Tous droits réservés ­ Les Echos 2010

21/5/2010P.21IDÉES

LE LIVRE DU JOUR

Comment diriger dans l’incertitude

Le thème. Voilà un livre que ne renierait pasce bon vieux Sun Zi, célèbre stratège chinoisdu VIe siècle avant notre ère. Sauf que cetouvrage est éminemmentmoderne. Il prétendque la complexité croissante dumonde etdes organisations conduit inéluctablementles hommes et les entreprises à évoluer dansunmonde d’incertitudes de plus en plus grand.Faut-il alors abandonner tout projet et nese préoccuper que du quotidien, ou au contrairese crisper sur un objectif unique et serrerles dents face à l’adversité ? Non, assure l’auteur,il faut à la fois s’adapter aux circonstances etse fixer unemer (vision) à rejoindre. L’auteurnous explique comment adapter ce concepttrès oriental qui mélange volonté et

opportunisme à la gestion de l’entreprise. Des organisations souples,une attention de tous les instants (l’image du surfeur sur sa vague), une remiseen cause permanente au service d’un vision ambitieusemais accessible.

L’auteur : Robert Branche est polytechnicien et a travaillé dans l’administration,chez L’Oréal avant de s’orienter vers le conseil stratégique de groupesinternationaux. Il a publié «Neuromanagement » en 2008.Quatre chapitres : 1) Faire le vide ; 2) Choisir à partir du futur et agir auprésent ; 3)Diriger attentivement ; 4) Evaluer autrement. PH. E.

« Les Mers de l’incertitude. Diriger en lâchant prise »,par Robert Branche, éditions du Palio, 224 pages, 19,50 euros.

tion du passé et du présent, elle se l’incert

MANAGEMENT Le métier n’a pas encore de statut homogène et les statistiques n

Conflit entre deux ou plusieurssalariés, entre employés etpatron,entreassociés,harcèle-

ment moral supposé… autant deheurts que les médiateurs d’entre-prise se proposent de désamorcer,avecun tauxde réussite de « 70%à90 % ». Ce métier, apparu dans lesdécennies 1960 ou 1970, qui peuts’appliquer à de nombreux aspectsde la vie, est encore émergent enFrance. « Il n’existe pas encore destatistiques nationales, ni de statuthomogène », reconnaît Henri Sen-dros-Mila, vice président de laChambre professionnelle de lamédiation et de la négociation(CPMN).ContrairementàlaSuisse,au Canada et à d’autres nationsanglo-saxonnes, les entreprises tri-colores sont encore sur leur réserveen la matière, même si certainesd’entre elles, comme France Télé-com, ont précisément recours à unmédiateur. Cette prudence est une« question de culture, le réflexe fran-çais étantde s’inscriredansune logi-que de confrontation plutôt que dedialogue »,poursuitHenriSendros-Mila. Or « le renvoi devant les tribu-naux coûte très cher. Un procès auxprud’hommespeutcoulerunepetiteentreprise », attestait, lors des ren-contres scientifiques de la CPMN,Jean-Louis Jamet de la CGPME.

Mais il n’est pas envisageable derecourir à la médiation sans « leconsentement et l’adhésion préa-lables des intéressés », attesteMichèle, cinquante ans. La longuemésententequi l’opposaitàsoncol-lèguePhilippe, lui aussi chefde ser-viceauseindeladirectionfinances-comptabilité d’une filiale d’ungroupe industriel international, aconnu un paroxysme en 2009 et ils

ne se parlaient plus. Michèle enappelle alors au directeur Europe,qui,aprèsavoir tentéde les réconci-lier, leur propose une médiation.« Acetteoccasion, j’aipufaireuntra-vailsurmoi-même,analyser lepour-quoidenosdissensionsetprendredela hauteur. La situation, qui avaitprisdesproportionsdémesurées,s’estdécrispée en quelques entretiens »,témoigne-t-elle en substance. « Il yavait une cristallisation autour desfaçons de faire, sans doute liée à unproblème de génération : j’ai dix ansde moins », reconnaît Philippe.« Désormais, nous organisons desréunions régulières au sein du ser-vice. Comme l’information circulemieux, la productivité s’est amélio-rée », conviennent-ils.

Redéfinition de postesLe sésame de la médiation ?« Nous sommes des experts enrelations interpersonnelles, ported’entrée de la plupart des conflits.Nous amenons les parties à se

regarder différemment », répondMarie-Pierre Seité, qui dirige lecabinet savoyard Axalp. « Nouscommençons par débloquer lesaspects émotionnels, guère pris encompte dans l’univers du travail.Ensuite, nous passons aux aspectsplus techniques.Noussommesexté-rieurs à la société qui fait appel ànous, ce qui évite que nous soyonsjuges et parties », renchérit Franckde Meeus, à la tête de CDM Res-source à Grenoble. De plus,conviennent ces professionnels,« le temps de la médiation est untemps exclusivement centré sur larésolution du conflit ». Contraire-ment à une procédure en conten-tieux, où il s’agira pour chacunedes parties de constituer au préa-lable undossier et de recueillir destémoignages en sa faveur en pre-nant le risque de créer des clans etdonc de dégrader encore plus leclimat de l’entreprise.Lamédiationpeutparfoismettre

en évidence la nécessité de redéfi-

Les entreprises françaises’ouvrent à la médiation

Contrairement à la Suisse, au Canada et à d’autres nations anglo-saxonnes,sont encore sur leur réserve en termes de médiation.

Beaucoup ont démarré leur vieactive dans l’entreprise avant dedevenir consultants. Au préala-ble, « j’ai travaillé pendantdix-huit ans dans l’industrieverrière », confie Franck deMeeus. Ingénieur thermique deformation, Marie-Pierre Seité aévolué vers l’organisation indus-trielle : « Plus j’avançais dans cedomaine, plus je prenais cons-cience de l’importance des

aspects humains », justifie-t-elle.Pour sa part, Henri Sendros-Mila est dans la formationprofessionnelle depuis quinzeans. Il est légalement possible des’installer sans diplôme sachantqu’il existe un certificat demédiateur obtenu au terme dedouze jours de formation. Lesqualités requises ? Un bonéquilibre émotionnel, de laréactivité et de la fermeté :

« Nous ne sommes pas dans uneposture d’aide, ni dans la com-passion. Nous devons respecterune certaine distance et impar-tialité », éclaire Henri Sendros-Mila. Les prescripteurs sont lespatrons eux-mêmes, les méde-cins du travail et parfois lesavocats. Le site Wikimédiation,cofinancé par la Commissioneuropéenne doit contribuer àvulgariser cette démarche.

QUI SONT LES MÉDIATEURS D’ENTREPRISE ?

« Nous amenons lesparties à se regarderdifféremment. »MARIE-PIERRE SEITÉ, CABINET AXALP

itude » (éditions du Palio).

ationales manquent

nir les contours des postes des claborateurs concernés, comcela fut le cas pourMichèle et Plippe. Elle peut aussimettre en édence qu’une séparation oulicenciement est inéluctable. Mentre-temps, il y aura eu reprisedialogue. Est ainsi cité le cascette déléguée syndicale quobtenu de quitter l’entreprise ades indemnités négociées et ufois un autre emploi trouvé.Aujourd’hui surtout appe

quand « il y a crise », les médteurs veulent se positionneramont. « Beaucoup d’entreprisesontengagéesdans lapréventionrisques psycho-sociaux mqu’y-a-t-il derrière ? Nous propsons donc à celles qui le veulentsigner une convention annuerenouvelabledonnant lapossibià leur personnel d’avoir accès àmédiateur en cas de besoin », pcise Franck de Meeus. « Au prlable nous faisons un état des lieen soumettant un questionnaaux employés et ensuite en les rcontrant individuellement. » Cprécisément pour essayer d’amliorer lebien-êtrede ses 17 salarque Far Ambulance, basé en Lraine, s’est engagé dans une tedémarche en avril dernier. «turnover est important dansmétier soumis au stress et à dmalades de plus en plus egeants », justifie Didier Castellspatron de cette société familiaLes médiateurs, un rempartplus pour lutter contre la sofrance au travail ?MARIE-ANNICK DÉPAGNEUX

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Fortes dispa« Il existeconsensus qle profil idéexpérimentévenir », soublin, directl’Apec. Celuune vingtaices, tant ention de projepersonnalit6 sont jugéel’horizon 20due par toucapacité ànence de laimpact sur lCédric Etienger chezDeldoit pouvophase avec lqualité trèsintellectuelde faire le lidisciplines.Deuxième

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L’ENQUÊTL’enquête Apsera présentde la deuxièmdu Salon Resle 19 novemà Paris.Elle a été réasur la base dentre mai etde cette anndans huit paAllemagne, FPays-Bas, RoSuisse, JaponElle a donnédétaillé et àde fiches paContact :researchcare

12 COMPÉTENCESMARDI 9 NOVEMBRE 2010 LES ECHOSMANAGEMENT & FORMATION

Robert Branche estconsultant (*) etJérôme Fessard,directeur généraladjoint de Saint-Gobain. Tous deuxn’hésitent pas àprendre leurpublic à rebrous-se-poil. « Il n’y apas d’espoir sansincertitude »,ont-ils ainsi lancéà des profession-nels réunis le moisdernier à la mai-son des Ponts, à Paris. « Problème,finit par lâcher Robert Branche,l’avenir est plus à la création qu’àla reproduction, aux artistesqu’auxmécaniciens,à l’intelligence qu’à la peur. »Et d’expliquer que, quand unedirection d’entreprise bâtit unestratégie sur la base de l’observa-

trompe. Il luifaudrait, aucontraire, s’adap-ter aux aléas pouratteindre ce qu’ilappelle « unemer » – autrementdit une vision(l’informationpour Google, lamusique pourApple, etc.). Inouï,pour y parvenir,les deux polytech-niciensmettent engarde contre une

mathématisation à tout crin, untrop-plein d’expertise et despolitiques trop poussées de réduc-tion des coûts. « Ralentir et préser-ver une part de flou », conseilleRobert Branche. « S’appuyer surun socle de valeurs fortes », ajouteJérôme Fessard. M. J.* Auteur de « LesMers de

Quand deux polytechniciensfont l’éloge de l’incertitude

L’IDÉE

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LUNDI MARKETING & PUBLICITÉMARDI MANAGEMENT & FORMATIONMERCREDI STRATÉGIE & LEADERSHIP

JEUDI DROIT & FINANCE

issances scientifi-suffisent plus :ssir dans sa car-

rcheur doit désor-er un large éven-étences. C’est cee avec éclat unelisée par l’Apec eteloitte, auprès deset des centres deublique des 8 payscés en la matièrehine manque à

ne enquête quioint nommé au, partout dans letreprises et pou-cs se mobilisenter la recherche et.

ritésaujourd’hui unuasi universel sural du chercheurpour ladécennieàligne Pierre Lam-eur des études ài-ci doit maîtriserne de compéten-science qu’en ges-t ou en termes deé. Parmi celles-ci,s indispensables à20. « Laplus atten-s les acteurs est lamesurer la perti-recherche et sona société, indiquene, senior mana-oitte. Le chercheurir travailler ene marché. » Autreprisée : l’agilité

le, qui permettraen entre plusieurs

constat : au-delàs sur lesbesoins, iles disparités entrele niveau de maî-ompétences. Si lest la Grande-Breta-

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Eec-Deloitteée à l’occasione éditionearch,bre prochain,

liséee 80 entretiens,octobreée,ys : France,inlande,yaume-Uni,et Etats-Unis.

lieu à un rapportune sérieys.

erfair.com.

gne offrent une palette large,tel n’est pas le cas de la Franceet du Japon, qui pèchent surdenombreux points. Ces faibles-ses peuvent expliquer, pourune part, les résultats mitigésde la recherche hexagonaledans la compétition interna-tionale.

Attirer et fidéliserDans ce contexte de plus enplus concurrentiel, certainspays ut i l i sent des out i l ssophistiqués pour attirer etfidéliser les chercheurs. Ainsi,au Royaume-Uni, le « Resear-che r Deve l opmen t F ra -mework » répertorie les com-pé tence s a t t endues deschercheurs selon leur profil decarrière. Le « package » offertaux chercheurs (en termes deconditions de travail, d’envi-ronnement intellectuel, derémunération…) varie aussid’un pays à l’autre – la Franceaffichant, là encore, un retardsignificatif.JEAN-CLAUDE LEWANDOWSKI

La synthèsede l’étude surlesechos.fr/document

Les chercheurs d’aujourd’huidoivent pouvoir faire le lienentre plusieurs disciplines.

LES SIX COMPÉTENCESESSENTIELLES1. L’interdisciplinarité.2.Maîtriser les outilsinformatiques de haut niveau.3.Savoir développerun réseau.4. Comprendre la cultured’entreprise, savoir manager.5. Disposer de compétencesen gestion de projet.6.Evaluer la pertinencede la rechercheet son impact sur la société.

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MARDI 13 SEPTEMBRE 2011 LES ECHOSCOMPÉTENCESMANAGEMENT & FORMATION

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Innov Comp

dans la certitude»

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c’est mourir »

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un même poste !»

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Telecom, etc.)– avaient pointé du doigt l’accen-tuation de « la financiarisation de la perfor-mance ». « Trop de pression, trop de contrôleet de reporting », avaient-ils dénoncé. StéphaneRichard avaitmême reconnuque son groupe étaitallé trop loin dans ce sens.

La difficulté de mesurer l’inspiration« La folie de l’évaluation permanente fait courir lerisque de brider l’action, d’étouffer la créativité auprofit d’un formatage et de ne susciter, in fine, plusrien que routine et désengagement », estime laphilosopheAvital Ronell, qui brocarde sévère-ment les dérives quantitatives en vigueur danslesmilieux professionnels. Selon ce professeur,le risque est qu’une part de la réalité échappe auprismed’un examen souhaité objectif. Car com-ment évaluer le talent ?Ou encoremesurerl’inspiration ou la profondeur d’esprit ? Le toutquantitatif induit inévitablement des dérives.« Il déresponsabilise », estime Francis Rousseau,PDGdu cabinet EurogroupConsulting. « Celarevient à dire : j’ai atteint tel objectif. Je suis doncconforme à ce qu’on attend demoi. Regarde-t-onde près comment lemanager ou le cadre est par-venu à atteindre un tel résultat ? »Comme lepréconise le cabinetMozart Consulting, les entre-prises ont tout à gagner à « appréhender l’humaindans l’économique » et non l’inverse.M. J.

s’avèrenécessairepourmieux s’adapter auxaléas,etmêmepourdégagerunevisionnouvelle : c’estcequ’ont fait lesdirigeantsdeGoogle (uneautrefaçonde trouver l’information)oud’Apple (uneautre façonde rendre lamusiqueaccessibleoudeconcevoirun téléphone)… « Certitude, servitude »,conclurait JeanRostand. « Steve Jobsaacceptéd’avoir tort et d’êtreà contre-courantpendantlongtemps », ad’ailleurs rappelé finaoût Jean-LouisGassée, ancien responsableR&Dd’Apple.De fait, relèveRobertBranche, les actuels soubre-sauts économiques sontbiendavantage favora-blesauxartistesqu’auxmécaniciens, à l’intelli-gencequ’à lapeur, audésirdecréationqu’à lareproduction.M. J.

menerà l’échec », estimait-il.PourRobertBranche, l’incertitudeseraitune« sourced’espoir, dedifférenciationetde créationdevaleur réelle. » Pourdiriger, autantdoncsavoirlâcherpriseet remettreencauseplusieurs credosdans lesquels sontengoncésmanagersetdiri-geants : de lapolitique tousazimutsde réductiondescoûtsà l’organisationmatricielle incontourna-ble, enpassantpar l’affichagedevenuquasiobli-gatoired’uneplusoumoins réelle responsabilitééconomiqueet socialeouencoreun trop-pleind’expertise.

Accepter une part de flouA laplacedeces certitudes, il faut accepterd’inté-grerunepartde floudans les raisonnements.Cela

directeur financier peut alors se substituer celuid’un as de la finance également doté d’unvernis juridique ou d’une expérience des situa-tions de crise. Les freins et la frilosité seraientsurtout dans les têtes. Des entreprises commele cabinet de conseil et d’audit Pricewater-houseCoopers ont franchi le pas : PwC estdepuis plusieurs années à l’origine de l’opéra-tion Phénix, qui ouvre les portes des entreprisesaux formations littéraires, philosophiques etautres. Aux nécessaires têtes bien faites forméespar un nombre limité de grandes écoles ilconvient de toute urgence d’adjoindre desqualités d’entrepreneur, de l’audace, du courageet surtout de la créativité. M. J.

est une démarche àmon sens risquée, qui nepermet pas de travailler dans la durée», renché-rit Guillaume Pican, manager exécutif seniorchezMichael Page Ressources Humaines.

Aller au-delà du jobDiscours d’une teneur similaire chez les recru-teurs de haut niveau. «La conjoncture rendfrileux et il est donc difficile de convaincre unclient de prendre un risque de plus. Mais nous nerenonçons pas, car notre métier consiste àconseiller nos clients », assure Claire deMon-taigu, présidente de Leaders Trust. «Il nous fauttrouver le candidat capable non seulementde remplir un job donné, mais surtout d’allerau-delà ». Par exemple, au profil classique de

es chiffres sont bien commodes et rassurent.Décider d’accroître un bénéfice d’exploitationouune part demarché d’un certain pourcen-

tage est un signe positif pour l’avenir, alors quel’indication d’un résultat ou d’un Ebitda en berneconstitue un signal préoccupant pour la santé dela société. Considérés commeobjectifs, les chiffres– dont on dit qu’ils « nementent pas » – sontdevenus les indicateurs-rois d’une saine gestiond’entreprise.Mais à tout vouloir quantifier, lesdirigeants etmanagers en viennent à considérerlamoindre évaluation commeune partie inté-grante de ce qu’ils tiennent pour la vérité. L’andernier, à lamême époque, l’université d’été duMedef avait tiré la sonnette d’alarme.Des chefs

Lemondede l’entrepriseaimes’entourerdeprévisionsetdecertitudes.Mais commentdiriger si les aléaséconomiques sont telsque

lesprévisionsenviennentà fairedéfaut ? «L’incer-titude règnedepuis longtemps.Lacrisede2008estvenuebalayer lesdernières illusions : chacunmesureaujourd’hui les limitesde laprévisionéconomique », répond leconsultantRobertBran-che, auteurdu livre « LesMersde l’incertitude »(EditionsduPalio, 2010). «Quandunedirectiond’entreprisebâtit une stratégie sur labasede l’obser-vationdupassé etduprésent, elle se trompe »,poursuit-il. AlbertEinsteinnevoyaitpas les chosesautrement : « Vouloir résoudreunproblèmeaveclesmodesdepenséequi l’ont engendrénepeutque

Nombrededirigeantsd’entreprise suiventdesmodes.Leursdécisions reposent surcequelesautres font, sur lapeurd’êtredépasséspar

unconcurrentousurcequ’ils considèrentcommeavoirétéefficacedans lepassé.Unmodederaisonnementqui lespousseàplaquerdesmodè-les sur leurorganisationplutôtqu’à sebaser sur laréalitédu terrain. «Onglorifie les entreprisesquiréussissentàconduire le changement, ondéifie leursdirigeants, et ondiabolise lesautres, cellesquirestentaccrochéesaupassé. Il sembleraitque laseulealternativepossible soit “changeroumou-rir ”», notent JeffreyPfefferetRobertSuttondansunouvragecommun(*).L’incapacitéàgérer lechangementestd’ailleursdevenueunedesprinci-

Un recruteur sur deux pratiquerait le recru-tement par « clonage ». Cette pratique, quiconsiste à choisir un profil identique au

précédent titulaire d’un poste à pourvoir, pré-sente en effet l’avantage de rassurer les clientscomme les consultants. « J’ai la convictionqu’au lieu de privilégier la sécurité, nous devonsprendre des risques. Et donner des perspecti-ves. Par exemple, en faisant évoluer nos salariésd’un service à l’autre ou vers des nouveauxmétiers. Ou en osant recruter des salariés quiviennent d’horizons très différents », estimaitrécemment François Beharel, président deRandstad France, dans « Les Echos». «Réaliserdes recrutements sur unmodèle de copier-coller

d’entreprise – et non desmoindres (Louis Galloischez EADS, StéphaneRichard, PDGde France

ciers…)sembleàsoncomble,alorsqu’unestraté-giesedoitde jouersur le terrainde ladifférencia-tion. Mais lechangementpeutquandmêmeavoirdesavantages, sion lepratiquedefaçonréflé-chie.Danscecas,celasous-entenddel’humilitéet l’acceptationd’undroità l’erreur.Lesauteursdu« Livreduchangement »(éditionsEyrolles),tousdirigeantsd’Alter&Go–uncabinetspécialisédans la transformationdesentreprises–, leconfir-ment.Lechangementoccasionnebiendespeurs,des freinsetdesdoutes.Mais ilpeutaussiapporterde l’envie,de l’audaceet lecouragenécessairepourconcrétiserunvéritableprojetd’entreprise.M. J.(*) «Faits et foutaisesdans lemanagement»,de JeffreyPfeffer etRobertSutton, éditionsVuibert.

palescausesderévocationdesdirigeants.Mais silacomplexitéde l’environnement rend l’adapta-tion inévitableetpermanente, touteprécipitationàchangercoûtequecoûtemetàmalnonseule-ment lesvaleursmaisaussi laculturede l’entre-prise, estime danssonblogRosabethMossKan-ter,professeurà l’universitédeHarvard.Uneopinionpartagéepar lenouveauPDGd’Apple,TimCook,quiaassuré, lorsdesaprisede fonc-tion,qu’Apple resterait fidèleàsonADN.

Humilité et droit à l’erreur« Lechangementestunexpédient,pasunestraté-gie »,martèleRosabethMossKanter.Pis,en lamatière, laconformitédepenséedesmilieuxd’affaires (dirigeants,consultants,analystes finan-

MANAGEMENT Une bonne résolution en cette période de rentrée : remettre en cause certaines règles toutes faites du management moderne.

ar ces temps de turbulence économique, lesentreprises et leurs dirigeants ont plus quejamais tendance à s’arc-bouter sur des règles

qu’ils jugent intangibles : la religion du tout quantita-tif, unepléthore de certitudesmanagériales, la néces-sité du changement à tout prix ou encore le recrute-ment sans risque de talents aux parcours toujours

similaires. Mais tous ces principe ne doivent pass’appliquerà la lettre.Carquiaditque lequantitatifnepouvait s’accommoder de données qualitatives ? Et siles certitudes rassurent, la stratégie d’une entreprisenesauraitaujourd’huiexclure lapriseencompted’uncertain degré de flou et d’incertitude. A l’opposé, leculte du changement est désormais battu en brèche :

pourquoi céder à la panique pour changer bille entêteet à toutprix ?Enfin, recruter comportenécessai-rement un risque, que le recours systématique au« clonage » de profils neminimise pas forcément. Lesentreprises ont certes besoin de têtes bien faitesmaisaussi de professionnels réactifs, créatifs, audacieux etsurtout courageux. La complexité du monde écono-

mique commande plus de subtilité et bienmoins deréflexes moutonniers. Pis, les pratiques unanime-ment reconnues comme la marque d’un manage-mentderniercrinécessitentdésormaisunregard toutà la fois critique et imaginatif ainsi qu’une bien plusgrande rigueur de jugement.MURIEL JASOR

Pour en finir avec les idées reçues

« Les chiffresne mentent pas »LESCHIFFRESNEMENTENTPAS

UN SEUL PROFIL POUR UN MÊME POSTE !

ON NE GÈRE BIEN QUE DANSL’INCERTITUDE

NE PAS CHANGER, C’EST MOURIR

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13/01/09P. 14Dossier management

LIVRE

Tirer parti de l’inconscientde… l’entreprise« Contrairement à l’être humain,l’entreprise n’est pas prisonnièred’un code génétique : elle est aufond beaucoup plus libre car rienn’est irréversible », assure l’au-teur. En revanche, comme l’êtrehumain, l’entreprise est dotéed’un inconscient. L’amour de Ro-bertBranche pour l’entrepriseestpalpable d’un bout à l’autre de

« Neuromanagement », un ou-vrageoù ilmêlesonexpériencedeconsultant avec une passion, celledes neurosciences.

Deux risquesSesconclusions ?Submergéeparlefluxd’informations duquotidien, laconscience de l’individu, commecelle de l’entreprise, prend deuxrisques : celui de ne pas voir l’acci-dentquiarrivemaissurtoutceluidenégliger les processus inconscients,qui permettraient à une société dese remettre en question et de saisirdes opportunités en se « neurodia-gnostiquant ». De la banque à lachimie en passant par les biens deconsommation, lesexemplesabon-dent de trop grande centralisationpar une direction qui veut toutsurveiller sans laisser assez de li-berté à ce « laboratoire de re-cherche » qu’est l’inconscient.

Dans l’ouvrage, le va-et-vientpermanententrelapsychologiehu-maine et les embûches du mondeéconomiqueest fascinant.Acondi-tion que le lecteur ne s’arrête pasauxrecettessousformedetableauxet de schémas un peu compassésetmoins convaincants que les nom-breux ouvrages scientifiques sous-tendant la démonstration.

JEAN-MARIE COLOMB« Neuromanagement »,Robert Branche, octobre 2008,éditions du Palio, collectionManagement, 202 pages.

« Agir librement, c’est reprendre possession de soi, c’est se replacer dans la pure durée » Henri Bergson

Piloter dans l’incertitude

Le 19 janvier prochain est organisée, au Cercle National des Armées, une conférence consacrée aux signaux faibles comme « nouvelles grilles de lecture du monde ». Avec pour intervenants principaux Alain Juillet, Edgar Morin, Michel Maff esoli ou encore Philippe Cahen, cette manifestation entend stimuler les réfl exions et échanger sur les méthodes permettant d’« anticiper et agir en environnement incertain ». Comme l’indiquent les organisateurs : « Dans un monde de plus en plus complexe, où l’imprévisibilité et l’incertitude rendent l’appréhension des événements diffi cile, les entreprises ont besoin de repères et de clés de compréhension pour agir effi cacement et prendre les bonnes décisions. » Le sujet est bien évidemment crucial et transverse. Dans son édition mensuelle du mois de novembre 2011, AETOS avait eu l’occasion d’aborder, avec Eric Delbecque, la question du « leadership de l’incertitude ». Un colloque international, organisé à Paris par l’Académie de l’air et de l’espace, les 29 et 30 novembre derniers, s’est proposé d’ouvrir de nouveaux champs de réfl exion. Consacré au thème des « Pilotes de transport aérien face à l’imprévu », il fournit l’occasion de se pencher sur l’expertise de l’armée de l’air afi n de mieux croiser les savoirs avec le monde civil.

L ’imprévu est inhérent à l’activité aéronautique. Conditions climatiques changeantes, pannes techniques, défaillances humaines et, bien sûr, menaces et manoeuvres

adverses dans le domaine militaire : tout est possible lors d’un vol. Les pilotes, qu’ils soient de chasse, de transport ou d’hélicoptère, apprennent au cours de leur carrière à s’approprier l’adage prêté à Victor Hugo : « Ce qu’il faut toujours prévoir, c’est l’imprévu. »

Le capitaine de l’armée de l’air Virginie Gradel a récemment étudié, pour le magazine Air actualités, les conditions de préparation de ces pilotes. « Comment prévoir le pire pour ne pas être surpris ? » La première réponse tient dans la formation, initiale et continue, et dans l’entraînement permanent des hommes et des femmes. Il s’agit de développer leurs réfl exes, mais également leurs capacités cognitives, pour leur permettre de s’adapter au mieux et le plus rapidement possible afi n de faire face au surgissement inévitable de l’imprévu (cf. extrait ci-dessous). La maîtrise technique ne suffi t pas. L’objectif est « d’être capable de prendre la bonne décision sous une forte pression temporelle et opérationnelle ». Comme le précise le colonel Jean-François Héry-Goisnard, commandant le Flight Training Organization (FTO) : « Le pilote doit pouvoir utiliser deux modes, le mode mental automatique, de l’ordre des habitudes, et celui du mental adaptatif, caractérisé par la fl exibilité, la curiosité, l’appréciation et la recherche de nuances. » Et de souligner : « La formation vise à favoriser l’autonomie du pilote, à développer sa réfl exion, ainsi que son esprit autocritique. » Une démarche qui s’avère particulièrement payante sur un théâtre comme l’Afghanistan, où « les missions changent régulièrement une fois l’appareil en vol, obligeant le pilote à reconfi gurer simultanément le nouvel objectif » en démontrant tout à la fois sa réactivité et son adaptabilité.

La réduction de l’impact de l’imprévu sur la mission tient également à la minutie dans l’élaboration de l’opération, c’est-à-dire du vol : « 80 % du succès de la mission est basé sur la préparation. » L’originalité de l’armée de l’air est ici de s’appuyer sur la méthode du « What if ? ». Ce mode de questionnement permet de regrouper « les éléments qui ne rentrent pas dans le canevas de la mission telle qu’elle a été programmée » et de lister « les cas d’incidents les plus probables pour leur faire correspondre une procédure appropriée. »

Hebdo01.2012 01.2012 n°13n°13

Dans la mythologie grecque, l’aigle ( , AETOS) est l’un des attributs de Zeus. Emblème solaire, expression de combativité et de victoire, maître des airs et du temps, il voit « plus haut, plus vite, plus loin » et incarne ainsi les atouts de la puissance aérienne.Cette publication du CESA a pour vocation de susciter des échanges et tendre des passerelles entre les aviateurs, et plus généralement les personnels de la Défense, et les décideurs de tous horizons - publics et privés.www.cesa.air.defense.gouv.fr

Vol au-dessus des « mers de l’incertitude ». Si l’imprévisibilité et l’instabilité ne sauraient être totalement annihilées, elles renforcent la nécessité pour chaque organisation de se fi xer des objectifs stratégiques, de conduire des projets durables. Professeur de gestion à Paris-Dauphine, Stéphanie Dameron insiste pour que le management se dote d’une telle vision stratégique, introduisant dans l’entreprise « un temps calme et long, qui peut permettre une acceptation des évolutions rapides des processus organisationnels. » Encore convient-t-il de disposer d’une bonne boussole. C’est la conviction de Robert Branche, ancien élève de l’école polytechnique et ingénieur des Ponts et Chaussées, aujourd’hui consultant pour des groupes internationaux : « L’entreprise doit, tel un fl euve, se fi xer pour objectif une mer, qui lui servira d’attracteur stable dans les aléas qui l’entourent. » Un trait caractérise ce mode de pilotage au long cours : l’acceptation de l’imprévisibilité, le refus de toute planifi cation rigide. C’est la méthode adoptée par Google, dont le PDG Eric Schmidt déclarait, en 2009 : « Google est peut-être au coeur du futur, mais il n’y a pas de grand plan [...]. Nous n’avons pas de plan à cinq ans, à deux ans ou à un an. Nous avons une mission et une stratégie. La mission est d’organiser l’information du monde et la stratégie est de le faire au travers de l’innovation. » Si un objectif à long terme est annoncé, les moyens de l’atteindre, eux, ne sont pas tous arrêtés à l’avance. Ou en tout cas fi xés défi nitivement. « Il faut que plusieurs chemins soient possibles, car c’est le seul moyen de faire face aux imprévus ». Ainsi du fl euve qui sait que sa vocation est d’aller à la mer mais qui, pour l’atteindre, exploitera librement, au fi l de son cheminement, toutes les possibilités off ertes par la topographie, au moyen de nombreux méandres. Ainsi également du pilote, qui connaît sa mission mais peut modifi er en permanence son vol en fonction de nouveaux impératifs ou des aléas rencontrés.

Cependant, si l’agilité et la capacité à s’adapter au terrain sont des atouts, ils restent au service de la vision stratégique. Comme l’indique encore Robert Branche (cf. extrait ci-dessous), la stratégie repose en défi nitive sur la stabilité et la force du décideur : « Etre stable pour pouvoir se diriger et diriger. Etre fort pour aimer l’incertitude, s’appuyer sur l’incertitude pour se renforcer. »

Pour aller plus loin : Les mers de l’incertitude. Diriger en lâchant prise, par Robert Branche, Editions du Palio, 221 p., 19,50 € ; « Un monde incertain », par Robert Branche, Sociétal n°68, 2e trimestre 2010, 22/10/2010 ; « L’impératif stratégique », par Stéphanie Dameron, ibid. ; « Les pilotes face à l’imprévu », par le Capitaine Virginie Gradella, Air actualités n°646, novembre 2011.

AETOSUne publication du CESA

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« Il faut que plusieurs chemins soient possibles, car c’est le seul moyen de faire face aux imprévus. »

ExtraitsDévelopper ses facultés cognitives : « Dans un environnement complexe et dynamique, la

gestion d’une situation imprévue implique avant tout une bonne gestion des ressources cognitives. Dans l’aéronautique militaire, la majorité des situations imprévues que rencontre un pilote ont été abordées lors de sa formation. Pour s’assurer qu’un pilote alloue suffi samment de ressources à la gestion d’un imprévu, il faut que les processus perceptivo-moteurs sous-jacents à la maîtrise de l’aéronef soient automatisés. [...] L’automatisation de ces processus off rira au pilote un 'gain attentionnel', c’est-à-dire une réserve cognitive au service de la gestion d’événements imprévus. La formation au pilotage est également l’occasion d’amener l’apprenant à réfl échir sur ses propres activités cognitives afi n de développer des connaissances dites métacognitives [qui] permettront au pilote, face à une situation imprévue et inédite, de distinguer rapidement ce qu’il sait faire de ce qu’il ne sait pas, les informations pertinentes des stimuli interférents, les actions à entreprendre de celles qui ne sont pas réalisables. En résumé, l’activation de processus perceptivo-moteurs automatisés et de connaissances métacognitives constituera la réponse du pilote expérimenté face aux imprévus, mais l’effi cacité de cette réponse dépendra également du temps dont dispose le pilote pour l’exécuter. » (Vincent Ferrari, docteur en psychologie cognitive et responsable de l’équipe « Facteurs humains et milieux opérationnels » au sein du centre de recherche de l’armée de l’air - CRéA - à Salon-de-Provence, cité par Virginie Gradella, « Les pilotes face à l’imprévu », op. cit.)

Maintenir le cap : « Pour construire une stratégie, il faut d’abord oublier le présent et partir du futur en cherchant sa destination, tel le fl euve sa mer. La mer représente ici le besoin fondamental et stable qui, quels que soient les aléas, va structurer le fonctionnement de notre société à long terme, orienter les évolutions, et attirer vers lui les courants. [...] La mer n’est pas un objectif que l’on se fi xe pour les cinq ou dix ans à venir, c’est un horizon, situé à l’infi ni, qui va guider et apporter du sens aujourd’hui et demain : L’Oréal vise la beauté depuis les années 1970, Air Liquide s’intéresse au gaz depuis plus de cent ans, et Google n’envisage pas de se centrer sur un autre thème que celui de l’information. [...] Quelles sont les entreprises qui arrivent à créer de la valeur dans la durée ? Ce sont précisément celles qui connaissent une stabilité à la fois dans leur management et dans leur structure d’actionnaires. Situation qui est singulièrement celles des groupes familiaux : ils savent mieux éviter les modes, faire des paris gagnants sur le futur, s’y tenir et naviguer au mieux au jour le jour. Ainsi, paradoxalement, l’incertitude suppose la stabilité du management : la vie est faite d’ordre et de désordre, de yin et de yang. Etre stable pour pouvoir se diriger et diriger. Etre fort pour aimer l’incertitude, s’appuyer sur l’incertitude pour se renforcer. » (Robert Branche, « Un monde incertain », op. cit.)

La stratégie ?« Un temps calme et long, qui peut permettre une acceptation des évolutions rapides des processus organisation-nels. »

3. Les Boulbennes, 24240 Pomport.www.editionscyrano.fr

LES MERSDE L’INCERTITUDEDiriger en lâchant priseRobert Branche (74)Éditions du Palio 4 – 2010

On dit parfois que la différence entreun manager et un entrepreneur estque le premier décide dans la certi-tude, alors que le second le fait dansl’incertitude.

Robert Branche ne partage pas cetteanalyse. Dans Les mers de l’incer-titude, son deuxième livre aprèsNeuromanagement (2008), il défendl’idée que la direction d’entrepriseconsiste dans tous les cas, qu’on soitmanager ou entrepreneur, à gérerl’incertitude. À partir d’exemples tirésnotamment de l’histoire des scien-ces, Robert Branche pose en effetcomme axiome que l’incertitude nefait que croître dans l’univers pro-fessionnel et que les directions géné-rales n’ont d’autres choix que de com-poser au mieux avec elle.

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LA JAUNE ET LA ROUGE • NOVEMBRE 2010

Voilà une posture pour le moins inha-bituelle de la part d’un ingénieur,qu’on s’attendrait à voir convaincuque le fonctionnement des entrepri-ses est prévisible ou doit s’efforcerde le devenir. Or il n’en est rien, sou-tient Robert Branche : la vie des affai-res n’est pas régie par le principe deLaplace ou la loi de Gauss. Bien sou-vent, l’accumulation de donnéesn’améliore pas la prévision et rai-sonner en moyenne ou pratiquer larègle de trois conduisent à de gra-ves erreurs de pronostic.C’est plutôt en direction d’HenriPoincaré et de Pareto que l’auteurse tourne pour comprendre commentfonctionnent ces organisations com-plexes que sont les entreprises dansle monde contemporain. L’ingénieurdes Ponts et Chaussées qu’est RobertBranche leur recommande de seconstruire comme des jardins à l’an-glaise plutôt qu’à la française. Enlangage de consultant, il s’agit de«laisser chaque sous-ensemble s’or-ganiser selon la logique propre deson métier » et de « permettre desbiorythmes différents selon lesmoments et les situations ».Dans quel sens diriger une entre-prise si l’incertitude y est reine ?Robert Branche a choisi la méta-phore pour illustrer sa réponse. DansLes mers de l’incertitude, il comparel’entreprise à un fleuve et en tire desimages éloquentes au service de sadémonstration.De même qu’on ne peut pas com-prendre vers où coule un fleuve enobservant ses méandres, l’auteurrecommande de ne pas appréhen-der l’entreprise à l’aune de ses per-formances à court terme : il faut« penser à partir du futur ».Penser à partir du futur, c’est d’abordse fixer un horizon stratégique immua-ble, telle la mer pour un fleuve. Maisc’est aussi se laisser guider par lapente naturelle, comme le fleuve parle relief. À l’heure où l’on fait volon-tiers l’éloge de la difficulté, ce n’estpas le moindre des paradoxes d’unlivre qui en comporte beaucoup quede préconiser la facilité.Reste à mettre en œuvre ce principede moindre action appliqué à l’en-treprise. Comment éviter les déci-sions qui ne s’inscrivent pas dans sa

trajectoire naturelle, comment tirerparti des obstacles et anticiper lesaccidents de parcours? À toutes cesquestions, Les mers de l’incertitudeapportent un ensemble de réponsesfondées sur les observations et l’ex-périence de consultant stratégiquede l’auteur.Avec une mise en garde : attentionà la quantophrénie, cette pathologieconsistant à vouloir tout mettre enchiffres ! À force d’excès de contrôlede gestion et de lean management,on risque de rendre l’entreprise ano-rexique. Elle perd alors le goût de lacroissance et devient cassante. Diriger

dans l’incertitude, c’est en effet sou-vent, nous dit Robert Branche, savoiraussi lâcher prise.

Jean-Jacques Salomon (74)

4. www.editionsdupalio.com

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LE NOUVEAU LIVRE DE ROBERT BRANCHE

« LES MERS DE L’INCERTITUDE – DIRIGER EN LACHANT PRISE »

Jean-Luc OBIN Le premier livre de Robert Branche « Le neuromanagement » comporte des pages passionnantes et d’autres qui m’avaient amené à exprimer des interrogations directement à Robert. Son second livre est franchement un grand bouquin, avec trois thèmes majeurs :

a) la montée des incertitudes est structurelle et ne cesse de s’accentuer

b) pour agir dans ce contexte, l’entrepreneur doit se fixer un objectif lointain, clair et évident pour tous. C’est, en pratique, très difficile. Les exemples analysés par Robert sont lumineux.

c) Pour mettre en musique au jour le jour, il faut entre autre laisser un peu de flou dans son

organisation et faire confiance.

Sur ces thèmes, les réflexions de Robert sont claires et profondes. En voulez-vous un exemple ? Dans l’univers d’incertitude, le dirigeant a intérêt à être tout à la fois un paranoïaque optimiste et à lâcher prise… Joli paradoxe, vraisemblablement peu ou prou indispensable. Les quelques lignes précédentes donnent un bien pâle aperçu de la richesse de l’ouvrage. Dans Les Echos du 21 mai, Philippe Escande lui a consacré une chronique terminée par : « (L’auteur montre comment) il faut à la fois s'adapter aux circonstances et se fixer une mer (vision) à rejoindre. L'auteur nous explique comment adapter ce concept très oriental qui mélange volonté et opportunisme à la gestion de l'entreprise. Des organisations souples, une attention de tous les instants (l'image du surfeur sur sa vague), une remise en cause permanente au service d'un vision ambitieuse mais accessible. »

J-L O

La Lettre du Cercle CERCLE POUR L'AMENAGEMENT DU TERRITOIRECERCLE POUR L'AMENAGEMENT DU TERRITOIRECERCLE POUR L'AMENAGEMENT DU TERRITOIRECERCLE POUR L'AMENAGEMENT DU TERRITOIRE

Siège social : 14, rue de la Tour, 75116 PARIS

Numéro 42 - Juillet 2010

www.cpat.asso.fr

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la Direction Générale de se centrer sur la gestion et le management de l’imprévu : sans eux, elle n’aurait pas de temps pour inventer de nouvelles stratégies et repérer des signaux fai-bles porteurs de rupture.Ce sont encore eux qui nourrissent l’innovation et la veille stratégique : ils fonctionnent comme une « tête chercheuse » permanente et sont for-ce de proposition. »

Ainsi Diriger, c’est décider par excep-tion, et surtout mettre en place des processus qui vont permettre à la bonne décision d’émerger.Émerger… Tiens voilà qu’apparaît ce verbe qui est au cœur de l’évolution de l’univers, au cœur de la naissan-ce successive des propriétés qui le constituent, au cœur du processus d’élaboration du vivant. Et s’il était aussi au cœur du management dans l’incertitude ?

Avant d’aller plus avant, arrêtons-nous un plus longtemps sur la dé-cision, et sur pourquoi elle échappe quasiment inévitablement à tout processus conscient et rationnel. En ef fet, « dans une entreprise, le pro-cessus de la prise de décisions est complexe et implique :

La mémoire collective : à l ’instar -de l’individu, une entreprise a une mémoire faite des habitudes et des souvenirs, positifs comme né-gatifs, qui va influencer les choix. Sans s’en rendre compte, elle va

Décider, voilà bien la respon-sabilité d’un dirigeant… du moins, c’est ce qu’il croît. Mais la plupart des décisions prises dans l’entreprise, le sont quo-tidiennement et sans lui… et heureusement !

Imaginez un seul instant si toutes les décisions d’une grande entreprise devaient être prises par le Directeur Général, ce serait vite l’asphyxie, et plus rien ne bougerait . Sans parler du fait qu’il ne peut pas être omniscient.C’est déjà ce que j’indiquais dans mon livre Neuromanagement1 , dans lequel je mettais l ’accent sur l’im-portance des processus inconscients, c’est-à-dire de tout ce qui se passait dans l’entreprise non seulement sans intervention de la Direction Générale, mais sans qu’elle le sache. J’y écrivais en conclusion :

« Dérangeant de voir que, comme l’individu, l ’entreprise ne peut fonc-tionner ef f icacement que si elle est majoritairement guidée par des pro-cessus inconscients ?Et pourtant ils sont bien là : toutes ces décisions prises au sein de l’entre-prise, sans que la Direction Générale intervienne ; tous ces résultats issus directement de la façon dont elle est organisée et des systèmes existants.Ce sont eux qui donnent à l’entre-prise rapidité et souplesse : elle sait conduire sans y penser et éviter les balles que la concurrence lui lance…Ce sont eux aussi qui permettent à

écarter une solution parce qu’elle rappelle un échec passé ou parce qu’elle ne correspond à aucune des habitudes acquises, et, à l ’in-verse, en favoriser une qui est en phase avec sa culture ( …).La multiplicité des intervenants -: interviennent toute une série d’acteurs, cachés ou visibles, qui peuvent peser sur le choix des op-tions, ainsi que tous leurs proces-sus inconscients individuels. C’est de cet ensemble d’influences qu’émergent les quelques options sur lesquelles portera la décision consciente.Les tris cachés : La Direction ne -tranche que sur les options qui lui sont présentées. Or, le fait de pas-ser du quasi inf ini des possibles à souvent seulement trois scenarios est un choix majeur. D’où vien-nent-ils ? Des décisions implicites ou explicites prises par toutes les personnes impliquées en amont.La partialité de la grille de choix : -Pour choisir, on s’appuie souvent sur une grille qui va hiérarchiser les scenarios. Derrière l’apparente rationalité de la méthode, le choix des critères mis dans la grille et leur pondération sont af faires de conviction et d’intuition.

De toute façon, comme avait l ’habi-tude de dire un dirigeant d’un grand groupe international : « Si deux op-tions semblent crédibles, pourquoi perdre son temps à choisir, autant ti-rer au sort. On pourra ainsi arrêter de

D’abord, comme je l’expliquais dans mon article « Réfléchir à partir du fu-tur pour se diriger dans l’incertitude », et mon livre, les Mers de l’incerti-tude, en trouvant un point f ixe à long terme, une « mer » qui fédérera dura-blement les ef forts individuels. C’est en ef fet possible, car, derrière les mouvements erratiques, il existe des attracteurs qui, à l ’instar des mers pour les f leuves, structurent les évo-lutions à long terme. A condition de penser à partir du futur, d’y repérer ce qui est accessible à l’entreprise, et d’identif ier des actes immédiats per-tinents.

Mais viser la bonne mer n’est que le préalable : comment permettre l’émergence de décisions quotidien-nes ef f icaces ? C’est ce que j’aborderai dans la suite des articles consacrés au Manage-ment par l’émergence.

Une dernière précision : ce qui sui-vra ne s’applique qu’aux entreprises qui, tout en étant ballottées par les vagues de l’incertitude, ne sont pas en train de sombrer à court terme. El-les disposent du temps et de l’énergie nécessaires pour entreprendre une action de fonds, action dont l’objectif est de précisément leur éviter de se retrouver un jour en situation d’ur-gence…

Par Robert Branche

perdre son temps à des discussions sans f in et ne créant aucune valeur. » »2

Double vertige donc :

Vers l’intérieur de l’entreprise : -dans tous ces lieux, ces bureaux, ces réunions, ces coups de té-léphone où des décisions sont prises quotidiennement ; l ’entre-prise comme tout organisme vi-vant échange continûment avec son environnement, respire, et avance.En lui-même : tout dirigeant doit -se rendre compte de l’irrationalité de ses propres choix ; comme tout homme ou toute femme, il n’est conscient que de la surface de ses propres motivations, et les rai-sonnements qu’il construit le sont le plus souvent a posteriori, pour expliquer ou justif ier une décision déjà prise.

Double vertige face à l’émergence de la décision qui naît , plus qu’elle n’est voulue…

Alors, faut-il laisser faire ? Évidem-ment non, car, spontanément, ces émergences, loin de construire une entreprise forte et résiliente, vont la désagréger aux hasards des initiati-ves prises.

Comment faire alors ?

Le management par émergence : faire de l’incertitude une force

1ère partie : Les dirigeants décident moins

qu’ils ne le croient

Robert Branche, Neuromanagement, Éditions du Palio, 20081. Robert Branche, Les mers de l ’incertitude, Éditions du Palio, 20102.

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Puis-je arrêter certaines choses, en commencer d’autres ?

2. Allier inquiétude et op-timisme : Retrouver l’éner-gie des caravanes du Far West

Je rencontre, le plus souvent, soit :

Des optimistes qui croient que le -pire n’arrivera jamais, que le plus raisonnable est de s’organiser sur un scénario médian. Mais com-ment calculer la médiane en uni-vers incertain ?Des pessimistes qui, tétanisés par -les périls dont ils se sentent en-tourés, construisent autour d’eux des lignes Maginot. Mais com-ment contenir les tsunamis de l’incertitude ? Je repense aussi aux of f iciers du fort du Désert des Tartares de Dino Buzzati. A quoi bon attendre ce qui n’arrive jamais ?

Je rencontre trop rarement des « pa-ranoïaques optimistes » 1, ce juste équilibre entre action résolue et pré-paration à ce qui peut survenir à tout moment. Ce n’est pas parce qu’ils ont imaginé le pire, qu’ils pensent qu’il va arriver ; ce n’est pas parce qu’ils avancent, qu’ils croient qu’il n’y a pas de danger.

Ainsi allaient les caravanes qui, par-ties à la conquête du Far West , tra-versaient des contrées hostiles. For-tes de la vision qui les habitaient, riches des provisions stockées dans leurs chariots, avares dans l’utilisa-tion de leurs ressources, informées constamment par des éclaireurs en-voyés en reconnaissance, entraînées aux combats susceptibles d’advenir, elles avançaient. 3. Rechercher la facilité : Évitons le triathlon si l’on ne sait pas nager

1. Relier mer visée et action individuelle : Être compris ici et maintenant Dans le monde de l’incertitude, l ’ac-tion centralisée est inef f icace et trop peu réactive : la stratégie ne concer-ne pas que la Direction générale, et les autres ne sont pas que des exé-cutants.

Permettre l’émergence de décisions ef f icaces suppose l’ar ticulation per-manente entre stratégie et actions individuelles, ce qui implique que chacun la connaisse, et en quoi elle le concerne personnellement.Si ceci peut paraître évident, c’est f inalement bien mal mis en œuvre, car il ne suf f it pas de dif fuser un do-cument présentant la stratégie pour que chacun comprenne de quoi on parle et en quoi il peut y contribuer. Informer n’est pas communiquer, par-ler être compris, ni dire être cru.

Et faut-il encore avoir des marges de manœuvre réelles, et un encadre-ment de proximité qui encourage à les saisir…Alors chacun pourra se poser des questions simples : en quoi ce que je fais, est-il réellement utile et contri-bue à se rapprocher de notre mer ?

N’y a-t-il pas une contradiction à vou-loir allier les caravanes du Far West à la facilité ? Pas du tout, mais à condi-tion de ne pas faire de contresens sur la notion de facilité : elle ne veut dire ni paresse, ni inclination à fuir la dif f iculté, mais recherche de la pente naturelle et du plaisir.François Jullien dans sa Conférence sur l’ef f icacité écrit : « La grande stra-tégie est sans coup d’éclat, la grande victoire ne se voit pas. (…) Méditer la poussée des plantes : en secondant dans le processus de poussée, on tire parti des propensions à l’œuvre et les porte à leur plein régime. » 2

C’est ainsi que l’entreprise doit avan-cer vers sa mer, en prenant appui sur ses savoir-faire, son histoire et ses hommes, sur les tendances de fonds de la situation actuelle, de la concur-rence actuelle et potentielle.Je vois trop de dirigeants qui se font les chantres de l’ef fort, de la trans-piration, de montagnes à escalader… Pour eux, seule, la recherche de la dif f iculté semble noble. Mais si l ’on part à contre-courant, si, dès le dé-part, on n’a pas privilégié ce qui est le plus naturel, comment faire face à l’imprévu, à la dif f iculté qui surgi-ra sans qu’on l’attende ? A-t-on une chance de réussir un triathlon, si l ’on ne sait pas nager ?À l ‘inverse, si on aime ce que l’on fait , le plaisir éprouvé viendra démultiplier les capacités individuelles.

4. Lâcher prise : Ne pas tout définir, ne pas tout optimiser Comme on ne peut pas intégrer ce que l’on ne connaît pas, si l ’on ajuste exactement une entreprise à la vision actuelle que l’on a de la situation fu-ture, on la rendra cassante, et elle ne pourra pas faire face aux aléas à ve-nir.Alors, puisqu’il est impossible de tout optimiser, tout prévoir, tout planif ier,

Le management par émergence : faire de l’incertitude une force

2ème partie : Les six leviers de l’émergence efficace

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risque à tout moment de se décon-necter de son marché, de ses clients et de ses concurrents. Si les dinosau-res s‘étaient un peu plus confrontés à la réalité de leur monde, ils seraient probablement encore là !Qu’est-ce que la confrontation ? Elle est le chemin étroit entre nos deux tendances naturelles, qui sont le conflit et l ’évitement. Elle est cet-te attitude d’ouverture aux autres, qu’ils soient membres de l’entreprise ou à l’extérieur, cette mise en débat de nos convictions et nos interpré-tations. Elle est aussi la recherche de nos propres hypothèses implici-tes, souvent inconscientes, qui nous conduisent à notre vision du monde, et à recommander telle solution, plu-tôt que telle autre. I l y a cinq conditions pour une confrontation réussie :

Avoir assis ses propres convic- -tions, et être capable d’expliciter le raisonnement qui les a structu-rées,Discuter des analyses, et non pas -des conclusions,Comprendre le rôle des autres et -respecter leur professionnalisme,Connaître l’objectif commun visé, -Enfin et surtout avoir confiance -en soi-même, en les autres et dans l’entreprise.

D’où une priorité pour un dirigeant : développer un climat de confiance, préalable nécessaire à la confronta-tion positive dans l’entreprise. 6. Twitter n’est pas gagner : Vive la paresse vertueuse

Si l ’on n’y prête pas garde, les tour-billons de l’incertitude poussent à la

lâchons prise, et acceptons de lais-ser le futur répondre à ce que l’on ne connaît pas aujourd’hui.Je sais combien ceci va aux antipo-des de la tendance actuelle, qui, cherchant à accroître la rentabilité immédiate, coupe ce qui ne sert ap-paremment à rien, et supprime ce qui n’est pas lié directement avec ce qui est planif ié. Mais ne voit-on pas que l’on va vers l’anorexie managériale, des entreprises tellement amaigries qu’elles seront emportées par la pre-mière bourrasque ? 3

Ce qu’il faut préserver, c’est une part de f lou, c’est-à-dire des ressources en temps, argent et moyens techniques, non af fectées pour pouvoir faire face à l’imprévu, et permettre des émer-gences créatives.Est-ce à dire que l’on ne se préoccupe pas de l’allocation des ressources, et que l’on dépense sans compter ? Non, bien sûr.Commençons par identif ier les moyens requis pour tout ce qui est engagé et planif ié, assurons-nous que l’on répond aux contraintes immédia-tes, puis, en fonction de la rentabilité, préservons le plus de f lou possible, et dif fusons le dans toute l’entreprise. 5. Se confronter continû-ment : Refuser d’être spon-tanément d’accord Comme nous aimons le consensus ! Et pourtant quoi de plus inquiétant et anormal, si tout le monde est immé-diatement d’accord. Pourquoi ? Parce que tout est trop mouvant et complexe pour être com-pris par tous de la même façon ; parce que chacun est prisonnier de son ex-pertise, de son passé, de l’endroit où il se trouve ; parce que l’entreprise

précipitation, à la confusion entre vi-tesse et ef f icacité, et au passage bru-tal de l’idée à la réalisation, de la pen-sée à l’agir. Car, s’il suf f isait de courir pour réussir, toutes les entreprises seraient ef f icaces, puisque je n’y vois plus que des gens qui courent…4

Avoir le bon rythme, c’est être un pa-resseux vertueux : ajuster dynamique-ment la vitesse à ce que l’on fait , agir avec parcimonie et au bon moment.J’emploie volontairement le mot pro-vocateur de « paresseux », car il faut développer un esprit de résistance face à la violence de la folie collective : non, twitter n’est pas gagner ! Com-ment pourrait-on penser vite à long terme, et construire une stratégie pertinente entre deux avions ?

J’y accole immédiatement le mot de « vertueux », pour ne faire l’apologie de l’inaction et du laisser-faire : le lâ-cher-prise n’est pas le laisser-faire, il est tout le contraire.

Le lâcher-prise est l ’attention portée aux courants en place, à ces moments où vouloir agir ne servirait à rien. I l est le refus de se laisser emporté par ce qui n’est qu’agitation inef f icace, dis-persion d’énergies, et bruit ambiant. I l est la volonté de se poser pour ré-fléchir, regarder et comprendre. Par Robert Branche

Soyons des paranoïaques optimistes, Les Échos, 21 novembre 20111. François Jullien, Conférence sur l ’ef f icacité, p.41 et 46, PUF, 20052. L’anorexic management, Les Échos, 4 juillet 20113. Nous voulons supprimer le temps, comme nous avons supprimé les distances, Les Échos, 5 décembre 2011, et Nous sommes 4. malades du temps, Les Échos, 8 février 2012

Le management par émergence : faire de l’incertitude une force2ème partie : Les six leviers de l’émergence efficace

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Robert BrancheConsultant international

"Au-delà des risques deviolence à court terme, pour le futur multiculturel, Paris est mieux placé que Shanghai"

Vous avez beaucoup travaillé sur la notion d’incertitude, dont l’insécurité ne serait que l’une des facettes. Pouvez-vous nous en dire plus ?

La sensation d’insécurité renvoie en effet, plus généralement, à l’incertitude. Or si celle-ci est un facteur de stress, pour les hommes et les organisations, elle est naturelle et même indis-pensable à toute évolution.Que s’est-il passé depuis le Big Bang, il y a 15 milliards d’an-nées ? Très schématiquement, nous pouvons observer une succession de quatre vagues correspondant à l’avènement de l’ère du minéral (unique pendant 12 milliards d’années), du vé-gétal (qui apparaît il y a 3 milliards d’années), de l’animal (de-puis 1 milliard d’années) et enfin de l’homme (il y a 50 000 ans). À l’origine, il y a une absence de toute incertitude : la matière est dans un état et un lieu uniques, dotée d’une force unique. Sous l’apparition progressive des molécules, qui se dispersent dans l’espace, le système entier se développe dès lors selon une double loi de l’incertitude : la loi d’entropie et celle du chaos. L’entropie est souvent considérée comme la loi du désordre. Mais c’est aussi celle du champ des possibles !Dès l’ère du minéral, on est ainsi passé, en 12 milliards d’an-nées, d’un état simple et prévisible à un état complexe et impré-visible. La dispersion des molécules dans l’univers se réalise en effet dans des états multiples et selon des lois chaotiques, c’est-à-dire où la moindre modification empêche de prévoir le futur.La particularité de la cellule végétale, pour sa part, est d’être gouvernée par le principe d’auto-organisation et de disposer

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Les Cahiers de la FNAIM Paris Ile-de-France

d’une capacité d’adaptation à l’environnement extérieur. Ainsi, avec la vie, un nouveau facteur de complexité et d’incertitude apparaît, basé sur la non-prévisibilité et la non-modélisation. Avec le monde animal se manifeste la motricité, qui accentue grandement l’incertitude. Par exemple, si un lion chasse une antilope : poursuivie, celle-ci peut tenter de fuir par sa droite ou sa gauche, ou bien buter sur une pierre… Le champ des pos-sibles se dilate.Il y a seulement 50 000 ans, enfin, arrive l’homme, et avec lui le libre-arbitre. C’est-à-dire que, face à un lion, il pourrait tout aussi bien faire le choix d’engager le dialogue plutôt que de courir ! L’incertitude de l’action humaine s’ajoute ainsi à celles du règne de l’animal, du végétal et du minéral - lesquels continuent en parallèle à se propager. La logique de l’univers est donc bien celle d’un accroissement progressif, et d’ailleurs accéléré, de l’incertitude. Vous comprenez qu’elle n’est pas, en soi, négative, bien au contraire !

Mais dès lors, qu’est-ce que l’incertitude ? Quel est son rapport au danger, donc à l’insécurité ?

J’utiliserai une métaphore. Imaginez que nous sommes dans la jungle. Un bruit dans les feuilles nous fait craindre la présence d’un tigre, et cette crainte nous incite à monter en courant dans un arbre. Arrivé en haut de l’arbre, on se rend compte qu’il n’y avait pas de tigre, mais qu’il s’agissait simplement du bruit du vent dans les feuilles. Ce n’était donc pas si grave. On a eu une belle peur et on s’en remet !Si maintenant, quand on entend du bruit dans les feuilles, on croit que c’est du vent alors que c’est un tigre, on ne serait pas là pour raconter cette histoire ! Au regard de l’évolution, nous sommes donc des survivants, en nous persuadant que c’est un tigre (un danger) à chaque fois que l’on entend du bruit dans les feuilles (l’inconnu). Dès lors, et fondamentalement, nous avons tendance à interpréter tout phénomène d’incertitude comme des tigres. Nous sommes programmés pour cela.

Certes, l’incertitude peut être un moteur. Mais elle est sou-vent, pour l’homme contemporain, une source d’angoisse…

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Parce que ces 100 dernières années, et singulièrement les 10 dernières, ont vu l’apparition et la conjonction de trois phéno-mènes majeurs que l’homme n’a pas encore totalement assi-milé, apprivoisé.Tout d’abord, nous avons assisté à un formidable accroisse-ment démographique. Alors que l’humanité était restée du-rablement en deçà ou autour du milliard d’individus sur terre, nous sommes passés en moins d’un siècle à 7 milliards d’êtres humains. Concrètement, cela signifie que nous commençons à nous toucher, physiquement. Il n’y a plus d’espace naturel protecteur entre les peuples et les individus, comme nous le constatons quotidiennement dans nos villes. Et ce phénomène potentiellement anxiogène est d’autant plus important qu’il n’est pas achevé : nous devrions continuer à progresser autour de 9 à 10 milliards, et à nous entasser principalement en milieu urbain !Le deuxième phénomène est l’apparition, depuis une cinquan-taine d’années, de ce que le philosophe Michel Serres appelle des "objets-monde" - comme par exemple la bombe nucléaire. C’est-à-dire la capacité pour un petit nombre d’individus d’agir sur le monde. Jusque-là, l’être humain disposait d’outils comme des fourches ou des pelles, ou des armes, qui lui permettaient de prolonger son bras ou au mieux sa vue, mais guère plus. Aujourd’hui, la décision d’un État ou d’une entreprise peut avoir un effet direct sur des populations situées aux antipodes.Le troisième phénomène est le plus récent : c’est la connexion. Elle est apparue elle aussi par va-gues successives, depuis l’automobile en pas-sant par l’avion, le téléphone et bien sûr internet. Nous sommes donc aujourd’hui sept milliards d’individus qui se rapprochent physiquement, peuvent agir à distance et sont hyper-connectés. C’est un bouleversement anthropologique qui augmente encore l’incertitude et peut générer des angoisses, c’est-à-dire un sentiment d’insécurité.

Le phénomène de mondialisation participerait ainsi de l’augmentation du sentiment d’insécurité ?

En quelque sorte, mais cette sensation d’insécurité n’est pas

Fondamentalement, nous sommes programmés pour interpréter tout phénomène d’incertitude comme un danger.

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liée à un accroissement de l’insécurité proprement dite. La dif-férence tient à notre perception. Pendant longtemps, le risque était en effet circonscrit localement : ce qui se passait à Shan-ghai ne concernait que faiblement Paris. Le temps qu’une modi-fication importante et imprévue à Shanghai arrive à Paris nous laissait le délai nécessaire pour en être informé et donc, éven-tuellement, nous préparer. Ce qui était imprévu mais lointain était prévisible, et non pas incertain.Aujourd’hui, le fait de se toucher, avec des objets monde et hyper-connectés, développe des phénomènes de quasi-instan-tanéité (voire dans certains cas d’instantanéité) qui nous sou-mettent à toute incertitude à quelque endroit qu’elle apparaisse. La probabilité de survenance d’un phénomène extrêmement improbable ne s’est pas intensifiée : c’est le nombre d’endroits où il peut se produire et notre sensibilité à sa survenance qui ont augmenté. On se retrouve dès lors incapable de réellement "prévoir". Pour reprendre la métaphore précédente, on entend sans arrêt du bruit dans les feuilles et on craint la présence de tigres. D’autant plus que notre classe politique et dirigeante, dans laquelle j’inclus les experts, est prise dans le même mou-vement : elle ne parle que de tigres, ne prend aucune hauteur de vue et n’explique pas assez que l’incertitude est d’abord une bonne nouvelle. Cette attitude développe de façon considérable le phénomène pathogène de l’inquiétude. Je ne nie pas qu’il y ait des tigres, bien sûr. Mais il n’y a pas toujours des tigres !

En quoi le fait urbain est-il un catalyseur, voire un accéléra-teur de cette inquiétude ?

Parce qu’il joue terriblement sur le phénomène de proximité lié aux 7 milliards d’individus que nous sommes désormais. On se retrouve soumis aux aléas des autres, à l’intensification de leur présence.Utilisons encore une fois une métaphore. Dans le monde de l’incertitude qui est le nôtre, il faut raisonner au prisme du cours des fleuves. Imaginez que vous êtes sur le pont Mirabeau, que vous regardez couler la Seine et essayez de savoir où elle va. Depuis le pont, vous ne pouvez pas le savoir ! Vous descendez alors pour rejoindre la berge et marchez dans le sens du fleuve,

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mais au bout d’un ou deux jours, ou même une semaine, vous ne savez toujours pas où elle va. Pragmatique, vous prenez un bateau et la voyez tourner un coup à gauche, un coup à droite, puis encore à gauche, au gré des méandres. Au bout d’un mo-ment, vous abandonnez en pensant que ce cours d’eau ne sait pas où il va. Pourtant la Seine va à un endroit précis : la mer. Pour le comprendre, il faut savoir que c’est un fleuve, qu’il y a une mer qui l’attire, et que cette mer est son futur.Dans le monde de l’incertitude qui est le nôtre, ce n’est pas l’observation des choses qui permet de comprendre ce qu’elles sont, encore moins ce qu’elles vont advenir. C’est la prise de recul qui seule permet de déceler les déterminants qui restent stables. Car le monde est chaotique au sens mathématique du terme : il existe des points stables (les attracteurs) qui sont des points de convergence des forces. Ce sont ceux-là qu’il convient de retrouver. Bien sûr, on est toujours attiré par la beauté, on a toujours faim et besoin d’échanger. Ce sont des points fixes. Mais quand on est dans la turbulence, comme dans les villes, on ne voit rien, on peut oublier l’essentiel. Mais on n’a aucune chance de comprendre où va la Seine tant qu’on est dans le cours de la Seine, ou sur le pont Mirabeau ! Il faut sortir de l’eau, s’affranchir des effets de turbulence, pour comprendre la complexité de notre monde. Sinon, à force d’être pris dans ces turbulences, nous et les autres ne raisonnons plus. Nous restons prisonniers de nos représen-tations, et de nos passions.

Dès lors, quel pilotage politique promouvoir à l’échelle d’une métropole, qui est un condensé du monde "accéléré et turbulent" qui est le nôtre ?

L’essentiel est de redonner des espérances, de reconstruire l’espoir. C’est le rôle du politique. Beaucoup de phénomènes de violence urbaine, collective, relèvent à mon avis de la dé-sespérance absolue. Majoritairement, les gens sont aujourd’hui persuadés que le futur s’annonce moins bien que le passé qu’ils ont connu, et qu’on leur demande, pour que ce futur existe, de supporter des sacrifices. Parce que les discours dominants les

Le monde est chaotique. L’essentiel est de redonner des espérances, de reconstruire l’espoir. C’est le rôle du politique.

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en persuadent ! Regardez la situation dans les rues d’Athènes… Mais comment voulez-vous faire accepter des sacrifices à des gens pour construire un futur pire que le passé ? Les émeutes, par exemple, sont d’abord un signe de révolte sociale, plutôt qu’un acte criminel.Dès lors, que faire ? Premièrement, expliquer que le futur sera meilleur que le passé. Que les sacrifices demandés sont équi-tables, et qu’ils s’effectuent au nom d’une transformation ver-tueuse. Pour utiliser encore une métaphore, cette transformation est celle d’une chenille en papillon. Cette modification molécu-laire est source d’un haut niveau de tensions, mais celles-ci peuvent être dépassées si le but poursuivi (le papillon) est clai-rement explicité. J’en suis convaincu à titre personnel. Le futur sera plus multiculturel, plus intelligent, beaucoup plus incertain donc beaucoup plus créatif. A cette condition, on peut mettre en place des systèmes de sécurité, socialement acceptables.Mais il n’y a pas de recette miracle pour éviter une crise immé-diate. Nous sommes au début d’un processus, qui va durer de 20 à 50 ans, et les phénomènes de violence sont bien évidem-ment devant nous, en attendant que le monde converge vers un modèle différent, plus multiculturel. Il va se passer beaucoup de choses d’ici là. Le modèle chinois par exemple va s’écrouler sur lui-même, parce qu’il est culturellement fermé depuis 2 000 ans. Il est déstabilisé par l’ouverture sans qu’il s’en rende compte. Pour l’instant, il ne rattrape qu’un retard économique.

Dans cette phase de mutation, la question sécuritaire n’est pas anodine…

En effet, et je ne suis pas naïf. Il faut bien évidemment mettre en place des règles de sécurité. Mais si vous mettez un système de sécurité sans l’appuyer par un discours d’optimisme, vous ne le ferez pas accepter. Le préalable est non seulement de faire prendre conscience qu’il y a crise, mais que la crise est sou-haitable, au sens qu’elle est inévitable - inutile de rêver qu’elle n’existe pas - et qu’elle est positive parce qu’elle va créer un fu-tur meilleur. Alors qu’aujourd’hui on ne parle que de l’inévitable, avec une classe politique qui, explicitement ou implicitement, génère un message totalement anxiogène qui dit que le futur

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est pire que le passé. Dans un tel contexte, il n’y a pas de solu-tion au problème d’insécurité. Sauf à imaginer une militarisation qui, à un moment donné, conduit à une impasse, comme au Brésil et dans toute l’Amérique latine, et provoque des effets inverses à ceux initialement recherchés.Il faut raisonner non en fonction de l’existant, mais de ce qui est en train d’advenir. L’avenir est à la diversité, qui impose de concevoir de nouvelles règles de "vivre ensemble". On ne pense pas le Grand Paris en référence à Lutèce, ou même à Haussmann ! Je ne conteste pas que Paris ait des racines et une histoire, mais il suffit de marcher dans les rues pour voir que la capitale est aujourd’hui multiraciale, multiculturelle, qu’elle est le lieu de la diversité. Donc la question n’est pas de savoir ce qu’il conviendrait de sauvegarder, de "protéger", mais : Vers quel Paris allons-nous ? Quelle est la mer future ? Comment y arriver le plus intelligemment possible ?

Dès lors, quel avenir entrevoir pour un Grand Paris "apaisé" ?

La nature humaine est assez stable. Je suis peut-être un terrible optimiste, mais je ne vois pas quels éléments pourraient laisser croire à un potentiel criminel intrinsèque, ni que l’homme deviendrait de plus en plus "méchant" au regard de son évolution. Mais s’il a de plus en plus faim, on peut atteindre des points de rupture importants.En France, on a laissé se constituer des poches de concentration de populations qui, en proie à des taux de chômage de 40 % voire 50 %, ex-plosent naturellement. La désespérance des banlieues est un vrai défi. Si on n’a pas une classe politique, au sens large du terme, c’est-à-dire l’ensemble des personnes qui ont la charge de la cité, capable de projeter une vision positive du futur, je suis extrêmement inquiet, pour le coup.Car si on laisse se propager l’idée que le problème est le multi-culturel, les endroits les plus dangereux seront les endroits mul-ticulturels ! Or les seules villes mondiales réellement multicultu-relles sont Londres, Paris et New York. Donc les endroits où il y aura des guerres civiles, ce sera chez nous ! Nous sommes les

La désespérance des banlieues est un vrai défi. Si on n’a pas une classe politique capable de projeter une vision positive du futur, je suis très inquiet.

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premiers menacés par un certain discours rétif, presque xéno-phobe, à la société qui vient. A l’inverse, si nous comprenions que le futur sera riche de cette multi-culturalité, si nous n’avions plus peur de ce futur, parce que nous saurions vers quelle so-ciété nous allons et voulons aller, nous disposerions d’un atout que n’ont ni Pékin ou Shanghai, ni même Buenos Aires, par exemple. Ainsi, au-delà des risques de violence à court terme, pour le futur multiculturel, Paris est mieux placé que Shanghai !

Justement, et en guise de conclusion, quel avenir dessiner pour le Grand Paris à l’international ?

Essayons de sortir du tropisme français qui conduit à penser le monde depuis le 7e arrondissement, pour prendre encore une fois un peu de hauteur. Depuis le ciel, quand on observe la terre depuis un satellite, on distingue en Europe occidentale une zone lumineuse, parce qu’urbanisée, qui s’étend du nord de la France (Lille) jusqu’à l’Italie du Nord (Milan), en passant par la Belgique et la Hollande, la Ruhr et la vallée du Rhin, puis la Suisse en touchant un peu Lyon. C’est la "banane bleue". Ces régions sont les plus riches. Elles concentrent l’essentiel des activités productives de l’Union européenne. Or Paris n’en fait pas partie. Faut-il s’en réjouir ou s’en désoler ? Là n’est pas la question.Il faut réfléchir aux courants de fond, en sachant que quand on lutte contre un courant de fond, le delta entre la dépense d’éner-gie et le résultat obtenu est énorme. Est-ce raisonnable de lutter à ce point contre l’évidence géographique, de répartition des ac-tivités autour de cette arête dorsale qui s’étend d’ailleurs jusqu’à Londres, au-delà de la Manche, mais évite toujours Paris ? En tant qu’ancien de la DATAR, je ne le crois pas. A l’échelle fran-çaise, on peut jouer la carte de Lille, Strasbourg et Lyon pour exister dans cette zone, et ainsi ancrer les activités industrielles sur le territoire national. Mais, pour le coup, le projet du Grand Paris est d’une autre nature. En lien avec son caractère multi-culturel, pourquoi ne pas le tourner résolument vers les activi-tés de création et de décision ?

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XENOPHON Les Cahiers d’EPEE

Cahier n°18

Septembre - Décembre 2010

EPEE, société de conseil en intelligence stratégique,

accompagne le développement international des entreprises européennes.

EPEE déploie ses activités autour de quatre pôles complémentaires:

INFLUENCE ANALYSE PAYS ET RENSEIGNEMENT ECONOMIQUE

PROTECTION DU PATRIMOINE DE L’ENTREPRISE

PREPARATION A LA GESTION DES CRISES

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« plus politique et humaniste, moins politique que celles d’autres puissances occidentales » (suivez leur regard…), celui de l’étonnante absence d’index et de bibliographie. Mais on attend déjà l’édition suivante, "actualisée et enrichie", cela va sans dire. Emeutes, terrorisme, guérilla… Violence et contre-violence en zone urbaine, de Loup Francart et Christian Piroth, aux éditions Economica. 330 pages au format 15,5 x 24 cm. Nombreux tableaux et schémas. 28 €. ISBN 9782717858662.

◊ ECONOMIE ET GESTION D’ENTREPRISE

• COMMENT DIRIGER AVEC L’INCERTITUDE

Prévisions démenties, informations contradictoires, statistiques battues en brèche, événements inattendus, retournements de situation, surprises « stratégiques », crises imprévues,… l’incertitude est omniprésente dans notre quotidien, privé ou professionnel. Dans la sphère de l’entreprise (où nombre d’entre nous passons plus de temps que dans nos familles), dirigeants et responsables doivent composer avec elle tout en assurant le maximum, possible, de sécurité et de sérénité au sein des équipes et dans leurs relations avec leur environnement. Entre renforcement et emprise constante d’une discipline collective affirmée autour d’objectifs précis et chiffrés, que l’on espère fédérateurs et assurant la rentabilité à long terme « contre vents et marées », et politique de « l’abandon consenti aux aléas » dont il convient au contraire de tirer avantage en privilégiant la rentabilité à court terme, quel parti choisir ? Pour Robert Branche, polytechnicien, ingénieur des Ponts et Chaussées, haut fonctionnaire (peu de temps !) puis responsable de la stratégie chez L’Oréal, et aujourd’hui consultant auprès des dirigeants de plusieurs grands groupes français, une troisième voie existe pourtant, qu’il explore dans cet ouvrage tout à fait original, aux titres et sous-titres intrigants et un brin provocateurs. Fort d’une longue expérience du conseil stratégique, il développe ici l’idée selon laquelle « une entreprise, comme un fleuve, doit se fixer pour objectif une mer, qui sera son attracteur stable dans les aléas de l’incertitude ». Mais quand on a écrit cela… il convient d’en dire plus et surtout de le démontrer faute à passer pour un doux rêveur, ce que n’est à l’évidence pas notre auteur ! Alors, après, dans une longue mais indispensable première partie, exposé pourquoi l’incertitude n’est pas provisoire mais bien structurelle, « pourquoi elle n’est pas le témoin de l’incomplétude de notre savoir, mais le moteur permanent de notre monde », et pourquoi « lutter contre elle, c’est lutter contre la vie même », Branche s’attache à répondre, avec une multitude d’exemples concrets tirés de la réalité de la vie de ses « clients », aux trois questions suivantes : quelle attitude doit avoir le dirigeant ? Comment doit-il se fixer un ou des objectifs ? Comment doit-il agir au quotidien ? Ceci en évitant deux pièges symétriques : penser que l’on peut s’abstraire de l’incertitude : « mon entreprise est protégée ; elle maîtrise son futur et s’organise en conséquence ; elle sait mieux que les autres et le futur sera ce que j’ai prévu pour elle » et a contrario, renoncer à toute anticipation et confier son avenir à la chance : « puisque rien ne peut être prévu de façon fiable, seule l’action immédiate compte ; il est illusoire de penser le futur ». Autant de citations exactes entendues, ici reproduites par l’auteur… … Qui recommande plutôt de tirer parti de l’incertitude, de « diriger en lâchant prise », en « abandonnant l’idée de prévoir et planifier au-delà de l’horizon immédiat », en refusant de « tout contrôler et tout piloter depuis le sommet (…), de se laisser emporter par les mouvements ambiants, de mieux maîtriser "son" temps, et d’accepter les intuitions ». Sauf et seulement, consent-il, si l’entreprise est dans une situation d’urgence extrême, si sa survie à court terme est en jeu, si le dépôt de bilan menace… Nous n’en dirons pas plus pour laisser à ceux que ce concept de management novateur intéresse découvrir par eux-mêmes pourquoi Robert Branche conseille à ses clients de « faire le vide », sans a

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priori, de ne plus être « malades du temps », tout en étant « intensément attentifs », de ne plus « tout prévoir sur tableur Excel » mais de « choisir à partir du futur et des "mers" accessibles pour choisir au présent », d’apprendre à « mettre du flou dans l’organisation », renforçant ainsi singulièrement la résilience de l’entreprise. Et pour ceux que ce concept de « mer » intriguerait toujours, je leur conseille à mon tour la lecture (pour commencer…) des pages 108 et 109, qui ne devrait pas les laisser indifférents. Les mers de l’incertitude. Diriger en lâchant prise, de Robert Branche, aux éditions du Palio. 225 pages au format 14,5 x 22 cm. Bibliographie. 19,50 €. ISBN 9782354490164.

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Neuromanagement - Pour ti rer parti des inconscients del'entreprisePar Robert Branche /vendredi, 23 janvier 2009

A l'instar des indivi dus, les organisatims ne sont-elles pas dotées d'un inconsdent 7 Quel est sonrôle dans le pnxesSLIs de prise de dédsims ? Une approile originale pour oomprendre lefonctionnement des entreprises.

Les neurosdences peuvent-elles être mises à contribution poor modéliser et mmprendre lefonctionnement de l'entreprise? C'est à cette question que tente de répondre Robert Branche,consultant en stratégie pour de grands groupes internatiUlaux, dans SUl ŒJvrage intitulé"Neuromanagement. PŒJr tirer parti des inconscients de l'entreprise".

Selen lui, les crganisatiens oomme les individus sent parfc:is guidés par leurs émotions et leursmécanismes inconscients: en tirer parti est une des dés de l'efficacité des entrepri ses. SelenRobert Branme, 1es managers doivent accepter la dimension apparemment irrationnelle desprocessus émoti onnels et inconscients de l'entreprise pŒJr poovoir diriger.

Auteur: Nicolas TREUVEY

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Ce mois-ci : Décembre 2008 - n°640 Dossiers Expressions Arts, lettres et sciences Thèmes

Auteur : Robert BRANCHE(74)

Editeur : Éditions du Palio(3)

Année : 2008

Rédacteur : Jean-JacquesSALOMON (74)

Il y a les livres de consultants que l’on feuillette et il y a ceuxqu’on lit. Dans les premiers, schémas savants, idéesconvenues, propos définitifs : ils se ressemblent, on en faitsouvent l’économie. Quand, en revanche, on les approfondit,c’est qu’ils relèvent d’un autre genre, celui de la maïeutique.Lorsque Robert Branche est venu me proposerNeuromanagement, je savais par avance que son travail seraitdu deuxième type.Je me souviens en effet avoir interrogé Robert il y a vingt ans– il était chez Bossard, j’étais déjà dans l’édition – sur lameilleure façon de présenter un business plan. J’ai encore enmémoire sa réponse : « Avant de te demander commentprésenter tes idées, as-tu vérifié qu’elles étaient exactes ? Tuaffirmes des choses, les as-tu justifiées ? » Rappel à l’ordreélémentaire mais combien utile : comme beaucoup, je vivaisdans l’illusion de croyances jamais validées.C’est cette même philosophie qu’affiche aujourd’huiNeuromanagement, ou Comment tirer parti des inconscientsde l’entreprise. On y retrouve le principe qui anime RobertBranche et vise à ne jamais tenir pour vrai ce qui n’a étédémontré. Et c’est précisément cette règle cartésienneimplacable que s’impose l’auteur, qui évite à l’ouvrage lerisque d’anthropomorphisme où chacun l’attend.Pourquoi Neuromanagement ? Par allusion, bien sûr, auxneurosciences, mais moins pour s’inspirer de leurs modèlesque pour leur emprunter leur posture. Sous l’angleépistémologique en effet, la grande contribution récente desneurosciences est sans doute de montrer, grâce en particulierà l’imagerie, que nos comportements psychologiques ont desbases organiques. La neurochimie explique ainsi bien souventdes attitudes qui passaient antérieurement pour erratiques. SiRobert Branche a retenu le titre Neuromanagement, c’estparce que sa démarche est la même, mutatis mutandis, quecelle des neurosciences. Il donne une dimension scientifique àdes phénomènes auparavant vécus comme irrationnels. Il y alongtemps qu’on parle de mémoire et d’inconscientd’entreprise : avec Neuromanagement, ils progressent dustade de formules molles vers le statut de concepts rigoureux.Pourtant Neuromanagement n’est pas le livre d’unobservateur : c’est le regard d’un homme d’action. RobertBranche n’a pas attendu les neurosciences pour pratiqueravec efficacité les principes de management qu’il proposedans son livre. Alternativement consultant et manager, dansl’administration comme dans le privé, il connaît bien lesorganisations françaises et internationales. Mais les avancéesrécentes des neurosciences lui permettent aujourd’hui deformaliser sa pratique. Et de la faire partager à ses lecteurs.

_____________P.-S. : Robert Branche anime un blog très actif consacré auneuromanagement :robertbranche.blogspot.com3. 7 bis, rue Fabre d’Églantine, 75012 Paris.www.editionsdupalio.com

Titre : À la recherche de l’intérêt européenAuteur : Un ouvrage collectif dirigé parPhilippe Herzog (59)Rédacteur : Hervé Gourio (59)

Titre : Escarbilles de bonheurAuteur : Georges MAIRE (40)Rédacteur : Henri RENARD (40)

Titre : Les Pratiques de l’intelligenceéconomiqueAuteur : Sous la direction de Jean-Louis

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Neuromanagement

Un parallèle éclairant entre les sciencescognitives et le fonctionnement desorganisations complexes.

Auteur(s) : Robert BrancheDate de parution : 2008

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Stimulant et instructif, cet ouvrage dresse un parallèle éclairant entre lessciences cognitives - et plus particulièrement les récentes avancées de larecherche sur l'inconscient - et le fonctionnement des organisationscomplexes. L'auteur dresse un parallèle entre le fonctionnement del'Homme décrit par la neurobiologie et le comportement desorganisations. Il met en évidence qu'on peut modéliser l'entreprisecomme un corps social qui - tout comme l'Homme - agit en fonction deses interprétations, a des émotions et s'appuie largement sur soninconscient pour assurer sa survie et son adaptation à l'environnement.L'auteur combine ensuite son expérience et l'éclairage apporté par cemodèle pour proposer des principes de pilotage de l'entreprise quibousculent parfois les idées reçues, mais surtout acquièrent unerésonance stimulante conférée par la richesse de la métaphore.Un livre qui invite, dans un langage simple et imagé, à un exercicerafraîchissant de prise de recul sur le management des organisations.