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RETAIL & SHARING ECONOMY
Quelle porte d’entrée pour les géants de la grande distribution ?
PROMOTION 2015
EFAP PARIS MBA Marketing - Communiation
CAROLE PERASTE SOUS LA DIRECTION D’HUBERT KRATIROFF
2
Remerciements
J'adresse mes remerciements aux personnes qui m'ont aidé dans la réalisation de
ce mémoire.
En premier lieu, je remercie M. Kratiroff, intervenant à l’EFAP. En tant que Directeur
de mémoire, il m'a aidé à orienter mon travail et m'a fourni les outils de réflexion pour
alimenter ma recherche.
Je tiens également à remercier l’ensemble des intervenants du MBA Marketing
Communication, pour leurs enseignements, la manière dont ils ont pu nous confronter à des
problématiques professionnelles concrètes. C’est à partir de tout ce que j’ai pu apprendre
durant ce cursus que j’ai réussi, il me semble, à me poser les bonnes questions afin de
construire cette étude.
Je remercie aussi M. Palvin, directeur du planning stratégique chez Publicis K4, qui
m'a aidé en me partageant sa vision du retail et en me fournissant des données précises
sur le marché de la grande distribution.
Un grand merci également à Pascal Verwaerde, contributeur du blog Ouishare et
responsable du volet retail, qui m’a accordé du temps pour répondre à mes interrogations
et partager avec moi son expertise et son expérience du milieu.
Je te termine ces remerciements en les adressant à M. Benhaim, directeur des MBA
de l’EFAP Paris qui était présent tout au long de l’année, pour m’orienter et répondre à mes
questions.
3
Avant-propos
Mes pratiques individuelles ainsi que mes différentes expériences professionnelles
et personnelles ont attisé ma curiosité sur la place que prend, depuis ces dernières années,
l'économie collaborative en France comme à l'international. J'ai donc décidé de cibler cette
étude sur la Sharing Economy et les bouleversements qui touchent les gros acteurs
économiques et plus particulièrement la grande distribution.
Engagée au sein de diverses associations de plus ou moins grandes envergures, j'ai
toujours eu l'habitude d'adopter la « collaborative attitude ». Solliciter ma communauté
(locale, familiale) afin de répondre aux différents besoins de mon association, mais aussi
échanger mes compétences contre celles des autres, telle est ma manière de fonctionner.
Mais c'est aussi le cas pour de plus en en plus de personnes. Cela a également l'air
d'impacter différents pendants de l'économie.
J'ai trouvé intéressant de saisir le moment où l'économie s'est vue influencée par le
phénomène collaboratif, qui, rappelons-le ne date pas d'aujourd'hui. Et je me suis surtout
posée la question suivante : Est-ce que tous les secteurs de l'économie sont concernés et,
tous, peuvent-ils s'intégrer ou du moins s'adapter à ce phénomène ?
Pour cibler davantage ma recherche, j'ai choisi de prendre le cas des acteurs de la grande
distribution. Il s'agit d'un secteur qui, selon moi, va durer dans le temps et se doit de
s'adapter aux différentes évolutions en termes de consommation mais aussi d'attentes et
de comportements des consommateurs ou devrais-je dire des « consom'acteurs ».
Cette étude couvrira les principales caractéristiques de la Sharing Economy avec un focus
sur le marché de la distribution en France. Elle s'intéressera également aux problématiques
et situations auxquelles les distributeurs et notamment les GSA (Grande Surface
Alimentaire) sont confrontés dans leurs démarches d'intégration ou d'adaptation à l'essor
de l'économie collaborative.
J'y apporterai une dimension aussi bien stratégique qu'organisationnelle, en me basant sur
des données factuelles récentes datant de moins de 4 ans. Je tâcherai d'illustrer mes propos
par des exemples de cas d'entreprises très concrets.
4
INTRODUCTION ....................................................................................................... 5
Economie collaborative .......................................................................................... 9
CHAPITRE I .............................................................................................................. 9
2 MODELES DIFFERENTS MAIS PAS ANTAGONISTES ................................................. 9
Retail ................................................................................................................... 28
Synergies possibles ............................................................................................. 36
CHAPITRE II ........................................................................................................... 40
LE CAS CARREFOUR ............................................................................................ 40
HISTORIQUE ...................................................................................................... 40
CARREFOUR France .......................................................................................... 45
CONCURRENCE France .................................................................................... 55
CONCURRENCE MONDIALE ............................................................................. 65
CHAPITRE III .......................................................................................................... 70
ENVISAGER UN MODELE INTERMEDIAIRE : LE CARREFOUR COLLABORATIF
DE DEMAIN ....................................................................................................................... 70
Carrefour de demain ............................................................................................ 77
CONCLUSION ........................................................................................................ 99
ANNEXES ............................................................................................................. 102
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................... 103
INTERVIEWS .................................................................................................... 105
SOMMAIRE
5
Sharing Economy versus Retail
La consommation collaborative, aux antipodes du modèle de la grande distribution ?
Aujourd’hui, tout semble opposer l’économie du partage et le système de distribution
français, mais, il faut garder en mémoire que si le premier a fortement pu se développer,
c’est notamment grâce au déclin du second.
La crise économique de 2008 a eu un impact profond sur la société française. Elle
s’est traduite par la disparition de la confiance que les ménages accordaient au système
économique et au gouvernement. 75 % des français déclarent être affectés par les effets
de la crise et 68% d'entre eux sont pessimistes pour leur avenir. De plus, les différentes
crises alimentaires et sanitaires qui ont sévi depuis les années 90, ont eu un effet tout aussi
catastrophique sur la confiance qu’avaient les français envers le système de distribution. La
défiance qui existait vis-à-vis des autorités publiques, s’est mis à concerner le système
industriel.
Le consommateur est devenu suspicieux quant à la provenance et la qualité des
produits de la grande distribution. Il s’est donc mis à rejeter le système alimentaire industriel.
C’est sur la base de ces failles que les initiatives collaboratives ont pu se multiplier,
dans le secteur alimentaire mais également sur la majorité des secteurs d’activité. Elles ont
travaillé à reconstruire une économie qui s’appuie sur la collaboration, le lien social et la
responsabilité à la fois environnementale et sociétale. Ces tentatives portées
majoritairement par des start ups ou des collectives, répondent à une demande réelle de la
part des consommateurs français. Reprenant des concepts existants depuis toujours : le
troc, l’échange, le partage, la location. Ce secteur florissant représente aujourd’hui une
alternative crédible au capitalisme de surconsommation mis à la peine par les crises
économiques et financières.
INTRODUCTION
6
L’économie collaborative, un business comme un autre ?
Aujourd’hui, on ne peut plus considérer ces projets collaboratifs comme des initiatives
anecdotiques. A ce jour, la sharing economy représente à travers le monde, plus de 20
milliards d’euros par an, et pourrait représenter 270 milliards d'euros d'ici à 20251. La
considérer comme un circuit alternatif serait minimiser l’impact qu’elle possède sur
l’économie actuelle.
En France, 1 français sur 2 est adepte de la consommation « collaborative ». Près
de la moitié des Français (48%) pratique régulièrement la consommation dite
« collaborative »2. Au total, 8 Français sur 10 pratiquent ou ont l’intention de pratiquer cette
manière de consommer. Certains se disent surtout motivés par le fait de payer moins cher
(63%) ou de faire de bonnes affaires (55%). D’autres sont animés par l’envie de donner une
seconde vie aux objets (38%), ou par le fait que ce modèle de consommation soit meilleur
pour la société (28%). Il faut se rendre compte que compte que 4,9 millions d’internautes
français ont consulté chaque mois entre janvier et mars 2014 l’un des dix sites de e-
commerce collaboratif les plus populaires.
Si l’ébullition de la sharing economy est réelle, cela veut-il dire qu’elle deviendra
l’affaire de tous ?
Alors que les acteurs clés de cette nouvelle économie s’avère être les start ups
débordantes d’idées et de nouveaux services, cela veut-il dire qu’ils ont le monopole sur le
secteur ? Est-ce que tout le monde peut envisager s’y intégrer ? On ne peut s’avancer
aujourd’hui en affirmant que ce modèle est caractéristique d’une typologie d’acteurs…La
sharing economy n’est pas un modèle linéaire et stable. C’est bien ce qu’affirme dans son
livre « l’Age de l’accès », Jeremy Rifkin : «Dans cette économie, la seule constante est le
changement. ».
La grande distribution, un secteur ancré dans son modèle historique
Les acteurs de la grande distribution semblent toujours régner en France, grands,
puissants, stoïques… L’antithèse même de ce qui définit l’économie collaborative.
La grande distribution en France, c’est 30 000 points de vente qui emploient 750 000
salariés. Le secteur pèse près de 200 milliards d’euros de chiffre d’affaires à l’année. Malgré
la crise, les grandes surfaces réalisent encore 60% du commerce de détail alimentaire. 70%
1 Selon une étude PwC novembre 2014.
2 sondage TNS Sofres pour La Poste.
7
des Français fréquenteraient chaque semaine les hypermarchés et supermarchés3, on
compte 7804 points de vente en France en 2014. Ces derniers représentent à eux seuls,
68,8 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2013. L’alimentation reste, l’incontournable du
commerce de détail puisqu’elle constitue le tiers (32.6%) du commerce de détail en France
en 2013, tous produits confondus (65.4% des produits alimentaires et 17.2% des produits
non-alimentaires).
Un secteur dominant mais pas infaillible
Alors que les innovations se multiplient, dans le secteur digital, le marketing point de
vente ou encore la relation client, le secteur de la distribution peine à se renouveler. Les
grands distributeurs sont restés enfermés dans leur modèle initial, datant des débuts des
premiers « grands magasins » français.
Les enseignes doivent pourtant faire face aux conséquences de la crise économique,
et aux changements de comportement qu’opèrent les consommateurs d’aujourd’hui.
Malgré une image quelque peu entachée, une perception client pas que positive, et
des habitudes ancestrales parfois désuètes mais propres au milieu, la grande distribution
domine le marché français, en asphyxiant la majorité des commerçants, en passant par les
plus petits concurrents.
La question se pose donc de savoir si ce secteur qui a le monopole sur l’alimentaire
et le non alimentaire de grande consommation, a réellement besoin de bousculer ses codes
en prenant le risque de ne plus régner sur l’empire qu’il s’est créé. La sécurité nous
amènerait à nous rassurer en nous disant « On ne change pas une équipe qui gagne, n’est-
ce pas ? ».
Cela reste à voir…
L’environnement économique en mouvement et la santé économique de ces deux
milieux m’ont amené à m’interroger sur les enjeux que peut faire peser l’économie
collaborative sur la grande distribution.
L’économie collaborative : Quelle porte d’entrée pour les acteurs de la grande
distribution ?
3 Selon une enquête menée par l’UFC-Que Choisir fin 2014
8
Tout au long de cette réflexion, nous serons amenés à déterminer les spécificités de
l’économie collaborative, son évolution, son influence sur la société et sur l’économie, mais
également ce qui caractérise et détermine la grande distribution française.
Nous nous pencherons ensuite sur un cas spécifique : Carrefour (hypermarché).
Nous balaierons l’historique de la marque et ses premières initiatives collaboratives pour
ensuite observer les démarches collaboratives qui ont pu être entreprises de la part des
autres acteurs de la distribution française.
Enfin, dans un troisième temps, nous envisagerons le « Carrefour de demain » en
prenons en compte les spécificités du secteur, les opportunités de l’économie collaborative
et surtout les innovations qui entourent le secteur de la distribution dans le monde.
9
Economie collaborative
Définition
Economie collaborative, consommation collaborative, économie contributive… Ces
expressions sont devenues de plus en plus courantes dans le vocabulaire économique mais
également dans les conversations du quotidien.
Google Trends démontre une croissance significative de l’intérêt pour ces recherches
à partir de 2012. C’est donc une forme de curiosité qui s’est développée autour de ces
phénomènes.
CHAPITRE I
2 MODELES DIFFERENTS MAIS PAS
ANTAGONISTES
10
Qu’entendons-nous lorsque nous parlons d’économie collaborative ? A ce jour on ne
peut pas affirmer qu’elle soit tout à fait définie ou du moins de façon unanime. Pour autant,
dans les diverses définitions des acteurs de cette économie, nous pouvons y retrouver des
éléments incontournables. Les quatre définitions qui suivent permettent de cerner les piliers
qui déterminent ce que nous pouvons entendre par « économie collaborative ».
Définition 1 :
« Des événements dans lesquels une ou plusieurs personnes consomment des biens
ou des services économiques dans un processus qui consiste à se livrer à des activités
communes », Marcus Felson et Joe L. Spaeth, universitaires américains et inventeurs du
concept en 1978.
Il s’agit là de l’une des premières tentatives de définition de la notion d’économie
collaborative. Ici, les universitaires américains soulignent deux points intéressants, l’emploi
du qualificatif « économique » dans son sens premier : « Ensemble des activités d'une
collectivité humaine relatives à la production, à la distribution et à la consommation des
richesses. » Larousse. Ensuite, l’expression « activités communes » laisse à penser un
fonctionnement collaboratif, ils nous annoncent en quelque sorte la mise en place d’un
système davantage horizontal vs vertical (hiérarchique). L’expression utilisée par Lisa
Gansky , « The mesh 4» illustre bien l’idée d’une organisation basée sur la collaboration.
Définition 2 :
« Modèle économique basé sur l’échange, le partage, la location de biens et services
privilégiant l’usage sur la propriété », Rachel Botsman, auteure du best-seller What’s Mine
is Yours (2010).
Définition 3 :
« L’économie collaborative désigne les pratiques et les modèles économiques
organisés en réseaux ou communautés d’usagers. » Ouishare5 (2012)
C’est à partir de la fin des années 2000, que l’économie collaborative commence à
être considérée réellement comme un modèle économique à proprement parler. Il n’est plus
4 Traduction : le maillage. Egalement l’ouvrage du même nom rédigé par Lisa Gansky.
5 OuiShare est une communauté, un accélérateur d’idées et de projets dédié à l’émergence de la société collaborative
11
uniquement question de la consommation mais aussi de production, de conception... Elle
peut désormais être considérée comme un modèle économique viable.
Organisation horizontale vs Schéma traditionnel hiérarchisé
Il s’agit bien d’un modèle de management et de réflexion en dehors du schéma
traditionnel. Jusqu’ici, la fin XIXe, et le début du XXième siècles ont favorisé l’émergence
d’un système hiérarchique, centralisé et vertical. Soit, un système qui propose une
organisation selon laquelle l’ensemble des tâches d’une entreprise est déléguée à des
subordonnés et aux subordonnés de ces subordonnés…
Ainsi, l’économie collaborative peut être perçue comme l’alternative à ce système
vertical. Elle propose une répartition horizontale et décentralisée, basée sur le partage
entre différents acteurs. Cette forme d’économie vise à créer des connections entre des
individus en favorisant l’échange du savoir et la collaboration.
Alternative pour faire face aux questions écologiques et durables
Ce concept de « Sharing economy » ou « mesh economy » résulte également de la
prise de conscience du contexte d’épuisement des ressources et d’accroissement de la
population, décrites notamment dès 1968 par Garret Hardin dans son article « The Tragedy
of the Commons »6
Définition 4 :
« La consommation collaborative est un mouvement de consommation privilégiant
l’usage sur la possession, et dans lequel la technologie permet les échanges entre
particuliers tels que partage, troc, location, don, prêt, commerce, avec une ampleur sans
précédent. »
Ce mouvement de consommation doit être envisagé dans un contexte socio-économique.
En effet, il est nécessaire de comprendre pourquoi une masse d’individus se tournent vers
ce type de consommation. Le consommateur s’adapte à son environnement : Il est
important de mettre en corrélation les questions environnementales (comme expliquées
plus haut), économiques et sociétales.
La crise économique et financière de 2008 a entrainé l’émergence de nouvelles
formes de consommation, plus solidaires et proactives de la part du consommateur, qui
tente de trouver des solutions pour conserver son pouvoir d’achat. On observe une baisse
6 Garrett Hardin, « The Tragedy of the Commons », publié dans le magazine Science le 13 décembre
1968.
12
de la consommation, qui concerne 35 % des Français. Cette crise force ces derniers à se
tourner vers la recherche d’alternatives.
Le consommateur, désormais plus soucieux de l’avenir, a été contraint de rechercher
de nouveaux moyens pour faire des économies. Pour cela, il s’est tourné vers de nouvelles
solutions. Le but du consommateur n’est plus d’acheter et d’accumuler sans compter les
objets mais d’optimiser son budget en faisant d’une part plus attention au prix et d’autre part
en faisant attention à ce qu’il achète. Les solutions trouvées à travers la consommation
collaborative via par exemple le troc, l’échange de biens… permettent de répondre à cette
nécessité de faire des économies.
Selon l’étude de l’OBSOCO (l’observatoire des consommations émergentes) de 2012
concernant l’évolution des tendances de consommation, un Français sur deux aspire à
consommer mieux et surtout les consommateur se tournent vers de nouvelles pratiques de
consommation qui échappent pour la plupart aux circuits marchands ordinaires.
Parmi ces nouvelles pratiques, on retrouve l’achat de produits d’occasion. Plus de
60 % des Français ont déjà acheté un produit d’occasion. La vente d’occasion est également
une pratique qui se démocratise. Ainsi 49 % des personnes interrogées ont revendu au
moins un produit au cours des 12 derniers mois. De la même manière, un Français sur deux
est concerné par l’emprunt, en particulier les jeunes. Cela touche surtout les biens culturels
et les matériaux de bricolage mais cela tend à se généraliser à d’autres catégories de
produit, en particulier les moyens de transport. 10 % des personnes interrogées déclarent
ainsi avoir déjà emprunté une voiture.
Une véritable confusion a tendance à s’observer dans l’utilisation des expressions
« économie collaborative » et « consommation collaborative ». Les deux ne peuvent
réellement être confondus puisqu’en fait, c’est l’un qui émane de l’autre. L’économie
collaborative, découle d’abord de l’observation de comportements collaboratifs massifs, par
« comportement » entendons « consommation », « production », « distribution »…
Pascal Verwaerde, responsable du pôle Retail de l’organisation Ouishare, souligne
l’importance d’envisager la consommation collaborative, tel un des piliers de l'économie
collaborative et non pas comme l’unique résumé de cette économie. Les quatre piliers de la
sharing economy (dans le sens transaction et création de valeur) sont :
1/ la consommation collaborative
13
2/ le développement, la production collaborative (fab lab7)
3/ le financement collaboratif
4/ opensource des connaissances, des logiciels…
Un cinquième pilier pourrait aussi être ajouté, puisqu’il est observable de plus en plus,
il s’agit du mode de gouvernance participatif (managérial voire parfois politique).
Fondements
L’économie collaborative existe et se développe dans un contexte particulier, et ne
peut fonctionner qu’en s’appuyant sur des éléments fondamentaux :
- Le principe de communauté
- Le principe d’accès
- Le digital et les nouvelles technologies
Ces trois piliers sont intrinsèquement liés.
Principe d'accès
Jeremy Rifkin initie la réflexion sur le principe de l’accès dans son ouvrage L’âge de
l’accès publié en 2005. L’économiste américain observe avec clarté la transition qui
s’annonçait entre le principe de possession qui, jusqu’aux années 80 primait sur celui de
l’accès aux biens et aux services.
« Cette ère nouvelle voit les réseaux prendre la place des marchés et la notion
d’accès se substituer à celle de propriété. Les entreprises et les consommateurs
commencent à perdre contact avec la réalité fondamentale qui caractérisait la vie
économique moderne - celle de l’échange de biens sur un marché de vendeurs et
d’acheteurs […] - caractéristique centrale de l’économie de marché moderne - est remplacé
par un système d’accès à court terme opérant entre des serveurs et des clients organisés
en réseaux. Les marchés classiques subsistent mais leur rôle a de moins en moins
d’importance dans notre existence.8 »
7 Un fab lab (contraction de l'anglais fabrication laboratory, « laboratoire de fabrication ») est un lieu
ouvert au public où il est mis à sa disposition toutes sortes d'outils, notamment des machines-outils pilotées par ordinateur, pour la conception et la réalisation d'objets.(Wikipédia)
8 J. Rifkin, L’âge de l’accès
14
Le principe d’accès est l’une des conditions initiales de l’économie collaborative dans
le sens où l’humain prime sur le matériel. Avoir accès vs posséder, c’est une évolution qui
s’explique par la perte de valeur des biens physiques, matériels. Le contexte techno-
économique, (la vitesse des innovations, l’obsolescence programmée des produits etc),
engendre une prise de conscience de la part des consommateurs, de la valeur de ce qui,
jusqu’à là, n’étaient pas considérés : les idées, les concepts, la créativité humaine.
Le profil de l’utilisateur remplace progressivement celui du propriétaire. La question
ne se résume plus à la possession d’un produit mais bien à l’utilisation, l’expérience vécue
avec le produit/service. Dans ce contexte, les marchés cèdent la place aux réseaux,
« vendeurs » et « acheteurs » sont désormais remplacés par des « prestataires » et des
« usagers », pratiquement tout se trouve soumis à la logique de l’accès.
Principe de communauté
Toute activité collaborative est possible dès lors où deux ou plusieurs personnes ou
organisations s’associent pour effectuer un travail intellectuel suivant des objectifs
communs. La notion de collaboration entend des méthodes structurées qui encouragent
l'introspection de comportements. Ces méthodes ont pour objectif spécifique l'augmentation
du taux de réussite des équipes quand elles se livrent à la résolution de problèmes en
collaboration9.
L’expression « équipe » s’assimile à l’idée de communauté, dans le sens où l’on
entend un ensemble de personnes unies par des liens d'intérêts, des habitudes communes,
des opinions ou des caractères communs10.
Un animateur de communauté
Un fonctionnement collaboratif, en réseau ou maillage, nécessite l’existence de lien
entre des individus, c’est ce qu’affirme Pascal Verwaerde en soulignant qu’un projet
collaboratif doit rimer avec « communauté » c'est un élément indispensable et cette
communauté doit vivre. Il faut que quelqu'un fédère une communauté autour d'un sujet, d'un
projet, il est important de créer du lien.
Une communauté nécessite d’avoir un animateur de communauté pour qu’une
véritable collaboration soit possible, une activité collective et collaborative ne pouvant
évoluer de façon autonome. On ne parle pas de leader, mais bien d’un animateur, il n’est
9 Définition Wikipédia
10 Larousse
15
pas question au sein de ces communautés de fonctionner de manière hiérarchique, versus
ce qui jusque-là prédominait dans les pays occidentaux. L’enjeu pour cette personne est de
stimuler, dynamiser les membres de la communauté de manière à en faire ressortir le
potentiel de la collaboration.
Un espace commun
Associé au rôle important de l’animateur, de dynamiseur, la communauté, pour
générer de manière collective, des activités relatives à la production, à la distribution et à la
consommation des richesses, nécessite un espace où les relations ainsi que les
transactions sont possible.
Yochai Benkler, professeur de droit à Harvard, parle d’un espace commun de
possession. Il emploie pour la première fois en 2002 le terme « commons-based peer
production » (production en réseau à partir d'un espace commun de possession) pour
designer des projets de collaboration tels que les logiciels libres basés sur le partage
d'information.
C’est également l’un des premiers à parler d’ « économie de l’information en réseau
» qu’il envisage comme « système de production, de distribution et de consommation de
l'information caractérisée par une action individuelle décentralisée. »11.
Peer-to-peer
Communément appelé « paire à paire », on parle en fait de relation « paire à paire »,
il s’agit d’une caractéristique de l’économie collaborative. Avant même d’aborder la notion
de réseau ou de communauté à grande échelle, il est d’abord question de relation entre
individus. Cette expression est principalement utilisée dans la sphère digital. La création de
réseau de communication, d’échanges de données, de transfert d’information, a engendré
la mise en relation entre individus n’ayant pour seul lien, la communauté à laquelle ils
appartiennent, à l’intérêt commun qu’ils peuvent avoir autour d’un sujet. Il n’est plus
uniquement question de relation entre individus appartenant à un même cercle émotionnel
(amis, proches, famille).
Michel Bauwens, théoricien et conférencier belge, qualifie ce système d’« une forme
d'organisation basée sur les réseaux, reposant sur la libre participation de partenaires
équipotents engagés dans la production et l'utilisation de ressources communes. Le peer-
11 Yochai Benkler, La richesse des réseaux, 2006. Cet ouvrage analyse la façon dont les technologies
de l’information permettent des formes augmentées de collaboration, qui peuvent transformer l’économie et la société.
16
to-peer ne recourt pas aux compensations financières comme motivation principale, et
n'utilise pas les méthodes traditionnelles de commande et contrôle. Il crée un commun plutôt
qu'un marché ou un Etat, et se base sur des relations sociales pour allouer les ressources,
plutôt que sur un mécanisme de prix ou un système hiérarchique »
Pour passer en « mode peer-to-peer », il suffit de se placer dans la perspective où
chacun peut contribuer aux besoins de l'autre. Cet aspect est fondamental dans
l’émergence d’une source d’influence alternative, mise en place de manière spontanée par
des acteurs qui s’organisent en dehors du cadre traditionnel. De là à étendre cette définition
issue du monde immatériel (les réseaux informatiques) au monde matériel, il n’y a qu’un
pas.
Nouvelles technologies
Internet encourage le développement de communautés d’internautes partageant les
mêmes affinités ou les mêmes centres d’intérêts. Grâce à sa multitude de réseaux sociaux,
blogs, messageries, wikis, le Web 2.0 se définit alors comme une immense plate-forme de
travaux collaboratifs conçus par certains comme «l’agrégateur» d’une intelligence collective.
Cette nouvelle façon de partager et de collaborer se caractérise par une transversalité qui
remet en question notre modèle classique de hiérarchie pyramidale. Elle génère des
rapports de flux plutôt que des rapports de force12.
Le phénomène a commencé avec le partage de contenus multimédia rendu possible
grâce à la technologie du peer-to-peer (ou pair-à-pair ou P2P).
Figure 1 Source: Sebsauvage.net
12 Selon Joël de Rosnay, qui qualifie ainsi l’émergence d’une nouvelle société dite fluide. Surfer la vie
: comment sur-vivre dans la société fluide, Ed. Les liens qui libèrent, mai 2012.
17
Sur Internet, les logiciels ou les applications de partage s’appuyant sur le P2P
permettent à tous les ordinateurs connectés de constituer un réseau, en envoyant et
recevant des données sans passer ni par un site, ni par un serveur central. La diffusion de
fichiers ne relève plus d’un serveur, facilement saturé par un nombre trop important de
connexions et de téléchargement. Avec le P2P tous les ordinateurs connectés se
comportent comme autant de «petits» serveurs, et partagent des fichiers entre eux. Napster,
le premier système apparu en juin 1999, permettait aux utilisateurs de partager des fichiers
musicaux au format MP3. L’apparition des plateformes Edonkey et Emule est venue étendre
le partage aux films, aux vidéos, etc...
Le développement des technologies de l’information a généralisé l’accès aux
contenus, souvent mis à disposition gratuitement au sein d’un espace autorégulé.
Réseaux sociaux
Les réseaux sociaux depuis les débuts de Facebook, avaient pour fonction de créer
des liens, des ponts entre individus, peu importe où dans le monde, la seule condition étant
d’avoir une connexion internet.
L’appropriation de ces réseaux par les internautes d’abord novices puis aguerris, a
fait émerger de nouvelles formes de pratiques sur ces réseaux. Les toiles qui se sont
constituées ne se limitaient plus à relier uniquement des individus, elles se sont mises à
regrouper également des internautes autour de centres d’intérêt. L’ampleur qu’a pu prendre
ces réseaux de personnes, a permis aux internautes 2.0 de solliciter leurs « relations » pour
répondre à leurs besoins respectifs. Il s’agit d’un nouveau type de comportement : aller
chercher ce dont on a besoin auprès d’un réseau, versus auprès des distributeurs, marques,
vers qui jusqu’ici nous nous tournions.
Plateforme collaborative
Les plateformes collaboratives sont la continuation du travail qu’ont amorcé les
réseaux sociaux. Par « plateforme collaborative » il faut entendre : « un lieu où peuvent
entrer en relation des paires, issus d’une communauté autour d’un intérêt commun ». Ces
espaces communs, d’échanges, de transactions entre paires, ou entre groupes d’individus
sont développés majoritairement par des start ups.
Ces mini-entreprises ont permis de créer des places immatérielles où des données
de grande ampleur peuvent être traitées, organisées via des algorithmes. Il s’agit de
18
données de plus en plus denses dans la mesure où aujourd’hui, il ne suffit plus de recenser
l’offre détenue par les quelques entreprises pour les consommateurs. L’offre est
démultipliée car ce sont désormais les consommateurs eux-mêmes qui sont à même de
proposer leur service, leur bien. Ainsi, l’échelle de données n’est plus la même.
Marketplace collaborative
Définition de marketplace : « Lieu physique ou virtuel (place de marché électronique
- electronic marketplace, digital marketplace, DMP) permettant la rencontre d'offreurs et de
demandeurs de biens et/ou de services. Elle peut prendre la forme d'une société de services
dont la propriété et la gestion sont partagées entre les principaux utilisateurs. Elles
permettent le placement d'appels d'offres, l'organisation de mises aux enchères(sous de
multiples formes), la constitution de listes de sourcing... »13
Business Modèle
De nombreux business modèles ont émergé sur le marché de l’économie
collaborative.
Principe de monétisation
La commission
Selon, Antonin Léonard de OuiShare.net, l’un des experts français de l’économie
collaborative, explique que le principe fondamental est de prendre un pourcentage sur la
transaction. Il varie de 5% à 40%, soit 5% pour les plateformes d’intermédiation par exemple
et 40% pour la location de voiture entre particulier (l’assurance prenant une part assez
importante.)
Toujours selon Léonard, il s’agit du modèle le plus vertueux puisqu’il permet de se
développer, pour autant, il peut mettre un peu de temps à arriver au point mort…C’est un
business modèle qui peut être très rentable dès qu’on obtient la masse critique nécessaire
et qu’on devient la référence sur le marché en question, parce qu’il y a un effet prime au
leader.14
13 Définition issue du site internet www.e-marketing.fr
14http://www.conseilsmarketing.com/techniques-de-ventes/les-business-modeles-de-la-consommation-collaborative-antonin-leonard
19
L’abonnement
Il y a aussi des business modèles d’abonnements pour l’accès à une plateforme,
dans ce cas il s’agira plus d’un type plateforme où on s’aidera mutuellement, on pourra
prêter et de donner (plutôt que de louer ou de payer ou de demander un revenu en
échange)…
Principe de confiance
« La confiance sera la nouvelle monnaie du XXIe siècle » Rachel Botsman.
Alors que le phénomène de défiance devient majeur face aux entreprises et aux
autorités, dans les pays occidentaux et que les individus inclinent à n’accorder leur
confiance qu’à des proches, on observe un nombre de plus en plus important de personnes
accordant leur confiance à de parfaits inconnus rencontrés sur des plateformes
collaboratives. Selon l’enquête Conditions de vie du CREDOC, moins d’une personne sur
quatre pense que le gouvernement peut résoudre les problèmes auxquels est confrontée la
France aujourd’hui, seuls 13% de nos concitoyens ont confiance dans les hommes et
femmes politiques. On observe alors que la confiance s’éloigne des institutions et « se
déplace vers les communautés distribuées et connectées », affirme Rachel Botsman.
La réputation
« Il est préférable d'avoir 100 personnes qui aiment mon produit que d'être connu par
100,000 personnes. »
20
Il n’est plus question de publicité à grande échelle, il s’agit désormais d’image et de
réputation. En effet, pour fonctionner, les initiatives collaboratives reposent sur une masse
critique, les communautés et les réseaux doivent attirer suffisamment de personnes. Cet
effet de masse est la conséquence de l’aspect collaboratif. C’est un véritable atout
d’adaptation et cela garantit la diversité.
Antonin Léonard affirme que « la plupart des business modèles s’appuient sur les
communautés existantes. L’enjeu des plateformes entre particuliers est de générer la
confiance entre des inconnus alors qu’au sein de certaines communautés, la confiance est
préexistante (entreprise, université…) ».
Pour que les communautés et réseaux fonctionnent, ils ont besoin de créer une
relation de confiance. En fait, les utilisateurs s'évaluent entre eux et se construisent une
réputation au sein même de leur communauté. Par conséquent, plus la communauté est
grande, plus les évaluations peuvent se recouper ce qui permet d’avoir une réputation
vraiment tangible. La réputation d’un internaute dépend donc de la qualité des échanges
qu’il a lors de ces différentes interactions.
Aujourd’hui la notation s’observe par l’intermédiaire du nombre d’étoiles sur un site
de comparaison de restaurants par exemple, mais aussi les commentaires laissés par les
consommateurs après l’utilisation d’un produit ou l’expérience d’un service. Pour autant,
désormais la réputation ne se joue plus uniquement ici. De nombreux services et sites sont
apparus : où l’on peut obtenir un aperçu fiable d’un profil en associant des datas issues de
leur réputation.
21
On peut donc dire que les systèmes de notations entre utilisateurs/consommateurs
semblent évoluer. C’est bien à partir de l’ensemble des évaluations des internautes sur un
profil que sera formée ce qu’on appelle l’ « e-réputation » de ce dernier. Elle est
intrinsèquement liée à la globalité des actions de chacun.
La réputation, importante aujourd’hui, deviendra de plus en plus précieuse.
Pratiques
L'économie du partage englobe les diverses formes de consommation collaborative
(AMAP, couchsurfing, co-voiturage, auto-partage, vélo-partage, cojetage, troc de livres et
de vêtements), les modes de vie collaboratifs (co-working, co-location, habitat collectif,
jardins partagés), le financement collaboratif (crowdfunding, prêt d'argent de pair à pair,
monnaies alternatives), la production contributive (DIY, Fablabs, maker spaces) et la culture
libre en général.
Rachel Botsman15 mais également Eric Luyckx et Delphine Masset s’accordent sur
le fait que les pratiques peuvent être divisées en quatre types de pratiques : la
consommation collaborative, la production collaborative, le financement collaboratif et la «
connaissance » collaborative.
Figure 2 Source: Crowd Companies
15 Co-auteure du livre What's Mine Is Yours: The Rise of Collaborative Consumption
22
Co-élaboration
La question de la participation, de l’implication des utilisateurs devient centrale. Les
consommateurs ont désormais un rôle à jouer, on voit éclore la notion de
« consomm’acteur ».En effet, Les citoyens peuvent prendre part à n’importe quelle phase
de l’élaboration d’un projet. Les besoins de ces consommateurs deviennent centraux, les
plateformes de co-conception permettent aux citoyens d’entreprendre un projet, de jouer un
rôle dans le processus de création du bien dont ils ont besoin.
FontYou
Start-up française fondée en janvier 2014, elle édite
une plate-forme de co-création de typographies. Celles-ci
sont vendues aux clients sous forme de licences
d’utilisation, FontYou reversant ensuite des royalties aux
co-créateurs.
« Fort de mon expérience à la fois de créateur-
producteur de polices et d’utilisateur (en agence), j’ai eu
l’idée de positionner les clients/utilisateurs de polices (qui
sont des millions dans le monde) en amont de la chaîne de
valeur de production pour en faire des “co-designers” et de proposer ainsi une créativité
collaborative sans limites. »16
Cette plateforme de co-création, permet, grâce à la communauté et aux outils de
design collaboratifs qu’ils leur proposent, de générer très rapidement une grande collection
de produits inédits, hyper créatifs et très techniques.
Imprimante 3D
Symbole d’une économie collaborative,
l’imprimante 3D incite les utilisateurs à déposer des
prototypes en open-space sur la toile, pour que des
projets ingénieux voient le jour.
La production n’est plus l’œuvre d’une seule
personne, il n’est plus question de propriétaire, ni de
protection par des brevets empêchant un éventuel
16 Interview de Grégori Vincens, cofondateur de FontYou
Figure 3 Source:
http://www.cultureevenement.com/limp
rimante-3d-la-revolution-de-linternet-
des-objets/
23
partage. Les personnes peuvent devenir productrices de services, dans ce cas, on parle
alors d’économie distribuée.
Co-financement ou financement participatif
L’association d’un grand nombre de personnes investissant un petit montant permet
aux porteurs de projets de trouver les fonds demandés. Ce mode de financement est
également un moyen de fédérer le plus grand nombre de personnes autour d’un projet. Les
fonds apportés peuvent être alloués sous 4 formes différentes :
- Le don17. Une personne physique ou morale (une entreprise) donne une somme
sans rien attendre en retour c’est un don, généralement cette catégorie de
financement est propre aux actes associatifs ainsi qu’aux projets personnels.
- La récompense18. Une personne physique ou morale (une entreprise) donne une
somme en échange d’une récompense. Le porteur de projet a deux façons de
présenter les récompenses, il peut recourir au pré-achat, c’est à dire qu’il faudra
qu’un certain nombre de personnes achète le produit ou le service pour que ces
derniers soient créés. La deuxième façon que peuvent prendre les récompenses
c’est de donner en échange d’un financement, un cadeau, comme la photo du projet
terminé, t-shirt promotionnel.
- Le prêt19. Une personne physique prête une somme afin de financer un projet. La
somme prêtée doit être rendue avec ou sans intérêts, c’est au porteur de projet d’en
décider.
- L’equity20 ou investissement au capital des entreprises. Une personne physique
ou morale (une entreprise) accepte d’investir dans un projet à condition d’acquérir
des parts dans l’entreprise financée directement ou indirectement.
Co-consommation ou consommation collective
Cette pratique découle naturellement de l’évolution des rapports aux biens et aux
personnes. Elle peut être qualifiée selon deux principes :
17 http://www.goodmorningcrowdfunding.com/definition-du-crowdfunding/
18 Ibid
19 Ibid
20 Ibid
24
- La mutualisation. Ce facteur permet la transition de la propriété individuelle à l’usage
ou à la propriété collective. Ce qui importe n’est plus d’avoir un bien mais d’y avoir accès. Il
faut néanmoins un propriétaire qui mutualise ponctuellement l’usage ou un achat mutualisé
dont tous les propriétaires s’accordent entre eux pour la répartition de l’usage, comme une
coopérative de consommation par exemple. ex : covoiturage, autopartage.
- La déconsommation. On passe de la surabondance à la sélection des produits. La
qualité prime sur la quantité. ex : troc.
Open source/ Open knowledge
Ce principe est primordial à l’élaboration d’une société collaborative. Il s’agit de la
démocratisation de l’éducation, de la politique mais aussi de la science, de la culture.
Conséquences et freins
L’économie participative qui tend vers la désintermédiation des circuits de
consommation classique est régulièrement taxée d’économie alternative déloyale. En
cherchant à consommer de manière plus juste et équitable, cette économie vise à supprimer
les intermédiaires inutiles. Cette économie prend la forme d’un circuit court.
Régulation institutionnelle
Jusqu’ici, les activités de l’économie collaborative évoluent dans un cadre assez flou,
amenant de nombreuses revendications de la part des acteurs économiques traditionnels.
Les problématiques deviennent de plus en plus visibles notamment avec des cas tel que
UBER POP qui a mis en lumière les enjeux de l’économie alternative.
25
UberPOP versus chauffeurs de taxi
UberPOP est un service de l’américain Uber, qui met en relation via son application
pour téléphone mobile, des particuliers avec des chauffeurs non-professionnels. Pour les
chauffeurs de taxi, UberPOP, a tué le monopole des taxis. En France, 400 000 utilisateurs
en sont déjà adeptes. Ce service par ses prix cassées est fortement critiqué par les
chauffeurs professionnels mais également par les autorités. "UberPOP est en situation
d'illégalité absolue", dénonçait le ministre de l'Intérieur, Bernard Cazeneuve.
Figure 4 Source: http://www.huffingtonpost.fr/2015/06/10/uberpop-taxis-marseillais-
nantais_n_7550218.html
Plusieurs sociétés de véhicules de tourisme avec chauffeur (VTC) et un syndicat de
taxis reprochent à UberPOP de dépasser la simple mise à disposition d’un véhicule. Par
conséquent ils reprochent le fait qu’il ne respecte pas les dispositions légales applicables
aux VTC.
Uber qui s’est un moment réfugié derrière le «flou absolu» autour de la notion de
transport «à titre onéreux», a été contraint de stopper ses services. En vertu de la loi
Thévenoud votée en octobre 2014, il est interdit de proposer une prestation de transport
routier «à titre onéreux» si l'on n'est pas enregistré comme chauffeur de taxi ou VTC.
De nombreux spécialistes en droit du travail tentent d’apporter des solutions pour
répondre aux problématiques apportées par cette économie « hors-circuit ».
26
Point de vue social
Personne
Normalement tout prestataire qui s’inscrit sur une plateforme collaborative pour
rendre un service et qui entend le faire de manière récurrente se doit de se doter d’un statut
juridique.
L’important, si le prestataire de service est déjà salarié d’une entreprise, est qu’il
s’assure que les services qu’il rend n’empiètent pas sur son temps de travail. Il devra
également s’assurer que son contrat de travail ne comporte pas de clause d’exclusivité.
Plateforme collaborative
Les plateformes collaboratives doivent se montrer extrêmement vigilantes parce
qu’elles peuvent rapidement être accusées de travail déguisé. Ainsi, pour contrer le risque
de mise en cause de sa responsabilité, elle se devrait obtenir de ses prestataires que
chacun déclare formellement être à jour dans son immatriculation. La plateforme pour être
en règle devrait faire signer à ses « salariés - prestataires de service », une déclaration
selon laquelle les services qu’ils rendront ne sont pas en contradiction avec les clauses de
son contrat de travail.
Point de vue fiscal
La question se pose de la qualification des revenus produis par les « salariés –
prestataires ». Normalement, la règle est l’imposition des sommes perçues par les
prestataires (que l’activité soit exercée à titre professionnel et lucratif ou non).
Le gouvernement a indiqué, en 2013, dans le « guide pratique de l’autopartage entre
particuliers », que les revenus générés présentent le caractère de remboursement de frais
non imposables lorsqu’ils ne dépassent pas le barème fiscal automobile. De même, en
matière de TVA, si toute prestation de services est, par principe, taxable dès lors qu’elle est
réalisée par un assujetti et qu’elle n’est pas exonérée, l’application ou non de la TVA
suppose que le prestataire agisse en tant qu’assujetti, c’est-à-dire en tant que personne qui
effectue de manière indépendante une activité économique. Du fait de la franchise de TVA
applicable dès lors que le chiffre d’affaires généré ne dépasse pas certains seuils, les
opérateurs concernés ont tout intérêt à se déclarer assujetti...et à appliquer l’exonération.21
21http://www.lemonde.fr/idees/article/2015/07/08/l-economie-collaborative-rattrapee-par-la-
loi_4675937_3232.html . Patrick Thiébard, Jean-Guillaume Follorou et Pascale Georges, avocats au cabinet Jeantet Associés.
27
Assurance et responsabilité
La sociologue Marianne Cooper, professeur à l’université de Stanford avertit du
danger quant au flou lié à la responsabilité juridique. “Le modèle de l’économie collaborative
permet aux entreprises de se dégager de beaucoup de leurs responsabilités sociales envers
leurs employés. L’idéologie sous-jacente est que la part de risque qui incombe normalement
au gouvernement et aux entreprises devienne la responsabilité des particuliers et des
familles. Cette idéologie peut mener à l’insécurité économique.”
En proposant un mode nouveau de consommation, qui privilégie l’usage et le partage
sur la propriété, l’économie collaborative invite également à repenser la manière de
s’assurer. La problématique est désormais d’ordre européenne. 55% des Européens se
déclarent favorables à une consommation durable22. Le Comité économique et social
européen (Cese), association consultative, dans un rapport du 21 janvier 2014, estime que
la « Commission européenne pourrait procéder à l’harmonisation des législations,
concernant d’une part les questions frontalières, et d’autre part les éléments qui apportent
une valeur ajoutée européenne à cette problématique ».
Des sujets restent encore à traiter de manière harmonieuse comme la responsabilité
juridique, les assurances, les droits d’usage, les droits contre l’obsolescence programmée,
les taxes sur la propriété, les normes de qualité, la détermination des droits et devoirs.
22 Observatoire Cetelem 2013
28
Retail
Définition
Le commerce de détail est le maillon final de la chaîne de distribution. Il se distingue
ainsi du commerce en gros. L'activité est double :
1. Achat des produits auprès d'un fournisseur, d'un producteur ou d'un importateur, soit
directement ou par l'intermédiaire d'un grossiste.
2. Revente de la marchandise à l'unité ou par petite quantité à un client dans un
magasin, une boutique ou par correspondance à l'aide d'un catalogue ou d'un site
internet.
GSA
GSA est l’acronyme désignant les grandes surfaces alimentaires. Il s’agit dans la
pratique des grandes surfaces à dominante alimentaire. Le commerce de détail alimentaire
est composé de magasins dont un tiers du chiffre affaires est réalisé en produits alimentaires
ce secteur se divise en 2 groupes :
1- les grandes surfaces à dominante alimentaires dit GSA
2- les magasins spécialisés ou non
C’est « un regroupement des hypermarchés, des supermarchés et des magasins
multicommerces (codes NAF rév.2 : 4711D (supermarchés), 4711E (magasins
multicommerces) et 4711F (hypermarchés). »
HYPERMARCHES
Un hypermarché est un établissement de vente au détail en libre-service qui réalise
plus du tiers de ses ventes en alimentation et dont la surface de vente est supérieure ou
égale à 2 500 m² .
SUPERMARCHES
Un supermarché est un établissement de vente au détail en libre-service réalisant
plus des deux tiers de son chiffre d'affaires en alimentation et dont la surface de vente est
comprise entre 400 et 2 500 m2.
29
SUPERETTES
Magasins dont la surface de vente est comprise entre 120 et 400 m² et qui réalisent
plus de deux tiers de leur chiffre affaires dans la vente de produits alimentaires.
Marché français
Historique
Les hypermarchés en France sont définis comme les « magasins du commerce de
détail non spécialisés qui réalisent plus d'un tiers de leur chiffre d'affaires dans la vente de
produits alimentaires, et d'une surface de vente égale ou supérieure à 2 500 m2 »23.
La grande distribution contemporaine apparaît en France dans les années 1950 et
1960. Le premier E.Leclerc est ouvert en 1949, Carrefour en 1954, Auchan et Promodès en
1961 et Intermarché en 1970. Les principaux acteurs, 8 groupes dont 2 seulement sont
allemands et les 6 autres demeurent français, doivent s’adapter aux évolutions tant
conjoncturelles que structurelles.
Le modèle des grandes surfaces alimentaires (supermarchés et hypermarchés) est
le modèle de distribution alimentaire dominant en France (plus de 60% des ventes totales
en 2012).
En 2007, la grande distribution alimentaire comptait plusieurs centaines de milliers
d'emplois : 636 200 personnes24 — pour l'année 2008 — selon la Fédération des entreprises
du commerce et de la distribution.
En France les opérateurs d'hypermarchés dominants sont : Auchan, Carrefour, Cora,
E. Leclerc et Géant Casino. On comptait, en 2008, 1 594 hypermarchés pour 8,9 millions
de mètres carrés.
23 Définition de l’Insee
24 Source Insee
30
Enseigne Groupe Magasins %
E. Leclerc E. Leclerc 447 37 %
Carrefour Groupe
Carrefour 221 18 %
Intermarché
Hyper
Les
Mousquetaires 193 16 %
Auchan Auchan 126 10 %
Géant Casino Groupe Casino 112 9 %
Cora Groupe Louis
Delhaize 59 5 %
Hyper U Système U 45 4 %
Total 1203 100 %
La conjoncture a en effet plutôt été défavorable depuis 2010 avec le ralentissement
économique et de la consommation des ménages et l’augmentation des prix à la
consommation des produits alimentaires, de ce fait, le chiffre d’affaires de ces magasins a
reculé entre janvier 2010 et août 2013 de 4,1%.25
25 Source Insee
31
Evolution de l’indice du CA des GSA de 2004 à août 2013
Selon l’Insee, du fait de ce recul du pouvoir d’achat, en 2012, la dépense de
consommation des ménages baisse en volume (-0,4 % après +0,5 %), malgré le repli de
leur taux d’épargne. C’est la seconde baisse des dépenses de consommation enregistrée
en 60 ans.
Évolution du pouvoir d’achat, de la dépense de consommation des ménages
et du prix de la dépense de consommation des ménages de 2006 à 2012
Globalement on observe une perte de vitesse du format de l’hypermarché, mais
également une transformation des hard discounts et enfin un développement du commerce
à distance et du drive
Les hypermarchés sont concurrences par les magasins de proximité spécialisés dans
l’alimentaire (boucheries, poissonneries, primeurs…)ils sont à la peine. Et ce d’autant que
les mesures mises en place pour leur permettre de reprendre des parts de marché n’ont
pas toujours le succès souhaité. Le groupe Carrefour a par exemple choisi de geler le
32
déploiement de son concept Carrefour Planet (vastes hypermarchés avec une large offre
non alimentaire) dès le premier trimestre 2012, faute de résultats concluants26.
Dans le but de se recentrer sur l’alimentaire, les groupes de grandes surfaces
alimentaires multiplient les offensives depuis quelques années. Certains groupes de GSA
font des tentatives pour se renforcer dans le commerce de proximité, qui dispose de belles
perspectives de croissance, à l’image du groupe Casino. Ce dernier a par exemple lancé
Casino Shop et Casino Shopping en 2011, dans le but de rénover son concept historique
de superettes qu’est Petit Casino.
Les groupes de grandes surfaces alimentaires ont suivi les nouvelles tendances de
consommation et rythmes de vies en investissant rapidement dans la vente à distance ces
dernières années (commandes par internet). En effet, le drive alimentaire prend peu à peu
son essor car il est très apprécié par les consommateurs. Ce concept, qui permet de
commander des produits sur Internet et de venir retirer ses achats en magasin, présente de
nombreux atouts pour les acteurs de la grande distribution. Il permet aux grandes surfaces
alimentaires de prendre pied dans le multicanal, tout en fidélisant leur clientèle (prix
attractifs, gain de temps, facilité d’utilisation, etc.). La plupart des groupes du secteur sont
désormais présents dans le drive, à l’image de E. Leclerc (environ 250 drives à fin 2012) ou
Groupe Casino (environ 100 unités). 27
Business modèle
Le BM de la grande distribution consiste à ce que la société achète des produits à
des fournisseurs, fabriquant, grossistes et les revend à des particuliers en prenant au
passage une marge.
Les facteurs clés de succès sont principalement la marge brute (différence entre le
prix d’achat et le prix de vente) c’est à dire que plus les volumes sont important, plus les
économies d’échelle sont possible ; la logistique (stockage et livraison) ; l’emplacement et
la transformation (vente) puis fidélisation.
26http://www.economie.gouv.fr/files/files/directions_services/dgccrf/documentation/dgccrf_eco/dgccrf
_eco25.pdf
27 Source CREDOC
33
Le circuit de la marchandise
Le rôle des acteurs de la chaine28
- Le producteur fournit les matières premières et respecte un cahier des charges
strict.
- Le grossiste (éventuellement) réceptionne la marchandise du producteur négocie
les conditions d'achat avec les centrales d'achat des enseignes et livre les entrepôts
et/ou les plates-formes.
- La centrale d'achat négocie les conditions d'achat des marchandises avec le
producteur ou le grossiste et achète les marchandises pour les magasins.
- L'entrepôt / la plate-forme réceptionne la marchandise du producteur ou du
grossiste , stocke les marchandises et prépare les commandes approvisionnent les
magasins.
- Le magasin réceptionne les commandes gère les stocks, met la marchandise en
rayon à disposition du consommateur.
Un marché avec ses spécificités
La grande distribution a comme spécificité de traiter énormément de volume. Tout
son business model repose donc sur ces volumes. De ces derniers, dépendent la
négociation à l’achat, c’est à dire l’objectif d’obtenir des prix attractifs, et donc de susciter
l’intérêt des consommateurs…
28 http://www.fcd.fr/la-distribution/le-secteur
34
La logique veut que plus les prix sont bas, plus le nombre de clients est important
ainsi plus il y a de marge de négociation possible et par conséquent plus les prix peuvent
être bas. Pendant ces quarante dernières années, les grandes surfaces ont enregistré de
plus en plus de chiffre d’affaires sur ce fonctionnement. On a pu observer que depuis une
dizaine d’année, ce modèle a atteint son niveau de régulation maximal parce qu’en effet il
devient de plus en plus difficile de réduire les prix et donc d’attirer plus de consommateurs.
Besoin en fond de roulement positif
Ces distributeurs ont constamment un BFR positif car le consommateur paie le
distributeur immédiatement, alors que ce dernier ne paie qu’à 60 jours29. De plus, il a
tendance à demander au fournisseur de compenser le coût de stockage des marchandises
c’est ainsi qu’il bénéficie d’une énorme trésorerie qu’il peut faire fructifier.
Dans ce secteur, il y a plusieurs manières de générer de l’argent à partir de l’argent :
notamment en proposant par exemple des offres de crédit sous forme de cartes de fidélité
qui permettent d’obtenir des rendements qui vont au-delà des 15%… Il faut noter que depuis
quelques années, les ménages qui faisaient les plus appel à ses crédits, rencontrent de plus
en plus de difficultés pour les rembourser, ainsi cette pratique perd son côté attractif…
Secteur de plus en plus diversifié
Les hypermarchés ne se contentent plus de servir d’intermédiaire aux producteurs.
Ils cherchent depuis une décennie, à proposer des services en plus, en complétant leur offre
avec les besoins complémentaires que peuvent avoir les consommateurs. C’est ainsi que
les grands groupes français proposent tous une série de services qui apparaissent
désormais acquis et basiques.
- L’énergie (essence)
- La culture
- Le drive / livraison à domicile
- Parapharmacie
- Voyages
- Événements
29 Il faut savoir qu’avant le délai était beaucoup plus long, ce sont les pouvoirs publics qui ont imposé
les mesures nécessaires pour contrebalancer le pouvoir de négociation des distributeurs
35
La grande distribution cherche une offre de produits différenciée et rentable
Le temps de consommation massive prend désormais fin. Le consommateur est
actuellement en quête de différenciation. C’est pourquoi les enseignes ont besoin des PME
pour se différencier et réaliser des marges plus confortables. On constate que les grandes
marques sont moins rentables pour la grande distribution, car Unilever, Danone, Nestlé
Colgate ou Coca-Cola ont un fort pouvoir de négociation. Une véritable guerre des prix bas
sur les produits de marques anime les géants comme Carrefour, Casino, Auchan ou Leclerc
pour attirer les consommateurs sur leur point de vente. En fait," la distribution de masse ne
génère plus de croissance ", analyse Dominique Amirault, président de la Fédération des
entreprises et entrepreneurs de France qui regroupe 700 entreprises indépendantes
fournisseurs de la grande distribution. " Par contre il y a encore plein de poches de
croissance : le besoin de choix du consommateur, son goût pour la qualité...Pour satisfaire
ces nouvelles attentes, les PME sont bien positionnées. Elles peuvent offrir des produits
très variés, authentiques, avec un ancrage dans un territoire...
36
Synergies possibles
Des atouts considérables du côté de la grande distribution
Antonin Léonard fait de la prospective : «Les plateformes mettent les gens en
relation. Il faudra des lieux pour accueillir les échanges entre les utilisateurs. Ces "tiers-
lieux" deviendront des centres névralgiques et la grande distribution a un rôle à jouer pour
offrir ces espaces au cœur des centres commerciaux.»
Les magasins de grande distribution ont les outils, les éléments dont les acteurs de
l’économie collaborative ont besoin. Mickaël Palvin, Directeur du planning stratégique chez
Publicis K4 explique que « Les enseignes de grande distribution peuvent répondre aux
freins liés à l'économie collaborative et donc au peer to peer. Les magasins sont la garantie
à la fois d'un véritable SAV, d'une assurance après achat, d'un niveau de qualité… ça c'est
une opportunité pour les distributeurs parce qu'aujourd'hui beaucoup de français restent
frileux à franchir le pas vers la consommation collaborative, même si la démarche leur
semble positive. »
37
Mickael Palvin affirme qu’il s’agit d’ « un des enjeux principaux pour entrer dans la
course à la démarche collaborative, très en vogue en ce moment, est certainement la
question de notoriété. Il s'agit d'un enjeu de tendance, de modernité. En s'associant avec
ces start-up portant les innovations collaboratives d'aujourd'hui, les enseignes ont le moyen
de rajeunir leur image mais aussi leur cible, sachant que la sharing economy est très
tendance vis à vis des jeunes. »
Pascal Verwaerde va dans le même sens en assurant que les opportunités sont
possibles pour les géants de la GSA. « La distribution a les moyens de créer ces plateformes
d’échange, elle peut même le faire en physique. C’est l’opportunité pour elle d’exploiter ses
m2 laissés à l’abandon, créer des tiers-lieux comme le disait Antonin Léonard pourquoi pas
y installer des fablab ou encore donner de l’espace pour les producteurs locaux…il y a des
choses à faire. Tout ça permet de recréer du trafic en magasin sachant que les promos ne
sont plus les seuls arguments de vente. La grande distribution doit penser à long terme tout
en agissant dès aujourd’hui, parfois un modèle économique peut basculer rapidement. »
Les grandes surfaces ont les ressources nécessaires avec une base de données
clients hors norme, pour la mise en œuvre d’une place de marché collaborative à grande
échelle. Elles sont en fait un réservoir ayant des millions de clients, des chaînes logistiques
sophistiquées, d’importants réseaux de points de vente physiques, d’énormes entrepôts,
des systèmes informatiques robustes et d’énormes bases de données contenant des
informations sur leurs clients.
Des compétences et un business model propres aux acteurs de l’économie collaborative
Les start up issues de l’économie collaborative ont souvent la particularité d’être un
noyau de passionnés réunis autour d'un projet. Elles ont la capacité à établir un business-
plan rapidement et à tirer parti de l'afflux de capitaux vers les sociétés de l'internet. Elles ont
naturellement une culture d'entreprise et un esprit de coopération mais aussi à repérer les
marchés porteurs (« à chaque rubrique Craiglist, une start up à créer »). Les start up sont
fortes de leur parfaite connaissance d'internet, elle qui demande de la réactivité et de
l'anticipation. La gestion des données clients en masse et l’animation des plateformes
collaboratives sont leurs points forts, contrairement aux grands distributeurs.
Elles peuvent également répondre à la menace qui pèse sur les grandes surfaces,
victimes du phénomène de défiance de la part de consommateur, victime aussi de leur
image de géants hyper- capitalistes. Elles cherchent donc à se donner davantage de sens
38
et appuyé leur côté citoyen. « Il est question d'image et de modernité mais aussi d’un enjeu
d'efficacité (dans le sens où les enseignes ont besoin d'être efficace rapidement en allant
chercher les compétences là où elles sont, c'est à dire chez les start-up). Enfin, c'est un
enjeu business, plus j'offre de services telle qu'une plate-forme collaborative plus le client
fréquentera mon magasin (en physique ou on line) et surtout, moins il se verra aller voir
ailleurs, » c’est la thèse que défend Mickael Palvin.
Le raisonnement à éviter
Pascal Verwaerde alerte sur le fait que « les grandes surfaces perçoivent l'économie
collaborative avec leur prisme d’analyse de géant. Concrètement ils se disent « désormais
je vais devoir partager mon gâteau, au lieu de vendre 100 perceuses, je n'en vendrais que
10 et les gens se l'échangeront entre eux, donc je ne suis que perdant dans cette histoire
».
Ce raisonnement reste très limité, ce n'est pas parce que les gens achètent moins
qu'ils consomment moins. Prenons l'exemple des « CD »: avant on en achetait un par mois
aujourd'hui on n'en achète plus certes, mais on en loue plus qu'un par mois. Finalement on
constate une augmentation du budget de consommation parce que les gens ont désormais
accès à plus de choses. Et cela, les gros distributeurs ont encore du mal à l'intégrer. Avant
ils avaient le monopole de la rareté des produits, mais aujourd’hui c'est fini...Aujourd'hui ils
pourraient donc s'adapter à cette nouvelle façon de consommer en faisant en sorte de rester
en contact avec leurs clients en leur donnant la possibilité de louer non un seul mais
plusieurs produits chez eux, des produits qui initialement n'étaient pas forcément dans
l'esprit du consommateur.
L’économie collaborative, un marché comme un autre ?
On est rapidement tenté d’assimiler l’économie collaborative à une économie plus
sociale, solidaire que l’économie de marché . La cofondatrice de Ouishare, Flore Berlingen
met en garde, « l’économie collaborative, comme l’Economie Sociale et Solidaire, reste un
ensemble d’outils, de pratiques ou de formes, dont on peut faire d’excellentes choses et de
moins bonnes. Le critère du modèle économique ou de la forme juridique n’est plus un
critère pertinent pour savoir si un projet ou une entreprise a un impact social positif ou
non »30. Tout comme elle, Eric S. Raymond ou Botsman et Rogers (2012), affirment que la
30 Interview de Flore Berlingen pour le Labo, « L’economie collaborative est-elle aussi sociale et solidaire ?, le 2 decembre
2013 http://www.lelabo-ess.org/?L-economie-collaborative-est-elle
39
société collaborative n’a pas à s’appuyer sur un altruisme ou une solidarité particulière et
qu’elle est compatible avec le capitalisme et son postulat de la défense de l’intérêt individuel.
Conclusion
La problématique du collaboratif est d’ampleur sociétale, les clients vont être
influencés par ce phénomène, distributeurs mais également acteurs de l’économie
collaborative doivent s’y préparer. Aujourd'hui plusieurs enseignes ont mis en place des
plateformes de cocréation (Décathlon, Leroy Merlin, Auchan ou encore Casino…) Il faut
garder en tête que à quel point il est très complexe de mettre en place ce style de démarche
au sein d'une entreprise.
40
CHAPITRE II
LE CAS CARREFOUR
HISTORIQUE
A Annecy, Marcel Fournier exploite un « grand » magasin issu de la transformation
d’une mercerie fondée en 1822. Dès 1946, à l'occasion de voyages qu'il effectue aux Etats-
Unis pour rendre visite à son frère, observe le développement des supermarchés
américains, de grandes surfaces implantées à la périphérie des villes. De retour en France,
il s’associe à Louis Defforey, un commerçant de l’Ain,
pour créer une petite société de distribution
alimentaire en libre-service. Fournier et Defforey
observent de loin la réussite d'Edouard Leclerc qui
commençait à investir de grands hangars pour
vendre ses produits d’épicerie. Ils décident eux,
d’aller plus loin dans la démarche et se mettent
d’accord pour de créer un supermarché à l'américaine, bien éclairé, donnant envie
d’acheter, et proposant des produits à prix bas.
La première enseigne est ouverte à Annecy en 1960, installé au croisement de cinq
rues, dans le quartier central du Parmelan, d’où l’idée du nom Carrefour. C’est grâce à une
campagne publicitaire et la promesse de cadeaux aux premiers clients mais aussi à
l’implantation sur le parking d’un poste d’essence vendue à prix coûtant, que le succès a
été rapide. C’est en 1963 que le véritable principe d’hypermarché va émerger avec
l’ouverture par Carrefour d'un de ses magasins à Sainte-Geneviève-des-Bois. On ne parle
pas encore d’hypermarché mais de « grand magasin ».
41
Ce modèle peu connu et associé au modèle américain est rapidement taxé par les
journalistes d' « usine à distribution » ou d' « usine à vendre ».31
C’est une innovation pour l’époque puisque le magasin propose une surface de 2500
m² de marchandises, 18 caisses automatiques, un parking de 400 places, une pompe à
essence, des files de chariots à roulettes. D’un point de vue marketing, c’est aussi un
véritable pas en avant puisqu’ils marquent le début des actions promotionnelles en grand
nombre comme nous le connaissons aujourd’hui ainsi que la politique des prix bas avec
des prix de 15 à 20% moins chers que les autres distributeurs de l’époque.
Cet hypermarché marque un tournant car pour la première fois, sur un même lieu, on
y trouve, des produits frais, de l’épicerie, du bazar, du textile et de l’électroménager.
Ce regroupement de tous les besoins est spécifique à ce qui deviendra l’hypermarché
« à la française ».
Cet hypermarché de Sainte-Geneviève-des-Bois signe donc le début de la grande
distribution au sens actuel, en France. Cette ouverture a nécessité une phase d’adaptation
puisque les français étaient habitués à leur supermarché et commerce de proximité. La
marque a dû faire face à une masse de critique, le temps que les consommateurs prennent
leur marque et adaptent leurs habitudes de consommation. Le « Grand Magasin »
apparaissait trop grand, trop lumineux, les clients trouvaient cela trop compliqués, puisque
31 http://www.bpi.fr/economie/50-ans-dhistoire-des-hypermarches
Figure 1 Premier hypermarché de France Source: carrefour.fr
42
beaucoup d’informations leur étaient données en même. Le qualificatif associé à ce
nouveau magasin était « démesuré ». Pour autant, rapidement, on observe que les clients
viennent en masse, parcourant jusqu'à 40 km en voiture, en admettant apprécier savoir
qu’ils pourront réaliser leurs achats dans un seul magasin et à bon prix. Parallèlement, à ce
constat, on se rend compte que le prix moyen du panier en hypermarché est largement
supérieur à celui du supermarché.
Cela peut s’expliquer par le contexte sociologique de l’époque. En effet, dans les
débuts des années 60, le consommateurs craignent encore le « manque » dans le secteur
alimentaire, ils réagissent donc rapidement et favorablement à la largeur de l’offre, et aux
promotions et aux prix bas.
Une fois ce premier « Grand Magasin » adopté par la majorité, commence alors la
course aux grands espaces et la bataille des mètres carrés. Carrefour s'installe à Vénissieux
en 1966 en proposant aux clients une surface de vente de 9 500 m² et 2 000 places de
parking, proposant 50 caisses alignées et plus de 20 000 produits référencés, pour la
première fois un grand magasin propose une fermeture nocturne, jusqu’à 22h.
Pour faciliter sa montée en puissance, Carrefour crée en 1967 sa propre centrale de
référencement, la Samod32. Le groupe est ensuite introduit en Bourse dès 1970.
D’autres groupes de distribution concurrents décident d’ouvrir leurs propres hypermarchés
en passant des accords de franchise avec le groupe Carrefour, ce qui participent à
l’ascension du distributeur n°1 en France. En effet, c’est en 1969 que le groupe Docks du
Nord-Mielle exploite son premier hypermarché Carrefour à Garges les Gonesse (ce groupe
crée sa propre enseigne, Cora, en 1975). C’est que fait également le groupe Promodès qui
dès 1972, fait prendre à ses hypermarchés l’enseigne Continent.
Les années 1970 et 1980 sont marquées par une très forte progression des implantations
de Carrefour dans la plupart des régions de France.
Quelques chiffres
En 1991, le rachat des hypermarchés Montlaur et Euromarché permet au groupe de
doubler le nombre de ses hypermarchés en France.
32 Société d’Achats Modernes
43
En 1997, Carrefour augmente son parc de magasins français via l’OPA33 qu’il lance sur
Promodès34.
On compte en France :
- 124 hypermarchés en 1972
- 1 000 en 1993
- 1 880 hypermarchés, en 2011, soit près de 10 millions de mètres carrés pour 50 000
références de produits
Une expansion à l’étranger
A partir de 1969, Carrefour ouvre ses premiers commerces à l’étranger, d’abord en
Europe :
- 1969 : ouverture d'un hypermarché en Belgique
- 1972 : Italie à Carugate
- 1973 : Espagne à Barcelone avec l’enseigne Pryca, contraction de « Precios y
calidad ». Depuis le rachat à Promodès en 1997 des hypermarchés espagnols «
Continente », tous les hypermarchés espagnols de Carrefour ont repris l’enseigne «
Carrefour » en 2000.
- 1991 : Portugal après le rachat d’Euromarché
- 1997 : République Tchèque
Suite à la fusion avec Promodès en 1999, Carrefour renforce sa présence en
Espagne (avec l’intégration des hypermarchés Continente) et s’implante en Belgique en
2001. L’année 2002 est marquée par le retour de l’enseigne Carrefour en Suisse, puisqu’il
reprend les magasins Jumbo en association avec le groupe Maus.
33 UNE OFFRE PUBLIQUE D'ACHAT OU OPA EST UNE OFFRE D'ACQUISITION PAYABLE AU COMPTANT, A UN PRIX DONNE, DU CAPITAL
D'UNE ENTREPRISE CIBLE.(WIKIPEDIA)
34 http://www.distrijob.fr/enseignes/dictionnaire.asp?enseignes=carrefour
44
Figure 2 Implantation de Carrefour dans le monde. Source : carrefour.fr
Puis, hors Europe :
- 1975 : première inauguration d'un hypermarché Carrefour au Brésil
- 1982 : Argentine
- 1989 :ouvertures d’hypermarchés à Taïwan, en Chine et aux Etats-Unis (pays dont
Carrefour se retire dès 1993).
- 1993 : ouverture du premier hypermarché en Turquie.
- 1994 : Carrefour inaugure des hypermarchés au Mexique et en Malaisie.
Dès 1995, la présence du groupe en Asie se renforce avec des implantations à Hong
Kong, en Corée et en Thaïlande dès 1996. En 1997, Carrefour inaugure ses premiers
hypermarchés en Indonésie et au Chili. En 1998, Carrefour s’implante en Colombie. L’an
2000 c’est l’arrivée du groupe au Japon. Enfin, Carrefour développe aussi des implantations
par l’intermédiaire de partenariats et de franchises aux Emirats Arabes Unis, au Qatar, en
Roumanie, en République Dominicaine, en Tunisie, et en Egypte.
Le groupe Carrefour, détient actuellement plus de 15 000 points de vente, tout
concept confondu à travers le monde. C’est ce qui fait de lui le leader européen de la grande
distribution et numéro deux mondial, pour un chiffre d'affaires annuel de plus de 80 milliards
d'euros. Plus de 2 milliards de clients ont franchi le seuil de ses magasins dans le monde
entier. C’est plus de 30 pays d’implantation, près de 400 000 collaborateurs.
Aujourd'hui les hypermarchés Carrefour représentent la majorité du chiffre d'affaires
du Groupe Carrefour, avec plus de 1 450 magasins dans le monde.
45
CARREFOUR France
Sur le marché français, Carrefour joue un rôle majeur dans le développement du
modèle de l’hypermarché. Avec son concurrent E.Leclerc, il s’agit de l’une des enseignes
les plus novatrices sur la marché de la grande distribution alimentaire française.
En France, 14 millions de foyers, soit deux sur trois, fréquentent au moins l'un des
2500 magasins du groupe une fois par mois (dont 217 hypermarchés Carrefour).
A partir de maintenant, cette étude portera uniquement sur les hypermarchés
Carrefour.
IMAGE
Depuis ses débuts, Carrefour s’attache à avoir le rôle de précurseur sur son marché.
Être le premier à répondre au mieux aux attentes de ses clients. L’objectif depuis le premier
hypermarché c’est de répondre présent pour tous et pour tous les besoins.
Si Carrefour gagne haut la main au test de la notoriété « top of mind » sur son
marché, c’est notamment grâce à une stratégie de communication particulièrement efficace.
La marque a pris soin de devenir la référence numéro 1 de la grande distribution.
Pour autant, l’enjeu pour cet acteur est d’intervenir également sur son image de
marque. Carrefour a cherché à prendre une position de « partenaire » auprès du client, à
apporter des réponses sociétales. Le slogan « Avec Carrefour, je positive », lancé en 1988,
est significatif de cette réputation que la marque cherche à acquérir.
Depuis le milieu des années 2000, les hypermarchés français ne se cantonnent plus
à ce rôle de distributeurs, ils deviennent des marques à part entière, à
la fois avec l’essor des MDD35 mais également grâce à leur droit
désormais d’utiliser les faveurs des médias et notamment celles de la
télévision. Depuis cette période, Carrefour articule sa communication
autour du thème du "mieux-consommer". Ainsi, la signature « Carrefour, parce qu’on se
construit chaque jour » voit le jour en 1999.
Toujours dans le but de s’écarter quelque peu de son image de grande puissance de
la distribution française, l’enseigne met en place un travail de fond. « L’enjeu pour nous était
35 Marque de distributeur
46
de passer du statut d’une entreprise reconnue pour sa puissance et sa performance à celui
d’une entreprise aimée par ses clients, estimée par ses partenaires et dont les salariés
pouvaient être fiers », résume Bernard Buono, Directeur Général de BETC Euro RSCG,
anciennement en charge du compte Carrefour France et Worldwide. « L’objectif était de
donner du sens à notre puissance, en répondant à la question « A quoi sert Carrefour ? »,
puisque l’entreprise se doit d’avoir une utilité dans la vie des gens et dans la société en
général », explique Karine Lagier, directrice du département relation clients de Carrefour de
2006 à 2009.
Carrefour prend donc la décision de communiquer en priorité sur son utilité dans ces
trois domaines : le social, la qualité et le développement économique. « En réalité, on s’est
appuyé sur des choses que le groupe faisait depuis longtemps mais sur lesquelles il ne
communiquait jamais ! La mobilité et l’intégration sociale, l’accessibilité de la qualité, la
contribution au développement économique sont constitutifs de l’ADN de la marque
Carrefour », souligne Karine Lagier. C’est la campagne presse sur le thème « Vous être utile
chaque jour » qui est venue souligner cette volonté de Carrefour.
POSITIONNEMENT
Pour affirmer son image d’acteur social, et partenaire
des français, l’enseigne innove pour apporter de véritables
solutions. En effet, il s’agit de la première enseigne française
à vouloir offrir une alternative aux produits de grandes
marques.
Dès 1976, Carrefour proposent des produits dits
« libres » sans nom de marque et revendique le fait qu’ils
soient «aussi bons mais moins chers ». Carrefour se pose en
défenseur du pouvoir d’achat des consommateurs en « dénommant » une cinquantaine de
PGC36 de toute marque et de tout packaging particulier. Ces produits sont proposés à des
prix très bas, ce qui n’empêche que l’enseigne peut se procurer des marges commerciales
non négligeable.
En 1985, Carrefour est la première enseigne d’hypermarché à signer ses produits,
ajoutant ainsi à son statut de distributeur celui de marque. Carrefour affirme avec cette
36 Produit de Grande Consommation
47
gamme "que le prix d'un produit est lié à sa composition, à ses ingrédients, et qu'il ne suffit
pas de donner un nom à un produit pour qu'il soit bon ou sûr". Aujourd’hui, la gamme
Carrefour comporte près de 3000 références en alimentaire et en non-alimentaire,
auxquelles s’ajoutent celles des autres marques développées par l’enseigne telles que : Tex
(textile), First Line (électroménager), Carrefour Bio, Filière Qualité Carrefour, Reflets de
France, Destinations Saveurs, Escapades Gourmandes, et la marque « 1 » pour les
premiers prix.
« Ces produits ont permis d’installer le facteur de préférence pour la marque
distributeur de Carrefour. Aujourd’hui, cette MDD est en effet n°1 sur les items santé,
qualité/fraîcheur et qualité de la marque distributeur », analyse Karine Lagier.
Pour ces produits de MDD, Carrefour a dû pousser son identité de marque, car
jusqu’à présent elle était assez complexe et dispersée. Une nouvelle communication a donc
été mise en place sur ces produits, l’idée étant d’adopter « une approche qui valorise la
qualité et l’innovation », explique Bernard Buono, c’est ainsi que le claim “La qualité pour
tous” est apparu. A cette période, et grâce à Carrefour, les MDD ne sont plus considérées
comme des copies des grandes marques mais bien des produits avec une identité et des
valeurs propres.
La politique de l’enseigne est perpétuée au fil des années, c’est pourquoi il est resté
central pour la grande enseigne d’évoluer avec ses clients en s’adaptant aux nouvelles
problématiques sociales, technologiques et environnementales
MODELE
Pour conserver sa position de n°1 français, Carrefour a su dès la fin des années 70
intervenir de manière stratégique sur le marketing mix de l’entreprise à savoir :
Le produit/service :
En France, chaque point de vente Carrefour dispose d’une offre de produits
semblable, avec environ 100 000 références. Dans le but de faciliter ses
approvisionnements, Carrefour s’est associée à Sears et Oracle pour créer en 2000 le
premier marché mondial d'approvisionnement en ligne de la distribution : la plate-forme
GlobalNetXchange.
L’enseigne depuis ses débuts, cherche constamment à compléter son offre
notamment avec une régulière déclinaison de concepts et services annexes proposés aux
48
clients dans l’enceinte même de ses hypermarchés. Cela a commencé dès 1982 lorsque
Carrefour crée sa propre carte de paiement, la carte Pass. Cette logique de développement
de services financiers est renforcée par le lancement, en 1984, des Assurances Carrefour.
Vers la fin des années 1980, Carrefour crée ensuite ses propres stands de bijouterie
Polygone Or, puis ses agences de voyages Vacances Carrefour à partir de 1991. Plus
récemment, Carrefour a investi le créneau de la billetterie via l’ouverture de stands Carrefour
Spectacles.
La distribution :
Carrefour a rapidement pris conscience de jouer la complémentarité dans ses modes
de distribution, les deux enjeux fondamentaux étant : le site e-commerce et le service drive.
Début 2000, Carrefour se lance dans le e-commerce avec Boostore, site de vente de
produits non-alimentaires. Pour se démarquer, le site développe quelques rubriques
supplémentaires mais joue aussi sur la qualité de service en transformant 217
hypermarchés en France en centre service après-vente, en s'engageant à répondre aux
questions des internautes par mail. Début 2007, Carrefour complète son offre en ajoutant
des catégories de vente, comme celle des vêtements ou celle des sections de voyages. Il
développe les liens entre les magasins physiques et virtuels, en laissant ses clients retirer
des produits dans les hypermarchés. Malgré cela, Boostore n'est pas une réussite.
L’enseigne le rebaptise en mars 2008, CarrefourOnline. Grâce à son changement de nom,
le site de ventes en ligne accru son audience et son chiffre d’affaires de 50% depuis février
2008.
Ainsi, l'internaute devait se rendre sur le site Ooshop, site proposant des produits
alimentaires, accessible depuis CarrefourOnLine.fr. En effet, la livraison très rapide ou
même la diversité des produits présents sur le site font d'Ooshop le plus important primeur
sur Internet.
CarrefourOnLine a rapidement lancé de nouvelles catégories comme la bagagerie,
le fitness, la puériculture ou les jouets. Les catégories supplémentaires ont accéléré la
croissance de CarrefourOnLine. Le but étant constamment de faciliter la vie des
consommateurs.
Carrefour fait également un pas dasn le « phygital » puisqu’il est possible depuis
2009 de commander sur le site depuis les magasins : Les clients effectuent une
précommande sur des bornes en rayons.
49
Le site internet, un moyen de se différencier
Alors que les concurrents offrent la possibilité de faire leurs courses en ligne au même
prix qu'en magasins, pour attirer le client, et se détacher des concurrents, Carrefour opte
pour une solution qui est de dynamiser les promotions sur le site. En effet, il existe des
promotions spécifiques au web qui ont pour objectif d'attirer du trafic et de dynamiser l'achat.
L'audience et le chiffre d'affaire de Ooshop lors de ses 10 ans, sont en constante
progression de 15 à 20% par an.
On constate que les clients passent commande et viennent la chercher en magasins
ou se font livrer. Commander en ligne s’avère être un véritable gagne-temps pour
consommateur. Aujourd'hui, le e-commerce se traduit principalement par les livraisons à
domicile, mais aussi par le Drive37.
2016, le rachat de Rue du commerce ?
Ce rachat marquera pour l’enseigne un pas davantage vers l'omnicanal. En interne,
le distributeur parle déjà de "Carrefour @ugmenté". Hervé Parizot, le nouveau directeur e-
commerce du groupe, explique l’envie de l’enseigne de rassembler les différentes activités
en ligne de l'enseigne sous une même bannière : drive, Oshoop, voyages, spectacles, etc.
Les bases de données clients, surtout, seront fusionnées et valorisées.
Se rapprocher de ses clients
Carrefour souhaite mieux exploiter sa connaissance des 14 millions de détenteurs de
la carte de fidélité pour avancer sur le commerce en ligne. L’enseigne assure notamment
que les drives accepteront la carte de fidélité de l'enseigne, alors que jusqu’ici elles étaient
refusées..
Plus tard, le cybermarché Ooshop devrait être fusionné avec les drives. Mais le
modèle de livraison à domicile, ciblant une clientèle urbaine, sera conservé et même étendu
à de nouvelles agglomérations. Des recherches seront menées pour rendre la logistique,
coûteuse, plus performante. (http://www.lineaires.com/LA-DISTRIBUTION/Les-actus/La-
nouvelle-strategie-e-commerce-de-Carrefour-46741)
La promotion :
L’enseigne a fait évoluer sa stratégie médias notamment en investissant la télévision
depuis l’autorisation donnée à la distribution de communiquer sur la grande antenne. La
37 http://hypermarches-tpe2012.e-monsite.com/pages/i-les-formats-de-magasins-repondent-aux-nouveaux-
modes-d-achat/b-le-e-commerce-et-le-drive-deux-concepts-concus-pour-faire-gagner-du-temps-au-consommateur.html
50
grande évolution réside également dans le fait que la part du budget dédié à l’affichage
urbain a largement diminué, au profit de la publicité digital. La marque concentre depuis
2010 son affichage marque et promotionnelle uniquement sur les parking de ses
hypermarchés. Seuls les marques développées par le groupe ou les partenariat de marque
continuent à être diffusés hors park Carrefour.
Le site web de l’hypermarché prenant une ampleur considérable, l’investissement
pour lui donner de la visibilité est conséquent., le financement se fait donc grâce à
l’économie faite au niveau de l’affichage.
Enfin, la radio et la presse restent les médias les plus utilisés par Carrefour,
notamment par rapport à la puissance que ces médias apportent pour la communication
des offres promotionnelles.
En plus d’utiliser les canaux traditionnels pour communiquer sur ses enseignes,
Carrefour s’attache à attribuer une identité au lieu physique qui est l’hypermarché.
« L’homogénéité de l’image de Carrefour est également due à la forte ressemblance de
chacun de ses hypermarchés en termes d’aménagement. Depuis 1997, la plupart des points
de vente Carrefour sont progressivement réimplantés selon des logiques d’univers de
consommation spécifiques, modèle imité depuis par plusieurs de ses concurrents. L’idée
est de répartir l’offre de produits par univers de consommation, chacun d’entre eux
proposant une théâtralisation poussée, notamment pour les rayons textile, culture,
maison/arts de la table, ainsi que pour les rayons frais. »
RELATION CLIENT
Carrefour a dû, dans sa relation aux consommateurs faire face à la perte d’attractivité
du modèle de la distribution. « Si dans les années 70, la part des hypers dans le budget
consommation des ménages atteignait 60%, celle-ci est descendue aujourd’hui à moins de
40 % », souligne Bernard Buono.
« Au-delà de la montée en puissance de ces nouvelles offres de magasins, les hypers
sont aussi confrontés à l’usure de leur concept originel, celui du “ tout sous le même toit »,
souligne Karine Lagier. Ce concept ne correspond peut-être plus aux attentes des
consommateurs. D’autant que, ceux-ci sont de plus en plus frileux à l’idée de faire 20
minutes de voiture pour s’y rendre… « Dans ce contexte nouveau, Carrefour, en tant que
marque emblématique du secteur, se retrouve particulièrement exposé aux critiques qui
51
visent régulièrement la grande distribution. » constate Karine Lagier. D’où l’enjeu de
redéfinir sa relation avec ses clients.
De plus, la fusion du groupe dans les années 2000 avec le groupe Promodès a
également eu un impact fort. « Une forme de distance est apparue entre l’enseigne et ses
clients, explique Bernard Buono. D’où la nécessité pour Carrefour de repenser sa relation
client et sa communication pour gagner en proximité, en s’appuyant sur ses points forts qui
constituent l’ADN de la marque. »
Ces événements ont amené le groupe à élaborer une réflexion stratégique globale
avec un focus sur la problématique de la relation client. Pour cela Carrefour s’est appuyé
sur quatre fondamentaux sur lesquels l’enseigne a reconstruit sa stratégie de relation: la
marque corporate, l’offre MDD, le lancement d’un programme de fidélité et la stratégie
d’enseigne.
L’objectif pour le numéro 1 français était de « passer du respect à l’attachement, de
la fréquentation à la fidélité et de la transaction à la relation, car nous nous adressons à
l’individu et non pas au client », souligne Bernard Buono. Carrefour souhaite alors devenir
une « lovemark 38»
Dans son soucis de construire cette nouvelle relation marque/clients, Carrefour tente
de répondre au mieux aux attentes de ces derniers. En 2004, alors que la crise économique
attaque le moral des français, l’enseigne, en plus de communiquer autour de sa gamme de
produits premier prix du système Ticket Cash Carrefour, lance un nouveau système fidélité.
« des coupons de réduction proposés aux 5 millions de détenteurs de sa carte de fidélité
Carrefour offrant des rabais de 15 à 20 % sur des produits de grande consommation ».
Carrefour prend conscience, que proposer un bon programme fidélité est
l’opportunité de « reconquérir des parts de marché. » explique Karine Lagier. Ce fut un
succès puisque cette mise en place a permis de compter quelque 11 millions de personnes
soit environ 40 % des foyers français.
Générosité & contact direct
Il s’agit des « maître-mots » du programme fidélité Carrefour. « Notre programme de
fidélité est le seul à garantir à tous les porteurs de la carte un niveau de reward aussi
38 Définition : « La lovemark créent une véritable connexion avec le consommateur qui se retrouve dans le
message marketing de l’entreprise et dans le style de vie que véhicule le produit ou le service offert. La lovemark attire sympathie, respect et fidélité, ce sont elles qui définissent les critères et les normes du marché. » L’équipe Déméter
et Kotler
52
conséquent, grâce à des réductions valables toute l’année, afin d’offrir une vraie
récompense à leur fidélité », insiste Karine Lagier. Les récompenses pour la fidélité est
accompagnée par un contact direct et régulier, par l’intermédiaire de mailings mensuels et
l’envoi de plus de 2 millions de chèques fidélité par mois. La relation client s’est concrétisée
également avec l’envoi de couponings proposant des offres spécifiques et ciblées, en
fonction des profils.
La segmentation pour mieux répondre aux attentes
L’enseigne a déterminé 13 segments fondés sur des comportements d’achat, à partir
des données recueillies à chaque passage en caisse avec la carte de fidélité. C’est une
richesse pour l’enseigne qui, de cette façon, possède un observatoire de comportement
d’achat. Ceux sont des données qui permettent à Carrefour de répondre au mieux aux
attentes et besoins de ses clients (offres promotionnelles, …)
Stratégie de contenu
Pour conserver le lien avec ses clients, Carrefour adopte une stratégie de contenu,
en instaurant un magazine bimestriel « Styles de vie » offert en mains propres aux 700 000
meilleures clientes du programme, lors de leur passage en caisse. Cela de manière à agir
comme une marque relationnelle et non pas transactionnelle… Cela, l’enseigne l’avait mis
en place dès les années 80, conscient de l’importance d’une communication de proximité.
C’est avec « Le Journal de Carrefour » que débute la stratégie de brand content. Puisque
cette revue fut un succès, l’hypermarché avait édité deux autres journaux d’enseigne
thématiques : les magazines « Junior Club » pour les enfants et « Carrefour Savoirs » pour
les produits culturels.
Toute la stratégie de revalorisation de la marque Carrefour auprès de ses clients s’est
donc construite sur ces trois éléments :
- la marque corporate
- les produits MDD
- la mise en place d’un programme de fidélité
CONCLUSION
Les enjeux pour le numéro 1 de la distribution française est à la fois de faire face aux
conséquences de la crise économique, à la férocité de la concurrence qu’elle soit physique
ou digitale mais aussi aux évolutions sociales, technologiques et environnementales.
53
Aujourd’hui, les priorités pour l’enseigne sont de restaurer la crédibilité auprès des
clients, et la confiance en externe avec les consommateurs mais également en interne
auprès des salariés. Pour cela, Carrefour une fois de plus s’appuie sur le contexte ambiant
et tente d’en tirer les facteurs qui peuvent l’aider à assoir sa position de leader de son
marché.
Le géant de la distribution française prend la vague du collaboratif.
La campagne lancée en janvier 2015 « J’optimisme » donne le ton sur les ambitions
de l’enseigne. Ce claim fait suite au « Carrefour, Les prix bas, la confiance en plus ».
L’enseigne souhaite se rapprocher de son client, en tentant en quelque sorte de se mettre
à son niveau.
Ce départ était accompagné du lancement d’une plateforme participative où les
internautes étaient amenés à poster leurs astuces de vie pour « optimismer » pour optimiser
leur vie avec optimisme.
La volonté de Carrefour est forte de centraliser au maximum la place de son client
dans sa relation enseigne/client.
Aujourd’hui, Carrefour fait appel à ses clients et aux internautes pour inventer ce qu’il
appelle l’hypermarché de demain sur son site www.carrefour.fr.
Le café de l’Optimisme : Un appel à l’implication des clients
Sur cette plateforme, ce sont les internautes et donc les clients, qui votent pour choisir
leurs idées préférées. Les idées plébiscitées sur la plateforme, qui reçoivent le plus de vote
en ligne, feront l’objet d’une étude de faisabilité conduite par les équipes Carrefour. Si les
résultats sont positifs, l’idée sera mise en œuvre par l’enseigne.
Les internautes peuvent publier leurs idées sur un espace collaboratif, dans
l’un des six espaces thématiques du site :
- « Bien manger » : comment se faire plaisir avec un petit budget ?
- « L’environnement » : quelles idées pour consommer tout en respectant
l’environnement ?
- « Les enfants » : comment faire des courses un moment privilégié pour les
petits et les plus grands ?
- « Vous faciliter les courses » : quelles innovations et quels services demain
dans les magasins ?
- « Récompenser votre fidélité » : comment mieux remercier la fidélité des
clients ?
- « En ce moment dans votre magasin » : quelles sont les meilleures
promotions ?
54
En partageant leurs idées, clients et internautes peuvent ainsi contribuer à écrire une page
de l’histoire du Carrefour de demain.
Ce pied mis dans l’économie collaborative était indispensable selon Mickael Palvin,
Directeur du planning stratégique chez Publicis K4. Il s’agit là d’enjeux à la fois de notoriété
puisqu’ « il s'agit d'un enjeu de tendance, de modernité. En s'associant avec ces start-up
portant les innovations collaboratives d'aujourd'hui, les enseignes ont le moyen de rajeunir
leur image mais aussi leur cible, sachant que la sharing economy est très tendance vis à
vis des jeunes », mais également de business comme le souligne Mickael Palvin « plus
j'offre de services telle qu'une plateforme collaborative plus le client fréquentera mon
magasin (en physique ou on line) et surtout, moins il se verra aller voir ailleurs. »
L’économie du partage, en vogue, est un environnement dans lequel l’hypermarché
a un rôle à jouer, pour autant, elle a ses spécificités qui contraignent les distributeurs
classiques à avancer très doucement, car il est difficile de faire bouger un empire notamment
Brick and Mortar.
Conscient des opportunités qui s’offrent à elle, l’enseigne numéro 1 en France
comprend que si elle ne veut pas se faire devancer, elle se doit de garder les clients captifs,
elle doit donc chercher à agir dans la quotidienneté et à proximité de leurs clients. « L'idée
c'est d'ajouter autre chose que le moment d'achat habituel en donnant la possibilité au client
d'échanger avec d'autres. Pour cela, la clé reste de mixer le physique et le virtuel. Puisqu'au
bout d'un moment il y a bien une rencontre physique. Et c'est à ce moment-là que les
grandes enseignes, qui sont la plupart du temps présents un peu partout sur le territoire,
55
ont un véritable avantage : l'association entre la notoriété, les compétences et le suivi... »
souligne Mickael Palvin.
CONCURRENCE France
Aujourd'hui les distributeurs repensent leurs produits/service en mode collaboratif.
Conscients qu’ils ont tendance à être évincés du circuit lors des transactions dites
collaboratives, les distributeurs cherchent des solutions pour s’intégrer et surtout pour
profiter aussi du potentiel de cette économie. C’est ce que souligne la directrice générale
de Castorama, Véronique Laury, à l'occasion du OuiShare Fest 2014. « Le secteur du retail
a raté la révolution Internet, il est donc important de ne pas renouveler l'erreur cette fois-
ci ! » .
Dans cette partie, il est question de mettre en avant l’avancée des principaux
concurrents de la marque dans le domaine de l’économie et de la consommation
collaborative. L’idée est de s’intéresser aux initiatives des enseignes proches du secteur de
Carrefour, à savoir ses concurrents directs tel qu’Auchan mais également les start up qui
interviennent sur le même marché, à savoir :
- la grande distribution alimentaire
- la grande surface spécialisé
- start up spécialisée dans l’alimentaire.
Le secteur du bricolage a rapidement pris le pli du collaboratif. On compte de
nombreuses initiatives telle que la plateforme Troc'heures, qui permet de s'échanger des
compétences en bricolage ou encore des ateliers gratuits organisés par les collaborateurs
de l'enseigne, des MOOCs…
Le collaboratif s’applique aussi avec le principe de location de produits d’occasion.
En effet certaines enseignes de distribution font en sorte que les consommateurs puissent
se mettre à disposition leur produit d’occasion. Le BHV s'est mis aux vide-dressings, mais
Décathlon également avec son Trocathlon. Ils permettent aux consommateurs de faire
profiter de ses biens et en échange, les font repartir avec des cartes cadeaux à utiliser en
magasin. Certaines enseignes se libèrent de la crainte d’autocannibalisation avec ces offres
d’occasion, conscients qu’ils n’ont pas le choix, s’ils souhaitent que les consommateurs
n’aillent pas voir ailleurs.
56
Proposer ses options notamment sur le site internet de l’enseigne, c’est à la fois
toucher des cibles plus jeunes mais également booster e-commerce et les parcours web-
to-store.
L’autre option de location réside dans le fait de louer directement ses propres produits
à ses clients. C'est par exemple le cas de Boulanger, avec Lokeo qui propose à la location
longue durée des produits électroménagers et multimédias. On observe un réel dynamisme chez les distributeurs français, puisqu’il existe des
initiatives également en termes de co-création donc de conception collaborative avec la
sollicitation des consommateurs pour la conception de produits, la mise à disposition d’outils
de création…
GSA
AUCHAN
Auchan & l’économie collaborative
Fin 2011, Auchan lançait un concours interne « Creative attitude »39, dont le but était
de proposer aux collaborateurs d’Auchan en Europe d’exprimer leurs idées de nouveaux
projets, et de faire émerger ainsi les innovations potentielles au sein de l’entreprise. Plus de
1000 candidats ont proposé leurs projets. Avec ce concours, Auchan met un premier pas
dans l’économie collaborative.
39 Dossier de presse : Auchan lance le commerce collaboratif avec Quirky. jeudi 6 décembre 2012
Date de création : 6 juillet 1961
CEO : Vianney Mulliez (PDG)
CA : 62.1 milliards d'euros TTC
Bénéfice net : 897 millions d'euros (2013)
Activités : Grande distribution, Banques, Immobiliers, Services de vente à
distance.
57
«Quirky by Auchan»
En partenariat avec le programme américain Quirky, le géant de la grande distribution
Auchan propose à ses clients depuis décembre 2012 de plancher sur des produits
innovants, de les développer puis de les commercialiser dans leurs magasins. De cette
manière, Auchan vise à réinventer le processus de création et de mise en vente d’un produit
de consommation en encourageant les clients à proposer leurs idées.
Le crowdsourcing
L’enseigne nordiste a pris une longueur d’avance vis-à-vis de ses concurrents en ce
qui concerne l’implication de ses clients dans ses projets. La mise en place de projets
collaboratif et concret est possible car Auchan, travaille à l’échelle locale.
Auchan va ainsi encore un peu plus loin dans le "crowdsourcing" de son offre. Dans
l’idée de ce que Skanska a fait aux Etats-Unis, avec le site Popularise, pour faire choisir aux
riverains les boutiques d'une nouvelle galerie marchande. Cette initiative permet au
consommateur/acteur de se sentir plus écouté et investi dans la conception des offres qui
lui sont destinées. Enfin « considéré », il est davantage à même de partager son expérience
sur les réseaux sociaux et de contribuer à la réputation des enseignes concernées.
Un cas concret : centre commercial L’Ilo
« Dans le cadre de la réalisation du centre commercial L’Ilo, à Epinay-sur-Seine,
des comités de voisinage ont été créés par Auchan pour sélectionner les produits qui
constitueront l'offre de son magasin local et valider des implantations de rayons au sein
du magasin, rapporte LSA. La ville mêle une centaine de nationalités et de nombreuses
familles de plus de trois enfants, mais à pouvoir d’achat modeste : parmi les choix issus
des recommandations de ces comités de voisinage, on note ainsi le fait que pour
répondre aux besoins des nombreuses fratries de sa zone de chalandise, Auchan a
étoffé l’ensemble des rayons destinés aux plus jeunes (jouets, mais aussi puériculture,
textile, librairie, ouvrages parascolaires ou éducatifs et même gammes d’anniversaire),
de même que les produits du monde et les gammes de beauté ethnique, le tout avec des
"descentes" entières de premiers prix en rayons, cependant que l'assortiment self-
discount (des produits d'épicerie vendus en vrac, de manière plus économique et plus
écologique) a été élargi sur deux allées et un îlot central… »
58
3D en magasin
Auchan est le premier hypermarché français à proposer un service d'impression 3D
en magasin.
DISTRIBUTEURS COLLABORATIFS ALIMENTAIRES
LA RUCHE QUI DIT OUI
La Ruche qui dit oui ! c’est une plateforme internet, créée fin 2010 par Guilhem
Chéron et Marc David Choukroun qui met en relation les producteurs locaux et les
consommateurs à la recherche de produits frais (légumes, viandes, produits laitiers,
boulangerie…).
Le processus est plutôt simple, le consommateur s’inscrit dans l’une des 700
« ruches »40 existantes actuellement. Une fois inscrit, il passe sa commande sur internet, et
passe la récupérer dans sa « ruche ».
Cette start up collaborative mêle le virtuel au réel puisque le site internet est capital
pour passer les commandes, gérer les ventes, la facturation, la mise en relation mais la
seconde étape phare reste la rencontre entre le consommateur et d’autres paires ou les
membres de l’association qui gèrent le point physique éphémère.
La distribution collaborative est bien 2.0 mais conserve une dimension sociale, qui
reste chère aux consommateurs, le rapport humain.
40 Lieu éphémère géré et animé soit par une association, soit par un entrepreneur
Date de création : 2010
CEO : Guilhem Chéron et Marc David Choukroun
Activités : Distribution solidaire
Nombre de lieux de distribution : 700 « ruches »
59
Un projet soutenu par des acteurs « légitimes »
Cette start up aux revendications sociales et solidaires a, dans un premier temps,
obtenu l’appui de Marc Simoncini, Kima Ventures et Christophe Duhamel, co-fondateur de
marmiton.org avec 115 000€ qui ont permis de financer le lancement du site fin 2010.
Rapidement, l’entreprise monte en flèche, ce qui nécessite une nouvelle levée de fond qui
cette fois fait entrer grâce à XAnge et Solid 1,5 millions d’euros. Avec cette somme le site
collaboratif a pu optimiser davantage, à la fois la plateforme, comme l’explique Guilhem
Chéron : « Nous souhaitons faire évoluer notre plateforme avec des outils de gestion et de
coopération à la portée des producteurs, des animateurs de ruches et des consommateurs
». Mais cela a aussi permis d’améliorer les processus logistiques, la gestion des
responsables de « ruches » et des producteurs locaux ainsi que travailler sur la couverture
du territoire nécessaire pour répondre au mieux à la demande.
Un modèle qui fonctionne
Rodolphe Menegaux, directeur d’investissement chez XAnge Private Equity,
considère la Ruche qui dit oui ! comme un business à la fois inédit et correspondant aux
nouveaux modes de consommation collaborative. « Nous ne pouvions qu’être séduits par
cette nouvelle forme d'accompagnement qui connecte consommateurs et producteurs via
le web sur une place de marché. C’est sans doute l’un des modèles économiques les plus
scalables (ndr : évolutifs) du moment. La montée en puissance est rapide sans que les
investissements ne soient trop élevés . Et pour cause : La Ruche qui dit Oui ! enregistre une
forte croissance avec 200 Ruches en activité sur toute la France (15 à 20 ouvertures par
mois), 60 000 inscrits dont 10 000 acheteurs réguliers. »41
41 http://business.lesechos.fr/entrepreneurs/financer-sa-croissance/10024122-le-deal-de-la-semaine-la-ruche-
qui-dit-oui-leve-1-5-million-d-euros-35355.php?aQuAq0127UBkKxSt.99
60
LA LOUVE
L’un amoureux de la cuisine et des bonnes choses, l’autre concerné par l’agriculture,
les potagers urbains, les systèmes coopératifs, une volonté commune : donner accès aux
bonnes choses à tous. Brian Horihan et Tom Boothe, les deux fondateurs, félicitent les
initiatives telles que AMP ou La ruche qui dit oui !, pour autant, ils considèrent que tout le
monde ne peut pas y avoir accès.
Leur projet s’appuie initialement sur une implication importante dans les
problématiques sociétales et environnementales. « la préservation des ressources
planétaires va de pair avec la conservation des héritages culinaires et de la tradition de la
bonne cuisine... surtout en France ! » explique Biren Horihan, co-fondateur de La louve. Ils
se sont beaucoup inspirés de la coopérative alimentaire de Park Slope42 pour importer le
concept en France.
Ils ont créé au printemps 2011 un groupement d’achats et l’association Les Amis de
la Louve, ayant pour objet la création du supermarché collaboratif La Louve. L’initiative a
désormais pris son envol grâce à des meutes denses et organisées, soutenue par des
institutions locales, comme la mairie du 18e arrondissement et la Ville de Paris.
C’est grâce à une campagne de financement participatif sur la plate-forme
KissKissBankBank qu’ils ont pu acheter des équipements, multiplier le nombre de
distribution, étoffer les gammes de produits, embaucher les premiers intervenants, financer
les lieux d’accueil, mais aussi développer le site web de l’entreprise.
Un modèle épuré
42 Coopérative américaine (Brooklyn) qui compte 16 000 adhérents et gère un supermarché de 1 000m², ouvert
de 8 heures à 22 heures 365 jours par an,
Date de création : 2011
CEO : Brian Horihan & Tom Boothe
Activités : Distribution solidaire
Nombre de lieux de distribution : 700 « ruches »
61
Leur objectif consiste à proposer un lieu de vente de produits de qualité à prix bas.
Leur solution est de réduire là où ils le peuvent, à savoir, la part de la main d’œuvre dans
les marges (qui représente 75% de l’ensemble).
C’est dans l’organisation du travail de cette coopérative que l’on peut qualifier le
modèle de collaboratif. En effet, chez La Louve, chaque membre doit travailler environ trois
heures toutes les quatre semaines. En échange de cela, et pour impliquer le plus grand
nombre, chaque membre participe au choix des produits qui seront vendus dans le
supermarché.
Economie et collaboration
Pour Tom Boothe, « ce ne sont pas des consommateurs qui viennent dans un
supermarché collaboratif. Il n’y a pas de différence chez nous entre dirigeants et
clients. Chaque membre participe à la gouvernance et on n'a jamais l'impression de
“travailler” au sens le plus entendu du terme ».
GSS ET DISTRIBUTEURS COLLABORATIFS NON ALI
LEROY MERLIN
Un positionnement historique « Vos envies prennent vie »
Depuis longtemps l’enseigne de bricolage tient à cœur d’écouter ses clients et de
répondre au mieux à leurs besoins. Ainsi, elle comptait historiquement de nombreux forums
à succès rassemblant plus de 78 000 contributeurs.
Ces consommateurs investis constituaient et constituent pour l’enseigne une valeur
ajoutée aux services que peut proposer la marque. C’est pourquoi, Leroy Merlin a souhaité
Date de création : 1923
CEO : Thomas Bouret
Groupe Adeo (Groupe Mulliez à 85 %)
CA : 5,5 milliards d'euros (Leroy Merlin France 2012)
Activités : Commerce de détail
62
déployer un projet de fond qui intégrerait la richesse communautaire plus profondément
dans les processus de l'entreprise.
L’idée était de permettre la collaboration entre les consommateurs, mais aussi entre
les consommateurs et les salariés de l'entreprise.
Selon Vous
« « Selon vous » c’est un espace participatif pour repérer les innovations attendues
par ses clients », explique Nicolas Fillat, chef de projet e-commerce. Le lancement, en
octobre 2013, de ce lieu virtuel de rencontre des idées, est à l’initiative de Jacques Lorne. Il
s'articule selon 3 aspects : les discussions d'entraide (« Entre vous »), un espace de
suggestion (« Made in vous ») et un espace plus ludique de challenges entre bricoleurs
astucieux (« Défiez-vous »).43
On compte 80.000 membres inscrits sur « Selon vous », soit 8 % du trafic du site
Internet de l’enseigne.
Entre Vous
C’est un forum qui permet à chacun des membres de la communauté de poser sa
question et assure un retour en moins de 1h15. Il couvre l'ensemble des sujets de bricolage.
On constate une certaine implication et une fidélité de certains internautes, qualifiés et
considérés comme « super user » par l’enseigne.
Made in Vous
Les consom’acteurs sont invités à s'exprimer autour de 4 thèmes : les produits, les
services, l'expérience magasin et l'expérience digitale. Ils proposent des idées aux membres
qui, eux, sont invités à voter pour ces idées. Leroy Merlin assure ensuite la qualification, le
suivi et le déploiement. L’enseigne devient la première des grandes surfaces de bricolage
à se lancer à la fois dans la co-conception et dans la co-création.
Défiez-vous
L'enseigne propose sur cette interface des thèmes sur lesquels les internautes présentent
leurs talents. Cet espace invite à la création. Chaque concours s'articule autour du dépôt de
la proposition de création de l'internaute, qui est soumis au vote de la communauté qui
désigne par la suite un gagnant qui voit sa création commercialisée en magasin.
43 http://business.lesechos.fr/directions-numeriques/digital/marketing-digital/0203563869174-leroy-merlin-
connecte-aux-bricoleurs-100930.php?SbH7rAc14LFHef2W.99
63
Un fablab à Angers
Toujours dans cette démarche de co-conception de produits, Leroy Merlin a
également ouvert dans son magasin d'Angers un fablab, mis à disposition des particuliers
et professionnels, entrepreneurs, artisans et étudiants. Ce lieu de co-conception a été créé
en partenariat avec TechShop, société américaine à l’initiative des premières créations de
fablabs. Par définition, il s'agit d'un lieu à la fois d'échanges, de formation et de fabrication.
Les personnes peuvent utiliser et/ou louer les équipements tels que : imprimantes 3D,
matériels de découpe, fraiseuses ou encore machines à coudre. Leroy Merlin et TechShop
prévoient trois ouvertures supplémentaires en 2015.44
Ce sont de grands pas, qu’ont effectué Leroy Merlin . En effet, l’enseigne prouve sa
volonté d'innovation et sa prise de positions vis-à-vis de la concurrence quant à la
considération et la prise en compte du pouvoir des communautés au sein même de l'ADN
des marques. C’est un sujet qui aujourd’hui devient crucial pour une marque.
DECATHLON
Trocathlon, la manifestation avant-gardiste
Depuis 1986, Trocathlon permet aux particuliers de vendre ou d’acheter leurs articles
de sport d’occasion. Ce dépôt vente a lieu deux fois par an durant une semaine, la troisième
semaine du mois d’octobre et la troisième semaine du mois de mars. Cet évènement permet
à tout un chacun de se débarrasser de son matériel inutilisé ou très peu, à des prix défiants
toute concurrence.
44 http://www.journaldunet.com/ebusiness/commerce/distribution-sharing-economy.shtml
Date de création : 1976
CEO : Michel Leclercq
CA : 8,2 milliards d’euros (2014)
Activités : Commerce de détail
64
Avec cette initiative de Décathlon, il est possible de s’équiper avec du bon matériel,
à moindre coût. C’est la manière trouvée par l’enseigne pour répondre à une problématique
qui lui est chère: « le sport, à la portée de tous. »
Evènement purement offline
Jusqu’ici, il s’agissait de déposer son matériel dans l’une des enseignes Décathlon
participant à l’opération. Sur place, lors du dépôt, une évaluation technique d’un spécialiste
de l’enseigne est prévue et un prix est ensuite fixé et reporté sur un contrat de dépôt vente.
La vente et la transaction sont effectuées par les spécialistes de Décathlon, sans frais de
commission. Une fois la transaction effectuée, des bons de réduction sont remis au
vendeur, lui permettant d’acheter des produits neufs pendant six mois dans les magasins
Décathlon. En cas d’invendu, le matériel est à récupérer le lendemain de la date de clôture
du Trocathlon.45
Trocathlon, 2.0
Décathlon a fait face aux nouveaux comportements d’achat, à savoir :
« Selon une étude de 2012, nous sommes 61% à trouver qu’il existe un large choix
de produits en ligne comparé à l’offre en magasin et 58% des français préfèrent consommer
sur Internet pour gagner du temps, trouver rapidement leurs produits sans être obligés de
courir dans les magasins. »
Face à cela, l’enseigne a décidé de mettre en place un nouveau service pour faciliter
la vie de ses clients. Pour cela, Trocathlon s’est adapté à la révolution technologique en
proposant un service gratuit à ses clients : un site de vente en ligne dédié au Trocathlon.
Il s’agit du même principe mais il est désormais possible de déposer son annonce
sur le site www.trocathlon.fr, puis de bénéficier des conseils d’un expert en magasin et un
contrôle gratuit du produit.
Cette plateforme apporte les informations nécessaires au consommateur, en ce qui
concerne le prix, il propose également un argus en temps réel toujours pour aider le client.
Le Trocathlon garde son côté réel et humain puisque les parties prenantes se
retrouvent dans un lieu neutre, à savoir un magasin Décathlon.
45 http://consocollaborative.com/5346-decathlon-digitalise-le-trocathlon.html
65
CONCURRENCE MONDIALE
GSA
WALMART
Le géant mondial de la grande distribution a en tête depuis 2013, lui aussi de rentrer
dans l’économie collaborative.
Livraison assurée le jour même :
Wal-mart propose une offre de livraison le jour même en s'appuyant sur ses propres
clients. Ce dernier incite, en effet, ses clients à assurer la livraison de courses aux
personnes habitant dans leur quartier en échange de promotions. C’est ce qu’on appelle le
delivery crowdsourcing.
Une motivation peu philanthropique
C’est dans une logique win-win que le distributeur souhaite collaborer avec ses
clients. En effet, l’enseigne souhaite appeler ses consommateurs à collaborer les uns les
autres et contribuer à la chaine Wal-mart afin de bénéficier de remises commerciales.
La démarche en plus d’être profitable pour les deux parties, répond à des une
demande qui est réelle. Le consommateur fait de plus en plus face au coût élevé des
livraisons à domicile. Ses habitudes de consommation changent puisque les shoppers
d’aujourd’hui exigent des horaires de livraison de plus en plus tardifs et des délais de plus
en plus courts. A noter que le « e-shopper » l’est particulièrement. Il a pris l'habitude d'un
prix de livraison réduit, voire inexistant, et d'un délai de plus en plus court. C’est ainsi que
l’on peut considérer cette initiative de delivery crowsourcing pertinente et légitime.
Date de création : 1962
CEO : Doug McMillon (CEO), S. Robson Walton, président
CA : 469 milliards $US (2012)
Activités : Grande distribution
66
La société ne revendique pas de motivations environnementales (réduction des
émissions de CO2, en limitant les trajets en voiture), ni solidaires mais bien business. Le
but de ce projet est de réduire davantage les frais de transport, et de concurrencer les autres
acteurs du commerce on-line. En effet, l’enseigne de grande distribution doit faire face à
une concurrence accrue, notamment de la part d’Amazon et son service Amazon Fresh.
Cette proposition s’avère également être une manière d’améliorer la rapidité de livraison.
Un premier essai dans la sharing economy
Walmart a lancé une première initiative au début des années 2012. L’objectif à
l’époque était d’inclure ses consommateurs dans le processus de décision et de création.
La chaîne de distribution avait lancé un concours appelé « Get on the Shelf46» en s’inspirant
de l’émission « American Idole » où le public pouvait voter pour le prochain produit star de
l’année. Les participants ont soumis leur vidéos en ligne à la destination du public. Ce
dernier votait pour ses produits préférés : les trois inventions élues ont été commercialisées
sur le site Walmart et la plus populaire en magasin 47.
TESCO
Tesco se lance dans l’open innovation avec Tesco Labs
Dans son dessein de continuer innover et améliorer l’expérience d’achat dans ses
points de vente, Tesco fait un appel à la collaboration.
46 Traduction : être dans les rayons
47 http://www.creads.fr/blog/crowdsourcing-marketing-participatif/walmart-crowdsourcing#sthash.iFpaShyG.dpuf
Date de création : 1919
CEO : Dave Lewis
CA : 80 milliard GBP (2008)
Activités : Grande distribution
Nombre de points de vente : 825
67
La mission principale de Tesco Labs est une mission de recherche. L’objectif pour
l’enseigne est de travailler avec leurs fournisseurs : Google, Cisco, Microsoft, mais aussi
Unilever ou Procter&Gamble, de manière à bénéficier de leur capacité à innover.
La seconde mission de Tesco Labs est le développement puisqu’il construira des
prototypes d'applications et de services.
Tesco Labs s'engage surtout aux côtés des start up et des PME avec pour objectif
de partager leurs compétences. Ils organisent des sessions trimestrielles TJam, au cours
desquelles des start-up viennent proposer des idées. Si leur idée intéresse l’enseigne, elle
finance un test, et aide la start-up en question à se développer. Elle investit dans la start-
up, l'acquérir, recruter ses membres.
Les Tesco labs entrent dans un projet global de fond : la culture. L’enseigne incite
ses collaborateurs à eux même innover. Elle tente de convaincre que pour innover, « mieux
vaut demander pardon que demander la permission », comme le disait Grace Hopper.
Le positionnement de l’enseigne part du principe qu’en exprimant, une
problématique, une interrogation, les chances de trouver des éléments de réponse sont
multipliées puisque toute personne entendant la problématique peut potentiellement
apporter une réponse. Tesco souhaite s’entourer et collaborer avec les acteurs qui pourront
l’aider à aller dans la direction qu’il souhaite.
Il s’agit donc d’une démarche globale, puisque l’enseigne se tourne à la fois vers le
potentiel externe et celui qu’elle a conscience de posséder en interne.
68
DISTRIBUTEUR ALIMENTAIRE COLLABORATIF
INSTACART
Instacart développe un concept simple : mettre en contact les particuliers afin que
ceux ayant la possibilité, effectuent les courses pour les autres. Cette une start up
américaine qui emploie 55 salariés et compte environ 1000 livreurs indépendants dans 17
villes des Etats-Unis.
Par l’intermédiaire de l’application mobile, le consommateur choisit sa grande surface
et sélectionne les produits qu’il souhaite. La commande est ensuite transmise à d’autres
utilisateurs de la plateforme appelés « personal shopper » qui eux se chargent de faire les
courses à sa place. La « rémunération » est déterminée en fonction du nombre de
commandes effectuées et du nombre d’articles commandés. Les « personal shopper » sont
des utilisateurs comme les autres et non des salariés. Là aussi, il s’agit de delivery
crowdsourcing.
Instacart apporte une dimension collaborative à un marché qui existe déjà. En effet,
la start up n’est pas la seule sur le terrain de la livraison des courses faites en ligne. De
nombreuses entreprises proposaient déjà de faire ses courses en ligne et de les livrer à
domicile. Amazon Fresh et Walmart ou encore Google et son service Google Shopping
Express restent des concurrents majeurs. A ce jour, pour faire face à cette concurrence
féroce, Instacart tente une domination par les coûts. La start-up américaine facture 3,99$ la
livraison ou 99$ l’abonnement annuel. Les autres acteurs proposent des tarifs de
299$ l’année pour Amazon Fresh, 10$ la livraison pour Walmart, et 4,99$ la livraison pour
Google.
Instacart surfe sur la vague de l’« économie collaborative », elle a trouvé une cible
qui cherchait à consommer entre particulier même pour l’alimentation. La start-up de
Date de création : janvier 2012
CEO : Apoorva Mehta
Activités : Livraison de produits alimentaires et frais
69
l’économie collaborative fait gagner du temps aux gens en participant à l’amélioration des
échanges humains.
70
CHAPITRE III
ENVISAGER UN MODELE INTERMEDIAIRE : LE CARREFOUR COLLABORATIF DE
DEMAIN
Les parties précédentes nous ont permis de balayer les initiatives qui ont été mises
en place par les acteurs de la distribution en France. Toutefois, on constate que leur entrée
dans l’économie dite collaborative reste assez timide et leurs actions plutôt sommaires.
Ceux sont les acteurs de la distribution spécialisée, qui aujourd’hui nous prouvent
qu’ils sont plus à même d’ entrer dans la logique collaborative au sens propre du terme.
Rappelons que la démarche collaborative regroupe à la fois, les aspects économiques avec
la consommation, l’échange, la distribution, la conception mais c’est aussi un mode
d’organisation à la fois sociale et professionnelle (management, organisation, politique
d’entreprise).
La question qui se pose réellement aux distributeurs et notamment aux acteurs de la
grande distribution alimentaire reste : « Pourquoi entrer dans cette économie collaborative,
qu’est-ce que j’y gagne ou qu’est-ce que je perds à ne pas y entrer ?».
Entrer dans cette économie, pourquoi ?
certains distributeurs aujourd’hui n’ont plus pignon sur rue. Alors qu’avant « tout le
monde » allait chez Carrefour, en 2015, les consommateurs se tournent vers d’autres
options. La disparition de la confiance envers les grands groupes de distribution se traduit
par la naissance de modes de consommation alternatifs.
Aujourd’hui, pour devenir le distributeur numéro un français aux yeux des français, il
n’est plus question uniquement de gagner la guerre des prix.
« Le "moins cher" ne fait plus rêver » constate Philippe Moati, cofondateur de
l’Obsoco48. Les consommateurs cherchent désormais à optimiser leur pouvoir d’achat et à
consommer vertueusement avec les moyens ludiques qu’offrent les nouvelles technologies.
48 Observatoire Société et Consommation
71
Pour suivre cette demande, les industriels doivent réenchanter l’acte de consommer et
inventer de nouveaux business models.»
Il est fondamental pour les enseignes françaises d’avancer avec les évolutions
sociales et technologiques, en adoptant une stratégie de développement ouverte sur les
opportunités de l’avenir.
On peut noter en France, le retard accumulé par les enseignes de distribution. Cela
peut s’expliquer selon Pascal Verwaerde par le fait que ces derniers ont du mal à se
détacher de leur prisme très classique de géant de la grande distribution. Ils se disent «
désormais je vais devoir partager mon gâteau, au lieu de vendre 100 perceuses, je n'en
vendrais que 10 et les gens se l'échangeront entre eux, donc je ne suis que perdant dans
cette histoire », ce raisonnement reste très limité pour Pascal Verwaerde, « Ce n'est pas
parce que les gens achètent moins qu'ils consomment moins. Prenons l'exemple des « CD
» : avant on en achetait un par mois aujourd'hui on n'en achète plus certes, mais on en loue
plus qu'un par mois. Finalement on constate une augmentation du budget de consommation
parce que les gens ont désormais accès à plus de choses ».
Les grands distributeurs ont encore du mal à intégrer cette évolution. Avant, ils
possédaient le monopole de la rareté des produits, mais aujourd’hui ce n’est plus le cas...
L'économie collaborative donne la possibilité aux distributeurs de renouer du lien
avec le citoyen, qui aujourd'hui s’avère déçu par l’obsolescence programmée des produits.
Elle donne également l'opportunité de regagner la confiance de tous ceux qui se sont
éloignés des GMS. Pascal Verwaerde insiste sur les opportunités à saisir pour Carrefour,
Auchan… « Avant, il y avait changement de relation à partir du moment où le client passait
à la caisse, c'était entre guillemet le moment de la rupture. L'économie collaborative donne
le moyen aujourd'hui à ces distributeurs de garder un contact permanent avec leurs clients
même après le paiement. »
L'économie collaborative a vocation à changer le business model du retail sur le long
terme mais à plus court terme, elle peut surtout influer sur la relation enseigne/client.
Entrer dans cette économie, pour toucher qui ?
- Une nouvelle clientèle qui jusque-là n’utilisait pas voire peu le circuit classique de
la « grande distribution » : (pour les convaincre de leur valeur ajoutée)
Actuellement, les distributeurs ne regardent pas les non-clients, or c’est une cible
pertinente. Il faut savoir que pour le cas AirBnb, la plupart des gens qui l’exploitent sont ceux
72
qui n’allaient pas à l’hôtel, avant. Ainsi, il est tout à fait possible de recruter une nouvelle
clientèle.
Qui sont-ils ?
La cible qui adhère à l’économie collaborative est variée. Il n’y a pas « un
consommateur collaboratif type ». Les enseignes doivent prendre en considération que
certains sont animés par une conscience responsable et citoyenne, alors que d’autres le
sont davantage pour des opportunités individuelles leur promettant bons plans , économie…
On ne peut pas dire que ces partisans d’une consommation collaborative rejettent la
société de la consommation et les représentants de ce modèle tels que les distributeurs.
C’est plutôt qu’ils veulent se retrouver vis-à-vis d’eux, obtenir davantage de légitimité et
enfin reprendre le contrôle sur cette société de consommation. Ce sont des consommateurs
qui veulent prendre de la distance vis-à-vis du modèle de consommation le plus répandu. A
ce titre, ils se montrent plus acteurs de leur consommation.
Pour toucher cette cible, il faut donc leur donner un véritable rôle à jouer dans le
fonctionnement, dans la chaine de l’enseigne.
Figure 3 Source IPSOS
73
Pratiques collaboratives Portrait Cibles
Échange / Troc Les pratiquants de troc sont
surreprésentés parmi les 18-45 ans,
actifs, employés, salariés du secteur
privé, vivant en couple avec enfants.
Covoiturage Les pratiquants de covoiturage
sont surreprésentés parmi les hommes
de moins de 45 ans, plus spécifiquement
les étudiants et les salariés du secteur
public, ayant un niveau d’études
supérieur et vivant seul ou encore chez
leurs parents, dans l’ouest de la France.
Location de biens Les Français qui louent leurs
propres biens sont surreprésentés parmi
les actifs de 35-55 ans, CSP+, vivant en
couple avec enfants, dans des foyers
comptant plus de 4 personnes.
-
- Les clients perdus (pour les reconquérir)
Ceux qu’on qualifie d’opportuniste de l’économie collaborative, ils se sont tournés
vers ce modèle de façon à trouver davantage leur compte. Ces consommateurs ont le senti
d’être délaissés par leur enseigne, qui ne leur apportent rien de plus, alors que leurs
besoins, et leurs aspirations ont changé avec le temps.
Touchés de plein fouet par la crise économique et déçus par l’image que renvoient
les acteurs de la grande distribution française, ils vont chercher par d’autres moyens de
combler leur manque et répondre à leurs problématiques. Ils aspirent dans leur manière de
consommer d’être gagnant et non pas d’avoir l’impression de « se faire avoir ».
Ils ont été curieux de connaitre les opportunités que proposent les nouvelles
opportunités du collaboratif. De plus en plus accessible grâce notamment aux nouvelles
technologies, internet, smartphone…Ces déçus sont de plus en plus tentés et en mesure
74
de changer leurs habitudes. Il y a une véritable prise de conscience de la part de ces
derniers, ils se sont rendus compte qu’il n’y a pas que leur hypermarché qui peut leur
apporter ce dont ils ont besoin, et surtout que finalement ce n’est pas eux qui proposent les
meilleures solutions.
- Les clients actuels (pour les fidéliser)
Qui sont-ils ? Ceux sont des consommateurs qui jusqu’aujourd’hui trouvent leur
compte dans leur relation avec leur enseigne.
Ou encore ceux, qui par habitude perpétuent le mode de consommation qu’ils
connaissent depuis plusieurs années. Les consommateurs conscients de ce qui se passent
autour d’eux attendent de leur enseigne qu’elles puissent répondre à leurs besoins qui
évoluent avec le temps. Ils demandent à ce que leur magasin principal (celui qu’ils
fréquentent), s’adapte naturellement à leurs nouvelles préoccupations. Les « habitués »
réclament une relation durable avec leur partenaire du quotidien, ils attendent souvent
davantage que juste trouver les produits classiques du quotidien.
Entrer dans cette économie, comment ?
Jusqu’ici les enseignes ont su se réinventer, notamment en multipliant leurs services
et en permettant à leurs clients de fréquenter un magasin all-in-one. Pour y arriver, elles ont
dû s’interroger sur les réponses qu’elles pouvaient apporter en plus pour combler le besoin
avéré ou non de ses consommateurs.
Dans le cas de l’économie collaborative, l’idée est d’adopter un raisonnement
similaire. Pour cela, les enseignes doivent tenter de répondre aux problématiques que pose
l’économie collaborative.
1/ Repenser la place des individus dans l’économie, et notamment dans le
fonctionnement d’une entreprise telle que la grande surface. Cela, en leur reconnaissant un
rôle dans leur chaine économique. Pascal Verwaerde assure que le poids de l’individu, la
place qu’il prend vis-à-vis d’une marque, d’une enseigne tend à devenir plus important que
celui du chiffre. « Aujourd'hui on mesure la puissance, l'importance d'une entreprise à son
chiffre d'affaire, demain on pensera en termes de Life Time Value en se posant la question
« combien de temps mon client a-t-il été en lien avec mon enseigne ? » »
2/ Assurer la qualité et la longévité des biens : pour les faire vivre sur un marché
d’occasion et pour que le plus grand nombre puisse en bénéficier. En effet, les distributeurs
doivent se rendre compte de l’importance de donner la possibilité aux usagers d’utiliser, de
75
partager des produits de qualité. De ce point de vue là, les enseignes françaises
commencent à réagir grâce à une prise de conscience dès la conception des produits,
« elles savent que les produits qu'elles vendent aux particuliers ont une vie après le passage
en caisse, la durée de vie de leur produit doit changer » explique Pascal Verwaerde.
3/ Adopter un raisonnement SIMPLE&SMART : L’économie collaborative, est
souvent qualifiée d’économie « de la débrouille » cherchant constamment à proposer des
solutions plus responsables mais adopter un comportement faisant preuve de bon sens. La
notion de « responsabilité » reste fondamentale, dans la mesure où elle justifie les initiatives
dites eco-friendly, sociale des démarches collaboratives etc.
Distribution & Collaboration :
Les distributeurs doivent avoir pour objectif de croiser les opportunités de la sharing
economy et les attentes des consommateurs lorsqu’ils consomment. Selon Mickael Palvin
ces attentes sont de quatre ordres :
1/ La sécurité en termes de transactions physiques par exemple mais aussi en
termes de qualité des produits ou services vendus.
Cette sécurité les enseignes de grande distribution peuvent la garantir (avec leurs
techniciens en interne). Les magasins sont la garantie à la fois d'un véritable SAV, d'une
assurance après achat, d'un niveau de qualité… C'est une opportunité pour les distributeurs
parce qu'aujourd'hui beaucoup de français restent frileux à franchir le pas vers la
consommation collaborative à cause de cela. Le nom de l’enseigne peut avoir valeur de
caution vis-à-vis du consommateur.
2/ La transparence, puisqu’il y a un réel besoin de confiance de la part des
consommateurs. Rappelons que la question de la confiance devient de plus en plus centrale
avec l’économie collaborative.
En jouant le rôle du médiateur entre particuliers, l’enseigne peut prouver qu’elle n’a
rien à y gagner, qu’elle n’a pas que des ambitions business de grand distributeur.
Proposer des initiatives de co-conception, intégrer les consommateurs dans des
démarches concrètes, c’est un moyen de répondre à leurs besoins de confiance.
3/ La disponibilité, que ce soit en vitesse de commande, en facilité d’achat.
Les enseignes doivent être au fait des dernières innovations pour être performants,
de plus elles se doivent d’exploiter aux mieux le potentiel qu’elles ont à savoir, des milliers
de clients qui peuvent jouer un rôle les un vis-à-vis des autres.
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4/ La bienveillance, le consommateur souhaite avoir une autre relation avec son
distributeur, voir en lui autre chose qu’un attrape argent. Il cherche une enseigne qui par
exemple lui donne le droit de se tromper. Aujourd’hui la logique des marques consiste à
mettre en place des actions pour les gens aiment leur marque et fasse confiance en la
marque, demain l’objectif pour une marque sera que, elle, fasse confiance à ses clients.
Elles devront démontrer qu’elles font confiance, le prouver…Les clés doivent peu à peu être
données aux clients.
77
Carrefour de demain
A partir de maintenant, envisageons l’enseigne Carrefour comme Le distributeur
collaboratif de demain. Nous nous appuierons sur les premières évolutions de l’enseigne,
telle que sa plateforme « Le café de l’Optimisme » ou encore son rachat de
Rueducommerce.
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Stratégie globale
Communication
Notoriété
Comme nous l’évoquions plus haut, Carrefour comme toute grande enseigne
française, se doit d’exploiter sa notoriété. Dans le top of mind de tous les français, l’enseigne
doit à son histoire, son nom, son apport dans l’histoire de la grande distribution française,
une véritable légitimité.
La campagne « J’optimisme » en janvier 2015 a relancé l’enseigne auprès des
français, mais pas forcément de manière positive. Avec des spots à la fois et répétitif
l’enseigne voulait initialement retravailler son image de marque. Avec un message et un
positionnement nouveau Carrefour avait pour objectif de véhiculer pour cette nouvelle
année, son nouveau leitmotiv : « optimismer ». Il s’avère que cela n’a pas eu l’effet souhaité.
En effet, plus que de débattre sur le message de ces spots, les français ont davantage
retenu une démonstration de force avec un discours démagogique dénué de l’aspect positif
souhaité.
C’est là, une caractéristique de la grande distribution qui confond « notoriété » et
« image » et qui surtout exploitent les outils de l’un pour répondre aux objectifs de l’autre.
Alors que l’enseigne a un budget important pour communiquer elle ne l’a pas fait de manière
juste et adéquate. Comme le dit justement Pascal Verwaerde, « Il est préférable d'avoir 100
personnes qui aiment mon produit que d'être connu par 100,000 personnes. »
L’enseigne doit continuer à être présente dans l’esprit des français, mais elle doit
surtout prendre un chemin nouveau, non plus en employant le matraquage via les médias
audiovisuels mais en travaillant sur un levier bien connu de l’économie collaborative : le
« bouche à oreille ».
L’objectif pour évoluer dans le sens de la sharing economy c’est bien de chercher à
faire adhérer, à impliquer sa cible.
Pour convaincre les français que l’enseigne est présente auprès d’eux pour
« optimismer » et donc leur apporter les solutions pour optimiser leur quotidien avec
optimisme, Carrefour doit non pas leur répéter en boucle mais les convaincre par des
actions réelles qu’ils pourront constater et que leurs paires pourront attester.
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Image
Pour s’insérer dans le mouvement collaboratif, Carrefour doit délaisser son image de
multinationale qui ne raisonne que par l’argent et surtout par le profit. Pour travailler son
image l’enseigne devrait investir davantage dans les médias apportant davantage de
légitimité tels que les RP, des médias qui pourront porter un message plus neutre.
L’investissement doit se situer dans le travail de réputation de la marque. Ce qu’il faut
ce sont des preuves, des éléments qui pourront être attestés par des tiers. Rappelons que
les adeptes de la consommation collaborative ont davantage tendance à faire confiance à
des inconnus qu’à des grandes enseignes. Pourquoi ? parce qu’elles se fient à la réputation
de celle-ci. Aujourd’hui, on parlera d’e-réputation. L’idée est que l’enseigne donne la
possibilité à ses clients de s’exprimer à son sujet sur son propre site.
De plus, une des vitrines les plus importantes pour l’hypermarché reste son point de
vente. Carrefour doit donc optimiser au mieux ses points de ventes en proposant les
innovations nécessaires telles que la digitalisation mais également un endroit où les clients
peuvent s’exprimer, tester et finalement rentrer réellement en contact avec la marque.
En effet, il vaut mieux que les consommateurs partagent leur mécontentement sur le
site ou en magasin Carrefour que sur des blogs ou sur les réseaux sociaux extérieurs, qui
pourront entrainer des phénomènes de bashing ou badbuzz. En donnant cette opportunité,
cela donnera la possibilité à l’enseigne d’apporter des réponses et proposer des solutions
à ses clients. Il est important pour l’enseigne de partager un maximum ses éléments de
réponses pour espérer satisfaire les attentes du plus grand nombre. C’est un moyen pour
Carrefour de prouver qu’elle est moderne et qu’elle avance avec son temps.
Le numéro 1 français a lancé sur son site internet « Le café de l’Optimisme » ce qui
va complètement dans le sens de cette démarche. Pour être cohérent et beaucoup plus
impactant il faudrait que ce concept soit mis en place en magasin. Les surfaces n’étant la
plupart du temps pas totalement exploitées, il serait pertinent d’aménager un endroit
« social » où les interactions sont possibles.
Il est intéressant de conserver le focus mis sur les consommateurs pour autant je ne
suis pas sûre que l’enseigne puisse le faire si rapidement, il y a encore ce côté faux.. En
effet en 2015, on peut observer que la marque communique en mettant en avant les français
malgré cela, on note tout de même un manque de transparence et de sincérité.
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Pour convaincre de son image de « Carrefour collaboratif », l’enseigne doit
communiquer sur les faits. A chaque nouvelle initiative collaborative, Carrefour devrait
communiquer sur le produit de manière très simple :
1/ le principe
2/ le bénéfice client
3/ la signature Carrefour
En effet, l’enseigne doit dans un premier temps laisser le client interpréter et qualifier
les innovations qu’elle met en place, sans ajouter de message pro Carrefour.
Pas un Carrefour mais des Carrefour
Il semble évident qu’une enseigne aussi importante ait une image et un message
cohérent à communiquer au global, au national. Pour autant, il est surtout indispensable
qu’elle ne se limite pas une image lointaine et un logo. Ce qui est pertinent c’est d’avoir une
double identité, en proposant un message personnalisé dans chacun de ses 220
hypermarchés en France tout en restant fidèle à l’identité du groupe.
En effet, si l’enseigne veut obtenir de la légitimité auprès de ses clients, elle doit leur
proposer de devenir un « Carrefour à leur image » et non pas un Carrefour national froid et
distant. Pour avoir une image de proximité, l’enseigne doit jouer la carte du « Make it
yours ». Nous reviendrons un peu plus loin sur la stratégie locale que l’enseigne devrait
adopter.
C'est de cette façon qui peuvent aller chercher ceux qui ne venaient pas ou plus en
magasin et finalement disposer d’une image d’enseigne moderne et proche de ses clients.
Business : investir les champs d’intervention de la sharing economy
Il s’agit dans un premier temps de « rattraper » un retard accumulé vis-à-vis des
concurrents.
81
Échange de bien
Depuis la rentrée 2015,
Carrefour sur son site internet propose
le Café de l’Optimisme, un espace qui
permet aux consommateurs de faire
profiter ses paires de ses biens. C’est
en fait un espace de troc et d’échange.
C’est un premier pas fait par l’enseigne,
en termes d’action concrète. Il faut
continuer à aller dans ce sens.
Location d’équipement
Pour compléter son offre l’enseigne devrait proposer ce service. Toutefois, il est
important qu’elle attribue une forme de liberté à ses clients. En effet, de nombreuses
enseignes proposent à leurs clients de louer leurs équipements (TV, machine à laver…),
Lokeo par exemple, le client prend donc possession momentanément de sa télévision par
exemple, en s’engageant à verser mensuellement une certaine somme sur une période
donnée. Sur ce principe on s’éloigne de l’aspect souple de la location. Le consommateur se
doit de s’engager sur une période donnée, de plus, la plupart du temps il s’avère que la
somme finale représente près de 40% en plus que le prix de vente du produit. Il faut donc
faire attention à ce genre d’initiative, il ne faut pas que le consommateur se sente trompé.
Crowdsourcing : Fab lab
Installer des laboratoires de fabrication s’avèrent pertinent surtout pour les enseignes
spécialisées tels que les magasins de bricolage par exemple. Pour autant, il est important
pour Carrefour de proposer dans certains de ces hypermarchés ces lieux de réflexions et
de co-conception. Cela peut lui permettre d’affiner son expertise sur les rayons non
alimentaires par exemple. Pour moderniser son image et mobiliser ses clients autour de
thématique du moment, Carrefour pourrait solliciter les consommateurs pour développer
une nouvelle collection Tex par exemple ou Tex Home. L’idée est de puiser la richesse
créative chez ses consommateurs et les récompenser pour cela. Les initiatives de ce type
ne peuvent être que relayées et apprécier par les consommateurs. Amener les clients à
contribuer au processus de création de l’enseigne c’est enrichir l’image de Carrefour auprès
des français, et marquer une véritable différence avec ses concurrents.
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Financement participatif : Crowdfunding
Carrefour a, depuis ses débuts, tenu à apporter son soutien aux associations locales
mais également à soutenir les initiatives innovantes. En 2015 par exemple, aux côtés de
Jamel Debbouze pour la sortie de « Pourquoi j’ai pas mangé mon père » au cinéma,
Carrefour a organisé un concours invitant les associations à présenter et défendre leur
projet et avoir la chance de remporter une aide financière de 20000€ et un accompagnement
tout au long du projet.(« Get up et fais ton truc ! »)
Cette démarche assez commune peut être poussée davantage. Carrefour pourrait
créer son propre système de cagnotte sur le principe de Kisskissbankbank. En effet, elle
pourrait à la fois permettre aux porteurs de projet de gagner en visibilité mais également de
permettre aux tiers d’investir pour ces projets locaux ou non. Carrefour peut se permettre
de prendre cette voie dans la mesure où elle détient les compétences liées notamment au
secteur bancaire.
En effet, la chance que possède Carrefour réside dans le fait qu’avec les années, les
secteurs d’activité se sont multipliés (le secteur de la banque, de l’assurance, du
tourisme…). Depuis les années 70, l’objectif de Carrefour est de répondre pour tous les
types de besoin de ses consommateurs. Après s’être diversifié dans plusieurs secteurs, il
faut à termes que chacun d’eux s’adaptent aux particularités du fonctionnement collaboratif.
Aller plus loin et repenser le principe même de la distribution
J’aborde ici un modèle de fonctionnement global qui pourrait à termes redéfinir le
principe de la distribution.
L’idée pour obtenir un véritable « Carrefour Collaboratif » c’est plus que s’intégrer à
la sharing economy dans ses pratiques les plus connues. Il faudrait que Carrefour puisse
redéfinir les codes de la distribution française, comme il a pu les redéfinir en lançant le
principe des MDD par exemple.
L’économie collaborative pousse les citoyens à faire durer leurs biens, à les exploiter
dans le temps et faire en sorte que le plus grand nombre puisse en jouir. Dans cette logique
Carrefour, peut aller dans ce sens, d’abord en optimisant et en revoyant la qualité de ses
produits, mais aussi en proposant des produits plus adéquats et performants en s’appuyant
sur l’expérience des usagers.
83
Le principe de l’économie collaborative c’est aussi de créer à la fois un réseau de
personnes, mais aussi une base de référencement de biens qui pourraient être exploités
par les membres d’une toile, d’une communauté.
Mon raisonnement va dans ce sens. Il faudrait que Carrefour fasse entrer chaque
produit vendu dans une base de données, une sorte d’inventaire. De cette façon chaque
bien serait référencé et identifié par un numéro propre, dans cette logique chaque produit
aurait pour vocation dès sa mise sur le marché à pouvoir être échangé, mis à disposition
sur une plateforme sécurisée Carrefour, une forme de marketplace. Les utilisateurs
pourraient en toute transparence avoir accès aux informations produits (date d’achat,
soumis ou non à garantie, réparations effectuées…) qui potentiellement pourraient être mis
en vente ou en location par l’acheteur initial. Ce lieu virtuel pourrait également comporter
les commentaires des consommateurs. Ainsi, cela donnerait la possibilité d’aider les futurs
clients à prendre leur décision avant achat…
Cet espace aurait pour vocation à long terme à ce que les consommateurs n’aient
plus besoin d‘aller sur des sites d’échange, de troc etc mais directement sur le site de
l’enseigne, où la traçabilité des produits serait beaucoup plus fiable.
Proposer ce service, c’est la possibilité pour le client de profiter d’un produit dont il
connait le parcours, la provenance, c’est également profiter d’un circuit fiable car (garantie
qualité Carrefour). C’est aussi avoir un large choix puisque la marketplace recenserait tout
produit vendu et permettrait également de consulter l’avis des autres sur un bien avant de
prendre la décision d’acheter.
De cette manière Carrefour, donne davantage de clés à ses clients pour les
accompagner dans leur parcours d’achat.
Quels bénéfices pour l’enseigne ?
Sur ce principe, Carrefour serait gagnant car le client devrait apprécier que l’enseigne
ne fasse pas que lui vendre un produit quelconque mais bien l’accompagne dans une
démarche collaborative avec une assurance, de sérieux et de compétences.
Image : Responsable
En proposant une démarche de ce type, Carrefour pourrait prouver qu’elle apporte
des solutions innovantes et responsables. De plus, cela pourrait rassurer les
consommateurs quant à la qualité que l’enseigne lui fournit.
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Réfléchir dès la conception, à un cycle de vie collaboratif pour les produits, c’est une
avancée considérable. De cette manière, Carrefour peut contribuer à une nouvelle manière
de consommer.
Business :
Les bénéfices sont de deux ordres :
- Financier : Pour que cette démarche puisse profiter aussi bien à l’enseigne qu’au
consommateur, on peut envisager qu’à chaque action se déroulant sur cette
plateforme, l’enseigne toucherait une commission, notamment lors d’une transaction
faite entre deux usagers.
- Une nouvelle échelle de valeur : le Life Time Value : un indicateur qui peut permettre
de redorer l'image d'une marque. Il faut envisager la valeur non pas uniquement de
l’argent dépensé par les clients chez Carrefour mais du temps passé avec l’enseigne.
En effet, tout le temps où le consommateur est avec Carrefour, il ne l’est finalement
pas chez les concurrents. En effet, aujourd’hui la question que se pose réellement
les clients reste : « Quelle enseigne est présente pour moi à tout moment et
répondant à mes différents besoins ?» plus que « Quelle est la plus grosse enseigne
de distribution ? »
Distribution : Colivraison / Delivery crowdsourcing
Carrefour détient une des plus grandes bases de données clients en Europe, grâce
aux porteurs de carte de fidélité. Cette carte permet à l’enseigne à la fois d’obtenir ses
informations personnelles de base, nom, adresses… mais aussi fréquence des achats,
typologie des produits achetés…C’est une mine d’informations. Le distributeur possède
donc une bonne base pour proposer un service de livraison opéré par les clients Carrefour.
En croisant les données et en déterminant les quartiers communs entre les clients
Carrefour Drive, Carrefour pourrait suggérer à ses clients de livrer un de leur pair, en leur
assurant qu’ils se trouvent bien dans un rayon proche de son domicile.
Un simple call-to-action, au moment de la commande sur le site Carrefour, permettrait
d’inciter le consommateur, à faire ce geste…en plus. En instaurant ce service, il est pertinent
et important d’envisager une contrepartie pour le « Carrefour driver » comme a pu le faire
Walmart.
85
En effet, il faudrait que celui qui livre un pair lors de son chemin retour, bénéficie
d’une remise, soit sur le montant de ses achats au moment de l’achat, ou alors sous forme
de bons d’achat ou de bons de réduction à valoir sur ces prochains achats.
Relation client
Avec l’essor du participatif, et la prise de pouvoir par le consommateur, il y a un
équilibre qui se rétablit du côté du client, d’autant que désormais, les entreprises sont
amenées à se poser la question de l’expérience du client, de savoir s’il est satisfait non pas
seulement par rapport aux fonctionnalités du produit, mais dans l’ensemble : la relation à la
marque, les canaux, le mobile, Internet…
Carrefour a toujours eu conscience de l’importance d’être consumer centric. La
démarche collaborative matérialise le souhait de vouloir se focaliser sur le consommateur.
Elle donne l’opportunité à l’enseigne de rester en contact avec ses clients en leur donnant
la possibilité de ne pas limiter leur relation au seul achat en magasin ou en ligne, avec une
séparation après le passage en caisse.
Les distributeurs se doivent de multiplier leur temps en relation avec le client, en
maintenant le contact. Créer du lien avec le consommateur c’est espérer augmenter le
temps passé entre la marque et ce dernier.
La sharing economy c'est le moyen de pousser la gamification : en rendant le client
acteur de la marque. C'est un moyen de créer de véritables ambassadeurs, et ça, ça a
beaucoup de valeur, si les clients s'expriment positivement. Lorsqu'une enseigne se dote
d'une armée d'avocats, elle pousse à son maximum l'engagement que le client peut avoir
envers elle-même. Et pour cela, les clients ont besoin de récompenses. Les écouter, les
faire participer à l'élaboration des produits, c'est une forme de récompense. Une fois que
les clients sont engagés dans une marque, ils peuvent devenir des vendeurs de notre
marque.
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Carrefour pourrait se donner pour objectif de devenir une lovemark, comme l’est
devenu Walmart aujourd’hui.
Les 5 milestones à franchir pour tenter de devenir une lovemark:
1. Continuer à améliorer l'expérience client que ce soit en physique et sur le net de
manière à lui faciliter la vie et la rendre plus agréable.
2. Construire une véritable histoire autour de la marque qui a plus de 50 ans.
S'appuyer sur des valeurs communes qui peuvent fédérer les clients et la marque. L'objectif
est que le client ait la possibilité de se reconnaitre dans la marque. Carrefour doit chercher
à devenir une véritable source d'inspiration dans le quotidien de ses clients.
3. Faire en sorte que la marque fasse à part entière partie de la vie quotidienne de
ses clients et ne se limite plus au seul moment des courses en ligne et sur internet. Carrefour
doit s'afficher comme un partenaire sur lequel tout le monde peut compter. Dans tous les
moments de la journée, de la vie...(actions, engagements) tenter de devenir un "everyday
Partner"
4. Développer la confiance et la considération de l'enseigne vis-à-vis de ses clients
(intérêt, respect, échange, collaboration) par rapport à ce qu'il peut souhaiter, aspirer,
redouter...
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C’est de cette façon que la marque pourra créer un relation plus affective avec ses
clients, et en faisant disparaître ou du moins atténuer la défiance qui peut exister
aujourd’hui.
Stratégie locale
Communication
Externe
Pour que les consommateurs aient la sensation d’avoir un véritable lien avec leur
enseigne, il faut que chaque magasin ait sa propre identité tout en étant sous le chapeau
de l’enseigne Carrefour au national. Il est important de laisser une personnalisation se faire
dans chaque hypermarché tout en veillant à ce que tous les magasins respectent l’identité
de la marque, que ce soit dans le discours ou dans le positionnement.
Adopter une stratégie locale, c’est le moyen de regagner en proximité, en maillage.
En effet, aujourd'hui il n'est plus suffisant de mettre le paquet sur l'enseigne au national, les
gens s'intéressent à ce qui les concerne directement près d'eux, à côté de chez eux.
Si Carrefour souhaite créer une communauté autour de la marque, il faut d’abord
fédérer les consommateurs autour de leur propre enseigne. Car les clients créent du lien
avec le personnel du magasin (boucher, boulanger…) et prennent leur marque en un lieu
précis. Il est donc plus logique que la communauté se crée autour de cela. C’est lorsque les
clients aimeront et respecteront « leur Carrefour » que l’enseigne en elle-même remontera
dans leur estime.
Il faut donc jouer la carte de l'acteur de proximité, en rappelant que Carrefour met en
relation des gens « près de chez vous » mais que les magasins partout en France restent
également là pour eux.
Interne
Adopter la logique collaborative, n’est pas chose simple d’un point de vue pratique.
En effet, il doit d’agir d’une démarche globale, dans laquelle tous les protagonistes d’une
enseigne doivent participer. Cela pour éviter que des logiques différentes puissent se
confronter.
Si il est positif qu’un magasin fasse appel à la créativité à l’engagement de ses clients,
il est aussi primordial, qu’il en fasse de même de la part de ses collaborateurs. Devenir une
enseigne collaborative c’est raisonner de la même façon. L’implication du personnel est
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donc à prioriser avant même de lancer toute initiative. L’important est que chacun des
membres trouve et comprenne le rôle qu’il a à jouer aux côtés de son enseigne.
Prenons l’exemple de la mise en place d’un fab lab. Il est important d’envisager la
coordination entre les agents de l'extérieur (des clients, conso qui viennent apporter leurs
idées) et les agents internes à l'entreprise, tels que des ingénieurs, des designers…C’est
ce que souligne très justement Pascal Verwaerde avec le cas de figure où la création et le
lancement d’un produit conçu de manière collaborative devient un succès. Il a constaté que
des problèmes peuvent se poser. Les employés (pourtant eux aussi impliqués) peuvent se
sentir souvent lésés sachant que pour eux le succès d'un produit ne change rien à leur
situation (il n’y a pas de primes ou autres) alors que les personnes ayant apporté leur
contribution à l'élaboration d'un nouveau produit, s’attendent à une forme de récompense
(gratification ou autres). Ce genre de situation s’avère compliquée à gérer si au préalable
l’enseigne n’a pas « éduqué » ni n’inclus la totalité de ses employés dans cette nouvelle
démarche.
Il faut donc prévoir une période de restructuration et de formation en interne. Le mieux
serait de mettre en place des conférences en interne sur le sujet.
Dispositif marketing
Il est important de s’appuyer sur des outils digitaux mais aussi d’investir dans le point
de vente. Il faut que les consommateurs profitent des initiatives locales en magasin mais
aussi en ligne, en sollicitant une communauté proche de chez eux.
De plus l’objectif est de stimuler le trafic dans les hypermarchés, pour cela il faut
donner des raisons multiples aux consommateurs de venir se déplacer en magasin. Plus de
50 ans plus tard, c’est toujours le même objectif : répondre si possible à tous les besoins
des clients à un seul et même endroit : l’hypermarché (il faut justifier le déplacement, parfois
important). Les besoins des consommateurs d’aujourd’hui, ne sont plus uniquement
matériel, c’est donc là que les choses doivent changer.
L'idée c'est d’ajouter autre chose que le moment d'achat habituel en donnant la
possibilité au client d'échanger avec d'autres. Pour cela, il faut mélanger le physique et le
virtuel, ainsi le lieu de contact logique lors des transactions devient le magasin Carrefour.
Ces points de contact Carrefour, il peut y avoir beaucoup, c’est le « plus » que
possède cette grande enseigne, 220 hypermarchés sur le territoire français.
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Les grands distributeurs s'ils ne veulent pas se faire devancer, se doivent de garder
les clients captifs, ils doivent agir dans la quotidienneté et à proximité de leurs clients.
Les hypermarchés en local doivent exploiter leurs points forts, à savoir l'association
entre la notoriété (au national), les compétences et le suivi...
Plateforme collaborative
Le Café de l’Optimisme mis en place à la rentrée, est l’outil digital pour créer une
communauté non forcément autour de la marque mais bien grâce à la marque. En effet, les
internautes se regroupent se retrouvent pour partager astuces et bons plans. C’est une
bonne chose. Il faudrait que ce Café de l’optimisme fasse des ponts aussi en fonction du
secteur, il faudrait que les contacts virtuels deviennent aussi physique. C’est pourquoi, il me
semble que les sites de chaque hypermarché doivent avoir leur propre Café de l’Optimisme,
c’est une manière de conserver une cohérence et une continuité dans le positionnement de
l’enseigne.
Pour garantir la longévité de la plateforme, il faut veiller à ce qu’elle soit gérée
quotidiennement par un animateur de communauté. En effet, comme les réseaux sociaux,
une plateforme collaborative, ne peut vivre seule, elle doit être animée si la marque souhaite
à long terme faire perdurer les communautés qui se créent. Projet collaboratif doit rimer
avec « communauté » c'est un élément indispensable. Il ne faut pas confondre «
communauté » et « banque de fichiers clients », une communauté doit vivre. Il faut que
quelqu'un fédère une communauté autour d'un sujet, d'un projet, il est important de créer
du lien. Cette dimension a, pour le moment, était complètement ignorée par les grandes
entreprises.
90
Pour stimuler les interactions et inciter les internautes à entrer dans le Café de
l’Optimisme, Carrefour devrait faire profiter les contributeurs de récompenses, pécuniaires
ou statutaires (titre, médaille…). En effet, la reconnaissance de la marque pour ses clients
ou les membres de sa communauté, c’est une forme de valeur ajoutée, qui peut transformer
une marque appréciée en lovemark.
De plus, il faut noter que ce nouvel onglet « Café de l’Optimisme » sur le site e-
commerce des enseignes va très logiquement faire augmenter le temps de présence sur la
plateforme et donc sur le site internet. Finalement c’est la chance d’amener les internautes
à passer à l’acte d’achat pour un produit peut-être qu’ils n’avaient pas prévu initialement.
En effet, en venant « troquer » la personne peut en profiter pour acheter quelque chose en
plus ou alors consommer autre chose. Les enseignes peuvent donc s'appuyer sur le
phénomène de « complétude » qui engendrerait une hausse du panier moyen de leur client,
que ce soit en produits neufs ou d'occasion.
Fablab – Thinktank - Coworking
Les plateformes d’échange, peuvent également être physique. C’est l’opportunité
pour Carrefour d’exploiter ses mètres carrés laissés à l’abandon.
Les distributeurs ont la chance de pouvoir se faire rencontrer des individus extérieurs
et internes à l’entreprise en un tiers-lieux où chacun peut apporter sa pierre à l’édifice. C’est
une réelle opportunité.
Intégrer des espaces collaboratifs peut permettre de se rapprocher d’une cible
importante : les jeunes, les entrepreneurs, les start ups dans le besoin. Créer des espaces
de travail, c’est inciter ces cibles à collaborer avec la marque. C’est proposer un projet win-
win. De plus, en s'associant avec ces start-up portant les innovations collaboratives
d'aujourd'hui, les enseignes ont le moyen de rajeunir leur image mais aussi leur cible
actuelle, sachant que la sharing economy est très tendance vis-à-vis des jeunes.
91
L’espace nécessaire, Carrefour l’a dans certains de ses magasins. Il serait donc
judicieux d’envisager à la manière du projet Bespoke aux Etats-Unis, un aménagement
spécifique dans les centres commerciaux des hypermarchés. Bespoke a pour vocation à
développer un espace de plus de 3 000 m² au sein du centre commercial de San Francisco
qu'ils ont décidé d'ouvrir aux start-ups de l'univers du retail. Les jeunes entreprises
intéressées louent de petits espaces à l'intérieur du centre et profitent de services associés :
espaces de travail partagé, pop-ups stores, espaces pour organiser des événements ou des
démonstrations...(visite virtuelle de l’aménagement en centre commercial :
https://www.youtube.com/watch?v=ZY4LFf60mck#t=90 )
L'immersion qui est proposée aux start-ups est bénéfique pour tous, jeunes
entreprises du digital comme collaborateurs Carrefour : c'est l'occasion de se connaître, de
partager, de tester ensemble des nouveaux services qui mélangent le on et offline, soit les
deux compétences.
92
Des actions collaboratives in store
Comme nous l’indiquions plus haut, les enseignes ont de l’espace à exploiter. C’est
bien en magasin que les différents Carrefour peuvent affirmer leur dimension sociale. C’est
un carrefour de rencontre où les clients auront la possibilité de créer un lien avec la marque,
et construire des relations avec des paires. Proposer des actions collaboratives, c’est
l’opportunité de créer une communauté.
Ainsi Carrefour doit continuer ses opérations responsables telles que les reprises de
produits, qui constituent des actions bénéfiques pour l’enseigne et pour les consommateurs.
Ces derniers, se débarrassent et peuvent profiter de bons d’achat, alors que Carrefour
travaille son image, et augmente les intentions d’achat auprès des consommateurs. Il en
est de même pour les espaces de création de produits customisés. Le client repart avec un
produit ayant une réelle valeur ajoutée et par conséquent il repart satisfait.
Espace pour les producteurs locaux…
Proposer un espace pour les producteurs locaux, permettrait à la fois de contribuer
à l’amélioration de la santé économique de ces derniers mais aussi de montrer aux clients
Carrefour, que leur enseigne fonctionne avec les petits producteurs du coin. C’est ce que
les consommateurs cherchent aujourd’hui, savoir que leurs produits viennent d’ici et leur
argent va à leurs pairs.
Carrefour peut prouver sa capacité à se rapprocher des « petits » et répondre aux
problématiques actuelles.
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Espace pour les produits d’occasion
En plus du Café de l’Optimisme, les hypermarchés devront proposer en magasin, un
espace dédié aux produits d’occasion. Ces lieux seront animés par des vendeurs
spécialisés qui répondront aux demandes clients tout comme ils le feraient pour les produits
neufs.
Si Carrefour propose aux vendeurs d’occasion, de disposer leur bien en magasin,
l’enseigne pourra demander une contribution, comme c’est le cas pour la plateforme en
ligne. Il s’agira d’un véritable service rendu et permettra peut-être d’attirer une nouvelle
clientèle. Tout cela permettra de recréer du trafic en magasin sachant qu’aujourd’hui les
promotions et offres commerciales ne sont plus les seuls arguments de vente.
Expérience en magasin
L’expérience en magasin est un enjeu les plus fondamentaux pour les grandes
surfaces si elles ne veulent pas se faire devancer par les pure player. Il est important qu’en
venant sur le point de vente, le consommateur retrouve en quelque sorte l’univers Carrefour
dans son ensemble. L’enseigne doit avoir pour objectif d’apporter autant en magasin voire
même plus à ses consommateurs, que ce qu’elle propose en ligne.
Pour cela, Carrefour doit investir dans la digitalisation de ses points de vente. Cela
de manière à ce que le client puisse vivre son passage en magasin comme un parcours
guidé qui lui permet de répondre au mieux à ses besoins.
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Les magasins Carrefour ont intérêt à accompagner leur client et devenir de véritables
aides à la décision. Pour donner toutes les informations au client, sur ce qui est disponible
ou pas, ce qui peut être trouvé de tout aussi proche en version « d’occasion » sur le site, ou
en physique…
Intégrer les outils digitaux en rayon permettra de répondre à la demande du
consommateur sans limite (solution en ligne ou en physique) depuis le magasin. Introduire
la notion d’ « hypermarché connecté » accompagnant les clients avec du mobilier connecté,
(tablettes digitales) du suivi de l’historique des ventes…, permet de réinventer l’expérience
client cross canal, avec une véritable continuité et une expérience différentielle en
magasin…
C. stratégie technique
Carrefour à ce jour, ne possède pas les compétences, et l’avance qu’ont pu acquérir
les start up de l’économie collaborative.
Toutefois, le rachat de l’e-commerçant Rueducommerce, permet à l’enseigne de
s’enrichir en termes de connaissance sur ce terrain. Même si l’enseigne possède déjà son
propre site e-commerce ce distributeur spécialisé en produits high tech pourra enrichir les
collaborateurs Carrefour sur des problématiques purement digitales.
La stratégie que le numéro 1 de la distribution française doit adopter dans un futur
proche est de s’éduquer rapidement aux spécificités techniques qui sont liées à l’économie
collaborative. Ensuite, le véritable pas en avant à envisager est de chercher à exploiter les
techniques digitales actuelles ou avenir pour aller plus loin dans la démarche collaborative.
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NFC : Papier connecté
Catalogue
Le catalogue reste un support particulièrement représentatif de la grande distribution.
Il est temps que lui aussi profite des bénéfices des technologies digitales. L’objectif avec un
catalogue digital serait de se rapprocher des fonctionnalités et options que propose le e-
catalogue, sur le site de l’enseigne à savoir informations produits, téléchargement de bons
de réductions…
Le packaging produit
Le papier connecté utilisé sur le packaging des produits permet d'intégrer du contenu
additionnel aux informations que l’on peut trouver sur le packaging actuel. Que ce soit des
offres associées, des coupons de réduction à télécharger ou simplement des données
nutritionnelles ou des suggestions de recettes…
Ce procédé est plus simple d'utilisation pour le lecteur. En effet, il n'est plus
nécessaire d'installer une application permettant de lire les QR codes puis de les flasher. Il
suffit d'activer la puce NFC de son mobile et de poser celui-ci au contact de l'emplacement
indiqué sur le support. Carrefour pourrait également échanger des informations
personnalisées avec l’utilisateur, ce qui permettrait de proposer des offres pus ciblées et
adéquates.
BLE /Beacons
Les beacons peuvent permettre de promouvoir l’achat, grâce à un système de
navigation sur tablette, lorsqu’un client passe à côté de produits qu’il est susceptible
d’acheter. Carrefour a mis en place cette technologie dans 28 hypermarchés de Roumanie.
Cette démarche est tout à fait transposable en France et doit l’être si l’enseigne souhaite
accompagner le client dans son parcours en point de vente. On peut imaginer que ces
beacons pourraient à la fois rentrer en contact avec la carte fidélité du consommateur et la
96
tablette accrochée au caddie. Ainsi Carrefour pourra proposer des listes de courses
personnalisées, des comparatifs de prix, des suggestions d’achat complémentaires, de
bons de réduction ou orienter le consommateur vers des produits d’occasion. Cette
technologie, améliore l’expérience utilisateur, de plus, les technologies comme IBeacon
sont, selon des études, plutôt bien acceptées par la plupart des consommateurs.
Ecrans DOOH : Shopper Cast
Pour optimiser l’expérience en magasin, Médiaperformances & Carrefour Média ont
lancé Shopper Cast en octobre 2015, le 1er réseau digital en exclusivité dans les
hypermarchés Carrefour Médiaperformances : Shopper cast. C’est un écran digital de 55
pouces, qui délivre toutes les 4 secondes, un spot publicitaire pour les marques afin de
toucher les consommateurs dès l'entrée du magasin. D'ici mars 2016, Shopper Cast sera
déployé en exclusivité dans 150 hypermarchés Carrefour.
Ces supports digitaux vont complétement dans l’optique d’orienter les
consommateurs. En effet, selon une étude de l'institut Advantage Shopper Intelligence 68%
des achats se décident en magasin, et 94% des français fréquentent un hypermarché. A ce
jour, on peut considérer que les campagnes publicitaires diffusées sur Shopper Cast
touchent environ 1 million de français par jour. Il faut donc envisager le point de vente
comme un média à part entière.
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A date, ce dispositif d'écrans LCD permet aux annonceurs du PGC et du non-
alimentaire de toucher les consommateurs dès l'entrée du magasin, mais à termes, l’idée
est d’apporter d’autres types de message, tel que des CTA appelant à profiter du « service
de livraison par des paires », ou à visiter l’espace « occasions » pour connaitre les
nouveaux produits en vente, et même les inciter à passer à l’acte...
Livraison par drone
Cette technologie pourrait paraître pertinente pour réaliser des livraisons ou pour
effectuer la surveillance aérienne des magasins, ou encore faciliter les opérations
d’inventaire. C’est justement ce sur quoi se penche Walmart actuellement. En France, il est
pour le moment compliqué d’envisager ce type de service. En effet, leur utilisation dans le
cadre civil est très encadrée avec deux arrêtés datant de 2012. En effet, compte tenu du
type de drone utilisé, du mode de pilotage ou encore des zones dans lesquelles il évolue
(altitude, peuplement des zones survolées…), il doit avoir un équipement particulier. Sans
compter que les entreprises utilisant des drones doivent effectuer une déclaration et
déposer une demande d’autorisation à la préfecture avant chaque vol. En résumé, à ce jour
les contraintes sont encore nombreuses…
En plus de ces éléments contraignants, je ne suis pas sûre que ce soit adéquat dans
notre cas de figure. Cela dans la mesure où, oui Carrefour doit optimiser ses services en
s’appuyant sur les innovations digitales, mais attention. En abordant l’économie
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collaborative, il faut adopter et respecter une certaine logique dans ces procédés et actions
notamment, en conservant un aspect relationnel humain à un moment ou à un autre de la
transaction.
C’est pourquoi, dans un futur proche, cela n’apparaît pas forcément pertinent compte
tenu des ambitions de la marque.
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CONCLUSION
La consommation collaborative, aux antipodes du modèle de la grande
distribution ?
L’économie collaborative ou économie de partage est un nouvel aspect de
l’économie occidentale. Sa légitimité n’est désormais plus à prouver. Ainsi, ces dernières
années, tout le monde souhaite obtenir sa part du gâteau.
L’aspect solidaire, responsable et durable ne doit plus suffire à définir la sharing
economy. Dans la Harvard Business Review en 2015, Giana M. Eckhard et Fleura Bardhi
écrivent ainsi que « l’économie du partage n’a rien à voir avec le partage ». Les acteurs
collaboratifs actuels sont à la recherche d’utilité individuelle, et non de valeur sociale. Elles
proposent donc logiquement de substituer à l’expression d’ « économie du partage », celui
d’ « économie de l’accès ».
Ainsi, il est grand temps d’envisager la sharing economy comme l’un des moyens
marketing actuel existant pour aider à faire fructifier un business. Constat posé, le tout pour
les acteurs économiques, reste d’avoir la capacité et la souplesse pour faire correspondre
leur modèle à celui spécifique de l’économie collaborative.
Les entreprises traditionnelles doivent à tout prix éviter le danger du « sharing
washing » en se lançant dans des initiatives collaboratives superficielles. Le risque pour
elles, est d’être taxées d’opportunistes, n’agissant que pour l’appas du gain.
La grande distribution, consciente des évolutions sociétales qui s’opèrent autour
d’elle, a décidé d’aller vers l’avant en tentant le saut dans l’économie collaborative. A ce jour,
nous avons pu observer des initiatives intéressantes, mais souvent ponctuelles et
anecdotiques. Il ne s’agit pas pour le moment de restructurations ou de démarches
intervenants dans une logique globale.
C’est pourquoi la question qui se posait vraiment à nous, était : « Entrer dans la
Sharing economy oui, mais comment prendre le virage de cette économie collaborative sans
être perçu par le consommateur comme un opportuniste ? et surtout comment intégrer cette
démarche dans un business global ?
100
Tout au long de cette étude, nous avons pu constater la multitude d’atouts dont
bénéficient les grandes surfaces françaises, les ressources humaines, matérielles,
historiques, l’expertise, les avancées qu’elles dont elles ont été à l’initiative, le principe de
relation client, les bases de données potentielles…A partir de cela, nous étions donc armés
et suffisamment informés pour envisager un grand distributeur, comme Carrefour,
imprégné, dans sa globalité, par la démarché collaborative.
Nous avons pu entrecroiser la diversité des activités collaboratives, avec les
compétences d’une enseigne comme Carrefour. Repérer les points de jonction nous a
permis de déterminer de manière pertinente le point d’entrer dans la logique collaborative.
C’est donc en repensant le rôle que l’enseigne à jouer auprès des français que Carrefour
pouvait proposer un réponse adéquate.
Faire entrer dans le magasin, ce que les français allaient chercher ailleurs : des
espaces d’échanges, de discussion, de troc… Repenser le point de vente pour répondre
aux attentes des consommateurs, en apportant le conseil, les informations, les suggestions
que le client allait chercher en priorité sur internet. Donner l’envie au consommateur de
fréquenter de nouveau son hypermarché, en lui attribuant la reconnaissance dont il a
besoin, en travaillant le lien avec les collaborateurs Carrefour. Ouvrir l’esprit de l’enseigne
aux opportunités de demain, en laissant entrer les porteurs de nouveautés et d’idées.
Proposer de nouveaux espaces de rencontre, créer des partenariats, du soutien
entrepreneurial en redéfinissant même la structure des hypermarchés aujourd’hui.
Ceux sont ces actions qui rendront Carrefour véritablement collaboratif. Et sans
devoir utiliser une communication oppressante, l’enseigne pourra observer que les français
s’en seront rendu compte. (expérience en magasin, bouche-à-oreille, e-reputataion…)
Mon ambition avec cette étude était de donner pour objectif, au numéro 1 de la
distribution française, de devenir une enseigne qui participe au développement de
l’économie collaborative en France. En effet, cela me semblait beaucoup plus pertinent de
procéder de cette manière, en pensant les choses en profondeur et dans la globalité plutôt
que d’envisager uniquement des opérations ponctuelles qui « colleraient » à la thématique
de l’économie collaborative.
Carrefour étant riche de son histoire et de l’influence qu’il a pu avoir dans la définition
de l’hypermarché aujourd’hui, il est selon moi, intéressant d’espérer le voir continuer dans
sa démarche de précurseur, en entrant significativement dans le monde collaboratif de
demain.
101
C’est en étant au cœur du système de fonctionnement du système particulier de la
distribution, que nous avons pu nous rendre compte des freins et des éléments
fondamentaux nécessaires pour faire fonctionner une telle évolution. Mes échanges avec
des professionnels du secteur et notamment de l’économie collaborative m’ont permis de
comprendre ce qui expliquait aujourd’hui, qu’une initiative fonctionne et l’autre non.
Faire correspondre deux modèles totalement différents par principe, c’est en fait
l’affaire de tous. Faire évoluer Carrefour, c’est solliciter, les enseignes, les collaborateurs
internes, externes, les clients, les prospects. Cette réflexion qui est vrai pour toute évolution
d’entreprise et encore plus indispensable quand il s’agit de sharing economy. C’est une ligne
de conduite qui doit s’observer partout.
Cette étude s’est principalement concentrée sur la mutation possible de l’enseigne
Carrefour, notamment dans sa relation au client, et à la mission de répondre à la
question : « comment permettre à mes clients de répondre à leurs besoins, en sachant eux
aussi veulent profiter des opportunités de l’économie collaborative ? »
Toutefois, il aurait été intéressant d’envisager de manière un peu plus spécifique de
l’adoption d’un mode de gouvernance, de management lui aussi collaboratif au sein de
l’enseigne. Si cela peut paraitre secondaire, il me semble qu’il n’en est rien puisque
normalement une entreprise doit pouvoir en premier lieu s’appuyer sur ses collaborateurs
en interne, avant même de pouvoir s’appuyer sur ses clients.
Toujours dans le même raisonnement, je pense qu’une étude parallèle pourrait être
envisagée sur l’impact de l’économie collaborative sur le trade marketing et donc le BtoB.
En effet, rappelons que dans le modèle initial de la distribution les relations de l’enseigne
ne se limitent pas à celles qu’il a avec ses clients. C’est aussi avec ses fournisseurs que le
distributeur doit collaborer.
Il serait ainsi pertinent de réfléchir à la possible évolution des relations entre
l’enseigne et les marques, ou les producteurs grâce à la sharing economy. Ce raisonnement
me parait logique dans la mesure où plus les particuliers prendront l’habitude de consommer
collaboratif dans leur vie personnelle, plus ils consommeront collaboratif dans leur sphère
professionnelle. De la même façon après avoir, redéfinit les codes de l’enseigne notamment
vis-à-vis de ses consommateurs, la grande distribution devrait envisager de redéfinir
également les codes liés au marché du BtoB. Toujours dans l’optique de faire bénéficier des
atouts de la sharing economy à savoir : simplicité, rapidité, prix, synergies…
102
ANNEXES
103
BIBLIOGRAPHIE
ARTICLES JOURNALISTIQUES
L. Morin, Les grandes marques investissent l’espace communautaire, http://www.liberation.fr/economie/2013/06/09/les-grandes-marques-investissent-l-espace-communautaire_909432 D. Demailly, Une économie du partage entre utopie et big business, http://www.liberation.fr/economie/2014/06/08/une-economie-du-partage-entre-utopie-et-big-business_1036447 Phillipe Boulet-Gercourt, Airbnb, Uber, Lyft : de l'économie collaborative au business du partage, http://tempsreel.nouvelobs.com/economie/20140805.OBS5533/airbnb-uber-lyft-de-l-economie-collaborative-au-business-du-partage.html D. Filippova et A. Léonard, F. Mazzella, S. Bacquère et M-N Viguié, S.Distinguin , C. Lazorthes, D. Kaplan , M-D. Choukroun et G. Chéron, M. Vorgan Le Barzic et P.Richardet , P. Dementhon, J-B Roger, V.Ricordeau, C. Giorgi, A.Boucherot et A.Burgot, E. Roux, M. Lerondeau, J-C. Capelli, E.Hooge, R. Menegaux, M. Carette, C.Alteresco, A et E. Van Den Broek, N. Bergé, M.Boisseau-Becerril, N. Cohen et N. d'Audiffret, N. Bard , A. Piron et G. Briand, B. Luyt et B. Augros, L'économie collaborative s'invente en France : gardons notre avance http://www.lemonde.fr/idees/article/2014/03/06/l-economie-collaborative-s-invente-en-france-gardons-notre-avance_4378867_3232.html - Tribune B. Adler, L'économie collaborative est-elle bonne pour tous ? http://www.influencia.net/fr/actualites/tendance,tendances,economie-collaborative-est-elle-bonne-pour-tous,5055.html
http://www.liberation.fr/economie/2013/06/09/les-grandes-marques-investissent-l-espace-communautaire_909432
104
OUVRAGES
Novel, A. S., & Riot, S. (2012). Vive la corévolution!: pour une société collaborative. Alternatives. Gansky, L. The Mesh: Why the Future of Business Is Sharing, Portfolio Penguin, New York, 2010. Na França. Rifkin, J. (2000). L'âge de l'accès: la révolution de la nouvelle économie. Ed. La Découverte. Botsman, R., & Rogers, R. (2010). What's Mine Is Yours: The Rise of Collaborative Consumption. New York, NY: HarperBusiness. Don Tapscott , Anthony D. Williams : Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything, 2006, Portfolio / en français : Wikinomics : Wikipédia, Linux, YouTube... Comment l'intelligence collaborative bouleverse l'économie , 2007, Pearsons Education France.
SOURCES DIGITALES
T.Strickler - F. Calzada, COLLABORATIF & RETAIL, http://www.slideshare.net/AltaviaWatch/collaboratif-et-retail-altavia-watch-juin14 N. Gorenflo, Et si la grande distribution accélérait la croissance de la consommation collaborative ? http://magazine.ouishare.net/fr/2012/10/grande-distribution-consommation-collaborative/ K. Helminger, Economie de partage ne rime pas forcément avec altruisme, http://www.atelier.net/trends/articles/economie-de-partage-ne-rime-forcement-altruisme_434263 B. de Fontgalland, Comment l’économie collaborative bouscule les business models, http://www.businessmarches.com/comment-economie-collaborative-bouscule-business-models/ J. Owyang, C.Tran et C. Silva, The Collaborative Economy, http://www.slideshare.net/Altimeter/the-collaborative-economy
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INTERVIEWS
Interview Mickael Palvin
Entretien passé chez Publicis K4 le 22 avril 2015 à 18h30
Durée de la conversation : 40 minutes
Parcours de l'interviewé
Depuis 6 ans Directeur du Planning stratégique chez Publicis K4, Mickaël Palvin a
commencé sa carrière en 2001 au sein du groupe BBDO, pendant 8 ans, avant d’exercer
brièvement chez Mc Cann. Il a travaillé sur les problématiques de marques Auchan, Ikea,
Mercedes, Thalys, Sony, Kadeos et Carrefour. Aux commandes du planning stratégique de
K4, cellule dédiée au 2ème distributeur mondial, Carrefour lui doit l’évolution de son
positionnement, notamment en adoptant le claim “J’optimisme” lancé en janvier 2015.
1- Selon vous, quels sont les enjeux liés à la Sharing Economy pour les GSA ? Se
doivent-elles d’intégrer le système collaboratif ? Et Pourquoi?
Si les enseignes veulent faire face au phénomène de désintermédiation qui
accompagne celui de la sharing economy, elles se doivent de travailler la confiance surtout
avec leurs clients mais aussi avec ceux qui ont d’ores et déjà abandonné le circuit dit
traditionnel. Les enseignes de grande distribution peuvent répondre aux freins liés à
l'économie collaborative et donc au peer to peer. Les magasins sont la garantie à la fois
d'un véritable SAV, d'une assurance après achat, d'un niveau de qualité… ça c'est une
opportunité pour les distributeurs parce qu'aujourd'hui beaucoup de français restent frileux
106
à franchir le pas vers la consommation collaborative, même si la démarche leur semble
positive.
Mr Bricolage qui a récemment lancé sa plate-forme « Ca dépanne » a tout à fait
compris cela. C'est une plate-forme sur laquelle des paires se rencontrent, s'échangent des
services des biens et qui se sentent rassurés et en confiance dans la mesure où il savent
que Mr Bricolage est derrière. Ils savent qu'ils ont quelqu'un vers qui se tourner en cas de
soucis. Ce magasin joue donc la carte de l'acteur de proximité, en rappelant qu'il met en
relation des gens « près de chez vous » mais que les magasins partout en France restent
également là pour eux.
Un des enjeux principaux pour entrer dans la course à la démarche collaborative,
très en vogue en ce moment, est certainement la question de notoriété. Il s'agit d'un enjeu
de tendance, de modernité. En s'associant avec ces start-up portant les innovations
collaboratives d'aujourd'hui, les enseignes ont le moyen de rajeunir leur image mais aussi
leur cible, sachant que la sharing economy est très tendance vis à vis des jeunes.
Il est aussi question de business forcément. Prenons le cas Amazon, aujourd'hui 60
% de son chiffre d'affaires provient de sa marketplace, sa plate-forme mettant en relation
clients et marques alternatives ou entre individus. Les GMS doivent être conscients que le
trafic pourra toujours se créer ailleurs que sur leurs sites s'ils ne font rien. Il faut donc
ramener ce trafic sur leur site à eux.
Supposons que Carrefour mette en place ce principe de plate-forme, on peut
imaginer que l'enseigne puisse prendre une commission sur les produits échangés, il s'agit
là d'un commerce indirect. En venant « troquer » la personne peut en profiter pour acheter
quelque chose en plus ou alors consommer autre chose. Les enseignes peuvent s'appuyer
sur le phénomène de « complétude » qui engendrerait une hausse du panier moyen de leur
client, que ce soit en produits neufs ou d'occasion.
Pour récapituler il est donc question d'image et de modernité mais aussi d’un enjeu
d'efficacité (dans le sens où les enseignes ont besoin d'être efficace rapidement en allant
chercher les compétences là où elles sont, c'est à dire chez les start-up). Enfin, c'est un
enjeu business, plus j'offre de services telle qu'une plate-forme collaborative plus le client
fréquentera mon magasin (en physique ou on line) et surtout, moins il se verra aller voir
ailleurs.
107
2- Le modèle économique propre à la distribution est-il en mesure de s'intégrer dans
cette économie, plus participative? N'est-ce pas une pratique propre aux start-ups comme
nous pourrions le penser (Blablacar, Airbnb)?
A l'époque, « les anciens », les gros distributeurs comme Auchan ou E.Leclerc ont
créé leur propre modèle, ça c'était il y a 50/60 ans. Les plate-formes de sharing, les
nouveaux modèles qui se créent maintenant, ça ils ne savent pas faire, et c'est normal. C'est
l'affaire des start-up ceux sont elles qui en tant que électrons libres qui ont créé ce style
d'initiatives collaboratives. La modernité, l'innovation ne vient pas des anciens. Ce n'est pas
l'inventeur du train qui a créé la voiture. Donc oui les acteurs de la distribution peuvent
s'intégrer mais surtout ils le doivent. Et pour cela, ils ont plus vite fait de s'associer à ces
start up innovantes que de chercher à les créer eux-mêmes. Pourquoi se ralentir à tenter
de créer nos outils alors qu'il en existe déjà qui sont très compétents.
3- Selon vous, jusqu’où un distributeur comme Carrefour, peut-il centrer son activité
sur le consommateur rendre son client acteur de sa marque, comment le rendre «
consom'acteur » ?
Jusqu'où peut-on aller ? Loin, très loin. Les exemples sont multiples, entre ce qui
concerne les projets et initiatives comme My Starbucks Idea qui donne la possibilité aux
clients de partager leurs idées, leurs projets, pour les aider, les mettre en contact avec des
gens qui pourraient les soutenir. Ou encore les actions au niveau des produits, tel que
Mercadona, c'est un concurrent de Carrefour en Espagne, Ils ont crée le concept de « client
tablier », il déguste, teste, note les produits et dans un sens ça leur permet de participer à
l'élaboration des produits. Dans la même démarche, ASDA (filiale de Walmart au UK), a
créé la gamme de produits « Chosen by you », les client participent au processus de création
du produit. On peut tout à fait parler de co-élaboration plus que de collaboration. En effet,
l'avis des clients peut amener un produit à être déréférencé mais surtout d'être retravaillé
pour être amélioré.
L'objectif est de répondre aux attentes des consommateurs, l'objectif reste le même
depuis que le marketing existe. Les nouvelles technologies facilitent largement ces
phénomènes de collaboration. Les enseignes n'ont plus besoin « d'espionner » les
consommateurs, les clients. Aujourd'hui, elles ont la possibilité de communiquer directement
avec eux c'est un gain de temps considérable, ce qui permet plus d'efficacité.
Faire intervenir le client sur le prix par contre ça me semble très compliqué. Je pense
que les enseignes qui aujourd'hui font cette tentative ne peuvent le faire que de manière
108
exceptionnelle, pour moi c'est un effet de comm'. Darty l'a fait sur Twitter, l'idée en gros étant
« selon vous, quel devrait être le prix de ce produit pour que vous l’achetiez» ou « choisissez
votre prix », Coldplay aussi a lancé « Pay as you want » pour son dernier album pour moi
tout ça c'est de la démagogie. Il faut être réaliste intervenir sur le prix c'est très compliqué.
Il y a de nombreuses problématiques, notamment la marge, le trade etc, ce n'est pas si
facile. Les limites apparaissent rapidement.
Solliciter le consommateur c'est bien, mais encore faut-il qu'il intervienne sur des
éléments pertinents, sur des secteurs où son avis est important, et où il a un minimum de
compétences, c’est son discours d’usager qui nous intéresse le plus, sur le produit,
packaging... Attention, chacun a son métier. Concrètement 1 % des commentaires et
propositions des clients sont vraiment exploitables. Le prix, là, il est question de
compétences, les clients ne les ont pas, ce n'est pas leur rayon, il n'est pas question de
perception, c'est bien plus pointu.
Après en effet, la sharing economy c'est le moyen de pousser la gamification : en
rendant le client acteur de la marque. C'est un moyen de créer de véritables ambassadeurs,
et ça, ça a beaucoup de valeur, si les clients s'expriment positivement. Lorsqu'une enseigne
se dote d'une armée d'avocats, elle pousse à son maximum l'engagement que le client peut
avoir envers elle-même. Et pour cela, les clients ont besoin de récompenses. Les écouter,
les faire participer à l'élaboration des produits, c'est une forme de récompense. Une fois que
les clients sont engagés dans une marque, ils peuvent devenir des vendeurs de notre
marque.
4- Comment les GSA peuvent se rendre indispensable pour autre chose que pour les
produits de premières nécessités ?
Je pense qu'une enseigne comme Carrefour peut donner l'illusion de créer une
intermédiation finalement au nom de la désintermédiation. Les français s'éloignent des
grandes enseignes, il y a une véritable volonté de s'adresser directement aux producteurs,
ils ne veulent plus passer ses géants distributeurs. L'objectif c'est continuer à jouer le rôle
d'intermédiaire mais différemment. Donc comment rester proche de son client ? En
regagnant en proximité, en maillage. Il est important de se recentrer sur les enseignes en
local, aujourd'hui il n'est plus suffisant de mettre le paquet sur l'enseigne au national, les
gens s'intéressent à ce qui les concerne directement près d'eux, à côté de chez eux.
Je pense que Décathlon a tout compris, avec son Trocathlon, elle garde un lien avec
son client en plus de sa relation initiale. Pour autant, il n'est pas juste question du côté
109
solidaire, responsable etc, il faut savoir qu'ils ont mis en place une monnaie d'échange et
c'est ça l'important : le business. Il s'agit de bons d'achat à dépenser dans le magasin. Il est
bien question d'enjeux de proximité , la personne va venir dépenser dans le magasin proche
de chez lui.
Les grands distributeurs s'ils ne veulent pas se faire devancer, se doivent de garder
les clients captifs, ils doivent agir dans la quotidienneté et à proximité de leurs clients. L'idée
c'est d'ajouter autre chose que le moment d'achat habituel en donnant la possibilité au client
d'échanger avec d'autres. Pour cela, la clé reste de mixer le physique et le virtuel. Puisqu'au
bout d'un moment il y a bien une rencontre physique. Et c'est à ce moment là que les
grandes enseignes, qui sont la plupart du temps présents un peu partout sur le territoire,
ont un véritable avantage : l'association entre la notoriété, les compétences et le suivi...
Entrer dans la sharing economy, pour la grande distribution c'est agir défensivement,
pour ne pas se voir doubler par le futur Airbnb de l'alimentaire et du commerce de
proximité…Travailler sa relation client, son positionnement et son image, c'est important.
C'est en fait un raisonnement en termes de Life Time Value, qui peut redorer l'image
d'une marque et non pas uniquement en termes de chiffre. La question que se pose
réellement les clients c’est : « Quelle enseigne est présente pour moi à tout moment et
répondant à mes différents besoins ?» plus que « Quelle est la plus grosse enseigne de
distribution ? » Une enseigne telle que Carrefour qui, finalement est perçue de manière
assez froide (multinationale qui ne cherche que le chiffre) peut, avec la sharing economy
montrer qu'en faisant ça, ils n'ont rien à gagner, qu'il s'agit d'un service gratuit (si on laisse
tomber l'idée de la commission). C'est de cette façon qui peuvent aller chercher ceux qui ne
venaient pas ou plus en magasin et finalement disposer d’une image d’enseigne moderne
et proche de ses clients.
110
Citation 1 :
Mr Bricolage qui a récemment lancé sa plate-forme « Ca dépanne » a tout à fait
compris cela.(...) Ce magasin joue donc la carte de l'acteur de proximité, en rappelant qu'il
met en relation des gens « près de chez vous » mais que les magasins partout en France
restent également là pour eux.
Citation 2 :
L'objectif c'est continuer à jouer le rôle d'intermédiaire mais différemment. Donc
comment rester proche de son client ? En regagnant en proximité, en maillage. Il est
important de se recentrer sur les enseignes en local, aujourd'hui il n'est plus suffisant de
mettre le paquet sur l'enseigne au national, les gens s'intéressent à ce qui les concerne
directement près d'eux, à côté de chez eux.
Mon avis :
Dans le discours de Mickael Palvin, l’élément le plus important reste le chiffre
finalement. Certes, il évoque la question d’image, mais il réfléchit en tant que 2ème
distributeur mondial. Je veux dire par là, qu’il n’est pas question de penser à une évolution
en profondeur du modèle propre au retail. Selon lui, c’est acquérir les compétences et faire
en sorte que cela deviennent positif en termes d’images et de chiffre pour son enseigne. Il
s’agit bien de laisser faire ceux qui savent faire, à savoir les start-up, pour lui, c’est donc
acquérir leurs compétences, en faisant en sorte qu’ils travaillent/ collaborent avec une
enseigne.
Je pense que la réflexion “interne” au monde du retail reste assez superficielle. Même
si on sent une volonté de se plonger dans ce phénomène si tendance, il ne s’agit que d’une
stratégie marketing mise en place à un moment donné mais c’est ce que tout le monde fait.
Collaborer oui mais si je suis plus gagnant qu’eux (les clients, consommateurs…)
111
Interview Pascal Verwaerde
Entretien téléphonique passé le 08 avril 2015 à 19h30
Durée de la conversation : 54 minutes
Parcours de l'interviewé
C'est en se rapprochant de l'organisaiton Ouishare que P.V s'est intéressé au
phénomène de sharing economy. Il effectue un tour du monde, dans l'objectif de constater
comment les différentes sociétés et entreprises se sont intégrées dans l'économie
collaborative. Il y suit à la fois des TPE voire des start-ups et de plus grosses entreprises.
Cette expérience lui permet d'envisager les ponts possibles entre ces deux échelles.
Aujourd'hui, P.V est devenu responsable du secteur Retail de Ouishare.
1- Le modèle économique propre à la distribution est-il en mesure de s'intégrer dans
cette économie, plus participative?
Aujourd'hui on tend à dire que l'économie collaborative est aux antipodes du modèle
du retail et je suis le premier à le penser, le business model étant très particulier dans la
distribution. En effet, je ne pense pas que la distribution puisse s'intégrer directement au
fonctionnement participatif, pour autant, on ne peut pas nier ou minimiser l'impact qu'à le
phénomène de la sharing economy sur le secteur de la distribution. Aujourd'hui les individus
se substituent aux entreprises, en cela, le modèle économique de ces entreprises se
retrouve impacté. Ces individus, entre eux, se donnent accès mutuellement à des biens des
services, et parfois même fabriquent et donc répondent eux-mêmes à leurs besoins, alors
que les entreprises vendent « uniquement » la propriété d'un bien. Il s'agit en fait d'un
transfert de propriété de l'entreprise à celui qui paie pour avoir le statut de propriétaire. On
a bien deux modèles qui ne vont pas dans le même sens. Là, je parle bien de l'économie
112
collaborative dans ce sens là (transactions et créations de valeurs), attention quand on parle
d'économie collaborative on ne parle pas que de la consommation collaborative, ça en fait
partie mais il n'y a pas « que » ça. Je pense important de revenir sur les piliers de l'économie
collaborative :
1/ la consommation collaborative
2/ le développement, la production collaborative (fablab)
3/ le financement collaboratif
4/ opensource des connaissances, des logiciels…
je ne l'inclus pas dans les piliers fondamentaux de l'éco co mais aujourd'hui on parle
aussi d'un mode de gouvernance participatif (managérial voire parfois politique).
Pour revenir à ce que je disais tout à l'heure, en fait je ne dis pas que le modèle de
la distribution ne peut pas s'intégrer à l'économie collaborative mais c'est surtout que ça ne
se fera pas du jour au lendemain, il s'agit d'un très long processus. Mais l'impact réel sur
les entreprises est visible. Il y a de leur part, une prise de conscience dès la conception des
produits, elles savent que les produits qu'elles vendent aux particuliers ont une vie après le
passage en caisse, la durée de vie de leur produit doit changer.
Les distributeurs doivent tenter de l'intégrer à leur manière, comme ils le peuvent.
Aujourd'hui ces initiatives restent assez peu nombreuses parce qu'ils perçoivent l'économie
collaborative avec leur prisme d’analyse de géant. Concrètement ils se disent « désormais
je vais devoir partager mon gâteau, au lieu de vendre 100 perceuses, je n'en vendrais que
10 et les gens se l'échangeront entre eux, donc je ne suis que perdant dans cette histoire »
Ce raisonnement reste très limité selon moi, ce n'est pas parce que les gens achètent
moins qu'ils consomment moins. Prenons l'exemple des « CD »: avant on en achetait un
par mois aujourd'hui on n'en achète plus certes, mais on en loue plus qu'un par mois.
Finalement on constate une augmentation du budget de consommation parce que les gens
ont désormais accès à plus de choses. Et cela, les gros distributeurs ont encore du mal à
l'intégrer. Avant ils avaient le monopole de la rareté des produits, mais aujourd’hui c'est
fini...Aujourd'hui ils pourraient donc s'adapter à cette nouvelle façon de consommer en
faisant en sorte de rester en contact avec leurs clients en leur donnant la possibilité de louer
non un seul mais plusieurs produits chez eux, des produits qui initialement n'étaient pas
forcément dans l'esprit du consommateur.
113
Les distributeurs ont besoin de comprendre que l'économie collaborative leur donne
la possibilité de renouer du lien avec le citoyen, qui aujourd'hui est déçu par l’obsolescence
programmée des produits. Elle donne également l'opportunité de regagner la confiance de
tout ceux qui se sont éloignés des GMS. Avant, il y avait changement de relation à partir du
moment où le client passé à la caisse, c'était entre guillemet le moment de la rupture.
L'économie collaborative donne le moyen aujourd'hui à ces distributeurs de garder un
contact permanent avec ses clients même après le paiement.
Je reviendrai dessus mais l'économie collaborative permettrait aussi de pallier la
perte d'argent de ces distributeurs qui paient leur trop plein de m² inutilisés.
L'économie collaborative va peut-être changer le business model du retail au long
terme mais d'un point de vue plus court terme, elle peut surtout influer sur la relation client.
Ce qui change c'est la durée dans le temps. Prenons l'exemple de Trocathlon, par cette
initiative Décathlon prolonge sa relation avec son client, il permet aussi de créer un cycle
permanent avec eux. Les gens achètent, bénéficient d'un SAV pendant leur phase
d'utilisation puis reviennent sur le parking de leur magasin pour troquer leur biens. Tout ce
temps Décathlon reste présent.
Aujourd'hui on mesure la puissance, l'importance d'une entreprise à son chiffre
d'affaire, demain on pensera en termes de Life Time Value en se posant la question «
combien de temps mon client a-t-il été en lien avec mon enseigne ? »
2- Selon vous, les GMS se doivent-elles d’intégrer le système collaboratif ? Comment
? (+/- Quels sont les enjeux selon vous ?)
La PDG de Castorama a dit ceci :« Se réveiller ou mourir ! Le retail a loupé la
révolution Internet. Il ne doit pas rater la suivante »
Comme elle l'affirme oui incontestablement, la distribution doit prendre le virage de
l'économie collaborative. Oui, parce qu'elle prend une ampleur sociétale, les clients vont
être influencés par ce phénomène, ils doivent donc faire face. Aujourd'hui plusieurs
enseignes ont mis en place des plateformes de cocréation (Décathlon, Leroy Merlin, Auchan
ou encore Casino…) Il faut se rendre compte à quel point il est très complexe de mettre en
place ce style de démarche au sein d'une entreprise. Ne serait-ce que d'un point de vue du
fonctionnement interne. Dans le cas d'un fablab, il y a coordination entre des agents de
l'extérieur (des clients, conso qui viennent apporter leurs idées ) et des agents internes à
l'entreprise, tels que des ingénieurs, des designers… et en cas de succès d'un produit, des
problèmes peuvent se poser. Les employés se sentent souvent lésés sachant que pour eux
114
le succès d'un produit ne change rien à leur situation( par de primes ou autres) alors que la
personne x ayant apporté sa contribution à l'élaboration d'un nouveau produit, attend
quelque chose en termes de récompense (gratification ou autres). Ce genre de situation est
donc compliqué à gérer et n'a pas l'air d'être envisagé au préalable par les entreprises qui
n’incluent pas la totalité de leurs employés dans cette nouvelle démarche. J'ai pu observer
pas mal d'échec lors de ces tentatives.
Prenons l'exemple de « Troc’heures » la plateforme mise en place par Castorama.
Elle permet un échange d'heure de bricolage entre particuliers (un peu à la manière de
Taskrabbit). Cela a été un échec pour plusieurs raisons: pas d'implication des équipes en
interne (donc aucun intérêt porté à cette initiative). L'application, elle, était parfaite, intuitive
bien designé… mais il n'y avait pas de vie autour de ce nouvel outil. Projet collaboratif doit
rimer avec « communauté » c'est un élément indispensable. Il ne faut pas confondre «
communauté » et « fichier client », une communauté doit vivre. Il faut que quelqu'un fédère
une communauté autour d'un sujet, d'un projet, il est important de créer du lien. C'est cette
dimension qui est complètement ignorée par les grandes entreprises. Dans le cas cité,
Castorama, s'est contenté de créer le lieu physique, et ça ce n'est plus suffisant.
J'aime cette citation, je la trouve tout à fait juste
« Il est préférable d'avoir 100 personnes qui aiment mon produit que d'être connu par
100,000 personnes. » Tout se joue réellement grâce au bouche a oreille et ça, les
distributeurs ne savent pas faire. Quand il est question de notoriété ok mais quand il s'agit
de faire adhérer, d'impliquer là ils ne savent pas faire.
Les distributeurs doivent faire attention à toutes ces plateformes qui émergent autour
d'eux et qui se chargent d'échanger leurs produits entre les particuliers parce qu'en
vérité elles se substituent à la marque, et ceux sont-elles qui capteront le temps et l'attention
de leurs consommateurs, attention. Les distributeurs se doivent de multiplier leur temps en
relation avec le client, en maintenant le contact. Le danger pour eux, serait l'arrivée d'un
AirBnb du retail.
115
3- Une étude CREDOC affirme que aujourd’hui, le client tend à prioriser non plus le
prix mais la valeur des services ou des produits qu’il consomme. Partant de ce constat,
selon vous, qu’est-ce qu’un distributeur de produits du quotidien peut-il apporter à son client
en termes de valeurs, de plus-value ?
Ou Selon vous, au-delà d’un bon rapport qualité/prix qu’est-ce qu’un client peut
attendre de son distributeur? Qu’est ce qui l’orientera aujourd’hui vers l’un plutôt que vers
l’autre?
Je pense qu'il s'agit principalement de 4 éléments :
- La sécurité en termes de transactions physiques par exemple, qui restent une
source de sécurité pour les clients. C’est aussi la garantie que peuvent assurer les grandes
enseignes (avec leurs techniciens en interne). Les gens se disent aussi que le lieu neutre
apparaît rassurant (pas chez moi, pas chez un inconnu). La question de la confiance devient
de plus en plus centrale avec l’économie collaborative.
- La transparence, puisqu’il y a un réel besoin de confiance de la part des
consommateurs. Système U avance sur cette voie, il tente de diminuer au maximum la
défiance que peuvent avoir les consommateurs. Platza (Carrefour) expliquait cela dans un
article pour LSA, il y a une réelle prise de conscience.
Malgré ça, on doit avouer qu’il est très difficile de changer la culture de la distribution.
- La disponibilité, que ce soit en vitesse de commande, en facilité d’achat. Bref
le choix se fait aussi sur ce genre de chose.
- La bienveillance, le consommateur souhaite avoir une autre relation avec son
distributeur, voir en lui autre chose qu’un attrape argent. Il cherche une enseigne qui par
exemple lui donne le droit de se tromper.
Aujourd’hui la logique des marques consiste à mettre en place des actions pour les
gens aiment leur marque et fasse confiance en la marque, demain l’objectif pour une
marque sera que, elle, fasse confiance à ses clients. Elles devront démontrer qu’elles font
confiance, le prouver… La confiance, c’est l’huile dans le moteur. Les clés doivent peu à
peu être données aux clients. (Leroy Merlin le fait, en travaillant le pricing avec ses clients,
Auchan aussi en donnant la possibilité aux gens de critiquer le vin sur place en magasin…)
4- Le positionnement “J’optimisme” lancé en janvier 2015, révèle la volonté de
l’enseigne de placer le client au centre de ses préoccupations. Selon vous, jusqu’où un
116
distributeur comme Carrefour, peut-il centrer son activité sur le consommateur (customer
centricity) et ses attentes (en termes de valeurs, de qualité, de prix…) ?
C’est bien tout ça mais j’ai l’impression que l’intérêt est davantage porté sur les clients
plutôt que sur les consommateurs en général. Aujourd’hui les distributeurs ne regardent pas
les non-clients, alors que tout est là, il faut aller toucher ces non-clients. Regardez Air Bnb
la plupart des gens sont ceux qui n’allaient pas à l’hôtel. Il faut recréer du lien avec ces
déçus…
5- L’économiste Jeremy Rifkin annonce depuis plusieurs années “le déclin des
marchés au profit des réseaux”. A eux seuls, les grands de la distribution française comme
internationale constituent un des réseaux les plus riches et étendus. Ne pensez-vous pas
qu’à l’image des start-ups de plus en plus nombreuses aujourd’hui, ils seraient possible de
créer des marketplaces aussi important que ceux constitués par Airbnb ou Blablacar?
Attention on ne peut pas vraiment comparer, parce que ce n’est pas le même métier.
Pour la distribution c’est très compliqué de créer une marketplace. Prenons l’exemple de
B&Q du groupe Kingfisher , ils ont créé le FreeClub un outil génial pour autant ça a été un
flop. Les plateformes de ce style vont fleurir en masse mais le soucis c’est que les marques
n’ont pas le raisonnement qui vont avec. Elles font un passage en force, elles créent l’outil
avant les communautés et ça ça ne peut pas fonctionner. C’est la communauté qui crée
l’offre. C’est un système donnant-donnant le consommateur veut bien contribuer, s’il sent
un retour (une preuve que la confiance est là).
N’empêche la distribution a les moyens de créer ces plateformes d’échange, elle peut
même le faire en physique. C’est l’opportunité pour elle d’exploiter ses m2 laissés à
l’abandon, créer des tiers-lieux comme le disait Antonin Léonard pourquoi pas y installer
des fablab ou encore donner de l’espace pour les producteurs locaux…il y a des choses à
faire. Tout ça permet de recréer du trafic en magasin sachant que les promos ne sont plus
les seuls arguments de vente.
La grande distribution doit penser à long terme tout en agissant dès aujourd’hui,
parfois un modèle économique peut basculer rapidement.
117
6- Que pensez-vous de l’initiative de Leroy Merlin de créer des fab-labs, initiative
habituellement portée par des start-ups?
Leroy Merlin prend le virage de l’économie collaborative avec son fablab. Dans
l’article « Leroy Merlin se paie les labos citoyens » Michel Forgeon Directeur d’Achat d’Adeo
(groupe de LM) explique le processus qui les a amené à aller dans ce sens. Que les grands
distributeurs se mettent à créer ça, c’est une bonne chose. Ils répondent à la problématique
de développement durable, on répare plutôt que de jeter. On donne également le choix au
client de créer les petites pièces qui lui manquent pour réparer son objet plutôt que d’en
racheter un autre. Il y a un grand pas en avant sachant que toucher à des produits existants
c’est en fait mise à disposition les plans de construction des produits donc en Opensource.
Tout cela permet de créer du trafic en dehors du seul besoin d’aller faire ses courses. Ça
permet de renouer du lien avec des gens qui ne viennent plus et aussi toucher une nouvelle
clientèle.
A Angers, un fablab avait été créé, il a pu perduré dans le temps car un client s’y est
vraiment intéressé et attaché et s’est chargé d’animer la communauté autour de ce fablab.
Il animait l’espace et s’est approprié le rôle d’animateur, c’est ce qui indispensable pour ce
genre de plateforme physique comme digitale.
Les distributeurs ont le chance de pouvoir se faire rencontrer des individus extérieurs
et internes à l’entreprise en un tiers-lieux où chacun peut apporter sa pierre à l’édifice. C’est
une réelle opportunité.
118
Citation 1:
Aujourd'hui on mesure la puissance, l'importance d'une entreprise à son chiffre
d'affaire, demain on pensera en termes de Life Time Value en se posant la question «
combien de temps mon client a-t-il été en lien avec mon enseigne ? »
Citation 2:
Projet collaboratif doit rimer avec « communauté » c'est un élément indispensable. Il
ne faut pas confondre « communauté » et « fichier client », une communauté doit vivre.
Mon avis:
Cette interview était très riche et intéressante. Pascal Verwaerde ayant vécu une
partie de sa vie professionnelle au sein d’enseignes de grande distribution ou de distribution
spécialisée, il s’agissait bien d’une perspective de connaisseur. Il a pris soin de soulever,
les possibilités mais aussi les freins du modèle collaboratif en s’arrêtant sur des points qui
jusque-là n’ont pas forcément été évoqué dans les ouvrages traitant de la question.
Cette interview me permet également de poser des questions telles que: “suffit-il de
mettre en place des plateformes collaboratives ?”, “Que signifie réellement collaborer?
S’agit-il seulement de mettre en relation des tiers pour qu’ils puissent collaborer entre eux?
Quel est le rôle les entreprises doivent-elles/ peuvent-elles jouer?”
119
Speech de Jeremiah Owyang
Conférence Share
https://www.youtube.com/watch?v=rgf8w2a5YIk
SHARE est une conférence de deux jours présentée par les pairs et SOCAP (Social
Capital Markets) qui sont à même de contribuer et d’accélérer l’essor de l'économie de
partage . Cet événement réunit influenceurs de sociétés, de gouvernements , startups,
comme association à but non lucratif ainsi que des dirigeants de l'économie de partage pour
apprendre, entendre de nouvelles idées, et trouver de nouveaux collaborateurs sur la route
de la nouvelle économie .
Parcours de l'interviewé
Jeremiah est Chief Catalyst et fondateur de Crowd Companies, qui se concentre sur
la façon dont les grandes entreprises exploitent l'économie collaborative, le mouvement de
foule, et la collaboration de la clientèle. Avant, il était un analyste de l'industrie et partenaire
de la stratégie à la clientèle au Altimeter Group. Il se concentre sur comment les
technologies Web telles que les médias sociaux perturbateurs, l'économie collaborative, et
la commercialisation impactent le comportement des sociétés, des clients aujourd'hui et à
l'avenir. Son blog, "Stratégie Web" est l'un des premiers blogs traitant de la façon dont les
entreprises se connectent avec leurs clients en utilisant des technologies digitales.
120
Conference leader:
Next up is the man who has an uncanny knack for being ahead of the curve but is
unique in his ability to help companies in industries make sense and how to navigate the
road ahead please join me in welcoming crowd company's founder Jeremiah Owyang
Franklin
Jeremiah Owyang Franklin
I want to take on a tough job I wanted to work with the generals as Lisa pointed out
and hopelessness word who yes not looking okay great so I'm here to give a different
perspective on the peer to Peer and hopeless rethink reimagine in a world where not just
peers are sharing but also when large corporations the generals our part in this movement
I'm the founder of crowd companies
when association that works with the Fortune the largest brands in the world and
we're trying to teach them show them how to share and how to make with us the people.
Let's take a look for them struggling with that the clicker here menu click for me alright the
collaborative honey I'll tell you one o'clock that will be fine the Clavinova economy was quite
Ford is it really peer to peer I and and the question is if this is truly peer to peer how we
sustain for the long term.
Here this is a honeycomb and in nature honeycombs are one of the most resilience
structures that can withstand a great deal away and they're also very efficient there's no
waste there's no gaps every little tiny pieces used and in a honeycomb lots a people can
use it access and activity collaborate the resources right in high-income it's a powerful
structure its my Ford but how do we unlock how we can all work together in this honeycomb
and and one other wonderful things that this organization is done is printed out this honey
Commonwealth walk through it and today's presentation there's two hundred copies down
on the desk which you can take now this isn't incomplete image it doesn't have all the
components in our economy but it has some of the key elements moving forward I like to
thank a number folks who contributed such as the ongoing for Lisa gansky Mike Walsh
Sherman who is about to join me on stage and a number of other folks including doctor
alexander Samuel who's here in the audience now in the center of our economy it's about
the people and what are the challenge.
That's right let your will the people a now one of the interesting things in the council
that we try to do with executives from the largest corporations as they cannot use the word
121
“consumer” that's right I don't let corporate executives say “consumer” in the council
instead we have to come up with other words empowered people “makers” “crowd funders”
“hosts partners” people humans so very friendly the way we're thinking about this because
the crowd us the
community are becoming very empowered our own right moving forward here six
different verticals which we're seeing in this new space and a walk to reach them and give
examples button to show how people are using goods they also show how corporations are
also part in this space.
The first one goods now there's a couple things happening here there's use goods
which can be shared and marketplaces like you'll we're also seeing rental models emerge
like play I use play red legos for my daughter and we're even seeing custom made goods
from the maker movement.
Now two examples, the first example course are moving forward is your door endured
allows anybody to share aluminum siding or anything from that on using your house but now
we're also seeing corporations learning how to share products that move forward for
example Patagonia encourages their own customers to buy and sell their own use cuts now
why would you do that well there's three reasons why company would do that one is it shows
that they are committed to their mission on sustainability to chose that they have durable
goods and three indicates they have a thriving community around the brand C corporations
companies they're learning how to share good. the next one is about food, early any food
starts here working on food sharing and that few iraq so we're seeing a lot of things on
shared food or even shared food prep.
Next example, SLE, where people's homes are becoming restaurants now we don't
see any corporations in this space. We're seeing companies like Walgreens partner with the
crowd to deliver consumable items like pharmaceutical goods sourcing corporations partner
with the crowd to extend the promise and the brand delivering things that people need when
they're sick let's take a look at the next example next is services we see two kinds there's
personal services there's business services let's take a look at some examples it's the cart
deliveries grossed groceries when you need it fantastic peer to peer model. Now how
companies are now part in this? you may not have heard this example is relatively new coca-
cola is now encouraging their own customers to be like employees and help participate in
experience work now locally as a new app that Coke has launched and when you have an
I we have midle time and you might be going shopping might be going home depot and you
can open your phone citizen test three DO after you do this you can do this task you can
122
see other any shells that have come products that need to be stock to resist in this model
customers an employee start to look the same the redefining exactly the new relationship
Coke has entered the space.
Learning how to share services let's take a look at the next one alright moving around
transportation we see car sharing me see ride sharing is other variants emerging one
example that you might be familiar with moving forward courses left but the corporate
example on the next slide we're seeing a number of them certainly Ford is provided
discounts to over drivers were seeing that BMW has drive now there's a lot right across the
street be sure to check that out but one example that stands above all the others is pure
Joe's meal program and in the new program is actually membership program where you
have access as these against US stocks in up purses ownership over cars CarShare
bicycles scooters even buses things they don't even make a big brand is learning how to do
access over ownership so we can focus on what's important to us getting to your destination
be efficient with resources let's report alright.
And here we have another example here this is space there's personal space and
business space let's take a look at the example we might now airBnB including tree houses
for rent and now we're seeing that corporations are also learning how to share space on the
next example Marriott launched a coworking spot in Seattle redmond and also in Chicago
called work spring and experimenting how people what access over ownership business
space they've redefined lobbies into something different looks like an office space is courting
spot uses him furniture hotels are learning how to share things beyond their beds but also
just their truck lobbies in a different way.
So let's move to the last example money we see peer to peer lending we see
crowdfunding and we're even seeing new forms of crypto currency people are creating your
own currencies to get what they need from each other let's take a look at some examples
as anybody find anything on Kickstarter a few people and what is amazing is the Pebble
watch funded and built by the crowd beat Samsung and Apple to the market just think about
that for a second the crowd be happened to the market for new digital watch and we're
seeing companies this one will blow you away let's move to the last example even
corporations like U Haul are getting into crowdfunding and their name in the crowd to find
different parts of the tracks for the trucks and you get a dividend now why would a company
a corporation tapped the crowd for crowdfunding well a couple reasons one is they can set
the terms that might be Lauren you bypass the bank people and the corporation working
123
directly more efficient never till crowdfunding is the highest form above loyalty because you
have shared destiny with those people who invested in your products okay moving forward
at the very top you can see how crowdfunding and custom goods are related that's why
they're strategically position in this document the maker movement is part this collaborative
economy there's many pieces to it but the the overall trend here is that people are getting
what they need from each other let's go forward as anybody read to a recent report the
publisher doctor Alex raise your hand call sharing is a nearby at a few hands we sampled ,
people general population and over and she's not talk about her pal and how they share
and you can see the behaviors here we listen to all of them except for the food aspect and
we found out that aside from good sharing which is dominated even Craigslist the rise in this
market the sharing economy climate of Connie as around single-digit adoption with a very
start as Lisa talked about the first innings in this space and we asked them how we use
these in the next months and we found out that the adoption is gonna double it's rare that
we see such amazing growth.
Let's not look at the next line uncharted the frequency of help companies are learning
how to share and this is the adoption rate by frequency band month and you can see is
startling uptick up into the right companies also want to share and are doing it move forward
so I'd like to offer a definition that is probably not one that everyone will agree about I'm open
to the dialogue let's click for the collaborative economy is a new economic model where
creation ownership access a shared between people and corporations a new type
partnership that we haven't seen before let's go for if you like the slide you can find them on
my blog I just put them up and a close things out with the some final five points let me
summarize looking for number one the core the sharing of the climate economy is always
about people number two but to make it sustain and we'll hear about this throughout the
conference we have to engage governments and regulators and corporations to number
three corporations need to change significantly they must still products that can be shared
and are designed to last not built for obsolescence number four it means they also have to
embrace a market place's amuse goods and services and people in our time as well and
then lastly crowds in companies to work together for new business value a new type a
relationship is starting to come aboard.
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Citation 1:
“Crowdfunding is the highest form above loyalty because you have shared destiny with those
people who invested in your products okay moving forward at the very top you can see how
crowdfunding and custom goods are related”
Citation 2:
“There's three reasons why company would do that one is it shows that they are committed
to their mission on sustainability to chose that they have durable goods and three indicates
they have a thriving community around the brand”
Mon avis:
On a ici une description du “terrain” sur lequel peut évoluer l’économie collaborative.
Jeremiah Owyang prend le parti de considérer l’économie collaborative comme viable dès
lors où tous les secteurs intègrent ce modèle. Il ne se limite pas envisager les start ups qui
proposent des initiatives collaboratives mais également, et selon moi c’est ce qui est
important, les grandes entreprises qui cherchent à s’adapter à ce modèle. Pour donner la
possibilité à l’économie collaborative de s’imposer comme un schéma économique viable,
elle ne doit pas rester alternative mais bien bousculer les entreprises existantes.
