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Fiche de lecture : ÉVIDENT, NON ? La théorie des contraintes au service de la stratégie commerciale. E. GOLDRATT
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Fiche de lecture : Evident, Non ? E. Goldratt Rédacteur : C. LE PAVEC
1
Sommaire :
Auteur 1
Principaux ouvrages 1
Synopsis 2
Analyse 3
Résumé du livre 4
Le plus 11
Des liens à suivre
pour poursuivre 11
Appartés encadrés :
Extraits des chapitres
Définitions
Articles
Introduction de l’appendice
Editions afnor - 2010
Eliyahu M. Goldratt (né
en 1947 - décédé le 11
juin 2011 des suites d’une
maladie foudroyante) est
un consultant israélien,
physicien de formation. Il
est le créateur de la
Théorie des contraintes
(TOC) et de la gestion de
projets par la chaine
critique (CCPM).
Diplômé en sciences de
l'Université de Tel-Aviv et
docteur en philosophie de
l'Université Bar-Ilan, ses
travaux visent à résoudre
les problèmes
ELIYAHU M. GOLDRATT Avec la collaboration de Ilan Eshkoli et Joe Brown Leer
PRINCIPAUX OUVRAGES
[1981], "The
Unbalanced Plant",
American Production and
Inventory Society,
International Conference
Proceedings,
[1984], Collaboration
avec COX Jeff, The Goal :
Excellence In
Manufacturing, North
River Press, Croton-on-
Hudson, New York.
[1986], Collaboration
avec COX Jeff, Le but :
l'excellence en production,
AFNOR gestion, Paris.
[1986], Collaboration
avec FOX Robert E., The
Race, North River Press,
Croton-on-Hudson, NY.
d'organisation des
entreprises par
l'application du processus
de pensée de la Théorie
des Contraintes qui est
composé d’outils destinés
à faciliter les étapes de
mise en œuvre d’un projet
depuis son initialisation,
notamment par l’obtention
de l’adhésion sur le
problème à traiter, les
caractéristiques d’une
solution, la solution.
Egalement la prise en
compte de tous les effets
de bord négatifs et les
obstacles à la mise en
œuvre.
Ses travaux sont
notamment présentés
sous la forme de romans
didactiques dont le best-
seller des éditions afnor
depuis 20 ans « The
Goal» (Le But en
français).
Eli Goldratt était qualifié
de non-conformiste et
pourfendeur de « vaches
sacrées ». Sa mort
récente laisse toute une
communauté orpheline.
[1987], Collaboration
avec FOX Robert E., The
Theory of Constraints
Journal, Volume 1,
Number 1,
octobre/novembre,
Avraham Y. Goldratt
Institute, New Haven,
Connecticut.
[1988], Collaboration
avec FOX Robert E., The
Theory of Constraints
Journal, Volume 1,
Number 2, avril/mai,
Avraham Y. Goldratt
Institute, New Haven,
Connecticut.
[1988], Collaboration
avec FOX Robert E., The
Theory of Constraints
Journal, Volume 1,
Number 3,
août/septembre, Avraham
Y. Goldratt Institute, New
Haven, Connecticut.
[1989], Collaboration
avec FOX Robert E., The
Theory of Constraints
Journal, Volume 1,
Number 4, février/mars,
Avraham Y. Goldratt
Institute, New Haven,
Connecticut.
[1989], The Theory of
Constraints Journal,
Volume 1, Number 5,
juillet/août, Avraham Y.
Goldratt Institute, New
Haven, Connecticut.
FICHE DE LECTURE
DESTO 2011
C. LE PAVEC
Promotion C19
ÉVIDENT, NON ? La théorie des contraintes au service de la stratégie commerciale
Fiche de lecture : Evident, Non ? E. Goldratt Rédacteur : C. LE PAVEC
2
[1990], What is this
thing called Theory of
Constraints and how
should it be implemented
? North River Press,
Croton-on-Hudson, New
York.
[1990], The Theory of
Constraints Journal,
Volume 1, Number 6,
avril/mai, Avraham Y.
Goldratt Institute, New
Haven, Connecticut.
[1990], The Haystack
syndrome, Sifting
information out of the data
ovean - ed : Gower
Publishing Co.
[1992], Collaboration
avec Cox Jeff, The Goal :
Supplement to the revised
edition, Gower, Aldershot,
Angleterre.
Principaux ouvrages suite…
Paul White dirige l’un des
magasins, en Floride aux
Etats Unis, d’une chaine
de linge de maison. Il est
marié à Caroline,
directrice des achats de
cette même chaîne (fille
du PDG de l’entreprise)
avec qui il a deux enfants.
Pour ne pas profiter de
son statut de « mari » de
la fille du « patron », il a
choisi d’entrer dans
l’entreprise par le bas de
l’échelle et progressé
régulièrement à la force
du poignet.
Jusqu’à ce début de
février qui l’oblige à se
Synopsys
[1994], It's not luck,
Gower, Aldershot,
Angleterre.
[1997], Critical Chain -
ed : North River Press,
Etats Unis
[2000], Collaboration
avec SCHRAGENHEIM
Eli, PTAK Carol A. -
Necessary but not
sufficient - ed : North
River Press, Etats-Unis
[2002], Réussir n'est
pas une question de
chance - ed : AFNOR,
Paris, France
[2002], Critical chain,
La chaîne critique - ed :
AFNOR, Paris, France
[2002] Collaboration
avec COX Jeff, Le but, un
processus de progrès
permanent - ed : AFNOR,
Paris, France
[2003], Un an pour
sauver l'entreprise - ed :
AFNOR, Paris, France
[2004], Collaboration
avec Jeff Cox, The Goal,
A process of ongoing
improvement - ed : North
River Press, USA.
[2009], Collaboration
avec Ilan Eshkoli et Joe
Brown Leer, Isn't it
obvious ? The North River
Press, Great Barrington,
[2010], Collaboration
avec Ilan Eshkoli et Joe
Brown Lee, Evident non ?
La théorie des contraintes
au service de la stratégie
commerciale ed : AFNOR,
Paris, France
remettre en question. Les
chiffres du magasin ne
sont pas à la hauteur des
efforts fournis. Pire, ils
n’ont jamais été aussi bas
depuis 3 ans qu’il est à la
direction du magasin. Paul
ne voit pas comment il
pourrait maintenant
évoluer. Il réfléchit
sérieusement à postuler
ailleurs, surtout
maintenant que Caroline,
son épouse, vient
d’apprendre que son père
à l’intention de lui laisser
les rênes de l’entreprise
plus rapidement que
prévu.
A quelques jours de la
Saint-Valentin, une
canalisation a explosé et
inondé les stocks de la
galerie commerciale où se
situe le magasin, il faut
compter 7 semaines avant
d’exploiter à nouveau les
surfaces de stockage.
Comment améliorer une
situation quand le sort
s’acharne ?
A partir de là commence
l’apprentissage du
processus de pensée de
la théorie des contraintes.
Tout d’abord
involontairement puis
délibérément.
Vendu à plus de 5 millions
d'exemplaires et traduit en 27
langues, c'est un des livres de
management qui a connu le
plus grand succès de tous les
temps Si Le But n'a pas pris
une ride, c'est qu’Eli Goldratt
s'est attaché à le mettre à jour
en permanence pour suivre
les évolutions du monde
l'entreprise. .
Fiche de lecture : Evident, Non ? E. Goldratt Rédacteur : C. LE PAVEC
3
E. Goldratt tente de
démontrer en 171 pages
au travers de cette
‘‘business novell’’ que
lorsque l’on prend le
temps d’étudier un
système dans sa globalité,
on peut atteindre des
résultats financiers
inégalés rapidement.
Seulement, qu’en aurait-il
été, si les protagonistes ne
se connaissaient pas
intimement. Paul, le
personnage central par qui
la solution arrive est marié
à Caroline, responsable
des achats et fille du PDG.
Il est également ami du
directeur du dépôt régional
Roger.
Deux des points
importants de la théorie
des contraintes, qui me
sont apparus à la lecture
de Evident, non ?, sont la
capacité d’échanges et de
communication des
hommes.
D’ailleurs, E. Goldratt,
exprime bien au début de
son roman, les difficultés
que l’on peut rencontrer
dans l’échange entre
«collègues» d’une même
entreprise.
Paul, n’est que
responsable de magasin
dont les résultats sont au
plus bas depuis longtemps
quand l’incident se produit.
Est-ce que le directeur du
dépôt régional aurait
entendu Paul de la même
manière si ce dernier
n’avait pas été un ami ?
Est-ce qu’ils auraient pu
arriver aussi aisément au
résultat final, si Roger ne
s’était pas impliqué aussi
facilement et si Paul ne
partageait pas la vie de
l’acheteuse et de fait, par
alliance, celle du PDG ?
Analyse : Est-ce si évident que ça ?
Je ne sais pas le dire à
l’issu de ma lecture.
En effet, le résultat final
n’arrive, d'après moi, que
grâce au fait que Roger
accepte de livrer Paul au
compte-goutte pour
suppléer son défaut de
zone de stockage ce qui
leur permet de mettre le
doigt sur une des
problématiques
récurrentes de
l'entreprise : la gestion des
stocks, les surplus, la
difficulté de prévision des
ventes et donc des achats.
Il est de plus soutenu et
accompagné par son
épouse, responsable
achats, je rappelle.
Est-ce que la démarche
telle que décrite dans ce
roman est adaptée à notre
système d’organisations,
encore si peu agile et
friand de résultats. Dans
lesquels, les processus
induisent souvent des
procédures difficilement
adaptables et qui laissent,
en réalité, peu de place à
la créativité hors de son
périmètre de
responsabilité (même pour
les petites entreprises).
La démarche reste
toutefois intéressante et
effectivement : Evidente !
Pour peu que l’on veuille
se donner le temps de la
réflexion.
Eli Goldratt pousse jusqu’à
redonner sa place à la vie
de famille. Régulièrement,
par petite touche, il glisse
des situations vécues lors
de moments familiaux ou
encore des remarques sur
les horaires de travail qui
laissent supposer qu’il est
tard, même pour un
dirigeant, quand on a une
vie de famille. C’est
presque surprenant dans
la lecture du roman. Ils
permettent aux lecteurs,
de relativiser en même
temps que les
personnages.
Le fait qu’à chaque étape
importante, il soit
nécessaire de se poser
pour réfléchir à la manière
dont on est arrivé au
résultat pour permettre de
ne pas renouveler les
erreurs passées mais
également de s’en
convaincre pour
convaincre les autres du
bien-fondé de la méthode.
La manière simple de
décrire les raisons
possibles des résistances
au changement nous
renoue avec le genre
humain.
Sans oublier, LA
COMMUNICATION,
L’ECHANGE et LE
SAVOIR ETRE, jusqu’à
dans le texte remercier
l’assistante qui vient de
servir le café, interrompant
une réflexion importante.
Même si je reste perplexe,
je conseille vivement ce
roman à lire et à relire
pour s’en inspirer
également dans les
rapports humains au
quotidien.
“Evident, non ? raconte l’histoire
d’une entreprise commerciale
familiale, montre comment en
combinant des techniques
d’achat, de gestion de stock en
rapport direct avec les ventes et
de partenariat avec les
fournisseurs, on peut atteindre
des résultats remarquables ».
Le premier de six business
novels qu'Eliyahu Goldratt
avait en projet sur les
solutions génériques de la
TOC, ici le Retail.
Malheureusement, ce sera
le dernier.
Fiche de lecture : Evident, Non ? E. Goldratt Rédacteur : C. LE PAVEC
4
Les 3 premiers chapitres
campent les personnages
et situent l’histoire.
Paul White confronté aux
mauvais résultats de son
magasin et toutes les
questions qui en
découlent : comment faire
mieux ? Les effectifs sont
déjà au plus juste, le
magasin est achalandé et
les rayons renouvelés
régulièrement, les prix
sont attractifs et il est
régulièrement proposé des
promotions.
Quand survient l’incident
de tuyauterie, chapitre 4,
il n’est plus le temps de se
poser des questions mais
d’agir. Les chapitres
suivants montrent
comment Paul va devoir
gérer malgré lui la crise et
la résistance au
changement de son
équipe.
L’urgence est de trouver
une zone de stockage
temporaire. C’est en
échangeant au téléphone
avec le directeur de
l’entrepôt régional Roger
(qui est un ami de Paul par
ailleurs) au sujet d’une
livraison qu’il ne peut
accepter, que la solution
se présente : Externaliser
le stock du magasin vers
l’entrepôt régional.
Mais ce n’est pas
suffisant, retourner le
stock au dépôt régional
peut rapidement poser
d’autres problèmes
importants. Paul ne pourra
contenter la clientèle si les
produits dont il a besoin ne
se trouvent pas à
proximité, à la fois, il
risque de se trouver à
nouveau avec tout son
stock sur les bras. Roger
lui propose que ne lui soit
livrer que les produits dont
Résumé du livre
il a besoin (au nombre de
pièces et non au carton
par références) et ce,
quotidiennement.
Seulement les vendeurs
craignent la rupture de
stock et donc une perte
significative de leur chiffre
d’affaire. Ils proposent
même de stocker dans le
moindre recoin disponible
du magasin. Cette solution
n’est pas envisageable.
Paul leur demande
d’établir une liste des
produits qu’ils sont
certains de vendre tout de
suite. Il se trouve
confronté à l’hystérie
générale. Aucun des
vendeurs n’est en mesure
d’établir cette liste mais
surtout ne le veut pas. Le
changement n’est pas
négligeable pour eux. Ils
craignent pour leurs
ventes. Paul reste ferme et
demande à ce que chacun
d’entre eux : une liste des
produits dont ils ont besoin
et qui correspond à 20
jours de vente. Tout ce qui
dépasse retourne au dépôt
régional. Les vendeurs
pensent qu’il est devenu
fou.
Chapitre 5 :
Il est tard au siège de
Hannah’s Shop, Caroline
décide d’échanger avec
son père Henry encore
présent au sujet du
dossier de rachat d’un
fabricant de linge qu’elle a
longuement étudié et qui
lui paraît être un très bon
moyen de développement
pour son entreprise.
Seulement Henry n’est
absolument pas convaincu
de cette « opportunité en
or » et démonte un à un
les arguments de Caroline.
Caroline prend ces
remarques et surtout son
refus pour de la résistance
au changement. Ce que
Henry réfute et prend le
temps d’expliquer à sa
fille. 1
Henry prend également le
temps de lui donner son
point de vue : «… Pour un
président, une des règles
les plus importantes est de
ne jamais s’embarquer
dans une nouvelle
direction stratégique suite
à une opportunité
spécifique, même si elle
est unique et prometteuse.
Les opportunités, ça va ça
vient. Si on laisse les
opportunités guider la
stratégie, on peut être sûr
de se retrouver avec une
stratégie en zig-zag. (…)
Tu dois apprendre à
contrôler tes instincts. Ne
te laisse pas distraire par
des opportunités en or ;
trop souvent elles se
transforment en pièges
dorés ». Sur ce Caroline
est persuadée de ne pas
être faite pour le siège de
président que son père lui
offre. Elle est avant tout
acheteuse, son métier est
de saisir les opportunités.
Chapitre 6 :
Paul et son équipe ajuste
le fonctionnement avec le
dépôt régional. Une des
vendeuses a trouvé une
‘‘ façon tordue’’ (sic) de
reconstituer les quantités
vendues pendant la
journée en appuyant
simplement sur un bouton.
C’est ce que Paul choisi
de mettre en place pour
l’ensemble du magasin,
sans plus avoir à solliciter
ses vendeurs.
Chapitre 7
Caroline échange avec
Paul sur ses réticences à
devenir le nouveau PDG. Il
faut que son frère accepte
de reprendre le siège.
1Extrait chapitre 4 p. 32 :
- Tu pars du principe que les
gens résistent au changement.
Que cela fait partie intégrante
de la nature humaine. Tu le
penses vraiment ?
- Oui (…) Tu vois bien qu’il est
très difficile de changer quoi
que ce soit ici. Chaque fois
que j’ai une idée, tout le
monde trouve des objections.
(…)
- Donc tu es persuadée que
les gens résistent au
changement. A tous les
changements ? Même ceux
qui sont parfaitement
logiques ?
- Je viens de te présenter mon
idée. J’ai fait tout le travail de
préparation. Tu reconnais toi-
même que c’est tout à fait
censé. Et pourtant tu t’y
opposes. En 10 mn (…), tu as
décidé de flinguer mon idée.
- Caroline quand tu as décidé
de te marier et d’avoir des
enfants, tu savais très bien
que cela changerait toute ta
vie. Pourtant comme tout le
monde tu as assumé ces
changements (…) Ma chérie,
quand les gens n’acceptent
pas les changements qu’on
leur suggère, ce n’est pas
parce qu’ils sont programmés
pour résister au changement
(…)Les gens portent un
jugement sur les changements
qu’on leur propose. Ils jugent
les bénéfices, évaluent les
risques. S’ils en concluent que
le changement en vaut la
peine, ils l’acceptent. Sinon, ils
résistent. N’oublie jamais que
la perception du risque
constitue un facteur dominant
quand il s’agit de juger si un
changement est bon ou
mauvais (…)
Fiche de lecture : Evident, Non ? E. Goldratt Rédacteur : C. LE PAVEC
5
Chapitre 8 :
4 semaines se sont
écoulées depuis l’incident
de la fuite. Encore une
semaine et le sous-sol
sera à nouveau
exploitable. Paul est
rassuré, tout va enfin
rentrer dans l’ordre, les
marchandises seront à
nouveau stocker à
proximité.
Paul reçoit l’appel
surprenant de Bob le
financier de Hannah’s
Shop qui l’informe que son
magasin a décroché la
première place de la
région.
Paul reste toutefois
prudent face à cette
annonce. Des
réajustements feront
certainement retomber le
magasin à sa place
habituelle le mois d’après.
Caroline quant à elle, ne
croit pas à cette
explication et de son avis,
il y a certainement quelque
chose qui a boosté les
performances du magasin.
Ensemble, ils réfléchissent
à haute voix, sur les
évènements qui ont pu
provoquer une hausse de
20 à 30% : les
fluctuations ? Les achats ?
L’impact des ruptures de
stocks ? Caroline en est
certaine : c’est la rotation
des stocks qui lui a permis
une telle progression.
Paul décide d’en discuter
avec Bob dès le
lendemain.
Chapitre 9 :
Paul vérifie auprès de ses
vendeurs puis sur son
logiciel et confirme que la
Résumé suite…
hausse est bien liée à la
chute de plus de 50% des
ruptures de stocks. La
baisse des ruptures est
bien à l’origine de
l’amélioration. Les gens
achètent plus quand ils
trouvent ce qu’ils veulent
répond une vendeuse à
Paul.
Seulement Paul reste sur
sa question, comment
peut-il y avoir moins de
rupture de stock qu’à
l’accoutumée ? Il décide
de joindre Roger qui lui
indique qu’avec le
système qu’ils ont mis en
place, il est en mesure de
lui fournir l’ensemble des
articles qu’il commande.
Ces commandes
‘‘spéciales’’ sont les
articles qui manquaient
depuis plusieurs
semaines. Habituellement,
pour une commande d’un
magasin qui demande 4
cartons d’une référence en
particulier, si au dépôt ils
n’en ont que 2, ils ne
peuvent les envoyer. Ce
qui génère des surplus
dans les entrepôts. Avec
le système mis en place
pour son magasin, ils ont
donc pu fournir ces
fameuses références
manquantes.
Les ruptures baissent, les
ventes augmentent, Paul
voit maintenant le lien
entre les deux mais
toujours pas comment le
magasin avait pu passer
de la 8ème
à la 1ère
place.
Paul appelle donc Bob qui
lui apprend que son
magasin a fait un bénéfice
de 17,4% !
Le numéro un habituel
atteint généralement plus
de 7% de bénéfice quand
son magasin atteint
péniblement 6% ou pire
comme en janvier 3,4% !
Paul n’y croit pas, ce
bénéfice ne peut pas être
réel, il est forcément dû à
une astuce comptable, un
réajustement, cavalerie…
Chapitre 10 :
Paul relate à Caroline ses
découvertes et lui fait part
de son scepticisme quant
aux résultats de son
magasin. Ensemble ils
revoient le déroulement de
ces dernières semaines.
Ils en arrivent à la
conclusion que c’est bien
grâce à la mise en place
de sa gestion de stock que
la situation s’est
améliorée. L’inondation
est bien la meilleur chose
qui lui soit arrivée.
Paul, qui la veille était
heureux que tout revienne
enfin à la normale et qui
se plaignait de vivre au
jour le jour, vient en 24h
d’inverser la balance… Il
décide d’appeler Roger
pour le convaincre de
poursuivre ses
réapprovisionnements
quotidiens au lieu de lui
retourner la totalité de son
stock.
Caroline lui propose alors
de repérer exactement ce
qui l’a fait changer d’avis1.
Puis Paul se met dans la
peau de Roger, ce qui
semble être la solution
pour son magasin, ne l’est
pas forcément pour
l’entrepôt. Les contraintes
liées à l’envoi quotidien
des commandes
demanderont certainement
de gros efforts pour lui.
Il décide de préparer des
chiffres pour Roger.
1 Extrait Chapitre 10 p.58
- Mais tout cela tu le savais
avant. Tu savais que tes
ruptures baissaient et que tes
ventes montaient.
- Oui, mais je n’avais pas fait le
lien, répondit Paul. (…) Je
savais que mes ruptures
baissaient mais ce que je ne
savais pas, c’est que c’était
directement lié au changement.
Comment pouvais-je deviner
que Roger était capable
d’utiliser les envois quotidiens
pour me fournir à partir des
surplus de l’entrepôt ? De plus,
j’ignorais qu’une réduction des
ruptures avaient un tel impact
sur les ventes (…) Je te
rappelle qu’il y a 5 mn, aucun
d’entre nous n’avait compris
que la hausse des ventes,
puisqu’elle n’était liée ni à des
réductions, ni à une
augmentation des dépenses,
catapulterait les profits au 1er
rang. Les faits étaient là et tant
que je n’ai pas fait les bons
rapprochements, je n’ai pas
compris que ce changement
était la cause directe de cette
énorme augmentation de
profits.
- Papa a peut-être raison (…) Il
prétend que lorsque les gens
trouvent un changement positif,
ils l’acceptent. Ton attitude
envers le changement s’est
transformée à la minute où tu
as compris son impact (…)Donc
pour convaincre Roger(…), il
faut que tu l’aides à faire les
bons rapprochements.
Fiche de lecture : Evident, Non ? E. Goldratt Rédacteur : C. LE PAVEC
6
Chapitre 11 :
Alors que Paul s’attendait
à devoir supplier Roger, ce
dernier adhère
complètement mais en
plus suggère d’élargir le
principe à l’ensemble des
magasins de la région.
En effet, de son côté
Roger n’est pas satisfait
de la situation. Les
magasins ont plus de
stock que lui mais ne
cessent de le rendre
responsable des ruptures
de stocks, l’idée de Paul
est la solution.
Roger propose à Paul de
continuer sur le principe
avec son magasin pendant
3 mois. A l’issue du
trimestre, ils pourront
constater si la solution est
pérenne. Pendant ce délai,
Roger réfléchit à la
solution déployable à
grande échelle. Il a bien
conscience que ses
équipes devront faire
contre mauvaise fortune,
bon cœur. Paul lui
suggère alors de fusionner
les stocks de son magasin
à celui de l’entrepôt pour
faciliter la tâche des
manutentionnaires.
Roger insiste sur le fait
qu’il ne pourra faire
machine arrière car il est
dans l’obligation de le
transcrire comptablement
et que pour ce faire, Paul
de son côté devra obtenir
l’approbation de Martin.
Paul et Roger ont mis au
point une tactique qui
permet à Paul d’obtenir
l’approbation de Martin.
Délibérément il avait
commencé son entretien
téléphonique en
présentant l’idée dont il
était certain que Martin la
trouverait inacceptable
mais il avait réussi à
Résumé suite…
amener Martin où il
voulait, obtenir son accord
pour transférer le stock de
Paul dans le stock global
du dépôt.
En fin de journée Paul
relate les évènements de
la journée à Caroline1.
Ils en concluent que les
personnes en fonction du
poste occupé ont une
vision différente de chaque
aspect du changement,
même s’ils regardent les
mêmes données et leurs
effets sur le même
système.
De son côté Ted s’inquiète
de l’allongement de la
liste des références
manquantes à chaque
nouvelle réception de
commande, il faudra en
parler à Paul.
Justement, Paul profite
d’une de ses visites chez
Roger pour en discuter
avec lui. Il a constaté les
ruptures de stock de plus
en plus fréquentes, alors
que le système
fonctionnait bien. Roger lui
explique qu’il compensait
jusque-là ses ruptures
avec les surplus du dépôt
or, ces surplus ne durent
pas éternellement. Ce que
Paul craignait se confirme
alors. La hausse soudaine
des profits venait bien de
la baisse des ruptures de
stock. Paul propose alors
à Roger d’organiser des
échanges avec les autres
entrepôts régionaux qui
doivent se trouver dans la
même situation que lui,
gérer des surplus.
Pour le convaincre, Paul
lui expose les mauvais
rapprochements qui
faisaient que Roger sous-
estimait le positif pour
surestimer le négatif
La problématique de
Roger à ce stade, est la
quantité des commandes.
Il ne peut commander en
petite quantité. Aussi Paul
lui propose également que
son magasin constitue un
indicateur des produits dits
vedette. Si les produits
commandés n’existent
plus qu’en surplus, cela
veut dire que c’est un
produit phare, il pourra
donc en commander
autant qu’il pourra, ainsi
cela ne servira pas que le
magasin de Paul mais
toute la région. Roger
voyant l’intérêt pour
l’entrepôt accepte.
Chapitre 12 :
Caroline se rend à New
Dehli chez l’un de ses
fournisseurs. La dernière
livraison est
insatisfaisante. Elle en
profite pour négocier une
compensation. De son
côté le fabricant lui impose
une visite de tous les
recoins de l’usine pour
justifier des tarifs de sa
marchandise. Caroline est
intraitable en affaires. Elle
demande à son assistant
qui l’appelle de Miami pour
lui annoncer qu’un
fournisseur est encore une
fois en retard dans sa
livraison de rompre le
contrat pour faute. Il va
négocier un délai en
échange d’un rapport
complet sur la situation du
fournisseur vis-à-vis des
dépôts.
Elle négocie également
avec un nouveau
fournisseur potentiel.
Enfin, elle décide de ne
pas donner suite à un
autre fournisseur qui
montre des faiblesses
d’approvisionnement, alors
qu’elle le rencontre sur un
salon à Bombay.
1Extrait chapitre 11 p. 66 :
- Visiblement il y a un autre
aspect qui pousse les gens à
accepter le changement, un
aspect auquel nous n’avions
pas pensé – l’aspect négatif du
non-changement.
- Qu’est-ce que tu veux dire
demande Caroline.
- Rappelle-toi notre
comparaison. Nous sommes
au pied d’une montagne où se
trouve la poule aux œufs d’or.
Pour décider si oui ou non
nous allions attaquer
l’escalade, nous avons
regardé la taille de la poule et
l’avons comparé à l’effort
nécessaire pour grimper. Eh
bien imagine qu’il y ait des
alligators là où nous sommes,
au pied de la montagne. Alors
nous allons décider de grimper
quelle que soit la taille de la
poule, même si l’escalade est
épuisante.
- Tant que l’escalade est
moins douloureuse que de
faire face aux alligators
approuva Caroline.
Fiche de lecture : Evident, Non ? E. Goldratt Rédacteur : C. LE PAVEC
7
Chapitre 13 :
Bob de la comptabilité
appelle Paul. Il a relevé
ce qui semble être des
anomalies dans la
comptabilité du magasin
de Paul.
Paul lui réexplique la
situation, le fait que ses
stocks ont été transféré à
l’entrepôt régional et qu’il
a obtenu l’autorisation de
Martin. Il lui confirme
également que cette
opération a été enregistré
dans les règles, ce qui
rassure Bob qui aurait
certainement fait état de la
situation à la direction
générale. Paul ne le
souhaite pas, en tout cas,
pas tant qu’il n’est pas en
mesure de démontrer le
succès de l’action.
Christopher le directeur
général adjoint informé
aurait tôt fait de mettre un
terme à ce
fonctionnement peu
orthodoxe.
Bob est soulagé, il
s’explique enfin les
résultats extraordinaire du
magasin de Paul. Il a
surveillé les chiffres
depuis deux mois,
l’augmentation des
bénéfices a bien
évidemment amélioré le
ROI mais maintenant que
Paul a réduit son stock, le
ROI crève les plafonds !
Le soir même Paul
échange avec Caroline
toujours à Bombay via
visioconférence. Il lui fait
état de la conversation
téléphonique avec Bob. Si
Paul ne jubile pas à l’idée
de l’augmentation de 10
fois son ROI, Caroline elle
aimerait passer au travers
de l’écran pour le secouer.
Elle lui explique combien
le ROI est bien plus
Résumé suite…
important que le profit
pour une direction. Elle a
des implications
immenses sur les
capacités
d’investissement et
d’expansion de la chaine
notamment. Le magasin
de Paul démontre de
façon magistrale qu’un
magasin peut fonctionner
efficacement avec un
quart de son stock.
Paul ne veut pas brûler
les étapes et encore
moins utiliser le raccourci
familial pour en faire état à
la direction générale. Il
s’était donné 3 mois pour
démontrer l’efficacité de
son système, il ira au
bout. Et si jamais un seul
petit grain de sable venait
tout remettre en question.
Non il faut attendre.
Chapitre 14 :
Pendant ce temps-là dans
le magasin de Boca, Ted
découvre que 3 des
responsables de
département du magasin
cherchent un poste
ailleurs. L’équipe s’est mis
en tête que puisque les
réserves sont restées
vides et que les stocks
n’ont pas été rapatriés, il
ne peut que s’agir d’une
cessation d’activité à court
terme.
Pour ne rien arranger,
Paul demande à Ted, qui
vient le voir, de réfléchir à
une manière de réduire
encore les stocks.
Ted ne voit pas comment
alors que les stocks sont
au plus bas, cela peut
contribuer à leur réussite.
C’est alors que Paul
permet à Ted de pousser
sa réflexion par le
raisonnement. En
répondant au pourquoi de
Paul, Ted voit la situation
sous un autre angle et fait
tomber les barrières. Ils
revoient ensemble la
rotation du magasin, les
seuils d’alerte des
disponibilités des articles
en envisageant la mise en
place d’une alerte
tricolore… Ils se quittent
sur la décision d’un plan
d’action et d’une méthode
simple à mettre en œuvre
tout de suite pour arriver
au résultat souhaité.
Ted décide de ne pas
faire état de cet entretien
aux membres de l’équipe.
Comment expliquer aux
vendeurs déjà inquiets,
que sa mission est la mise
en place d’une solution de
réduction des stocks, sans
que cela ne les effraient
encore plus ?
3 jours plus tard, Paul
constate, avec plaisir,
l’intérêt des clients pour
les articles en rayon mais
alors que c’est une heure
de pointe, il constate
également que le
responsable du
département s’est octroyé
une pause. Paul va
trouver Mike qui le reçoit
fraichement. Comment
Paul a-t-il pu le tenir à
l’écart d’une information
aussi grave. Le magasin
va fermer et il n’en est pas
informé. La marchandise
est effectivement livrée
quotidiennement mais à
moindre quantité (Paul
comprend que Ted a mis
en place l’alerte et que ça
fonctionne). Que ce sont
les surplus qui permettent
de tenir au jour le jour.
Que Paul a commencé
par baisser les stocks
pour éliminer les réserves,
qu’il ne remplace plus le
stock et maintenant, il
n’approvisionne même
plus.
La Théorie des Contraintes
repose sur l'application de la
méthode scientifique à
l'analyse et à la résolution des
problèmes complexes.
M. Goldratt part de six postulats
"I smile and start to count on my
fingers: One, people are good.
Two, every conflict can be
removed. Three, every situation,
no matter how complex it initially
looks, is exceedingly simple.
Four, every situation can be
substantially improved; even the
sky is not the limit. Five, every
person can reach a full life. Six,
there is always a win-win
solution. Shall I continue to
count?"
"Je souris et commence à
compter sur mes doigts : Un, les
gens sont bons. Deux, tout
conflit peut être résolu. Trois,
toute situation, quelle que
puisse paraître sa complexité
initiale, est extrêmement simple.
Quatre, toute situation peut être
substantiellement améliorée ;
même le ciel n'est pas une
limite. Cinq, toute personne peut
accéder à une vie pleine. Six, il
y a toujours une solution
gagnant-gagnant. Dois-je
continuer à compter ?"
Fiche de lecture : Evident, Non ? E. Goldratt Rédacteur : C. LE PAVEC
8
Résumé suite…
Chapitre 14 (suite) :
Paul se trouve confronter
aux mauvais
rapprochements1 que font
son équipe. Pour rassurer
et convaincre tout le
monde que le magasin
n’est pas en cessation
d’activité, il accepte la
proposition de Mike :
remplir l’espace
maintenant disponible de
nouvelles références qui
n’étaient alors pas
proposés aux clients par
manque de place. En fait,
Paul trouve même l’idée
excellente, d’avantage de
références, équivaut à
d’avantage de ventes.
Avec une réserve
toutefois, il validera 50%
des listes que les
vendeurs proposeront
suite à leur visite aux
magasins de la région.
Chapitre 15 :
Caroline dîne avec son
frère Darren, capital
risqueur à Indianapolis. Il a
quitté l’entreprise pour ne
pas rester dans l’ombre de
son père d’une part mais
également parce-que ce
qui le motive dans sa
profession c’est de
découvrir des sociétés à
potentiel qui ont de fortes
chances de réaliser une
forte rentabilité et un
excellent ROI. Hannah’s
Shop a atteint sa maturité,
va ralentir sa croissance et
son expansion.
L’objectif de ce dîner pour
Caroline est de conduire
Darren à se ré intéresser à
l’entreprise familiale.
D’après Darren, Paul a su
profiter des
dysfonctionnements du
système pour améliorer le
ROI de son magasin mais
ce résultat significatif ne
peut, en l’état actuel des
choses, se déployer à
l’ensemble de la chaîne. Il
met en lumière un des
points faibles de la
méthode de Paul. Si le
principe des surplus peut
suffire à un magasin, peut-
être même à une région, il
peut alimenter l’ensemble
de la chaîne. Il faudra
acheter plus. Caroline
s’aperçoit que ce point
faible la touche
directement mais elle est
heureuse. Darren va
creuser avec Paul le
moyen d’étendre à la
chaîne l’amélioration
significative du ROI.
Chapitre 16 :
Roger fait venir Paul à
l’entrepôt pour lui exposer
les contraintes soulevées
par la gestion des
réapprovisionnements à
l’ensemble de la région.
L’espace et l’équipement
ne sont pas suffisants. Ils
sont coincés, sans solution
logistique appropriée, sa
nouvelle méthode ne
pourra être appliquée à
l’ensemble de la région,
encore moins de la
chaîne. Ils se quittent en
se promettant que le
premier qui trouve un
début de solution appelle
l’autre.
Ce qui intervient 1 heure
plus tard. Roger et Paul
vont visiter un entrepôt
d’édition. Le
rapprochement est idéal,
ils gèrent un nombre
important de références,
pour un nombre de
magasins tout aussi
important et donc de
commandes !
Apparemment la solution
est trouvée et ne
nécessitera pas de
bouleversement.
Paul reste prudent, quelle
nouvelle contrainte vont-ils
découvrir ?
Chapitre 17 :
Martin le directeur régional
est arrivé à l’improviste au
magasin de Boca. Il fait
état à Paul de son souhait
que celui-ci lui rédige un
« document bêton » et un
compte-rendu complet de
ce qu’il a fait pour son
magasin. Il a suivi les
chiffres et a pu se rendre
compte de l’efficacité de la
nouvelle méthode. Martin
souhaite que Paul
convainc 2 directeurs de
magasin de la mettre en
œuvre. Sous-entendu qu’il
suffit à Martin que 2
magasins atteignent les
résultats de Paul et sa
région prendra la 1ère
place de la chaîne.
Paul appelle Roger pour
lui proposer de travailler
ensemble le week-end à
convaincre les autres
directeurs de retourner
leur stock au dépôt
régional.
Chapitre 18 :
Paul, Roger et Caroline
joignent leur force et
travaillent non pas à une
simple présentation mais
bien à la vente d’une
nouvelle méthode de
gestion de magasin. Il va
falloir convaincre un public
hostile qui a déjà rejeté
l’idée dont ils ont plus ou
moins entendu parler et
dont les principaux sont
les leaders de la région.
Ainsi, le directeur de
magasin, le directeur de
l’entrepôt et la directrice
des achats échangent à
haute voix sur la réalité du
terrain, les contraintes de
chacune des parties et du
système dans son
ensemble.
1Extrait chapitre 14 p. 92 :
Paul comprit que les mots
étaient inutiles. Avec Mike et
avec le reste de l’équipe. (…)
Que se passait-il ? Sans
doute, ses employés avaient
fait les mauvais
rapprochements : pour eux, la
baisse substantielle du stock
signifiait nécessairement que
le magasin allait fermer. Bien
sûr, c’était loin d’être le cas,
mais ils extrapolaient à partir
de ce qui se produisait
généralement. Et ce mauvais
rapprochement les conduisait
à conclure que ce changement
menaçait leurs emplois. Pas
étonnant qu’ils soient contre le
changement, qu’ils réclament
leur stock à corps et à cris. Il
nota mentalement de raconter
cette découverte à Caroline :
un mauvais rapprochement
concernant n’importe lequel
des 4 éléments pouvait
déformer la perception d’une
situation, et aboutir à un
mauvais jugement porté sur le
changement. Et maintenant
que pouvait-il faire ? Comment
pourvait-il corriger cette
mauvaise perception ?
Fiche de lecture : Evident, Non ? E. Goldratt Rédacteur : C. LE PAVEC
9
Pour imager la situation,
ils en reviennent même
aux basiques et à partir du
graphique en dents de
scie1 ils esquissent la
situation actuelle, puis
pose la situation du
magasin de Paul. Caroline
les invite après qu’ils aient
trouvé le chaînon qui leur
manquait pour convaincre
les directeurs de magasin,
à se préparer à leurs
« oui, mais »2… Le travail
dure ainsi jusqu’à l’aube.
La présentation se
déroule comme prévu. Le
jeu de questions/réponses
tant craint se déroule à la
faveur de Paul et Roger
qui ont pris le temps de
préparer. Les craintes et
les réticences des
dirigeants de magasin
tombent une à une. La
réunion est un franc
succès, à l’exception de
l’un d’entre eux, tous
veulent faire partie du
programme de test de la
méthode de Paul.
Chapitre 19 :
A l’occasion du gala de
danse des filles de Paul et
Roger, ils en profitent pour
échanger sur les
difficultés que Roger
rencontre. Il a de plus en
plus de mal à se procurer
les articles manquants
depuis la mise en place
de la nouvelle gestion de
stock à l’ensemble des
magasins de la région.
Ils s’en ouvrent à Caroline
et lui demandent d’étudier
la possibilité d’ajouter aux
commandes habituelles,
des petites commandes
des références best-
sellers de la chaîne pour
pallier aux ruptures de
stock à cause desquelles
le magasin de Boca a vu
ses ventent chuter de 5%.
Résumé suite…
Sans s’engager, Caroline
promet de voir ce qu’elle
peut faire.
Chapitre 20 :
Martin se fait gentiment
éconduire par Christopher
le directeur général. Ce
dernier, même s’il
constate les bons
résultats de la région de
Martin, ne voit pas
pourquoi il devrait étendre
le nouveau système à
l’ensemble de la chaîne.
D’après lui, ces résultats
ne sont qu’une tendance,
preuve en est, à la mise
en place, la région a fait
un énorme bond mais
depuis les surplus
remontent et les ventes
baissent d’autant et mettre
en place un nouveau
système d’information est
hors de question.
Martin est confiant quant à
lui, sa région restera la
1ère
tant que les autres
régions trouveront un
intérêt à se débarrasser
de leur surplus. D’ici 3
ans, Christopher proche
de la retraite lui laissera
forcément son siège de
directeur général…
Chapitre 21 :
Caroline appelle son
principal fournisseur
indien pour échanger avec
lui sur la possibilité
d’envoyer de plus petites
quantités sans que cela
ait un impact sur le coût.
Elle découvre surprise,
que son fournisseur est
tout à fait disposé, tant
que les tissus ne sont pas
transformés, il peut
adapter les commandes et
c’est avantageux pour lui.
Pour éviter des frais de
transports mirobolants liés
aux quantités réduites
expédiées, il lui propose
de procéder de la même
manière pour plusieurs
articles et ainsi, il saura
remplir un container en
attendant la livraison
complète des articles
commandés.
La solution n’est pas
complète mais participe à
la résolution du problème
de ruptures de la chaîne
Hannah’s Shop et
l’arrangement pris avec
son fournisseur est
gagnant pour toutes les
parties. La trésorerie de
son fournisseur y gagne et
travailler en plus petites
quantités est plus aisée à
traiter.
Chapitre 22 :
Henry avait raison, le
rapport mensuel de la
chaîne démontre que les
résultats de la Floride
(donc ceux de Paul) ont
tenu beaucoup mieux que
ce que Christopher
prédisait.
Christopher quant à lui
reste prudent.
Ils sont d’accord pour que
Paul dirige le changement
sur l’ensemble de la
chaîne. Christopher
demande à ce qu’il le
mène en qualité de
directeur général puisque
lui aussi souhaite prendre
sa retraite après 40 ans
de bons et loyaux services
dans l’entreprise.
Henry le fait inviter le soir
même par son épouse
sous prétexte de vouloir
profiter de ses petits-
enfants.
Chapitre 23 :
Paul apprend par Henri et
Christopher sa nomination
au poste de Directeur
Général. Leur échange
leur permet de trouver
le…
1Définition :
Le graphique en dents de scie
montre comment varie le niveau de
stocks d’un article.
- Les abscisses : correspond à la
variable temps,
- Les ordonnées : il figure
l’importance du stock en quantité,
- Les segments obliques : illustrent
les sorties qui diminuent le stock,
- Les segments verticaux ;
représentent les entrées qui
renouvellent le stock.
2Extrait chapitre 18 p. 128 :
- (…) ça m’a fait penser à
quand on épluche un oignon :
une couche de résistance, puis
une autre… Et franchement, si
tu ne m’avais pas conseillé de
me préparer à tous les « oui
mais… » Je crois que j’aurais
laissé tomber à ce stade et
j’aurais perdu patience. Toutes
leurs réserves que j’accepte
maintenant car ils étaient tout à
fait légitimes d’explorer la
validité du changement qu’on
leur proposait, s’exprimaient de
façon tellement négative.
C’était comme s’ils faisaient
tout leur possible pour me
mettre des bâtons dans les
roues. C’est tellement facile de
tomber dans le piège et de
s’imaginer que les gens se
contentent de résister au
changement.
Fiche de lecture : Evident, Non ? E. Goldratt Rédacteur : C. LE PAVEC
10
… chaînon manquant à la
réussite de la méthode de
Paul. A savoir, construire
un entrepôt central proche
du port qui permettra de
reproduire la méthode à
l’ensemble des dépôts
régionaux.
Chapitre 24 :
Henry échange avec sa
fille Caroline sur la
résolution de
l’inadéquation externe
(entre l’achat et la
consommation réelle).
Caroline prend le temps
d’expliquer en détail la
solution qu’elle pense
avoir trouvé. Elle expose
le fait qu’en élargissant sa
réflexion à leurs
fournisseurs, elle a pu
constater que leurs
contraintes étaient dictées
par eux-mêmes. En
échangeant avec ses
fournisseurs, elle a pu
constater que leur seule
contrainte est l’impression
des tissus, une fois cette
étape passée, l’usine
dispose d’une grande
flexibilité dans la
réalisation des références
à fournir, le tout étant de
disposer d’une commande
ferme et définitive de
tissu. Le fabricant dispose
d’une garantie des achats,
donc de stabilité pour leur
production et leur
trésorerie. Passer des
petites commandes
intermédiaires est
parfaitement gérable pour
l’usine et gagnant pour
Hannah’s Shop qui
maîtrise ainsi ses stocks.
Pour contourner le risque
de retard de livraison
préjudiciable pour eux,
Caroline propose de
mettre en place un
partenariat avec ses
fournisseurs qui propose
une prime d’exactitude
plutôt que des pénalités
de retard.
Henry félicite sa fille
d’avoir trouvé la solution
qu’il a cherché pendant 40
ans. A-t-elle encore des
doutes sur sa capacité à
lui succéder ?
Chapitre 25 :
A l’occasion d’un
Hannukkah (fête juive) en
famille, Henry s’entretient
avec son fils Darren.
Darren pense qu’il va
encore s’agir d’un combat
père/fils sur le thème de tu
as eu tort de quitter
l’entreprise … Mais rien
de tel au contraire.
Henry demande l’avis du
financier sur l’avenir de
son entreprise, suite aux
derniers évènements.
Darren a réalisé un audit
de l’entreprise et il n’a
aucune inquiétude sur la
capacité de
développement de
Hannas’h Shop à
l’international. Plutôt que
de vendre des parts de
l’entreprise pour récupérer
du cash et participer au
développement hors des
frontières des USA , ils
sont d’accord pour étudier
la mise en place de la
franchise de la marque.
Mais il faut faire vite.
Darren se chargera de
convaincre Caroline et
Paul.
Henry avoue s’être trompé
sur son fils, Darren a eu
raison de suivre sa voix.
Chapitre 26 :
L’après-midi même
Darren va rencontrer Paul
et Caroline au siège de
l’entreprise pour leur
exposer et les convaincre
de l’idée de ce
développement. Il
s’engage à les
accompagner dans la
démarche qu’ils ne
connaissent pas.
Epilogue :
9 ans plus tard, Darren,
Paul et Caroline font le
bilan de leur réussite sur
une terrasse de leur hôtel
au Brésil. Leur enseigne
est maintenant implantée
sur tout le territoire
américain, en Europe, au
Canada, en Chine, en
Australie et maintenant au
Brésil.
L’entreprise se porte bien.
Caroline libère Paul de
son mandat de Directeur
Général pour qu’il rejoigne
Darren dans une nouvelle
aventure de
développement de
franchises.
Résumé suite et fin
Introduction de l’Appendice :
Les 5 secrets du commerce
de détail :
Le But avait pour cadre une
usine. Beaucoup d’adeptes de
la théorie des contraintes
considèrent encore la
contrainte comme un goulot de
bouteille – une ressource dont
la contenance est le facteur
limitant de la capacité du
système générer davantage de
production. Cette perception
erronée bloque l’identification
exacte de la contrainte dans la
plupart des environnements où
l’on ne fabrique pas. J’espère
que ce livre corrigera une
bonne fois pour toutes ce
malentendu, puisqu’en
commerce de détail la
contrainte n’a rien à faire avec
la capacité limitée d’une
ressource, quelle qu’elle soit.
Docteur Eliyahu M. Goldratt
1947 - 2011
Fiche de lecture : Evident, Non ? E. Goldratt Rédacteur : C. LE PAVEC
11
Description interview E. GOLDRATT par Clark CHING datant de 2009 par JH GROSSARD Consultant français spécialiste TOC (extrait hub viadéo). "Dans cet interview, Goldratt aborde les messages que contient le livre sur la solution générique de la TOC pour le commerce de détail et il explique que le titre « Isn’t It Obvious » - N’est-ce pas évident – que je traduirai volontiers par « Bon sang ! Mais c’est bien sûr ! », est le critère que les scientifiques utilisent pour qualifier une solution innovante lorsqu’ils viennent la trouver. C’est une constante chez Goldratt que de se référer à sa formation scientifique (physicien) pour expliquer son attitude logique face à la réalité et il révèle dans cette interview – encore une effet de son ego surdimensionné vont penser certains - qu’à vingt ans il a choisi la physique pour « apprendre au monde à penser » litt. « to teach the world to think ». Excusez du peu… mais les tenants, comme moi, de l’importance de la pensée de Goldratt et des changements de paradigmes qu’elle induit, en sont déjà convaincus. Il annonce qu’« Isn’t It Obvious » - déjà raccourci en IIO sur les groupes de discussion du Net – est le premier d’une série de six livres sur les Standard S&T Trees (Strategy and Tactics Trees) génériques de la TOC. Le second, qui traite de l’environnement Make-To-Order (fabrication à la commande – par opposition au Make-To-Stock, fabrication pour le stock) est déjà en cours de préparation, et Goldratt annonce qu’il pourrait s’appeler « Isn’t It Obvious 2 ». Pour en revenir à Evident, non ? Goldratt indique qu’il décrit – dans un environnement où il n’y a pas, comme dans le But, de Jonah, the smart guy who gives the solutions – comment le changement arrive par le bas (bottom up) à partir de la façon dont, dans l’urgence d’une fuite d’eau importante dans l’entrepôt, le responsable des stocks découvre les éléments de la solution qui va faire de l’entreprise familiale une entreprise de taille internationale, capable d’être pour toujours profitable (même dans la crise économique actuelle). Goldratt précise que le livre contient trois sauts (jumps) dans la performance de l’entreprise : chaque saut part de la plate-forme que représente la solution précédente, puisque dans la pure tradition de la TOC, il ne faut pas se laisser gagner par l’inertie… sinon les performances se dégradent et on régresse. Il insiste sur le fait que ces sauts doivent être de plus en plus grands, et que finalement « Even the sky is not the limit » - même le ciel n’est pas la limite. A ce propos, il confirme que le But n’atteignait pas le demi premier saut et qu’il se terminait, pour son héros, par une situation d’échec. Cette précision est importante quant on sait que l’immense majorité des lecteurs du But s’en tiennent à sa lecture pour juger de l’intérêt de la TOC. Mon point de vue sur cette question, c’est que le But n’aborde qu’un toute petite partie (je dis souvent 1 %) des connaissances développées depuis sur la TOC et qu’il faut bien sûr aller plus loin si on veut comprendre et commencer à utiliser avec profit les outils puissants de la pensée TOC. Dans la fin de l’interview, Goldratt confie à Clarke Ching que les deux livres qu’il a écrit et qu’il considère comme les plus importants sont « The Choice » et « The Haystack Syndrome » - deux livres non traduits en français. Pour lui, Haystack Syndrome (litt. le syndrome de la meule de foin) est un livre sur l’Intelligence Artificielle – et non pas comme il est souvent pris, un livre de recettes sur le DBR et le scheduling) - et il regrette qu’il n’ait pas eu le retentissement qu’il en escomptait." Ceux qui souhaitent se procurer ou lire l'interview en entier peuvent le téléchager à l'adresse https://docs.google.com/fileview?id=0B83hsOcbGE...
Le plus…
Corinne LE PAVEC [email protected]
TREILLIERES (44)
CNAM – PAYS DE LA LOIRE
IIM – DESTO
SESSION CONTINUE C19 2011
http://blog.eligoldratt.com. Théorie des Contraintes - http://viadeo.com/s/p9Vmg Ce hub a pour vocation de
favoriser les échanges en français entre les initiés (rares en France) et les demandeurs d’information sur la Théorie des Contraintes, une philosophie globale du management fondée sur la logique scientifique et la méthode socratique, inventée et diffusée par le Dr Eliyahu Goldratt et ses disciples, et sur ses méthodes et outils d’une efficacité exceptionnelle en matière de processus d’amélioration continue des organisations, de la gestion de projets et de la conduite du changement. http://www.theoriedescontraintes.fr/topic/index.html premier site francophone entièrement dédié à la Théorie des Contraintes http://www.management-par-les-contraintes.com/fr/ACCUEIL-3.html Philippe MARRIS et bien d’autres… google.com : mots clés – TOC, théorie des contraintes, thinking process, lean…
Des liens à suivre pour poursuivre…
Fiche de lecture
Evident, non ? La théorie des contraintes au
service de la stratégie commerciale
