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SEANCE 3

PARTIE III : LES CONFLITS SOCIAUX

Une organisation qui dure est celle qui sait

traverser les crises et affronter les agressions dont

elle est l’objet. Longtemps, les conflits

organisationnels ont été niés par certains,

considérés comme néfastes par d’autres.

Aujourd’hui les crises, les conflits sont jugés

inévitables et constituent souvent l’occasion de

réajustements et de réadaptations mutuelles

d’éléments dont l’évolution non

1-INTRODUCTION

I-LES CONFLITS EN ENTREPRISE

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synchrone ou même divergente constitue le

cheminement même de la structure de

l’organisation dans son ensemble. Cependant, les

conflits n’ont de caractères constructif que s’ils

sont résolus pour certains, prévenus pour d’autres,

maîtrisés pour tous.

En fait, les conflits n’ont de vertu créatrice que

dans la mesure où ils sont résolus par une

restructuration de l’organisation dans le sens des

changements révélés nécessaires. Le conflit n’a

donc pas de vertu créatrice en soi ; ce qui est

créateur c’est de comprendre le conflit d’une part,

et de le gérer d’autre part.

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Etymologiquement, conflit vient du mot latin «

conflictus » qui signifie choc, lutte et combat.

Cependant, les auteurs tels que Lalande et

Sandra l’ont respectivement défini comme

« le rapport de deux pouvoirs ou principes dont les

applications exigent dans un même objet de

déterminations contradictoires » ou encore comme

« la rencontre d’éléments, de sentiments

contraires qui s’opposent ».

Pour Christine Marsan, « c'est une situation de

blocage entre au moins deux personnes qui ont un

intérêt ou un objectif en commun et sur lequel

elles ne sont pas d'accord ».

2-DEFINITION

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Tandis que de son côté, Jean Michel Martin, «le

conflit est une opposition de besoins ou

d'intérêts (voire de valeurs) entre deux ou

plusieurs parties dont la solution peut être

recherchée soit par mesures de violence, soit

par des négociations, soit par la médiation

(appel à une tierce personne) » Pour d'autres

publications, Un conflit peut être la manifestation

d'une différence, d'un antagonisme. Dans ce cas,

il est néfaste et génère de graves perturbations

dans l'organisation. Un conflit peut rendre compte

d'une réalité, d'une mise au point qui s'impose

face au mouvement, à la vie. Alors, le conflit est

une chose nécessaire, sinon positive.5

Et, quoi qu'il en soit, il est éphémère.

Une définition parmi tant d’autres, tant le

phénomène est complexe : «C’est la nature de la

relation entre plusieurs individus ou groupes,

quand ceux-ci se comportent sans aucune

considération pour les intérêts ou la

satisfaction des autres ou même en cherchant

à leur nuire ». Retenons le mot “nuire”.

Autrement dit, «à la guerre comme à la

guerre»...

A partir de ces définitions, on constate l’existence

d’un point commun qui est la notion d’opposition et

d’antagonisme.6

Alors, pour qu’il ait conflit, cela suppose troisconditions :

1- Des acteurs :2- Une relation entre ces acteurs :3- Des enjeux pour chacun des acteurs.

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Entre autres types de conflits, on peut relever

3- LES DIFFERENTS TYPES DE CONFLITS

ET LEURS CARACTERISTIQUES

3.1 - le conflit d’autorité ou de pouvoir qui opposedeux personnes de même rang hiérarchique suite àl’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre.

3.2 - le conflit de concurrence ou de rivalité surtoutperceptible dans les métiers ou la compétitivité ou larecherche du résultat sont nécessaires.

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3.3 - le conflit de génération caractérisé par laconfrontation entre ceux qui disposent d’une certaineexpérience et les jeunes diplômés qui voudraientmettre en place de nouvelles théories en pratiques.

3.4 - le conflit d’opinion ou d’idéologie qui surgitquand il y a choc des idées : il touche généralement lamorale, la religion

3.5 - le malentendu qui trouve toujours sa sourcedans une incompréhension résultant d’une fausseinterprétation des faits ou actions.

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En résumé, il existe des conflits constructifs oudestructifs :-constructifs : lorsqu’ils entraînent de l’expérience quipermet d’éviter les futurs conflits. Ce qui entraîne unclimat coopératif lorsqu’il place les buts du groupeavant les objectifs personnels, il améliore le niveau desévaluations, il est source de production d’idéescréatives, il permet le réexamen des opinions et desbuts, il permet l’accroissement des prises de risques, ilaugmente la cohérence du groupe.-destructifs : lorsqu’il entraîne un climat compétitif àoutrance et des conséquences néfastes pour le groupe,l’organisation.

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On peut voir les conflits comme des mécanismes derégulation, inévitables, mais qu’il faut affronter et quidoivent être néanmoins le moins visible pourl’extérieur (comme dans le problème de la qualité).

4- LES SOURCES DES CONFLITS

12Elles peuvent être d’ordre organisationnel,psychologique, technologique ou économique

1)- les sources d’ordre organisationnel :Elles peuvent avoir trait à- un dysfonctionnement de la fonctionorganisationnelle caractérisée par une mauvaiserépartition, définition, interdépendance des tâches oude méthodes de travail lourdes ;

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- un dysfonctionnement lié a la coordination matérialiséepar une absence de relation efficace avec la hiérarchie ;- un dysfonctionnement concernant la rareté desressources (espaces, équipements, formation etc.) ;-un dysfonctionnement dû à un manque de communication

(utilisation limitée des moyens de communication) ;

2)- les sources psychologiques & symboliques :Elles se matérialisent sous des formes diverses : la violence,l’angoisse, la dépression, l’agressivité, la frustration etc. ellessont relatives à la personnalité des individus.

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Le pouvoir et le prestige sont ainsi devenus une sourceimportante de conflits dans le monde du travail :Par exemple, une entreprise qui souhaitait faire pointerses cadres, c'est-à -dire les munir d'une cartemagnétique qui enregistre leur heure d'entrée dansl'entreprise et leur heure de sortie, s'est heurtée à unrefus catégorique pour des raisons symboliques : lescadres dépassaient largement les horaires légaux detravail, donc ils ne craignaient pas qu'on leur reprochede ne pas travailler assez, mais ils ne voulaient pas être"rabaissés" au niveau des autres salariés en étantobligés de pointer comme tout le monde.

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Cela ne signifie cependant pas que les conflits portantsur les conditions matérielles (rémunérations enparticulier) aient disparu.

3)- les sources technologiques :

– Mauvaise répartition des tâches, – Interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend du travail d’une autre)– Méthodes et procédures de travail lourdes, peu claires, routinières, hyper – hiérarchisées. Principalement de façon informelles, non prévues et par conséquent non prévisibles- improvisation.

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4)- les sources économiques et matériels : Lesconflits peuvent naître du fait que les entreprisesréalisent des bénéfices substantiels sans en distribuerune part à leur personnel. Les fruits de la croissanceéconomique de l’entreprise ne sont pas partagés.

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5- LES CONSEQUENCES DES CONFLITS

1°/- L’influence positive des conflits :

Dans les organisations, le conflit peut avoir uneinfluence positive. La naissance et/ou la résolution d’unconflit permet souvent de trouver une solutionconstructive à un problème. La nécessité de résoudreun conflit peut amener les intéressés à chercher lemoyen de changer la manière dont ils font les choses.La résolution des conflits permet d’améliorer lesrelations interpersonnelles et d’accroître la cohésion del’équipe et sa performance.

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2°/- L’influence négative des conflits :

Un conflit peut aussi avoir de graves conséquencesnégatives sur l’organisation et détourner certainsefforts de leur but. A un moment où il faudraits’efforcer de faire converger les ressources del’organisation vers les buts fixés, un conflit peutentraîner un gaspillage de ces mêmes ressources,notamment en temps et en argent. Un conflit peutaussi affecter négativement le bien être psychologiquedes employés. S’il est grave, les pensées, les idées et lescroyances en conflit peuvent engendrer duressentiment, des tensions et de l’anxiété. Il peut aussidétruire la collaboration et l’esprit d’équipe.

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II-LA GESTION DES CONFLITS

A- LES OUTILS DE GESTION DES CONFLITS

1°/- Le recours hiérarchique

Il permet de résoudre un problème rapidement et sansdiscussion. Il fait appel à un supérieur hiérarchique qui vatrancher de manière autoritaire (avec ou sans parti pris)et de manière définitive.Ce type de résolution de conflit est nécessaire dans dessituations d’urgence mais pose le problème de la duréede son effet. Car la plupart du temps ces recourshiérarchiques imposent une solution sans résoudre leproblème de l’animosité entre les individus. On déboucheainsi sur un conflit latent.

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2°/- La négociation :

La négociation est un processus par lequel deux ouplusieurs personnes tentent d’atténuer ou d’éliminerun conflit entre elles. Le but est de parvenir à uncompromis par la communication, la persuasion, et laconcession mutuelle. Les participants doivent êtreprêts à renoncer à une partie de leur pouvoir, pourdéboucher sur une solution acceptable. Autrement dit,la négociation est la prise en charge du conflit, c’estune solution pour concilier les points de vue opposés.

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3°/- La médiation :

La médiation est un processus par lequel les parties enconflit font appel à un tiers pour essayer de résoudreleur problème. La médiation n’est possible que si lesdeux parties font preuve de bonne volonté pourtrouver une solution et acceptent toutes les deux lemédiateur. Le rôle de médiateur est de leur faireprendre conscience de leurs intérêts communs. Lesparties en conflit gardent le contrôle du processus deprise de décision. Le médiateur n’est qu’un « relais »qui facilite la discussion, guide la conversation ou laprovoque.

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4°/- L’arbitrage :

L’arbitrage est une procédure de règlement d’un litigeoù les parties se trouvent impliquées dans larésolution du problème et le conflit peut trouver unefin apaisée sans rebondissement. Toutefois, cettesolution nécessite que le conflit ne soit pas trop avancécar les parties doivent donner leur consentement cequi est en soi, un premier pas vers la « réconciliation »..L’arbitrage peut être exercé par une personne, uneinstitution, un pouvoir, nommé par les parties pourtrancher leur différend. Il se fonde habituellement surl’examen des faits et des droits des parties en présence.

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C’est un processus formel. Il est souvent exercé partrois arbitres, deux sont nommés par chacune desparties, et ceux-ci désignent le troisième. Les arbitresconvoquent les parties et les invitent à présenter leursarguments, avec l’obligation de transmettre leursdocuments à l’adversaire. Les arbitres doivent motiverleur décision, en expliquant les raisons de leur décision.La sentence doit être acceptée par les 2 parties, quisont généralement de bonne foi. Si l’une des partiesrefuse d’exécuter cette sentence, seul le tribunal degrande instance peut le faire exécuter.

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B- LA RESOLUTION DES CONFLITS

Différentes approches et solutions sont préconiséespour résoudre les conflits. Nous nous basons sur lestravaux d' Helena et Stella Cornelius, d'Australie, l'unepsychologue et l'autre éducatrice qui sont lesfondatrices et directrices du Réseau pour la Résolutionde Conflits en Australie: Selon elles, pour donner unepiste de solution efficace à un conflit, il faut maîtriserles différents rapports entre les protagonistes.Ainsi, les solutions à envisager sont les suivantes :

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1. Pour un conflit Gagnant/Gagnant (win/win)(Changer des opposants potentiels en partenaires de

résolution de problèmes).Quel est ici mon besoin réel ? Quel est le leur ? Est ce que je veux une solution qui nous convienne à tous les deux ?

2. Réponse Créative (Utiliser des attitudes positives lorsqu'on examine un conflit).

Quelles opportunités cette situation peut-elle faire naître? Plutôt que « comment les choses sont supposées être », est-ce que je peux voir des possibilités dans « ce qui est ?».

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3. Empathie

(Identifier les points de vue des autres et les développer en les valorisant). A quoi cela peut-il bien ressembler d'être à leur place ? Qu'est-ce qu'ils sont en train d'essayer de dire ? Est-ce que je les ai vraiment entendus ? Savent-ils que je suis à l'écoute ?

4. Assurance positive

(Exprimer ses propres besoins sans blâme ni attaque. Etre doux avec les gens, dur avec le problème). Qu'est-ce que je veux changer ? Comment vais-je le leur dire sans les culpabiliser ou les attaquer ? Est-ce une affirmation de ce que je ressens, ou est-ce que je cherche à donner raison ou tort ? 25

5. Pouvoir de coopération (Définir les inégalités de pouvoir et analyser leureffet sur le processus de décision coopératif).

Est-ce que j'utilise le pouvoir de façoninappropriée? Et eux ? Au lieu de s'opposer l'unà l'autre, pouvons-nous coopérer ?

6. Gérer les émotions (Exprimer ses propres émotions de façonappropriée et aider les autres à exprimer les leurs).

Rechercher un compromis intelligent en évitantles compromissions.

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C- PREVENTION DES CONFLITS

1°/-Former les individus aux fonctionnements humains

Prévenir les conflits consiste à former les personnes à desapproches de sensibilisation aux différents modes defonctionnement humain. Les méthodes sont très variées. Cesapproches ont pour but principal de doter les participantsd’un référentiel culturel commun. Ainsi, l’entreprise doitorganiser des formations pour améliorer l’esprit d’entrepriseet de développement personnel. Les approches les plusrépandues en matière de résolution des conflits ont pourobjectif de doter chacun de savoir-faire comportemental decontrôle de soi et de compréhension des autres.

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2°/- Extirper le problème à la racine :

La boîte aux lettres anonymes : Le manager doit êtreattentif à tout changement d’attitude ou de comportementd’un collaborateur, il doit toujours pratiquer une écouteactive et favoriser les discussions de groupe lors des pausespar exemple, afin de donner l’occasion aux collaborateursd’extérioriser les éventuelles incompréhensions et lespetites tensions. Parmi les solutions pratiques quicontribuent à apaiser le climat social au sein d’uneentreprise, on peut citer la boîte à suggestions, très simpleà mettre en place, ou tous les employés peuvent faire leursremarques, critiques et suggestions, dont devra tenir comptele manager.

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Ce dernier doit être impartial s’il veut que le sentiment d’équité domine dans l’entreprise et que ces jugements soient acceptés par tous les collaborateurs.

3°/- Définir clairement les règles à l’avance et éviter les erreurs de management:

Ces erreurs une fois commises sèment les germes de la discorde et donc ne sont pas source de motivation pour l’équipe de l’entreprise.La règle d’or en matière de management est de

respecter les deux points suivants :

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Présence active et Equité :

-Ne pas laisser des trous vacants de pouvoir. Lesfaiblesses d’un manager sont toujours comblées parquelqu’un…

-Ne pas donner plus de pouvoirs à certains par rapport à d’autres (sous réserve de l’organigramme bien évidemment).

En définissant les règles, en évitant les erreurs, on éviteles incertitudes, les questionnements et donc lesdoutes qui peuvent être à la base des tensions.

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4°/- Mieux vaut anticiper les conflits

Il vaut mieux anticiper les conflits, les crises en sont les signes avant-coureurs. La crise est un signal d’alarme qui prévient qu’un déséquilibre commence à se produire. Autant circonscrire le phénomène à ce stade.L’écoute est le meilleur moyen de prévenir les situations conflictuelles. Favoriser l’écoute, c’est favoriser et développer l’expression des collaborateurs. Pour reprendre l’expression d’un dirigeant d’entreprise qui en a fait son credo, alors qu’il s’adressait à ses collaborateurs : «Dites-le !».

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Dites ce qui ne va pas, évoquez les problèmes avec lescollègues ou avec les supérieurs hiérarchiques. «Dites-le»,avant que l’orage n’explose. Ce même chef d’entreprise aintégré, lors des réunions hebdomadaires des différentesstrates de l’entreprise, une rubrique intitulée «Bilanrelationnel». Offrant ainsi aux salariés l’occasion de poser lesproblèmes d’ordre relationnel et d’en débattre.Face à la dégradation de la communication en entreprise, lagestion des conflits est devenue une priorité pour les DRH.L'objectif? Former les managers afin de prévenir les risquespsychosociaux.

Sept (7) conseils pour y parvenir:

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1- Apprendre à gérer sa position sur l’échelle du stressEnthousiaste à l’instant, frustré une minute plus tard, nous faisons tous le yoyo sur l’échelle des émotions positives et négatives.

2- Améliorer sa communication interpersonnelleAméliorer sa communication revient à renforcer l’aptitude que nous maîtrisons le moins.

3-S’attaquer aux problèmes le plus tôt possible

Le coût psychologique et financier de tout problème est proportionnel à sa durée.

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Deux règles sont à établir de façon ferme et non négociable avec ses collaborateurs pour qui veut bien gérer les conflits.

Règle numéro 1 : «Si tu n’arrives pas à régler un problème dans un délai raisonnable, tu n’as plus le droit, passé ce délai, de le garder pour toi. Tu dois en parler à ton manager. Tire la sonnette d’alarme !»

Règle numéro 2 : «Si tu as un problème avec ou à cause de moi, la priorité numéro 1 est : viens m’en parler le plus vite possible»

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4- Impliquer son équipe dans des projets

Un projet par définition concerne l’avenir. Aussi, rien de plus motivant que de participer à un projet d’équipe. Si vous connaissez assez bien vos collaborateurs pour faire en sorte que le projet les valorise, vous créerez de la motivation, ce qui réduit d’autant les chances de conflit.

5- Valoriser les succès

Voici un puissant antidote aux conflits. De manière générale, nous réagissons au négatif et pas assez au positif. C’est pourtant le réflexe inverse qu’il faut développer. Valoriser et récompenser les réussites, les succès, les mettre en exergue.

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6- Soutenir : oui, assister : non !

Les managers ont tendance à régler les problèmes à la place de leurs collaborateurs, plutôt que de leur apprendre à les régler par eux-mêmes.

7- Dernier conseil

Appliquez les six premiers conseils et vous serez surpris, d’iciquelques semaines, de ne plus avoir de conflits à gérer maisune bonne ambiance à maintenir.C’est ce qui fait la différence entre les managers gagnants quisont créateurs d’ambiance propice à la production et lesautres.

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III- CONCLUSION

Les conflits en entreprise existent de manière inévitabledans les entreprises et revêtent plusieurs formes car lavie d’une entreprise n’est pas un long fleuve tranquille.Leurs motifs diffèrent d’une entreprise à autre. Maisl’aspect syndical reste le premier motif notamment avecla crise financière mondiale et son impact sur lespolitiques des ressources humaines.De plus, les conflits ne sont pas sans conséquences, ilsengendrent la dégradation des relations et l’ambiance et ilsproduisent des pertes financières considérables même sileurs effets sont difficilement quantifiables.

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Si les solutions existent, la prévention apparaîtcouramment comme le remède à mettre en avant.Certaines entreprises l’on bien compris et commencent àorganiser des formations sur les modes defonctionnement humain et d’adopter des styles demanagement basé sur la définition claire des règles àl’avance.Malgré leur influence négative sur les entreprises, lesconflits sont indispensables à la stabilité d’un système. Lanaissance et la résolution d’un conflit peuvent avoir uneffet positif. Ils peuvent souvent pousser les managers àtrouver une solution constructive à un problème etaméliorer les moyens de travail.

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Donc, les conflits doivent être considérés comme devéritables opportunités de développement etd’adaptation et non une fatalité.Il existe des formations managériales soit sur les thèmeset sources possibles de conflits, soit sur les outilspossibles pour y remédier. Le coaching de managers, misen place dans de grandes entreprises, est unaccompagnement qui permet au manager de mieuxcomprendre et d'appréhender les problématiques duconflit. En entreprise, l'audit social permet également demesurer le climat, de jauger le ton des conflits. Cet auditse base sur le niveau de stress, le harcèlement, lesconditions de travail, les relations au travail.

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On peut aussi choisir un médiateur ou des groupes desupervision du conflit où les best practices sontcumulées. Mais d'une manière générale, pour limiter lesconflits, il faut rétablir la convivialité et les momentsd'échanges. Comme dit l’adage populaire, « mieux vautprévenir que guérir ».

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FIN