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Transitions Agiles
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Ne Râtez pas le mariage
du (21ème) siècle
2
Laurent SARRAZIN
Pourquoi ? Dynamiques Agiles
Bénéfices
P.3
Comment ? Le leader agile Atelier
P.4
La petite poucette : histoire de la complexité du 21ème siècle
Une affaire de tous (sociétal)
6
Compliqué ou Complexe ?
P.7 © Sergey Nivens - Fotolia.com
Fin de Cycle pour les systèmes prédictifs
P.8
P.9
Le « Darkness Principle » Sur un projet, la complexité implique que
le tout ne peut plus résider dans un seul cerveau.
P.10
Pour accueillir la complexité externe, utilisons la complexité interne
= nos cerveaux + l’intelligence collective
+ le management libérateur
• © Jurgen Appelo version 2.02 management30.com
Le cerveau, les bactéries, le système immunitaire, internet, etc … sont des systèmes complexes adaptatifs.
Une équipe est aussi un système complexe adaptatif, constitué d’agents actifs (les collaborateurs) et d’agents passifs (les documents, processus, outils … Le système démontre un comportement complexe, alors qu’il s’adapte continuellement au contexte.
Utiliser la complexité « interne »
12
S’inspirer d’un commandant de sous-marin ..
13
L’Agilité = Coup de Pouce (booster)
14
Complexité & Agilité = LE mariage du 21ème siècle
Agilité = un éco-système 15
Client / IT Relationship
Product-Ownership Agile Requirement
Management Agile Estimating
Agile Governance
Agile Contracting Agile Indicators
Agile Steering Model Velocity / Predictibility
Agile Engineering
Test-Driven JIT Design
Continuous Integration
Automation & Tooling
Agile Team Dynamics
Scrum Master Empower Team
Collective Ownership X-Functional Team
Agile Release Mgt
Mindful Continuous Delivery
DevOps
Agile Organization
Everyone is involved Clients Prod
P.16
Valeurs
Principes
Pratiques
(scrum, kanban, design thinking, lean startup, etc …)
Agilité = d’abord des valeurs
P.17
Bénéfices de l’agilité
18
Motivations
19
Bénéfices constatés
P.20
Non !!!
P.21
Barrières
P.22
Freins
23
Causes d’Echec
http://agilitrix.com/2011/03/how-to-make-your-culture-work/
Nous partons
plutôt de là
L’agilité est plutôt ici
C’est normal : une culture nouvelle
25
Désapprendre et Apprendre
Trouver sa place dans le cycle de
vie agile
Accompagner la transformation de son organisation Ses collaborateurs, Son chef, ses pairs, ses clients,
ses collatéraux, ..
Devenir Agile, c’est ..
Le Leadership Agile
P.27
Leadership agile
Fixer le cadre Laisser l’équipe décider « Carburer »
à la motivation intrinsèque
P.28
S’inspirer des entreprises libérés
P.29
Exemples Universels : les entreprises « libérées »
P.30
Un modèle : le Management 3.0
INITIATION AU MANAGEMENT 3.0
Le modèle Management 3.0 Jurgen Appelo
Ensemble de clés pour le leadership agile
Introduction à la pensée complexe et à la pensée systémique
Le rôle du manager agile : métaphore du jardinier, il cultive
son équipe en
• Il obtient le meilleur via la motivation intrinsèque
• Il accompagne vers l’auto-organisation
• Il crée un cadre et laisse les collaborateurs créer leurs règles
• Il développe les compétences avec le modèle Shu-Ha-Ri
• Et tout d’abord … un jeu pour s’initier
à la pensée systémique !
Une reconnaissance R est donnée / distribuée pour créer le désir d’atteindre un objectif O Hypothèse linéaire : je donne “R”
et j’obtiens forcément “O”
Le désir d’atteindre un objectif O est stimulé par l’objectif lui-même
L’atteinte de l’objectif est une reconnaissance R en soi.
Pas d’effets ‘non-linéaire”
Motivation Extrinsèque vs Intrinsèque
The Moving Motivators
Moving Motivators UK FR
Curiosity Curiosité
Honor Loyauté
Acceptance Reconnaissance
Mastery / Competence
Maîtrise, Excellence
Power Pouvoir, Influence
Freedom Liberté, Indépendance, Autonomie
Relatedness / Social Contact
Relations sociales
Order Ordre
Goal/purpose But/Sens
Status Statut
L’Art de la Délégation
00/00/0000
Department / name 36
Atelier Rapide
37
Pour s’auto-organiser, les équipes ont besoin de responsabilisation, de permission et de confiance émanant du management.
L’auto-organisation s’implémente par délégation de l’autorité, par distribution du contrôle.
Auto-Organisation Raisonnée
38
Situational Leadership 1. Instruire 2. Vendre 3. Participatif 4. Delegation
Responsible Accountable Consulted Informed
Give & Take Matrix Game
Techniques de Délégation
Mgt 3.0 : Delegation Poker
Comment Devenir Agile
41
Quel chemin ?
42
Lean Startup Loop
P.43
44
Construire sur vos forces
Beyond Tools and Processes Co-Elaborate, with Playfull
Facilitation
Co-Elaborer
P.46
Adopter Coaching & Facilitation
P.47
Goûter au Coaching Bref
P.48
Intégrer la Facilitation Ludique
49
Innovation Games ®
50
Innovation Games ®
Mgt 3.0 : Moving Motivators
P.52
Oser une « Rupture Douce »
P.53
G.R.O.W (Sir Whitmore)
Anticiper
P.55
Polliniser avec les Safaris
Rendre Publique (Foires Agiles)
Et vous ?
58
Pour aller + loin
59
En tant que Leaders Agiles 1. Imaginez votre futur désiré 2. Sur une échelle de 0 à 10 (10 = futur désiré),
où vous situez-vous ? 3. Qu’est-ce qui vous a permis d’en être déjà là ? 4. Que vous faudrait-il accomplir pour faire « +1 » ? 5. Supposez que vous avez fait « +1 » sur votre échelle,
qu’observera-t-on alors ? Pouvez-vous me dire qui fera ces observations ?
6. Qu’aurez-vous fait / accompli pour atteindre ce « +1 » ?
P.60
Mgt 3.0 : Delegation Poker
27 juin 2013 P.62 C1 | FORUM MANAGERS SIOP
1. Instruire (Tell) : je leur donne des instruction
2. Vendre (Sell): j’essaie de leur vendre ma décision.
3. Consulter (Consult): Je les consulte, puis je décide
4. Accord (Agree): nous prenons la décision d’un commun accord (tous 1 voix)
5. Conseiller (Advise): Je conseille, et je les laisse décider
6. S’informer (Inquire): je m’informe de leur décision
7. Déléguer (Delegate): Je délègue complètement, sans influence
63
Niveau « Pivot »
7 niveaux de délégation / permission
Tableau de délégation (Authority Boards)
64
Décisions
Equipe Ou Personne
Flux de gauche à droite
Piloté par le manager (reste le propriétaire)
1. Le facilitateur va vous soumettre plusieurs cas de prise de décision
2. Pour chaque cas, votez carte retournée, le niveau de délégation que vous souhaiteriez
3. Retournez les cartes
4. Discutez les extrêmes
5. Mettez à jour votre tableau de délégation
Atelier : Delegation Poker
65
30 minutes
Exercice : Délégation
00/00/0000
Department / name 66
Exemples de décisions sur lesquelles pratiquer le planning POKER Choix d’un logo pour l’équipe Validation des vacances (été, Noel) Choix d’un framework technique Passage à l’agilité Changement de la taille des itérations Intégration d’un nouveau collaborateur
dans l’équipe .. Vos cas, à vous ?
Pratiquez le pair-coaching
00/00/0000
Department / name 67
Pour chaque décision,
avant de poser une
carte, demandez-vous
ce qu’il vous faudrait
pour faire ‘+1’
Faites vous aider et/ou
challenger par un pair
P.68
CARTE DE VISITE P.69