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La contribution de la satisfaction du client interne dans la

création de valeur de l’entreprise

Brahim Jaouane Leila Farhani

Master E-Marketing ESSEC Tunis Doctorante en Marketing FSEGT

ja3.web@gmail.com leila.farhani@yahoo.fr

Résumé

Dans cet article, nous avons mis en lumière le concept de marketing interne par rapport à la création de

valeur dans l’entreprise. Nous avons validé que la satisfaction du client interne est un vecteur de

stabilité sociale pour l’entreprise.

Nous avons testé une méthode d’enquête basée sur l’approche cognitive pour analyser et identifier les

attentes explicites et implicites du client interne pour mieux comprendre ces motivations dans la

contribution de la création de valeur de l’entreprise.

Mots clés :

Client interne, marketing interne, satisfaction client, création de valeur

*****************************

Le marketing représente, pour la majorité des entreprises, un ensemble d’actions sur le marché afin

de conquérir une clientèle et de s'assurer, à long terme, de sa fidélité soutenue, en posant au jour le

jour, les gestes nécessaires au renforcement de sa satisfaction a partir d’un mix de marketing (produit,

prix, promotion, distribution). Souvent, ces entreprises ont tendance à négliger la promotion des

forces, ambitions et valeurs auprès du personnel et des employés.

La fidélité est le résultat direct de la satisfaction du client (Moulins, Phan, Philippe, 2010).Elle est

largement influencée par la valeur ressentie des services fournis aux clients (Moulins, Phan, Philippe,

2010).La valeur est créée par des employés et managers de proximité productifs, fidèles et satisfaits.

En retour, la satisfaction de l'employé et managers résulte essentiellement des politiques et des

2

services supports de grande qualité qui permettent aux employés d'offrir ces résultats aux

consommateurs. (Malhotra et Mukherjee, 2004)

Une bonne communication horizontale (entre divers départements) et verticale (entre dirigeants et

salariés) permet au personnel une forte intégration dans son environnement immédiat de travail et une

meilleure compréhension de l'environnement socio-économique de l'entreprise. Ainsi elle contribue à

la consolidation d'un esprit d'équipe autour des mêmes défis, reliés au positionnement concurrentiel

de l'entreprise au sein du marché.

Par ailleurs, pour faire de ses collaborateurs une force de vente qui représente un autre élément du mix

marketing, l’entreprise doit responsabiliser ses employés (Seignour A, 1998) en leurs laissant une

marge de manœuvre. En corrigeant leurs erreurs sans les réprimander (Seignour A, 1998) pour les

amener ainsi à défendre l’image de l’entreprise au cours de leur travail. L’entreprise doit définir des

objectifs clairs pour aider son personnel à être positif (varey, 1995). Elle doit leur reconnaître les

efforts fournis par chaque employé en sachant les féliciter quand le travail est bien fait et savoir les

encourager quand il est perfectible (Varey, 1995), c'est-à-dire les évaluer à partir des objectifs fixés et

des résultats obtenus. Sans oublier les formations de renforcement de capacité afin de les aider à

perfectionner leurs savoirs et leurs comportements. Il est capital de les encourager en les associant à la

définition des objectifs de la structure, de récompenser les efforts des employés et de dévoiler

clairement la mission de l’entreprise, du groupe, à ses employés pour qu'ils puissent accomplir en

toute connaissance les missions qui leur seront données.

Les chercheurs en marketing et dans la littérature sur la qualité de service comme Parasuraman,

Zeithaml et Berry, on conçu la qualité de service en termes de caractéristiques qui sont directement

liées aux services offerts (fiabilité, empressement, empathie, assurance et valeurs matérielles). En effet

ils ont développé en 1985 SERVQUAL1, un outil permettant d'opérationnaliser la mesure de la qualité

de service et d'en trouver des indicateurs. (Zeithaml, Berry, Parasuraman ; 1988),

Dans la majorité des entreprises de service, le rôle du personnel "de contact" est devenu un élément de

différenciation; parce qu'il est souvent en interaction avec le client. À travers son attitude, le personnel

"de contact" va influencer la qualité de service perçue par le client ; ainsi, souvent cette catégorie de

personnel est considérée comme étant la valeur ajoutée du service perçu de la part des consommateurs.

(Berry et al. 1991).

Pour mettre en œuvre une politique de marketing interne au sein d’une entreprise il faut tout d’abord

connaitre la perception des employés de leurs firmes et administrations. Pour cela et comme avant

chaque action on doit commencer par une compréhension approfondie, par une écoute auprès des

salariés pour mieux connaitre leurs attitudes a l’égard de leur entreprise, des produits, services, styles

de management, communication interne…. Cette enquête doit être faite par une tierce partie pour

obtenir des réponses fiables. Une fois les résultats obtenues le management pourra par la suite mette

en place une stratégie de communication interne qui permettra de rapprocher les dirigeants et les

salariés pour une meilleure écoute bilatérale et de répondre aux attentes des collaborateurs en matière

d’information.

Certains employés s’interrogent sur la reconnaissance que leur accorde l’entreprise et si leur

importance est bien perçue par l’employeur. De façon impérative la « chaîne de qualité » perçue doit

concerner le management de proximité, l’encadrement opérationnel.

C’est le point de départ de notre problématique. Pour la réaliser, nous tenterons des répondre à ces 4

questions :

1 Le SERVQUAL est une méthode empiriquement dérivée qui peut être utilisée par une organisation de services pour améliorer la qualité de

service. La méthode comporte le développement de la compréhension des besoins perçus de services des clients cibles. Ces perceptions

mesurées de qualité de service pour l'organisation en question, sont alors comparées à une organisation de réf érence qui est « excellente ».

L'analyse résultante des différences peut alors être utilisée en tant que facteur pour l'amélioration de la qualité de service

(« benchmarking »).

3

1- la satisfaction du client externe passe- t- elle par celle des collaborateurs ?

2- la satisfaction du personnel a t’elle un impact positif sur la qualité du service ?

3- l’anticipation des conséquences d’une baisse de satisfaction sur le moral des collaborateurs

peut t’elle anticiper une crise, ou empêcher une décision de grève ?

4- L’implication des managers de proximité, voire des syndicats, très en amont, peut elle

concourir à éviter les conflits avec la direction de l’entreprise ?

Dans cet article, nous ne tenterons pas seulement d’identifier les attentes explicites et implicites du

client interne, mais aussi de mieux comprendre ces motivations dans la contribution de la création de

valeur de l’entreprise.

Du point de vue scientifique ces travaux tenteront de valider l’importance de la satisfaction du client

interne et son impact sur le marketing de service. Nous mettons également en évidence l’interaction

entre la satisfaction du client interne et la satisfaction du client externe.

Sur le plan managérial cette recherche permettrait aux chefs d’entreprises et aux dirigeants de

confirmer l’application et les usages du marketing interne dans le contexte des services et de

formuler, par conséquent, des recommandations pour mieux gérer la relation direction – client interne.

Une bonne compréhension de la satisfaction du client interne permettrait d’aider les managers à mieux

comprendre l’importance de la création d’un environnement propice au sein de l’entreprise.

Nous allons commencer par présenter le cadre conceptuel de notre recherche. Et par la suite nous

exposerons les résultats d’un test effectué au près des salaries de Tunisiana.

1-Le cadre conceptuel : « Client interne ? » : de quoi s’agit-il ?

Les collaborateurs sont les salariés de l’entreprise. Dans quel cas peut-on légitimement parler de

« clients internes », ce qui suppose une transaction entre eux et la direction, un contrat

supplémentaire ?

En fait cette terminologie correspond à un mode d’organisation de l’entreprise, avec une gestion des

processus, partant de la production jusqu’au client final. A l’intérieur on parle en effet de rapports

« clients/ fournisseurs », non pas entre des individus (chaque salarié) mais en de des « groupes », ou

« groupes responsables de missions », « groupes autonomes ».

Dans cette optique il est décidé d’adopter une organisation « courte » avec peu de niveaux

hiérarchiques entre le DG et le collaborateur situé aussi bien à la production, que dans un groupe de

responsabilité opérationnelle (en face à face avec les clients finaux). Ces « groupes responsables » sont

autant d’ensembles homogènes de taille suffisante, pour ne pas morceler l’entreprise, avec à leut tête

un « manager ». C’est ce dernier qui gère les contrats « clients/ fournisseurs », avec ses prestataires de

services internes, négociant les objectifs, fixant les indicateurs significatifs de gestion. Dans cette

acception, les collaborateurs sont des salariés situés à l’intérieur d’un ensemble responsable, Pour ce

qui concerne chacun d’entre eux, son activité est évaluée, à partir de sa contribution à la réussite du

groupe, avec des indicateurs de résultats, ainsi que des critères qualitatifs comme les prédispositions

professionnelles (facilités, difficultés).

Outre le contrat de travail obligatoire, le lien est le suivant : collaborateur/ chef de Groupe

Responsable et Chef de GR/ Directeur.

Satisfaction (et fidélité) se situent alors dans ce cadre construit autour d’une certaine formalisation liée

à l’organisation et ressentie par ailleurs en fonction du vécu et des caractéristiques cognitives

individuelles.

L’emploi du terme « client interne » pourra donc constituer une simplification s’il se rapporte au

collaborateur d’une unité responsable.

4

Alors le manager a une mission complète, large et claire. Par exemple : développer les ventes sur tel

segment, telle zone, dépanner la clientèle, livrer les clients, réaliser les comptes et mettre à disposition

les éléments de gestion…

Soient des groupes orientés vers

- L’opérationnel (vers les clients)

- Le soutien aux activités (Direction Marketing, comptabilité, gestion des RH…)

- L’expertise (service technique, informatique, service juridique, Direction Marketing) et la politique-

stratégie (Etat-Major).

1.1-La satisfaction du client

Les travaux de recherche sur la satisfaction des consommateurs sont nombreux en marketing, et

s’étalent sur près de quarante ans (Evrard, 1993). De nos jours, la majorité des chercheurs la considère

comme étant un construit à la fois cognitif et affectif. La satisfaction du client est fortement marqué

par le paradigme de dis confirmation (Olivier, 1997) elle est définie comme l’évaluation générale de la

qualité d’une prestation ou d’un produit par rapport aux attentes. Typiquement la satisfaction

intervient comme une variable médiatrice de la qualité de service, du produit, du prix (Bolton et

Lemon ; 1999)

En effet, dans la plupart des activités de service, le client est souvent en interaction avec le personnel

en contact, dont le rôle est devenu un élément de différenciation. A travers son attitude, le personnel

en contact va influencer la qualité de service perçue par le client (Berry L.L., Conant J.S.,

Parasuraman A.1991). En offrant ses prestations, il communique un message de l’entreprise et reflète

son image.

Dans cette optique, le personnel de l’entreprise, et en particulier le personnel en contact, est

responsable de la qualité du service dont dépend la satisfaction du client et sa fidélité. Dans une autre

optique, la qualité de service et le comportement du personnel en contact envers le client dépendent du

degré de satisfaction, de motivation et d’implication du personnel dans l’entreprise. (Malhotra et

Mukherjee, 2004).

1.2-Le marketing interne :

Le marketing interne est un ensemble de méthodes et techniques qui s’inscrites dans un plan d'action

en trois phases (compréhension « du marché »2, organisation du changement, mobilisation des

hommes) vont permettre à l'entreprise de disposer en permanence d'un capital de ressource humaine

capable de dynamiser et accompagner son propre développement. Parmi les fonctions du marketing

interne, développées par Arndt (1983), le développement des compétences ou du management des

ressources humaines3, en particulier dans les entreprises de service.

Dans cette conception, les ressources humaines sont considérées comme un capital productif, alors que

bien souvent elles sont vues comme une simple charge du compte d’exploitation.

La notion du Marketing interne suggérée par Berry et al. (1976) décrit les efforts de l’entreprise pour

comprendre les besoins des employés, y répondre et développer leur satisfaction par rapport au travail,

pour que les clients peuvent bénéficier d’un meilleur service. En effet, d’après l’aspect théorique, le

rôle du marketing interne est d’initier, maintenir et développer les relations entre employés, leurs

supérieurs hiérarchiques et l’entreprise et par là même, créer de la valeur pour le client. On note

également que la première mise en place d’un marketing interne (début des années 80) découle de la

2 Il y a « marché » puisque les collaborateurs, en fonction de leur satisfaction (ambiance, rémunération…) peuvent être conduits à choisir une

autre entreprise. 3 On distingue les fonctions logistiques (paie, gestion…) et politiques (système de rémunération, politique de recrutement, de mobilité…)

5

prise en conscience des managers que le marketing interne est un préalable primordial à un marketing

externe performant (Gronroos C.1990).

2. Les hypothèses de recherche :

2.1 La satisfaction des collaborateurs :

La satisfaction des employés et notamment du personnel en service facilite la performance et la

qualité de service (Berry, 1981) ; en effet, des clients satisfaits seraient plus aptes et capables de

délivrer un meilleur service et d’avoir une meilleure attitude face aux clients. (James L Heskett et al

(1994) montre qu’il ya un lien entre la satisfaction du personnel et sa productivité c’est à dire qu’elle a

un impact direct sur le résultat. Selon Heskett et al (1994), il faut agir sur l’environnement interne pour

favoriser l’environnement externe. La satisfaction du personnel est un facteur à prendre en compte

dans une démarche d’amélioration continue dans l’entreprise car le bien être et la satisfaction de

l’employé sur son lieu de travail peut être considéré comme un élément de motivation.

D’où l’hypothèse suivante :

H1 : la satisfaction du client interne contribue à la satisfaction du client externe.

2.2 La fidélisation du personnel :

Selon Peretti (1999), le dispositif de fidélisation des salariés est l'ensemble des mesures permettant de

réduire les départs volontaires des salariés. Par la suite, un salarié fidèle présente une ancienneté

significative dans l’entreprise, une très faible propension à rechercher et à examiner les offres d'emploi

externes et, d'une façon générale, un sentiment d'appartenance fort.

Reichheld (1996) considère que la fidélité des partenaires (salariés, clients et actionnaires) occupe une

place essentielle dans la réussite des entreprises. Quant à Dutot4 (2004) il considère que « la fidélité du

salarié à l’entreprise correspondrait à la relation de confiance qui unit le salarié à son organisation et

qui s’exprime par sa résistance à l’adoption d’un comportement opportuniste face à une offre d’emploi

externe ». Pour cela et afin de dynamiser l’ensemble des collaborateurs pour qu’ils deviennent des

ambassadeurs performants, il est nécessaire d’optimiser la meilleure stratégie de marketing interne. En

fait, la démarche consiste à amener les employés d’une entreprise à bien connaitre, maîtriser et aimer

non seulement leur entreprise , mais aussi les produits et les services de l’entreprise afin qu'ils soient

les premiers commerciaux de celle-ci auprès des clients.

D’où notre deuxième hypothèse :

H2 : la satisfaction, voire la fidélité du personnel a un impact positif sur la satisfaction

et la fidélité du client.

2.3 La politique de « qualité du service interne » :

Selon cette approche, les outils marketing, en particulier dans le domaine de la communication,

favorisant la connaissance et l'agrément des produits doivent être utilisés en ciblant non seulement les

clients mais également le personnel (par des actions généralement spécifiques). Ce dernier sera ainsi

plus à même de faire connaître et apprécier les produits de l'entreprise aux clients, au public en

4Dutot C. (2004), Contribution aux représentations de la fidélité des personnels à l’entreprise :

Eléments de convergence et de divergence entre ouvriers et employeurs. Le cas des ouvriers de deux industries métallurgiques du Pays de

Retz (p12)

6

général. Cette politique est aussi de nature à améliorer la cohérence interne de l'entreprise, son identité,

ses valeurs, sa culture (dont les marques et produits ainsi que leur histoire font partie intégrante).

Ce qui nous conduit à la troisième hypothèse :

H3 : la gestion de la qualité du service interne a un impact sur la satisfaction ou le

mécontentement des employés.

2.4 Rôle du manager (de groupe responsable) :

En interrelation avec les autres groupes, au sein de la chaîne qualité et surtout en liaison étroite avec

les collaborateurs, il est le maillon clef d’une « organisation responsable ».

Il a des activités variées : optimisation de l’affectation de ses collaborateurs, information,

communication directe, évaluation, gestion…

Le rôle du représentant syndical5 est complémentaire : être "à l'écoute" des informations économiques

et sociales du comité et l'une de ses actions doit être orientée vers l'examen approfondi des comptes et

du bilan de la société afin d’aider les élus titulaires et suppléants et faire le point avec le Délégué

Syndical et la section syndicale sur la situation économique de l'entreprise à court, moyen et long

terme. (Sekiou, 2001)

Mais aussi le traitement des difficultés des salariés, individuelles et collectives. Dans une perspective

harmonieuse il participe à la médiation sociale, dans une perspective de lutte, il tente d’arracher des

décisions conformes à l’amélioration des conditions de travail, par la négociation ou le conflit.

H4 : Le management de proximité peut avoir un rôle important pour favoriser la

qualité des relations de travail… avec en plus le rôle complémentaire des organisations

syndicales.

3. Méthodologie de recherche :

Une étude qualitative pour comprendre la nécessité de la satisfaction du client interne.

Pour cela nous avons choisi d’enquêter après de 20 Conseillers Clients de l’opérateur de téléphonie

mobile Tunisiana.

L’enquête s’est déroulée par skype et portait généralement sur les points suivants :

- Le climat

- L’image, la communication

- L’équité

- Les conditions de travail

- Le management

- La rémunération

3.1 Pourquoi Tunisiana ?

En ce qui concerne Tunisiana, nous nous sommes concentrés pour une démonstration sur les

conseillers clientèle, qui sont en interface avec les clients. Ils gèrent les relations clients et donc sont

« en respiration » avec le marché. De fait leur organisation est en « groupes responsables » (le

« plateau ») avec un manager et des superviseurs.

5 Les syndicats ouvriers ne sont légalisés en France qu'après la Loi Waldeck-Rousseau du 21 mars 1884. La création de syndicats en France

est codifiée par les articles L 2131-1 à L 2131-6 du Code du travail. En Tunisie le 20 janvier 1946 par Farhat Hached

7

Pour travailler ils ont besoin de prestations internes efficaces : informatique, politique commerciale…

Sans compter les aspects paie, formation et aussi politique RH… On dira qu’ils ont besoin que leur

manager ait conclu des contrats avec les groupes fournisseurs, et que ceux-ci soient suivis et respectés.

Leur manager opérationnel a indiscutablement un rôle dans leur niveau de satisfaction pour leur

proximité, le climat, l’assistance (directe et indirecte avec les superviseurs). Notre hypothèse est que

la qualité de ces managers « de terrain » est fondamentale et concerne directement le Comité de

Direction dans son ensemble.

La petite « enquête » menée en démonstration devrait fournir des indications sur ces différents points.

L’examen des réponses obtenues, par l’enquête sur skype, nous a permis de retirer les constatations

qui nous ont permis de construire les 49 affirmations qu’on va utiliser dans notre exercice.

3.2 Présentations de la méthode de Kernel :

Le KERNEL est une approche méthodologique originale qui s’appuie sur trois piliers :

un contenu qui procède des recherches les plus récentes relatives aux

Préférences Cérébrales ;

Une orientation strictement professionnelle basée sur l’expérience des

concepteurs relative aux exigences actuelles du management au sein des entreprises.

une modalité de prise d’information innovatrice utilisant le dispositif de

hiérarchisation développé par l’Analyse de Dominance® ;

• Le KERNEL est en fait un « générateur d’applications » et a été conçu pour permettre

la création d’une gamme d’outils performants dans le domaine de l’évaluation des personnes

dans leur cadre professionnel.

• TopProfil® est la principale application du Kernel. TopProfil® est une marque déposée par la

Société SYMATOP. L'outil TopProfil exploite la méthodologie mise au point par Serge Rébeillard6 et

Cécile Kreweras7 sous le nom de KERNEL®.

• Développé en premier pour les Managers, TopProfil traduit les réactions préférentielles

de la personne à partir de ses prédispositions naturelles ; elle peut ainsi optimiser ses performances

par une recherche d'adéquation entre ses prédispositions et ses savoir-faire acquis.

Les outils sont proressivement développés autours des applications liées à la plateforme Web et

certains consultants8.

6 Diplômé de Sciences Économiques, études aux USA (Institut de Sémantique Générale : rapports entre le langage et les comportements). Chargé de Mission à la Direction de la Prévision du Ministère des Finances, Directeur du Marketing de Bignier Schmid-Laurent (première

société européenne de transformation d'aciers et métaux spéciaux), Conseil pour la formation des cadres au Crédit agricole et à la Banque de France, Directeur pour l'Europe d'une société américaine orientée vers le diagnostic et la formation au management (groupe de la Compagnie

Metra-Proudfoot), Consultant auprès d'un certain nombre de grands comptes.

7 Diplômée de l'Institut de Statistiques de l'Université de Paris (ISUP), de l'Institut d'Administration des Entreprises de Paris (IAE), et de

Psychologie. Chargée de Mission à l'INSEE, Directeur technique à l'Institut de Recherches et d'Etudes Publicitaires (IREP), Directeur du

marketing de la CEP (Compagnie Européenne de Publications), deuxième groupe de presse et d'édition en France, Directeur du marketing de LAROUSSE, Consultante auprès d'un certain nombre de grands comptes.

8 Dont Bernard Pauly (BPConseils, marque InterSpinas) depuis 2005

8

3.3 L’apport de cette méthodologie

Les affirmations ne sont que de démonstration, pour fournir de simples indications car il y a trois

avantages pour notre audit:

- Echantillon réduit (très représentatif)

- Affirmations construites d’une façon bien précise. Pour qu’il soit un exercice fiable on a procédé à

une écoute préalable sérieuse du management (top et middle).

- Autant de segments homogènes que nécessaire ce qui aide à cibler les mesures à prendre.

Ceci étant l'exercice fournit des indications à conditions que le défaut apparent de la taille

d'échantillon soit compensé par un nombre d'affirmations supérieur à 40 (et inférieur à 100).

3.4 Pourquoi ce nombre ?

Principe de l'exercice: on oblige à choisir une position relative entre ces 40 à 60 affirmations en évitant

qu'on puisse mettre toutes ou presque toutes les affirmations sur une même zone9. Ce qui ne

manquerait pas de se produire avec un exercice à 20 ou 30 affirmations. Il faut que l'interclassement

pose un problème ! Notamment que les revendications se placent dans la perspective de la qualité pour

les clients. Comment la vision des conseillers les placent-ils ?

D'autant plus que l'échantillon est réduit.

3.5 Pourquoi utiliser cette méthode ?

1. Pour comprendre un problème humain complexe en ne travaillant que sur des faibles échantillons,

tout en restant fiable.

2. Pour obliger les personnes à choisir, par l'interclassement, avec une méthode ludique respectant la

liberté des personnes, un processus global et interactif

3. Pour être certain que les affirmations soient "représentatives"

4. Dans le cas d'un problème humain complexe pour simuler les comportements cognitifs, tout en

évitant des questionnaires linéaires de plusieurs centaines de questions. Avec des possibilités d’ajout

de dimensions supplémentaires (de 1 à 5), ce qui évite de multiplier d’autant les questions.

5. En obtenant très vite (faible échantillon) des résultats fiables être réactif pour choisir les réponses

adaptées (notamment en cas de crise)

6. Pour que la Direction puisse travailler sur des bases quali/ quanti pour prendre des décisions en

faisant évoluer son style de management

4. Des références pour InterSpinas :

Dans le domaine social : Citelum/ Véolia (éclairage public), Picard Surgelés (premier groupe français

de distribution de surgelés).

Relations commerciales/ compétences des commerciaux : Electrabel (Suez), Daimler ( 3 audits)

Dans la communication : baromètre des services de Minalogic (pôle de compétitivité de Grenoble :

troisième pôle mondial pour les micros et nano technologies) vers les PME.

5. Résultats et interprétations :

5.1 Importance des attentes

9 Comme ce pourrait être le cas avec une enquête à base de notations (de 1 à 10 par exemple)

9

Interprétation du climat social chez Tunisiana

1- Sujets importants avec ou sans consensus :

-La primauté du qualitatif :

Les témoignages et les résultats de l’exercice font ressortir l’importance de la notion d’ambiance dans

l’entreprise, c'est-à-dire l’inverse de ce que pensent les managers pour lesquels les sujets touchant aux

rémunérations. Or ces derniers n’apparaissent pratiquement pas dans les points importants sauf le

problème de la prime trimestrielle.

Les employés reçoivent un salaire fixe, défini en fonction du poste occupé et de l’ancienneté au

travail, et une prime en fonction de l’assiduité, du taux d'atteinte des objectifs fixés et d’autres

variables selon l’activité de l’entreprise. Les primes représentent un puissant moyen pour motiver les

employés. Recevoir des primes à terme est considéré par les salariés comme une reconnaissance de la

part de l’entreprise des efforts fournis pendant le semestre. L’aspect moral de la récompense est

considéré plus ou moins comme plus important que le montant versé.

Les attentes concernaient l’ambiance, l’écoute, le respect, la qualité du service au client, le

management de proximité, la communication. Le travail est un lieu social, et l’entreprise au sens

physique du terme, est un lieu d’échange et un lieu de vie pour les femmes et les hommes qui le

composent.

La communication au sein des entreprises est un élément important : elle permet aux employés et aux

managers des groupes de transmettre l’information nécessaire telle que les objectifs organisationnels,

la mission de la société, les plans opérationnels, les normes de qualité.

Une communication vers le bas s’adresse à l'ensemble des salariés. Elle part du haut de la pyramide

hiérarchique vers les employés et les ouvriers C'est la communication du «haut vers le bas». Elle a

10

pour but de diffuser les informations réglementaires (règlement intérieur, mesures de sécurité...),

résoudre les conflits internes et informer et expliquer un projet à l'ensemble du personnel.

Le deuxième type c’est la «communication vers le haut», elle part des salariés pour remonter vers la

hiérarchie ou la direction. C'est la communication dite du «bas vers le haut». Elle peut être provoquée

et organisée par les managers, les syndicats ou toute autre comite, comme elle peut être spontanée.

Elle permet de vérifier et de détecter d'éventuelles anomalies en matière de communication interne

dans l'entreprise et faire remonter par la suite à la direction les réclamations et les attentes des salariés,

à travers un dialogue et une écoute active.

Et enfin une communication horizontale favorise l’échange de l’information, la construction de projets

entre les différents acteurs de l'organisation, elle a pour objectif d'intégrer à la prise de décision et

surtout à l'action de partage de connaissance entres les différents acteurs d'une entreprise.

Les salariés évoquent aussi l’importance du management de proximité qui repose sur le gain de

réactivité du manager. Ceci lui permet de mieux les connaitre, leurs offrir l’encadrement nécessaire

et les aider à résoudre leurs problèmes.

-Des dimensions supplémentaires :

Les participants ont marqué les affirmations en fonction (15 possibilités) à propos ds affirmations

• De la satisfaction ressentie (15 possibilités)

• Les sujets de conflits possibles (10 possibilités)

• Les sujets « faciles » à résoudre à moindre coût pour éviter les conflits (5 possibilités)

• Les sujets pour lesquels il faut consacrer plus de ressources, moins faciles à résoudre (5

possibilités)

Nous avons pondéré les placements par le « poids » du sujet, en fonction des « préférences »

manifestées.

Etre satisfait d’un point important n’est pas pareil que de l’être d’un point secondaire. On ne peut

additionner qu’après avoir pondéré et l’exercice d’interclassement le permet.

Satisfaction/ Mécontentement et Risques de conflit social

Satisfaction (15

possibilités) Mécontentement Risque conflit Mesures

« faciles » (5

Mesures

« Difficiles » (5

11

(15 possibilités) (10 possibilités) possibilités) possibilités)

Nb jetons 68 54 50 31 28

Taux utilisation) 45% 36% 50% 62% 56%

Score 4786 3792 2905 2234 1403

Moyenne 70,4 70,2 58,1 72 50,1

Compte tenu de la contrainte des nombres, celui des zones conflictuelles ayant été limité pour

davantage imposer de choisir, le score en nombre de marquages pour les sujets conflictuels est

supérieur à celui de satisfaction/ mécontentement. Néanmoins les points de mécontentements sont tout

à fait notables puisque le score pondéré de satisfaction de dépasse celui du mécontentement que de

26%.

En revanche il porte sur des sujets « moins importants », ce qui est paradoxal .

-Comparaisons :

• Plus de sujets de satisfaction que de mécontentement.

• En moyenne le poids moyen des sujets satisfaction/ mécontentement est identique et important

(70), soit sur des préférences assez fortes.

5.2 Sujets de satisfaction :

Comme on le voit, très heureusement les points de satisfaction portent sur des sujets jugés importants.

Parmi ceux-ci, certains touchent

- Le climat : la confiance des managers, la considération, le climat de confiance de l’entreprise

- La communication des informations de l’entreprise, la communication « plus humaine »

- La formation professionnelle, la cohérence RH, et le management.

12

5.3 Le mécontentement :

L’exercice de simulation dissociait le marquage « satisfaction » / « mécontentement », comme sont

dissociées les zones cérébrales correspondantes. En effet pour le cerveau le mécontentement n’est

nullement le miroir en négatif de la satisfaction.

-10

-8

-6

-4

-2

0

2

4

6

8

10

-30 -20 -10 0 10 20 30

47. Formation pou avenir

21. Confiance des managers

23. Information / résultatsÉquipe, entreprise

34. Cohérence RH

46. Sentir attentes clients

45. Aimer répondre Attentes clients

13. Laïcité 35. Sentir une Direction à l’écoute des clients et des collaborateurs

22. Infos objectifs, projets2. Ramener rémun variable niveau antérieur

37.

33

481

28

27

25

26

36. Communication plus humaine

29. Sentir climat confiance

20. Etre écoutés49. Proximité management de terrain

45. Aimer répondre aux besoins clients

19. Fierté être dans entreprise proche des clients

4. Prime trimestrielledes chefs aux salariés

CONCORDANCE +

CONCORDANCE -

10. Grille Salariale

31. évaluation

Sujets de mécontentement

1. Négocier composition rémunération25. Différenciation de l’entreprise par clients26. Etre considérés comme collaborateurs parDirection28. Avoir avis des chefs (évaluation) pour préparerl’avenir.33. Meilleur suivi médical37. Objectifs sociaux compatibles avecsituation du pays 48. Accepter le changement… sous conditions…

Importance

03/03/2011 9Enquête MK socil Tunisiana

On voit ici que les sujets de mécontentement ressentis portent le plus souvent sur des zones sans

consensus et le plus souvent importantes. Ce qui signifie qu’une sous-segmentation serait nécessaire

pour porter remède à cette situation.

5.4 La conflictualité :

Sujets de mécontentement

4. Que le versement de la prime trimestrielle versée aux chefs directs soit étendue aux salariés Rémunération Objectivité

49. Apprécier un rôle de proximité du management de terrain (superviseurs, managers d'équipes) à condition qu'ils soient vraiment responsables et justes pour les décisions qu'ils peuvent prendre

management Equipe

13. Que le respect des consciences individuelles et de l'image de l'entreprise soient préservés par le principe de laïcité, c'est-à-dire l'absence de marques ostentatoire des opinions et croyances.

Conditions de travail

Conformité

29. Se sentir dans un climat de confiance Climat Equipe

39. Etre fier d'appartenir à l'entreprise Image / communication

Equipe

22. Etre informés des objectifs et projets de l'entreprise Image / communication

Synthèse

32. Que la représentation syndicale puisse suivre l'équité des mesures prises, notamment disciplinaires

Equité Objectivité

19. Que les collaborateurs soient fiers d'appartenir à une entreprise proche de ses clients Image / communication

Equipe

10. Que la grille salariale puisse aider à fixer des salaires en fonction des missions, activités et tâches Equité Objectivité

33. Que le suivi médical soit mieux organisé pour préserver la santé des conseillers Conditions de travail

Conformité

37. Rechercher des objectifs sociaux compatibles avec la situation du pays Equité Synthèse

03/03/2011 Enquête MK socil Tunisiana 12

Par ordre décroissant

La prise en compte des plus importants fait ressortir les sujets principaux suivants :

- Image/ communication (fierté, informations sur l’entreprise…)

13

- Equité (grille salariale, rôle des syndicats, objectifs compatibles avec les contraintes)

- Conditions de travail tout de même (laïcité et suivi médical)

- Rémunération (prime trimestrielle)

- Management (travail en équipe)

-10

-8

-6

-4

-2

0

2

4

6

8

10

-30 -20 -10 0 10 20 30

47. Formation pour avenir

21. Confiance des managers

23. Information / résultatsÉquipe, entreprise

34. Cohérence RH

46. Sentir attentes clients

45. Aimer répondre Attentes clients

13. Laïcité 35. Sentir une Direction à l’écoute des clients et des collaborateurs

22. Infos objectifs, projets2. Ramener rémun variable niveau antérieur

37.

33

481

28

27

25

26

36. Communication plus humaine

29. Sentir climat confiance

20. Etre écoutés49. Proximité management de terrain

45. Aimer répondre aux besoins clients

19. Fierté être dans entreprise proche des clients

4. Prime trimestrielledes chefs aux salariés

CONCORDANCE +

CONCORDANCE -

Sujets pouvant devenir conflictuels

1. Négocier composition rémunération25. Différenciation de l’entreprise par clients26. Etre considérés comme collaborateurs parDirection28. Avoir avis des chefs (évaluation) pour préparerl’avenir.33. Meilleur suivi médical37. Objectifs sociaux compatibles avecsituation du pays 48. Accepter le changement… sous conditions…

Importance

15. Horaires négociés

03/03/2011 14Enquête MK socil Tunisiana

• Les sujets conflictuels sont diffus, au point que les icônes n’ont pu être placés que sur les plus

importants.

• Une hypothèse: le traitement habituel portant sur des revendications quantitatives, on ne fait

pas grève pour des raisons qualitatives. Un mauvais état des relations peut entraîner des

conflits « quantitatifs » (salaires, horaires…) surtout quand la situation s’y prête.

• Ceci n’est pas une règle générale, naturellement.

• La qualitative touche aux valeurs, aux savoir-faire des managers, et son amélioration ne se

décrète pas. Ce n’est pas le quantitatif qui joue sur le qualitatif.

On peut donc conclure sur le fait que les conflits actuels de l’entreprise ont un contenu différent, au

moins plus large que celui des tracts et revendications affichées….

Le cumul de l’insatisfaction10

avec la déclaration de sujets à risques peut aider à caractériser des

situations pouvant préfigurer un conflit.

Soit par ordre décroissant :

29 29. Se sentir dans un climat de confiance Climat

10 Traduit par la somme des marquages et des scores qui s’y rapportent

14

20 20. Etre écoutés dans l'entreprise, comme de véritables membres des équipes Climat

4 4. Que le versement de la prime trimestrielle versée aux chefs directs soit

étendu aux salariés

Rémunération

49 49. Apprécier un rôle de proximité du management de terrain (superviseurs,

managers d'équipes) à condition qu'ils soient vraiment responsables et justes

pour les décisions qu'ils peuvent prendre

management

26 26. Etre considérés par la Direction de l'entreprise comme de véritables

collaborateurs

Climat

36 36. Qu'une communication humaine et bienveillante puisse exister dans

l'entreprise

Climat

10 10. Que la grille salariale puisse aider à fixer des salaires en fonction des

missions, activités et tâches

Equité

37 37. Rechercher des objectifs sociaux compatibles avec la situation du pays Equité

33 33. Que le suivi médical soit mieux organisé pour préserver la santé des

conseillers

Conditions de travail

28 28. Que les conseillers et commerciaux puissent connaître l'avis des chefs sur

leurs résultats et envisager leur avenir

Management

32 32. Que la représentation syndicale puisse suivre l'équité des mesures prises,

notamment disciplinaires

Equité

39 39. Etre fier d'appartenir à l'entreprise Image / communication

15 15. Que les horaires de travail fassent l'objet de négociations Conditions de travail

13 13. Que le respect des consciences individuelles et de l'image de l'entreprise

soient préservés par le principe de laïcité, c'est-à-dire l'absence de marques

ostentatoire des opinions et croyances.

Conditions de travail

On trouve ainsi par ordre :

- Le climat

- L’équité

- Les conditions de travail

- Le management

- Image communication

- Et la rémunération… (Prime trimestrielle)

-Les points « faciles » pour modifier la situation.

Les personnes ont été invitées à indiquer de façon préférentielle les points qui permettraient de

modifier la situation à moindre coût et dans des conditions de facilité. Et de ce point de vue ils ont

utilisé plus de 60% des possibilités à leur disposition. Ces propositions portent sur des points jugés

importants en moyenne.

Les sujets notables sont les suivants :

15

Sauf le suivi médical, et la question de la rémunération variable, en réalité, les points indiqués

impliqueraient des efforts correspondant à une demande très qualitative, souvent située pour les

managers au plan comportemental (être écoutés, communication bienveillante, responsabilité des

managers).

-Les sujets d’amélioration les plus difficiles et/ ou coûteux.

Les personnes faisant l’exercice doivent désigner les points souhaitables d’amélioration, même s’ils

sont plus difficiles à mettre en place.

Pour cela les possibilités ont été utilisées aussi à 60% et, curieusement sur des sujets « secondaires »

au plan de l’importance attribuée.

49. Apprécier un rôle de proximité du management de terrain

(superviseurs, managers d'équipes) à condition qu'ils soient

vraiment responsables et justes pour les décisions qu'ils peuvent

prendre

management

22. Etre informés des objectifs et projets de l'entreprise Image / communication

En fait les choix se sont tellement disséminés qu’on ne peut présenter qu’une liste simple, montrant

une grande variété de désignation, sans ciblage particulier sur quelques sujets, à l’exception des deux

ci-dessus qui sont les seuls à ressortir.

Validations des hypothèses :

20. Etre écoutés dans l'entreprise, comme de

véritables membres des équipes

Climat

36. Qu'une communication humaine et

bienveillante puisse exister dans l'entreprise

Climat

33. Que le suivi médical soit mieux organisé pour

préserver la santé des conseillers

Conditions de travail

49. Apprécier un rôle de proximité du management

de terrain (superviseurs, managers d'équipes à

condition qu'ils soient vraiment responsables et

justes pour les décisions qu'ils peuvent prendre

management

37. Rechercher des objectifs sociaux compatibles

avec la situation du pays

Equité

2. Que la rémunération variable soit reprise à son

niveau antérieur ou fasse l'object de discussions

réelles

Rémunération

16

L’hypothèse H1 : la satisfaction du client interne contribue à la satisfaction du client externe.

Les affirmations touchant aux relations clients sont arrivées dans des zones de priorités, et souvent

avant les questions de rémunération.

L’hypothèse H2 : Dans l’esprit des conseillers la satisfaction et la fidélité du personnel ont un impact

positif sur la satisfaction et la fidélité du client est moins nette..

Si les attentes comportaient bien cet aspect, la satisfaction des conseillers se fixe peu sur les sujets

relatifs aux clients, à part « sentir les attentes des clients » qui est assez bien placée et de façon assez

concordante. Mais sentir ne signifie pas « réussir », puisqu’il existe une demande de formation (en

relations clients) en situation ambigu : des satisfactions et des risques de conflit !

L’hypothèse H3 : La gestion de la qualité du service interne à un impact sur la satisfaction ou le

mécontentement des employés est aussi validée.

Le sujet le plus ambigu est la formation professionnel : sujet le plus important et consensuel, avec de

la satisfaction et des risques de conflit…

Sur la communication des objectifs de l’entreprise, il y a à la fois du mécontentement et de la

satisfaction.

En termes de respect ressenti, considération, proximité l’impact existe bien et il s’agit de

mécontentement, au point d’entraîner des situations conflictuelles, mais sans concordance. C'est-à-dire

qu’il existerait une certaine proportion notable de conseillers dans cet état d’esprit, certains étant

toujours fiers d’appartenir à l’entreprise, d’autres non.

L’hypothèse H4 : Le management de proximité peut avoir un rôle important pour favoriser la qualité

des relations de travail… avec en plus le rôle complémentaire des organisations syndicales.

Il existe une demande de proximité pour le management. Pour une communication plus humaine, la

confiance. Ce rôle implique une nouvelle prise en compte des relations dans l’entreprise.

L’audit montre que le rôle des syndicats pourrait encore apparaître comme limité.. D’ailleurs on peut

aussi remarquer que les collaborateurs comptent d’abord sur eux-mêmes. Les formes sophistiquées

d’intéressement (entreprises, groupes…) les concernent encore peu.

Conclusions :

17

Dans cet article consacré à l’étude de l’importance du marketing interne dans le management. Notre

recherche nous a permis de tester et de validé le rôle de la satisfaction du client interne dans la stabilité

de l’entreprise.

L’exercice SymaPilote a fait ressortir des conclusions importantes pour le management de l’entreprise,

du moins sur le groupe de conseillers, représentatif d’un site.

La difficulté pour un manager c’est bien de gérer des personnalités très différentes, avec des attentes

variées, comme on le voit au travers des graphes relatifs à l’importance attribuée. La distribution est

largement répartie, montrant les zones de concordance d’opinions et celles de non consensus.

Ce que la méthode apporte c’est la priorisation des choix oblige à réfléchir davantage, contraster les

réponses de façon à faire ressortir davantage les possibilités stratégiques qui peuvent s’offrir.

Le point fondamental, c’est qu’en plein conflit social les employés ne placent pas réellement les

problèmes salariaux en tête des sujets d’importance, alors que ces aspects sous-tendent les contenus

des revendications officielles.

Ce qui est réconfortant, c’est que la satisfaction du client, l’image de la société sont des priorités pour

les conseillers. L’entreprise saura - t’elle utiliser ces points d’appui ? Certains ont même indiqué

qu’en effectuant l’exercice de priorisation de leurs choix, ils avaient l’impression de travailler pour

l’entreprise !

Avec la Révolution, c’est plutôt le vent de la demande de respect et de reconnaissance qui souffle. Le

management doit s’adapter à la nouvelle demande sociale, qui va imposer aussi des modifications de

comportement. Les syndicats devront aussi revoir leur vision, même s’il est naturel que les salaires,

primes et horaires soient évoqués.

Mais s’il y a un réel conflit, il importe de prendre de la distance par rapport aux seuls aspects

quantitatifs, pour prendre en compte ce qui les dépasse, sans les supprimer.

Cependant les sujets de mécontentement ne manquent pas. Ils sont situés sur les zones les plus

ennuyeuses pour le managers : sur les espaces ne non concordance des points de vue, ce qui signifie

que bien des mesures générales ne satisferont au mieux qu’une petite majorité, et au pire une grosse

minorité.

Les points de conflit plus marqués pointent la formation, mais aussi l’écoute, la communication, le

climat de confiance.

Limites et voies futures de la recherche:

Notre recherche présente quelques limites à savoir la taille de l’échantillon qui pourrait nécessiter des

sous segmentations supplémentaires pour expliquer certaines faiblesses du niveau de concordance.

De plus les affirmations objet de notre étude ont été suggérées par la direction générale alors qu’il

fallait les valider et les déterminer par des entretiens auprès d’un échantillon de 12 individus au

minimum

De plus les services informatiques des entreprises peuvent avoir tendance à protéger leurs serveurs en

interdisant le téléchargement du plugin nécessaire pour assurer l’interactivité du procédé sur le Web.

Dans les voies futures nous effectuerons de manière plus approfondie l’approche en amont avec des

entretiens qualitatifs (6 à 8) de quelques conseillers, quelques managers, dont ceux du terrain (et

superviseurs), pour mettre en place les affirmations représentatives (entre 40 et 60) construites avec

les thèmes et des expressions qui touchent les personnes, correspondant à leurs véritables

préoccupations.

Naturellement le travail pourrait comprendre plusieurs "segments" : hommes/ femmes...

nouveaux/anciens, diplômés/ non diplômés ...

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18

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