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Exemple expérience personnelle (1/2)§ Situation générale commune à tout le

monde

§ Objectifs de l’équipe clairs pour et compris par chacun

§ Participation / implication pas remise en question

§ Création de confiance primordiale pour l’exécution des ordres

Source: Formation d’officiers de l’OTAN ‘’Diese Richtung wie ich zeige‘’, Friedmar Tessmer

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L’ensemble peut seulement réussir si chaque acteur contribue dans le bon sens

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Exemple expérience personnelle (2/2)§ Actions coordonnées• Chacun apporte ses compétences

spécialisées • Réussite seulement ensemble • Aucun métier n’est sans importance

§ Chaque acteur connait également le plan détaillé du niveau hiérarchique directement supérieur

§ Communication constante sur résultats individuels et conséquences pour l’ensemble

Source: Formation d’officiers de L’OTAN, ‘’Diese Richtung, wie ich zeige‘’, Friedmar Tessmer

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Résumé de mon expérience

Source: Formation d’officiers de L’OTAN, ‘’Diese Richtung, wie ich zeige‘’, Friedmar Tessmer

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§ Focus sur un objectif clair.Pas de dispersion des ressources.

§ Exécutable sans surveillance directe.

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Pouvons-nous transposer d’autres expériences militaires dans notre réalité à nous? (exemple de Sun Tzu, env 500 AD)

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Six Principles of Sun Tzu & the Art of Business; suntzustrategies.com (http://www.suntzustrategies.com/resources/six-principles-of-sun-tzu-the-art-of-business/)

1. Capture your market without destroying it“Generally in war, the best policy is to take a state intact; to ruin it is inferior to this….For to win one hundred victories in one hundred battles is not the acme of skill. To subdue the enemy without fighting is the acme of skill.”

2. Avoid your competitor’s strength, and attack their weakness“An army may be likened to water, for just as flowing water avoids the heights and hastens to the lowlands, so an army avoids strength and strikes weakness.”

3. Use foreknowledge & deception to maximize the power of business intelligence.“Know the enemy and know yourself; in a hundred battles you will never be in peril”

4. Use speed and preparation to swiftly overcome the competition.“To rely on rustics and not prepare is the greatest of crimes; to be prepared beforehand for any contingency is the greatest of virtues.”

5. Use alliances and strategic control points in the industry to “shape” your opponents and make them conform to your will.“Therefore, those skilled in war bring the enemy to the field of battle and are not brought there by him.”

6. Develop your character as a leader to maximize the potential of your employees.“When one treats people with benevolence, justice and righteousness, and reposes confidence in them, the army will be united in mind and all will be happy to serve their leaders.

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Processusstratégique(unedémarchetype)Marie Villard

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Slogan

Qu’est-ce que ce slogan évoque pour vous?

Comment l’interpréter?

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Pourquoi selon vous,

la stratégie est devenue «une tendance »

dans la santé ces dernières années?

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L’approche de la santé a beaucoup changé, non seulement en termes financiers mais également en matière de qualité

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Lors de l’élaboration de votre stratégie, ne répondez pas à tout.Concentrez-vous sur l’essentiel qui vous rend unique.

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Citation de Greg Crabtree, entrepreneur

Source: Papernapkin Wisdom (www.papernapkinwisdom.com)

« La croissance n’est pas l’addition de choses supplémentaires

mais la suppression de choses existantes pour se focaliser sur l’important. »

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Au cours des dernières années, nous avons développé une méthodologie pour accompagner les institutions de la région

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Phases du processus stratégique

Méthodologie Paianet développée pour les institutions de santé en Suisse romande

Planstratégique/institutionnel

Projetpardépartement

Pland'actionconcret Basechiffrée Suivide

l'exécution

§ Poser/validerlamission(core focus)

§ Définirlesvaleurs(quinoussommes)

§ Poserlesconditionscadres/règles

§ Analysed’oùnoussommesaujourd’hui(SWOT,donnéesetc.)

§ DéfinirlaVision(oùonveutêtredemain)

§ Accordducantonetdespartiesprenantes

§ Publicationdudocument

§ Stratégieparserviceoudépartement

§ Implicationfortedescadres

§ Soutiendescadres

§ Précisiondesprestationsexactsetestimationapprofondiedeschiffres

§ Listedesprojetsdécoulantduprojetinstitutionnel

§ ActionsavecobjectifsclairsSMART,délais,responsabilités

§ Appropriationdesactionsparlescollaborateurs

§ Miseenplaced'unbureaudegestiondeprojetavecdesméthodesdegestionstandardisés

§ Exécutionselonpland'action

§ Accompagnementcontinuparl'équipedeprojet

§ SuivirégulierparleComitédeDirectionetleConseild’Administration

§ Miseenplacedelabasechiffréenécessairepourexécuteretsuivreleprojetsdéfinis

§ Identificationdesindicateurs(médico-économiques,opérationnels,financiers)

§ Miseenplaced'uneéquipeetd'unsystèmedereporting

§ Accordsuretcompréhensiondeschiffresparlescadres

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La première phase termine avec la publication d’un document pour que chacun sache exactement où nous allons ensemble

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La vie n’est pas plus facile dans le pays des merveilles…Pourriez-vous me dire dans quelle direction je dois aller?

Ca dépend d’où vous voulez aller, disait le chat.

Peu importe, répond Alice.

Dans ce cas, peu importe dans quelle direction vous allez.

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Le document stratégique contient l’ensemble des éléments de ce graphique, mais surtout le descriptif de la situation demain

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Source: Kristian Schneider (DG Spitalzentrum Biel)

Perfo

rman

ce

Temps

Situationaujourd'hui

Situation demain

Mission

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Nous avons une stratégie quand nous pouvons répondre oui à la première partie de la question:

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Source: Gino Wickman, Traction

Are you running your business

or is your business running you?

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Poser la mission

§ Pourquoi nous sommes ici?§ Que souhaitons-nous apporter?§ Quel est notre cœur de métier, ce

pour lequel nous voulons exister?


§ Poser/validerlamission(« core focus »)







La première étape est de valider, préciser ou poser la mission: Quelle est notre raison d’être?

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Mission (exemples de la région)

Sources: Extrait des documents stratégiques publics de l’Hôpital du Jura et l’Hôpital neuchâtelois

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Définir les valeurs (bases de la culture d’entreprise)

Exemple des valeurs Paianet:

§ La diplomatie§ Being the best at getting better§ La passion d’améliorer le système de santé§ Le plaisir de travailler en équipe§ Toutes les idées sont bonnes








Ensuite il est important de définir nos valeurs:Qui sommes nous? Comment fonctionnons-nous?


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Aussi à l’interne, nous appliquons nos valeurs qui décrivent notre manière de vivre et d’approcher chacun des projets

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Valeurs de Paianet (à titre d’exemple)§ La diplomatie

l’humilité en tout ce que nous entreprenons est aussi notre valeur fondamentale. A travers la gestion hospitalière, nous nous considérons au service d’équipes médicales et soignantes qui font souvent face à d’importantes pressions, mais aussi de personnes en souffrance : les patients.

§ Being the best at getting betterNos compétences, c’est de vouloir nous améliorer et de savoir apprendre. Nous sommes régulièrement amenés à développer de nouvelles connaissances dans un délai rapide, et cela nous plaît. Ainsi, nous n’avons pas peur d’accepter des mandats variés, même dans des domaines peu connus pour nous.

§ La passion d’améliorer le système de santéNous sommes des consultants, et nous aimons notre métier. Pourtant, ce qui nous passionne, ce n’est pas le consulting en tant que tel, mais le monde hospitalier : les médecins se démènent pour soigner leurs patients, mais ils évoluent dans un système en silo.

§ Le plaisir de travailler en équipeNous tenons à développer une bonne entente entre collègues, et à profiter de tout ce que nous faisons ensemble : au travail comme en dehors. Ainsi, à chaque embauche, la décision d’engager un nouveau consultant est prise collégialement.

§ Toutes les idées sont bonnesLa créativité est au cœur de nos compétences et du plaisir que nous avons à accomplir nos mandats, c’est pourquoi nous organisons régulièrement des séances de brainstorming auxquelles tous les collaborateurs participent.

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Les valeurs des institutions de la région…

Sources: HNE - Stratégie 2015– 2022 de l’HNE (juin 2015)HUG - Vision 2020, Plan stratégique 2015-2020 des HUG

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Recueil des valeurs

Quelles sont les valeursde vos institutions respectives?

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Avez-vous bien des valeurs qui vous distinguent des autres?Qu’est-ce qui rend votre culture particulière?

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Valeurs d’autres acteurs publics de la région

Sources: Documents publics des institutions respectives (2017)

• La qualité• L’innovation• Le service• La responsabilité

• Empathie et respect

• Travail d’équipe• Intelligence et

métier

HUG

• Excellence• Harmonie• Novateur• Volontaire

EHNV

• Transparence• Compétence• Empathie• Créativité• Responsabilité

CHUV

• Durabilité• Proximité• Excellence• Audace

SIG

• Ecoute• Respect• Qualité• Sécurité• Cohérence

NOMAD

• L’équité • Respect• La rigueur,

l’exigence• La proximité• L’empathie,

l’écoute• La responsabilité• La loyauté• Le bien être des

collaborateurs

RSBJ

• Servir• Respect• Responsabilité• Equité• Identité• Etre proactif • Pérennité

AEROPORT

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Selon notre expérience, il n’est pas suffisant de donner un seul mot. Il faut définir ce que la valeur veut dire pour vous.

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Agilité – descriptif et interprétation de la valeur

– Descriptif• Agilité veut dire que nous réagissons rapidement à l’évolution des situations et sommes perçus comme

rapides et réactifs dans tout ce que nous faisons.• En respectant la sérénité demandé par notre métier, nous allons tout mettre en oeuvre pour agir de

manière flexible et dynamique dans toutes les circonstances.• Cela n’est pas seulement visible par notre disponibilité 24h/24 et 7jrs/7, mais aussi par notre temps

particulièrement court de réaction à des demandes venant de nos prescripteurs ou clients.• Nous agissons vite et avec un dynamisme qui est aussi reflété par l’adaptation continue de nos services et

nos pratiques à l’évolution de chacun de nos clients en particulier mais aussi aux pratiques médicales en général.

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Ensuite, il est utile de préciser le comportement que vous attendez en lien avec cette valeur

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Agilité – déclinaison et utilisation de la valeur

– Ce que cela veut dire pour nous dans le quotidien• Réussir à trouver encore une solution avant la fermeture du bureau ou le week-end• Etre réactif dans les réponses. Même si la réponse n’est pas encore définitive, on confirme la réception

de la question et assure un suivi pro-actif du sujet.• Réussir à surprendre les prescripteurs et les clients par des mesures “agiles”

– Engagement• Formations continues et pluridisciplinaires• Changements de situation, contexte (employeur, poste, spécialisation, domicile)• ...

– Licenciement• “C’est toujours comme ça que nous avons fait.”• “C’est l’expérience qui compte.”• “T’inquiète, on peut très bien le faire la semaine prochaine…”

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Afin d’assurer d’avoir les bonnes personnes au bonne endroit, nous souhaiterions faire avec vous un petit exercice

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“Les bonnes personnes dans la bonne chaise”

Extrait du système EOS: The Entrepreneurial Operating System (Gino Wickman, Traction)

1. Identifier les personnes clés chez vous

2. Mettre vos valeurs dans les colonnes

3. Pour chaque personne catégoriser votre ressentit§ + = ressent / vit / respecte

cette valeur§ +/- = ressent / vit / respecte

en partie cette valeur§ - = ne ressent / vit /

respecte pas cette valeur

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Exemple anglo-saxon... Qu’en pensez-vous?

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Source: The Cleveland Clinic; Empathy Video. https://www.youtube.com/watch?v=cDDWvj_q-o8

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Poser les conditions cadres

§ Est-ce que l’autorité de surveillance met des limites?

§ Quelle règle pour assurer la qualité?§ Quels clients et quel bassin de population?§ Quels sont les objectifs des organes supérieurs?

(Propriétaires, Canton, Politique, …)








Quelles sont les conditions cadres de votre institution?Existe-t-il vraiment une limite à ne pas franchir?


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Analyse de la situation actuelle

Etapes principales:1. Qualitatif: Interviews et rencontres

(équipes médicaux–soignantes, administration, organes de gouvernance etc.)

2. Quantitatif: Analyses de données(hospitalière, ambulatoire, fonctionnement, RH, SWOT etc.)








Par la suite, nous prenons un moment de recul pour bien comprendre la situation actuelle


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La stratégie d’entreprise a été développée en prenant en considération le portefeuille de prestations (actuelles + futures)

Développement des prestations phares

S W

O T

Attractiv

ité/P

osition

surm

arché

Margedecontribution

Définirstratégie

Remettreenquestion

Renforcer

Soins à domicile1

Hospitalisations à domicile2

Ergothérapie3

Repas et diététique4

???5

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Définir la vision

Etapes principales:1. Développer la vision qualitative

(si possible à l’aide de l’implication des équipes)

2. Pronostiquer la situation quantitative(taille de la structure, activité, finances etc.)








La partie la plus créative et cruciale à la fois est le descriptif visuel de ce que nous voulons être à l’avenir


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Structure des documents

2022Externe(20-30 pages)

2022Interne(30-40 pages)

§ Plus de profondeur§ Plus de détails§ Plus d’annexe

PMOliste des projets

Détail(Gantt, Etapes…)

Déclination en annexe

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Développement des scénarii et des axes stratégiques

IMonopole

IIVoiture balais

IIISpécialistede niche

ScénariiVisions pot.

EnjeuxSWOTs Leviers d’action

§ Centre de formation

§ Libération de la grille cantonale

§ Attractivité conditions

Institut’l

ParPrestation

IMonopole

IIVoiture balais

IIISpécialistede niche

Pénurie du personnel

Attractivité pour les clients

Attentes des clients…

++

– –

+

0

++

–

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Assurer l’accord des organes de gouvernance

Etapes principales:1. Intégrer les parties prenantes depuis le démarrage

du projet(Conseil d’Administration, Service de la santé publique, etc.)

2. Assurer le respect des conditions cadres posées par eux

3. Garder les parties prenantes au courant tout au loin du projet (mais être pro-actif)








Souvent, c’est la crainte des autres qui nous empêche de commencer. Prenez-les à bord, mais lancez-vous déjà.


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Publication et communication








La première phase est terminée quand tout le monde a tout compris. Une publication doit être suivie par des explications.

PLAN STRATÉGIQUE 2015-2020

Version du 24.05 2013

24 mai 2013

Projet de développement stratégique de l’HFR 2013-2022

Vision et stratégie de l’Hôpital du Jura

Un nouvel hôpital de soins aigus, une nouvelle entité dans l’Arc jurassien, des alliances avec les grands hôpitaux universitaires. La vision stratégique doit permettre d’imaginer un avenir ambitieux et sans tabous.

23 janvier 2014


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La direction s’est formellement engagée à tenir les promesses et a transmis motivation et enthousiasme aux collaborateurs

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Séance « plénière » pour l’ensemble des collaborateurs de l’HJU

Source: photos Paianet (avec permission de l’Hôpital du Jura)

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TendancesetinfluencesLes6tendancesmacroStefan Stefaniak

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L’accélération du changement vient d’une évolution parallèle de plusieurs tendances importantes

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Les 6 grosses tendances macro du domaine de la santé

Healthcareconsumerism(émancipationdu patient)

Pressionéconomique

Populationvieillissanteetpolymorbide

Manquedeprofessionnels

desanté

Médecinepersonnalisée

Digitalisationet

évolutiontechnologique

high tech high touch

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http://www.tytocare.com/tytohome/

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Nous sommes en train de vivre l’un des bouleversements

les plus importants dans l’histoire

de la médecine et de la santé.

57

Rapport Ernst & Young, traduction Paianet

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La vie de chaque prestataire de la santé, sera dictée par trois défis principaux:

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1. Manque de ressources financières

2. Manque de ressources humaines

3. Exigences croissantes de la part des clients

TendancesetinfluencesElémentsdediscussionpourlarégionStefan Stefaniak

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Les tendances dans les soins aigus nécessitent une implication plus fort du secteur ambulatoire et post-aigu

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Evolution de la prise en charge en soins aigus

Ce que c‘est:

Qu’est-ce que cela veut dire pour votre réalité?

§ Une évolution importante dans la prise en charge de patients dans les établissements aigus et sub-aigus avec une réduction forte de la durée de séjour et une gestion pointue des sorties

§ Une tendance vers l’ambulatoire et le « bon patient dans le bon lit au bon moment », incluant le lit à domicile à la place d’un lit universitaire

§ ….

1

USA 5,5

5,5

-34%7,4

Suisse 8,3

Allemagne

Australie1

GB 5,0

Durées moyennes de séjour en hospitalisation aigue:

Entrée Sortie

100h

Evolution vers une gestion de séjour en heures:

Sources: Statistisches Bundesamt; Hospital Episode Statistics; Australian Institute of Health and Welfare; American Hospital Association; Grand Conseil GE: PL 11622-A, p 65

DMS aux HUG:

Listeambulatoire:

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Une pression financière énorme est mise sur les établissements aigus et subaigus, favorisant le séjour à domicile

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Pression des coûts subie par les prestataires en amont

Ce que c‘est:§ Pression constante sur les prix facturables par les

hôpitaux aigus – voulu par le Conseil Fédéral§ Grosses pertes sur la facturation ambulatoire

aigue avec le changement du modèle Tarmed§ Introduction des forfaits par cas également au

niveau de la réadaptation (ST-Reha prévu pour 2020) et en psychiatrie (TarPsy)

2

Qu’est-ce que cela veut dire pour votre réalité?§ ….

Preisüberwacher, M. Prix (https://www.google.ch/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&ved=0ahUKEwilr_qp0MTTAhVFPxoKHYXnCWsQFghgMAM&url=https%3A%2F%2Fwww.preisueberwacher.admin.ch%2Fdam%2Fpue%2Fde%2Fdokumente%2Fstudien%2FSpitaltarife%2520-%2520Praxis%2520des%2520Preis%25C3%25BCberwachers%2520bei%2520der%2520Pr%25C3%25BCfung%2520von%2520akut-station%25C3%25A4ren%2520Spitaltarifen.pdf.download.pdf%2F09_28_16%2520Bericht%2520Spitaltarife.pdf&usg=AFQjCNFoe60oKda-OXk3j_Ns6N249KTrvA&sig2=o-n8utdZMX-UK3UlYWkZ0A&cad=rja)Universität Basel (http://www.privatehospitals.ch/fileadmin/privatkliniken/Dokumente/160908_Schlussbericht_Gutachten_PKS_fr_01.pdf)SissDRG SA (http://www.swissdrg.org/assets/pdf/Rehabilitation/Newsletter/ST_Reha_Newsletter_September_2016_d.pdf)SwissDRG SA (http://www.swissdrg.org/assets/pdf/Psychiatrie/Die_wichtigsten_Ziele_von_TARPSY-d.pdf)

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Le nombre de personnes devant être prises en charge augmentera fortement – leur complexité aussi

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Evolution démographique et épidémiologique

Sources: Service de la Santé publique VD; RTS

Ce que c‘est:§ L’évolution démographique naturelle vers une

société avec – plus de personnes âgées, – vivant seules et – étant polymorbides – sans pour autant devant être hospitalisés pour

des soins aigus

3


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Les premières régions réagissent à cette évolution démographique et médicale en créant des réseaux intégrés

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Prise en charge régionale en réseau

Source: Service de la Santé publique VD

Ce que c‘est:§ La volonté d’optimiser l’accompagnement de la

population tout au long de leur vie avec le soutien médical et paramédical adapté à chaque situation

§ La coordination de l’ensemble des acteurs pour assurer un prise en charge intégrée sans interruption et une trajectoire patient optimisée

§ Une collaboration intense et harmonieuse des acteurs

4


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Dans d’autres pays, la prise en charge intégrée dans une région s’est déjà avérée bénéfique pour patient et payeur

64

Les réseaux et philosophies aux USA

Sources: Kaiser Permanente San Diego, 2016; Publicité du Mount Sinai Health System

Ce que c‘est:§ L’idée de « gérer la santé » de la population plutôt

que d’intervenir sur demande pour corriger une situation de santé déjà devenue critique

§ Eviter les hospitalisations par des prestations ambulatoires et à domicile

§ Créer des situations win-win (inclus réduction des coûts globaux) grâce à des prestations innovantes(souvent combinée avec un modèle de capitation)

5


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Les soins à domicile ont vu une évolution très forte au cours des dernières années

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L’impact sur les soins à domicile en Allemagne

Sources: Universität Magedburg (Kunstmann, p88); Bundesamt für Statistik: Pflegestatistik 2017 (Datensatz 2015)

Ce que c‘est:§ Augmentation forte du nombre de prestataires§ Augmentation importante du besoin (bénéficiaires)§ Modifications dans la loi fédérale sur le

financement§ Concurrence forte entre de petits acteurs flexibles

et dynamiques

6


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Autant à l’étranger qu’en Suisse, il n’est plus possible d’ignorer l’évolution des coûts contre la constance des prix

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Evolution vers une sensibilisation aux coûts

Ce que c‘est:§ Une augmentation constante des coûts

d’exploitation (salaires, coût de la vie etc.) par rapport à une constance de prix

§ Une évolution du principe visible sur la plupart des autres acteurs et dans d’autres pays:l’orientation « efficience » prime sur l’orientation « patient »

7

Recettes

Pertes

L’effet « ciseaux »:(voulu par le législateur)


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Malheureusement, l’avenir financier des hôpitaux est fortement influencée par « l’effet ciseaux »

Illustration d’effet ciseaux

CHF Effets: AnnéesMêmes hôpitaux bénéficiaires font face à des risques de pertes futuresLes charges augmentent de manière naturelle bien que tout augmentation du revenu nécessite des actions spécifiques

Bénéfices Pertes

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Nous craignons que la pressions sur les résultats futurs de chacune de vos institutions soit très importante

Résultat annuel sans aucune mesure corrective

CHF

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Effets:Salaires +1% par anMédicament+1% par an Autres charges stablesNombre de patients stableBaserate stable

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L’H-JU avait établi un plan d’actions avec 35 mesures pour les premières deux années de mise en œuvre de sa stratégie

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Documents publics sur le plan d’actions (web, presse etc.)

!

©"Hôpital"du"Jura,"15.04.2013,"08:56"

"

Pourquoi"«"Impulsion"»"?""

En" raison" du" nouveau" système" de" financement"hospitalier," mis" en" place" le" 1er" janvier" 2012," la"concurrence" entre" les" hôpitaux" est" favorisée," l’objectif"étant" une" réduction" des" coûts" globaux" des" traitements"hospitaliers."""L’Hôpital" du" Jura" (HTJU)" ne" s’est" pas" encore" adapté" à"cette" nouvelle" situation";" la" direction" doit"impérativement" réagir"afin"de" faire" face"à" ces"nouveaux"défis."En"effet,"le"risque"financier"pour"2014"comme"pour"les" années" suivantes" est" réel" et" sérieux," notamment" en"raison"de"l’effet"ciseaux"entre"les"coûts"et"les"recettes.""

"Effet"ciseaux""

Résultat"financier":"Le"risque"est"estimé"à"CHF"7.1"millions"en"2014.""A"la"suite"de"ces"différents"constats,"la"direction"a"élaboré"un" plan" d’actions" qui" permettra" à" l’HTJU" d’atteindre" ses"objectifs" en" donnant" une" nouvelle" «"impulsion"»" à"l’établissement."""Quels&sont&les&objectifs&?&La"direction"souhaite"donner"une"stratégie"claire"à"l’HTJU"et"ainsi"parvenir"aux"trois"objectifs"fixés"pour"2013T2014":"1. Un"résultat"d’exploitation"équilibré"fin"2014."2. Une"structure"forte"et"spécialisée"pour"les"4"sites"de"

l’HTJU"dans"tous"les"secteurs"d’activité":"! un"site"de"référence"cantonal"pour"les"soins"aigus";"! un" site" de" référence" de" l’Arc" jurassien" pour" la"réadaptation"et"la"rééducation.""

! deux"sites"pour"les"longs"séjours."3. Une" institution" préparée" pour" l’avenir" avec" le"

développement"d’une"vision"pour"2020.""Le"souhait"de" la"direction"est"de"réaliser"ces"objectifs"en"gardant"à"l’esprit"les"valeurs"fondamentales"de"l’HTJU."""

Quelle"«"Impulsion"»"?""Le"projet"«"Impulsion"»"regroupe"au"total"35"mesures"qui"permettront"d’atteindre" les"objectifs"fixés"et"d’améliorer"le"résultat"2014"de"CHF"7.5"millions."Ces"mesures"sont"classées"en"4"catégories"distinctes":"

! Médical"et"soins" ⇒"CHF"3.9"millions"! Finances,"Infrastructures" ⇒"CHF"1.8"million"! Ressources"Humaines" ⇒"CHF"1.8"million"! Stratégie"et"hôpital" ⇒"impact">"2014"

Chacune"de"ces"catégories"aura"un"impact"sur"le"résultat"financier"de"l’année"2014"et"sur"la"qualité"des"prestations"offertes.""«"Impulsion"»"est"le"premier"plan"d’actions."Il"permettra"à"l’HTJU" d’atteindre" ses" objectifs":" atténuer" le" risque"financier," équilibrer" les" comptes" et" soutenir" une"amélioration" constante" de" la" qualité." Lorsque" la" vision"""HTJU"2020"sera"confirmée,"d’autres"plans"verront"le"jour.""

""Composantes"du"résultat"d’exploitation"2014.""Quel&sera&votre&rôle&?&Atteindre" tous" ces" objectifs" demandera" beaucoup"d’énergie" et" d’engagement";" la" mise" en" application" du"projet"«"Impulsion"»"concernera"toutes"les"collaboratrices"et" tous" les" collaborateurs" et" demandera" de" la" part" de"chacun" des" efforts" importants." C’est" à" ce" prix" que" nous"pourrons"garantir"la"pérennité"de"notre"établissement.""Si" le" but" de" cette" réforme" est" de" parvenir" à" un" bilan"financier"équilibré,"nous"garderons"toujours"à"l’esprit"que"notre"hôpital"doit"et"devra" rester"un"espace"de"soins"de"qualité" afin" d’offrir" des" prestations" répondant"pleinement"aux"attentes"de"chaque"patient."""Aujourd’hui,"il"est"temps"de"passer"à"l’action"en"donnant"cette"IMPULSION"vitale"pour"l’avenir"de"l’HTJU."

Rece$es&diminuent:&pression&des&assurances&

Risque&&de&pertes&

temps&

CHF&

Coûts&augmentent&

T4.5"T7.1"

T19"!8#

!7#

!6#

!5#

!4#

!3#

!2#

!1#

0#

1#

Résultat#2014#

Objec8fs#Impulsion#

Médical#et#soins#

Finances,#infrastructures#

Ressources#humaines#

Stratégie#et#hôpital#

Résultat#final#

CHF#millions#

Résultats(publiés(Es-ma-ons((

ID Mesure Objectif de la mesure / du module

Q-1 Planification des rénovations Elaborer un plan de rénovation chiffré avec une définition des priorités pour Porrentruy et Saignelégier

Q-2 Signalétique Améliorer et clarifier la signalétique sur l'ensemble des sites selon le modèle de la Promenade

Q-3 Attribution des locaux Réorganiser l'attribution des locaux pour certains services ou certaines unités

Q-4 Système d'information clinique (SIC) = dossier électronique du patient

Poursuite du déploiement du SIC dans toutes les unités de soins

Q-5 Redéfinition des tâches de "logistiques" et mise en place dans les unités de soins

Impliquer le département des achats et le service hôtelier dans les unités de soins. Allouer les tâches pour optimiser le temps des soignants auprès des patients

Q-6 Développement des soins orientation client

Positionner les soignants auprès des patients pour améliorer les indicateurs qualité (RN4cast et ANQ)

Q-7 Certification des ambulances (IAS) Obtenir les certifications pour la CASU 144 et pour le service des ambulances. Ainsi rendre visible le professionnalisme de nos équipages, renforcer notre attractivité et faciliter le recrutement

Q-8 Profil d'équipe Valoriser les équipes grâce à des formations répondant à leurs besoins pour ainsi avoir la compétence au bon endroit

Q-9 Soins palliatifs Avoir une unité de soins palliatifs reconnue et certifiée afin de rendre visible la prestation des soins palliatifs par la création d'une unité à Porrentruy

Q-10 Stérilisation Mettre en place une stérilisation répondant aux normes de la Société Suisse de Stérilisation Hospitalière

Q-11 Projet urgences intra et extrahospitalières

Réorganiser les urgences des 3 sites et création d’un SMUR

Q-12 Cabinet de groupe Favoriser l'émergence de cabinets de groupe pouvant tendre à des centres de permanence dans les 3 districts afin de décharger les urgences

Q-13 Case management Etendre le case management (gestion du flux des patients) à tous les services ayant des lits

Q-14 Adaptation de l'offre médicale Optimiser et développer les spécialités médicales

Q-15 Sénologie Créer et obtenir la certification d'un réseau de sénologie

Q-16 Organisation Radiologie Obtenir une radiologie performante répondant aux missions de l'H-JU. Un audit est réalisé et des mesures correctives sont entreprises

Q-17 Organisation de la santé mentale Améliorer l'organisation de la psychiatrie dans le canton du Jura Q-18 Pédiatrie (UKBB) Développer une couverture pérenne des besoins en pédiatrie

Q-19 Projet secrétariat médical Optimiser les forces de secrétariat de l'hôpital

Q-20 Concept parking et mobilité Mettre à disposition un nouveau parking en adéquation avec les attentes des visiteurs et uniformatisation des pratiques au sein de l'H-JU

Q-21 Nouvel Hôpital Construire un nouvel hôpital

Q-22 Revisiter Concept Qualité Mettre en place une commission qualité opérationnelle selon des besoins clairement définis

Q-23 H-ARC Développer un concept autour de l’H-Arc

Q-24 Absentéisme Réduire le taux d'absentéisme hors congé maternité à 5.5% et systématiser un entretien de retour après chaque absence et travailler sur les horaires (respect de la Loi sur le Travail)

Q-25 SIRH(système d'information des RH)

Améliorer la qualité / Avoir un dossier informatisé pour chaque collaborateur et améliorer la gestion des performances des collaborateurs

Q-26 1 collaborateur = 1 cahier des charges Clarifier le rôle de chaque collaborateur de l'H-JUet améliorer le processus d'évaluation et le processus d'engagement

Q-27 CCT 's Adapter et signer une CCT moderne

Q-28 Crèche 44 places disponibles avec un horaire élargi - pourparlers avec la commune de Delémont

C-1 Image H-JU – employeur PLUS Améliorer l'image H-JU employeur et la satisfaction des collaborateurs

C-2 Exemplarité Avoir un comportement social exemplaire en adéquation avec les principes de conduite de l'H-JU

C-3 Performance des équipes Améliorer la performance des équipes grâce à une formation orientée client

Projet "Nous pour vous !" - liste des 40 mesures

Liste des mesures Nous pour vous.xlsx / Liste mesures / 22.05.2014 / 15:15 1 / 2







































Source: http://www.h-ju.ch/fr/L-Hopital-du-jura/Medias-Presse/Actualites/La-vision-strategique-de-l-H-JU.htmlRapport complet: http://www.h-ju.ch/Htdocs/Files/v/6046.pdf/Communiquesdepresse/StrategieV280214presse.pdf?download=1

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Plusieurs acteurs sur le marché à le client a le choix!La perception de la prestation deviendra un facteur clé

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Evolution vers une sensibilisation à la perception du « client »

Sources: AOK (assurance de soins allemande) Pflege-Navigator, Comparis (https://fr.comparis.ch/spitalvergleich/default.aspx)https://www.pflege-navigator.de/index.php?module=careservice&action=list&multi=oelde&hiddenCoords=&id=&ambit=10&flagMapDragSearch=0&extSearchNameOfPflegeheim=&extSearchSortierung=distance&extSearchTBVersion=2009&extSearchSortierungSort=&extSearchSortierungSelect=&extSearchAktualisierung=unbegrenzt

Ce que c‘est:§ La « perception de la qualité » par le client non-

formé devient aussi important que la qualité « réelle » des soins jugé par les professionnels

§ Le client se renseigne davantage sur l’acteur(données ANQ, ranking de l’hebdo et de nombreux sites comparatifs sont déjà réalité en Suisse)

§ Des classements (« rankings ») deviennent un facteur marketing incontournable

8


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Implémentationdelastratégie(Unefoisquelepapierestposé,onfaitquoi ?)Marie Villard

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Phases de la stratégie




l'exécution






§ Accordducantonsetpartiesprenantes




§ Soutiendescadres









La publication du document n’est que début de la stratégie.Il faut ensuite assurer sa mise en pace





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l'exécution










§ Soutiendescadres









Une fois le document publié il faut mettre en place la stratégie par département / discipline et assurer l’adhérence des équipes





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Discussion sur la manière de définir et vivre les valeurs

Quels moyens avez-vous pour communiquer les valeurs aux équipes?

Comment assurer que les collaborateurs y adhèrent?

La vidéo: applicable chez nous?Sinon, comment faire?

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Une fois que vous avez identifé les bonnes personnes, il fautles laisser faire leur travail

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Extrait PaperNapkin

Extrait du papernapkin

Une fois que les personnes portent cette

stratégie il faut leur donner la liberté de la

mettre en place

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Le plus important dans la stratégie est de permettre d’alignertous les échelons de l’établissement

77

ALIGN

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l'exécution










§ Soutiendescadres









Une fois les personnes à bord et la stratégie par département définie, il faut mettre en place un PMO (project management office)





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Avez-vous déjà entendu parler de PMO?

Qu’est-ce que cela évoque?

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Le PMO va coordonner et assurer l’exécution des projets requispour la mise en place de stratégie

80

Définition Wikipédia

Project Management office (PMO) = Bureau de coordination de projet (BCP)

“Une division / département à l’intérieur d’un établissement qui définit et maintien les standards du management des projets. Le PMO assure la standardisation, le suivi et l’exécution des projets. Le PMO est source de documentation, guidance et suivi chiffré dans le management et l’exécution de projet”

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Un BCP est un coordinateur il assurer l’execution et est le point central entre les projets

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Mission d’un BCP

Assurerlabonneexécutiondesmesuresdelastratégie

I

Atteindrelesobjectifsfixésassociésàchaquemesure

II

Répondreauxattentesdescollaborateursetdupublicentermesdevitesse

III

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Dans un premier temps, le BCP structure toutes les activités en cours et décline les mesures parfois définies sans détails précis

82

Evaluationetstructuration

Attributionauxmesures

Recueildesactivités

DémarcheAActivitéB

……………

§ Impactsurrésultatd’exploitation§ Impactsurqualité§ Interactionavecd’autresactivités§ Délais§ Organisation

…………

Projets

…… … …

Mesure1 …Mesure2

……

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Le BCP sera l’intermédiaire entre la Direction et les chefs de projet individuels, le plus important est l’accountability

83

Communication via le BCP

Initiationdenouveauxprojets

Chefsdemesures

Reportingrégulier

§ Coordonner§ Suivre§ Créerrapports

Direction

Bureaudecoordination(BCP)

Sponsors

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L’objectif de la subdivision était d’arriver vers une stratégie opérationnelle qui donne les étapes très concrètes

84

Stratégie opérationnelle : la feuille de route pour chacun Objectifdans10ans

Objectifdans5ans

Objectifdans3ans Objectifdans1an

Actionspourleprochaintrimestre(90jours)

Responsabilitépersonnellepourtrimestre(90jours)

Vision:§ …§ …§ …

Vision:§ …§ …§ …

Vision:§ …§ …§ …

Objectifcommun:§ …§ …§ …

Priorités Prioritéspersonnelles1. …2. …3. …4. …5. …

Structure:

§ …§ …§ …

Objectifpardépartement:§ …§ …§ …

Objectifpardépartement:§ …§ …§ …

Objectifpar départementetparservice:§ …§ …§ …

Partenaires:§ …§ …§ …

Indicateursdesuccès§ Parservice§ 1parobjectif§ …

Indicateurdesuccès:§ parservice

Indicateur:

Compétencesclés:

§ …§ …§ …

Objectifparservice:§ …§ …§ …

quoi qui quand

1.2.3.4.5.

Variable valeurs

1.2.3.

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Pour chaque projet il est important de mettre en place une « fiche signalétique » permettant de suivre l’avancement -

85

Reporting pour les projets individuelsAvancement

Chemincritique

Etapesréalisées

§ …§ …§ …

Prochainesétapes

§ …§ …§ …

Risques/Défisclés

§ …§ …§ …

Besoinsdedécision

§ …§ …§ …

Statistique

ActivitésA8 7 5 20

ActivitésB1 3 6 10

Tâches20 40 40 100

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Pour rendre un rapport à la Direction tous les 15 jours nous souhaitons maintenir un contact régulier avec les responsables de mesure

86

Exemple d’un cycle bi-hebdomadaire d’un BCP

Exemple d’organisation

2

jeudive

lu

ma

mejeudi

ve

lu

ma

me

Retourauxchefsdemesure

§ Accompagnement§ Coaching§ Formations

Miseàjourdel’outil+demandedestatutauxresponsablesdemesure

Préparationdurapport+Relancedeschefsdemesure

Réuniondecoordination+rédaction/finalisationdutableaudebord

+envoiàladirection

Présentationàladirection

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Un plan d’action avec 35 mesures a été établi pour les premières deux années de mise en œuvre de la stratégie

87

Documents publics sur le plan d’actions (web, presse etc.)

!

©"Hôpital"du"Jura,"15.04.2013,"08:56"

"

Pourquoi"«"Impulsion"»"?""

En" raison" du" nouveau" système" de" financement"hospitalier," mis" en" place" le" 1er" janvier" 2012," la"concurrence" entre" les" hôpitaux" est" favorisée," l’objectif"étant" une" réduction" des" coûts" globaux" des" traitements"hospitaliers."""L’Hôpital" du" Jura" (HTJU)" ne" s’est" pas" encore" adapté" à"cette" nouvelle" situation";" la" direction" doit"impérativement" réagir"afin"de" faire" face"à" ces"nouveaux"défis."En"effet,"le"risque"financier"pour"2014"comme"pour"les" années" suivantes" est" réel" et" sérieux," notamment" en"raison"de"l’effet"ciseaux"entre"les"coûts"et"les"recettes.""

"Effet"ciseaux""

Résultat"financier":"Le"risque"est"estimé"à"CHF"7.1"millions"en"2014.""A"la"suite"de"ces"différents"constats,"la"direction"a"élaboré"un" plan" d’actions" qui" permettra" à" l’HTJU" d’atteindre" ses"objectifs" en" donnant" une" nouvelle" «"impulsion"»" à"l’établissement."""Quels&sont&les&objectifs&?&La"direction"souhaite"donner"une"stratégie"claire"à"l’HTJU"et"ainsi"parvenir"aux"trois"objectifs"fixés"pour"2013T2014":"1. Un"résultat"d’exploitation"équilibré"fin"2014."2. Une"structure"forte"et"spécialisée"pour"les"4"sites"de"

l’HTJU"dans"tous"les"secteurs"d’activité":"! un"site"de"référence"cantonal"pour"les"soins"aigus";"! un" site" de" référence" de" l’Arc" jurassien" pour" la"réadaptation"et"la"rééducation.""

! deux"sites"pour"les"longs"séjours."3. Une" institution" préparée" pour" l’avenir" avec" le"

développement"d’une"vision"pour"2020.""Le"souhait"de" la"direction"est"de"réaliser"ces"objectifs"en"gardant"à"l’esprit"les"valeurs"fondamentales"de"l’HTJU."""

Quelle"«"Impulsion"»"?""Le"projet"«"Impulsion"»"regroupe"au"total"35"mesures"qui"permettront"d’atteindre" les"objectifs"fixés"et"d’améliorer"le"résultat"2014"de"CHF"7.5"millions."Ces"mesures"sont"classées"en"4"catégories"distinctes":"

! Médical"et"soins" ⇒"CHF"3.9"millions"! Finances,"Infrastructures" ⇒"CHF"1.8"million"! Ressources"Humaines" ⇒"CHF"1.8"million"! Stratégie"et"hôpital" ⇒"impact">"2014"

Chacune"de"ces"catégories"aura"un"impact"sur"le"résultat"financier"de"l’année"2014"et"sur"la"qualité"des"prestations"offertes.""«"Impulsion"»"est"le"premier"plan"d’actions."Il"permettra"à"l’HTJU" d’atteindre" ses" objectifs":" atténuer" le" risque"financier," équilibrer" les" comptes" et" soutenir" une"amélioration" constante" de" la" qualité." Lorsque" la" vision"""HTJU"2020"sera"confirmée,"d’autres"plans"verront"le"jour.""

""Composantes"du"résultat"d’exploitation"2014.""Quel&sera&votre&rôle&?&Atteindre" tous" ces" objectifs" demandera" beaucoup"d’énergie" et" d’engagement";" la" mise" en" application" du"projet"«"Impulsion"»"concernera"toutes"les"collaboratrices"et" tous" les" collaborateurs" et" demandera" de" la" part" de"chacun" des" efforts" importants." C’est" à" ce" prix" que" nous"pourrons"garantir"la"pérennité"de"notre"établissement.""Si" le" but" de" cette" réforme" est" de" parvenir" à" un" bilan"financier"équilibré,"nous"garderons"toujours"à"l’esprit"que"notre"hôpital"doit"et"devra" rester"un"espace"de"soins"de"qualité" afin" d’offrir" des" prestations" répondant"pleinement"aux"attentes"de"chaque"patient."""Aujourd’hui,"il"est"temps"de"passer"à"l’action"en"donnant"cette"IMPULSION"vitale"pour"l’avenir"de"l’HTJU."

Rece$es&diminuent:&pression&des&assurances&

Risque&&de&pertes&

temps&

CHF&

Coûts&augmentent&

T4.5"T7.1"

T19"!8#

!7#

!6#

!5#

!4#

!3#

!2#

!1#

0#

1#

Résultat#2014#

Objec8fs#Impulsion#

Médical#et#soins#

Finances,#infrastructures#

Ressources#humaines#

Stratégie#et#hôpital#

Résultat#final#

CHF#millions#

Résultats(publiés(Es-ma-ons((













































































Source: http://www.h-ju.ch/fr/L-Hopital-du-jura/Medias-Presse/Actualites/La-vision-strategique-de-l-H-JU.htmlRapport complet: http://www.h-ju.ch/Htdocs/Files/v/6046.pdf/Communiquesdepresse/StrategieV280214presse.pdf?download=1

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l'exécution










§ Soutiendescadres









Afin d’assurer de pouvoir suivre des chiffres compris et acceptés par les parties prenantes il est important de mettre en place une EME





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Avez-vous déjà entendu parler d’EME?

Qu’est-ce que cela évoque?

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Pour l’acceptation et l’utilisation par les médecins, il est essentiel qu’ils retrouvent leurs chiffres

90

Indicateurs de performance d’un service de chirurgie

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L’EME n’est pas l’analyse des données mais la mise en bord de toutes les parties prenantes sur le suivi d’indicateurs

91

Définition EME

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L’implication de toutes les personnes concernées estprimordiale dans la mise en place d’une EME

92

Mise en place d’une EME

Organisation

§ Assurerl’implicationdesmembresdelaDGetdescollaborateursdirectementconcernés

§ Définirlesobjectifs§ Déciderlepérimètreduprojet

§ Déterminerlagouvernancepourchaquephaseduprojet

§ PréciserletermeEMEetBI

§ Identifierlesattentes§ Communicationetlancement

Initialisation Conception Réalisation

Données

§ Identifieretdocumenterl’étatactuel

§ Générerle1er TBOrganisation

§ Développerunevisiondel’étatfuturdeEME

§ Elaborerunestructureoptimale

§ Décrirel’étatentreactueletsouhaité

§ Développerunplandeprojetenconséquence

Données

§ Développerlesoutilsnécessairespourlaphasepilote

§ Validerlesdonnées(EME/service)

§ RevuedesdonnéesOrganisation

§ Formerlespersonnesimpliquées(compréhension,lecture,interprétation)

§ LancementdufonctionnementEME

I II III

§ Lancementdufonctionnnementdéfini

§ RéalisationdespremièresrencontresEME

§ Elargirlechampdecouvertureparétape

DéploiementIV

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La transparence permet aux collaborateurs de comprendre vosobjectifs et le bigger picture

96

Extrait PaperNapkin

Extrait du papernapkin

La transparence permet aux collaborateurs de

comprendre vos contraintes / vos envies

et d’arriver ensemble à un common ground

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Rappelez-vous de la phrase “Are you running your business or is your business running you? »

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l’importance du FOCUS

FOCUS

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La plupart des résistances vient de la peur, la confiance et la compréhension est un des meilleures outils pour y remédier

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Gestion des personnes

Papernakin

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Cedocumentaétécrééàl’usageexclusifdenosclients.Iln’estcompletques’ilestaccompagnépardesanalysesdétailléesetuneprésentationorale.Ilnedoitenaucuncasêtretransmisàdestiers,saufavecleconsentementpréalableetexplicitedePaianet.

Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofPaianet.

PaianetsàrlVoieduChariot3CH– 1003Lausanne

[email protected]

PaianetsàrlVoieduChariot3CH– 1003Lausanne

[email protected]

100

Health & Medicine

Processus stratégique en milieu hospitalier