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LA POSTE DE COTE D’IVOIRE
PLAN DE REDRESSEMENT ET DE RELANCE
2012 - 2016
RAPPORT DE MISSION
AVRIL 2012
MINISTERE DE LA POSTE ET DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION
ET DE LA COMMUNICATION __________
REPUBLIQUE DE CÔTE D’IVOIRE Union – Discipline – Travail
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 2
SOMMAIRE
INTRODUCTION 4
SECTION I. PRESENTATION DE LA POSTE CI ET DU MARCHE DES POSTES 5
1.1. Présentation de la Poste CI 6
1.2. Aperçu du secteur des Postes en Côte d’Ivoire 8
SECTION II. DIAGNOSTIC OPERATIONNEL 12
2.1. Revue de l’environnement institutionnel 13
2.2. Structure organisationnelle et gestion des ressources humaines 14
2.3. Système commercial 16
2.4. Système de production 18
2.5. Système informatique 21
2.6. Système de gestion 22
2.7 Système de contrôle interne 24
SECTION III. DIAGNOSTIC FINANCIER 26
3.1 Analyse de la situation financière et patrimoniale 27
3.2. Analyse de l’exploitation et de la rentabilité 33
SECTION IV. RECOMMANDATIONS 36
4.1. Cadre réglementaire de l’activité postale 37
4.2. Gestion financière 38
4.3 Structure organisationnelle et gestion des ressources humaines 38
4.4 Système commercial 39
4.5. Au plan du système informatique 40
4.6. Au niveau des systèmes de gestion 41
4.7. Au niveau du contrôle interne 42
4.8. Au niveau de l’information financière 42
SECTION V. SCHEMA DE REDRESSEMENT ET DE RELANCE 43
5.1. Volet institutionnel et juridique 44
5.1.1. Cadre réglementaire et institutionnel 44
5.1.2. Bonne gouvernance 45
5.2. Volet financier 46
5.2.1. Rappel des efforts déjà consentis par l’Etat 46
5.2.2. Financement du plan de redressement 46
5.2.3. Financement du plan de relance 47
5.2.4. Synthèse de besoins de financement 47
5.3. Volet économique 48
5.3.1. Plan d’investissement 48
5.3.2. Politique d’accroissement des ressources 50
5.3.3. Réduction de la masse salariale 58
SECTION VI. PROJECTIONS FINANCIERES ET EVALUATION DU BESOIN 63
DE FINANCEMENT DU PLAN DE REDRESSEMENT ET DE RELANCE
6.1. Chiffres d’affaires prévisionnels 64
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 3
6.2. Prévisions des charges d’exploitations 67
6.3. Compte de résultats prévisionnels 2012 – 2016 70
6.4. Plan d’apurement des dettes d’exploitation 71
6.5. Plan de financement 72
SECTION VII. SYNTHESE DES MESURES DU PLAN DE REDRESSEMENT ET DE
RELANCE 74
7.1. Mesures à prendre par l’Etat 75
7.2. Mesures à prendre par la Poste CI 76
7.3. Chronogramme d’exécution 78
7.4. Ordre de priorité des diligences attendues de l’Etat 80
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 4
INTRODUCTION
La Poste de Côte d’Ivoire, société d’Etat exerçant des missions de service public, est une
entreprise confrontée à d’énormes difficultés financières et opérationnelles. Cette entreprise
présente des caractéristiques de fragilité dues notamment à :
- Son incapacité à s’adapter à un environnement qui n’a cessé d’évoluer
techniquement, notamment du fait de l’essor des technologies de l’information et de
la communication;
- des grèves à répétition qui ont fini par porter atteinte à la cohésion dont la société
avait besoin pour engager les reformes indispensables ; celles-ci ont également porté
un coup à son image ;
- les crises institutionnelles qu’a connues l’entreprise et qui ont contribué à installer
une instabilité managériale et sociale
- les crises socio-politiques de ces 10 dernières années, qui ont eu un impact négatif
sur la Poste en raison de nombreuses fermetures de centres d’exploitation et la
destruction d’une partie importante de son outil de travail (fermeture des bureaux et
guichet en zone ex-CNO);
- une activité postale évoluant dans un environnement réglementaire désuet, de
concurrence déloyale et anarchique.
Les différentes reformes entreprises dans le secteur des Postes se sont, en général, limitées
soit à un simple changement de statut juridique et de dénomination, soit à une restructuration
inachevée comme ce fut le cas en 1998.
Ainsi, au lieu de donner un coup d’accélérateur au développement du secteur, les précédentes
reformes ont plutôt contribué à aggraver les difficultés de la Poste confrontée aux dures
réalités de la concurrence et des mutations technologiques.
Une ébauche de plan de redressement a été élaborée en interne par les services de la Poste de
Côte d’Ivoire au cours du premier semestre de l’année 2011. Toutefois, ce plan, basé sur des
données économiques et financières au 31 décembre 2010, doit être actualisé au 31 décembre
2011. Par, ailleurs, ce plan doit être amélioré sur les aspects relatifs :
- à l’analyse de l’environnement du secteur des postes
- au diagnostic opérationnel qui n’est pas suffisamment explicité
- aux grands axes de développement stratégiques qui ne sont pas suffisamment mis en
exergue
- au manque de cohérence entre le diagnostic global, les axes de développement, les
plans d’actions, les moyens à mettre en œuvre et les ressources nécessaires à la
relance.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 5
SECTION I.
PRESENTATION DE LA POSTE CI ET DU MARCHE DES
POSTES
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 6
1.1. Présentation de la Poste CI
1.1.1 Présentation administrative et historique
La Poste de CI est une société d’Etat à gestion privée. Elle est régie par le droit privé, c’est-à-
dire la convention collective et le code du travail. La société compte 913 salariés au 31
décembre 2011.
Elle est régie par la loi n°95-519 du 04 septembre 1997 et par les dispositions du décret n°98-
377 du 30 juin 1998 portant sa création. Elle a pour objet :
- l’exploitation du service public postal
- l’acheminement par voie terrestre, aérienne ou maritime de tout type de courrier et
paquets tant sur le territoire national qu’à destination et en provenance de pays
étrangers, ainsi que les activités connexes.
Le secteur des postes en Côte d’Ivoire a connu une évolution de son statut juridique dans le
temps à travers le Ministère des postes et télécommunications avant des projets TIC.
Dans les années 1975, La Poste de Côte d’Ivoire avec la branche télécommunication était
gérée par l’Office des Postes et des Télécommunications avec deux Directions Générales
(Postes et télécommunications). Par suite, la Côte d’Ivoire a été pionnière dans la banque
postale avec la création en 1978 au sein de l’OPT de la BIPT (Banque Ivoirienne de
développement des Postes et télécommunications) dissoute en 1982 pour devenir une caisse
d’épargne. Son statut juridique a changé en 1984 en devenant Office National des Postes qui
est devenu après la réforme de 1991 la SIPE (Société Ivoirienne de la Poste et de l’Epargne),
société d’économie mixte de type particulier, organisée en deux Directions Générales
déléguées aux services postaux et aux clientèles financières. La dissolution de cette dernière
en 1998 s’est soldée par la création de deux sociétés d’Etat avec autonomie financière et
personnalité juridique :
- la Poste de Côte d’Ivoire (PCI)
- la Caisse d’Epargne et des Chèques postaux (CECP).
Suite au changement de régime politique intervenu en 2000, un décret fusionnant La Poste et
la Caisse d’épargne et des chèques postaux est pris mais ne sera jamais mis en application.
L’organisation et les attributions des services de La Poste de Côte d’Ivoire en tant que société
créée en 1998 n’ont été fixés qu’en 2002 (Cf. décision n°106/Poste-CI/DG/2002 portant
attributions et organisation des services). Toutefois, elle se verra amputée de ses services
financiers sans que l’Etat ne mette en place les diligences prévues (textes juridiques, respect
des engagements financiers) pour le démarrage de la nouvelle société.
A ce jour, les activités postales sont toujours régies, officiellement, par le code des postes et
des télécommunications promulgué en 1976 (loi n°76-501 du 03 août 1976). L’instabilité
statutaire et l’inexistence de textes fondamentaux adaptés et actualisés ont engendré l’absence
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 7
de politique sectorielle et de vision stratégique de la poste. Il convient de noter que de 2010 à
la période correspondant à la fin de la crise post-électorale (avril 2011), la poste a fonctionné
sans Conseil d’Administration.
1.1.1 Présentation de la structure organisationnelle
L’organigramme actuel de la Poste qui n’a pas encore été validé par le Conseil
d’Administration a été mis en place par le nouveau Directeur Général, nommé le 28 mai 2011
(Cf. Décision n°106 du 13 octobre 2011). L’ossature organisationnelle de la société est
construite autour d’un Directeur Général assisté par un Directeur Général Adjoint. Le
Directeur Général et le Directeur Général Adjoint sont assistés de Conseillers.
Les départements autonomes sont rattachés directement au Directeur Général. Les Directions
qui sont également placées sous son autorité sont les suivantes :
- la Direction des Services Postaux (DSP) ;
- la Direction des Services Financiers (DSF);
- la Direction des Finances et de la comptabilité (DFC) ;
- la Direction des Ressources Humaines (DRH);
- la Direction des achats et du Patrimoine (DAP) ;
- la Direction du Système d’Information et de la Poste Numérique (DSIPN);
- la Direction des Relations Internationales (DRI);
- la Direction de l’Inspection (DI);
- la Direction Régionale d’Abidjan (DRA) ;
- les Directions Régionales(DR);
- les Sous Directions Régionales (S/DR) ;
- le Département Autonome de l’Audit Interne (DAAI) ;
- le Département Autonome du Contrôle de Gestion (DACG) ;
- le Département Administratif et Juridique (DAJ) ;
- le Département de la Communication. (DCOM) .
Pour l’exécution de ces tâches, le Directeur Général dispose d’un Secrétariat, d’une Cellule
d’Inspection, d’un Service de l’Exploitation, d’un Service de l’Action Commerciale, d’un
Service des Affaires Générales
Le Directeur Général Adjoint qui, en plus d’assister le Directeur Général, a aussi en charge
depuis janvier 2012 le département recouvrement qui dépendait de la Direction Financière. Il
a pour mission de développer l’activité Marketing et Commerciale de la Poste de Côte
d’Ivoire en vue de capter les revenus à travers l’élaboration et la mise en œuvre des stratégies
centrées sur la satisfaction du client.
Les missions et attributions des services de la Poste CI ont été fixées en 2002 par la décision
n°106 de la Direction Générale en 2002.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 8
1.2. Aperçu du secteur des Postes en Côte d’Ivoire
1.2.1. Présentation du cadre réglementaire
Le secteur des Postes est réglementé par la loi n°76-501 du 03 août 1976 portant code des
Postes et Télécommunications promulgué en 1976.
Cette réglementation, pour ce qui concerne l’activité postale, porte à la fois sur :
- le monopole postal
- la création des bureaux de postes
- les conditions d’admission des objets de correspondances dans le régime intérieur, et
dans le régime international
- l’affranchissement, la recommandation et le chargement
- la franchise postale
- les colis postaux
- la distribution postale
- et la poste maritime
Le secteur des Postes est régi par une loi qui date de 1976 (loi n° 76-501 du 31 août 1976).
Cette loi régissait le secteur des postes et des télécommunications. La loi de 1976 destinée à
réglementer un environnement monopolistique n’est plus adaptée aux réalités du marché
postal. Les conséquences immédiates peuvent s’analyser comme suit :
- une concurrence déloyale et anarchique avec des sociétés privées qui exploitent des
segments du marché postal, sans en avoir les contraintes du service public postal ;
- les sociétés nationales de transport de voyageurs assurent l’acheminement du courrier
et le transfert d’argent de façon déloyale et sans garantie pour les usagers
- la perte de parts de marché (baisse drastique de chiffre d’affaires).
De plus, il convient de noter que la Poste de Côte d’Ivoire est connue à ce jour comme l’une
des seules postes en Afrique, privées de services financiers, pourtant, l’un des segments de
base de l’activité postale. Ces réformes ont contribué à aggraver la situation des activités
postales traditionnelles, la laissant à son plus faible niveau de rentabilité.
La société « La Poste de Côte d’Ivoire » est régie par la Loi n° 97-519 du 04 septembre 1997
portant organisation des sociétés d’Etat. Cependant la non application des articles 31 et 32,
qui prévoit la signature d’une convention de concession, d’un cahier de charges et la mise en
place d’une subvention d’équilibre constitue un handicap sérieux à l’organisation et au
fonctionnement de l’entreprise.
La scission de l’ex-SIPE en deux entités distinctes, POSTE-CI et CECP, a été consacrée par le
décret n° 98-376 du 30 juin 1998 portant réorganisation du secteur postal. En dépit du
périmètre d’intervention des deux structures, ces dernières se livrent aujourd’hui une
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 9
concurrence sans merci dans les mêmes locaux (Mandat Express contre Money Express). En
sus, la CECP n’a jamais reversé de contribution financière à la Poste CI pour les locaux de
l’ex SIPE qu’elle occupe alors qu’un décret pris en 2010 transfert ces biens à La Poste Côte
d’Ivoire
1.2.2. Marché Postal en Côte d’Ivoire
Le marché postal est atomisé. La poste a perdu énormément de terrain qui a été occupé par
des petites sociétés, des particuliers. Dans toutes les gares routières du pays, ont été ouverts
des bureaux du courrier qui assurent l’acheminement, la distribution du courrier mais aussi le
transfert d‘argent.
Une étude réalisée de novembre 2010 à décembre 2011 par la direction des services postaux
indique que sur 151547 boites postales installées, à peine 40% sont louées par les particuliers,
les personnes morales et associations confondus.
La forte baisse du trafic des transferts d’argent est due, en partie seulement, aux évènements
vécus par la Côte d’Ivoire. En réalité, cette tendance est observée depuis plusieurs années et
s’explique par l’assèchement de la trésorerie des bureaux de postes lesquels ne peuvent plus
payer les bénéficiaires de mandats. Certains bureaux refusent d’émettre des mandats car les
bureaux de paiement n’ont pas les liquidités suffisantes pour assurer les paiements.
1.2.3. Principaux acteurs
Les principaux acteurs du service postal sur le marché ivoirien sont :
- la Poste CI avec son réseau postal de 197 bureaux de la Poste de Côte d’Ivoire, qui a
en charge le service postal universel
- Les coursiers locaux qui opèrent des liaisons point à point au moyen de petites
voitures ou de bicyclettes (Exemple Factor)
- Quelques sociétés de messagerie nationales qui exécutent les opérations concernant le
courrier interurbain ou national. Elles disposent en général d’une petite flotte de
véhicules et de motos (Exemple General Express).
- Les messagers internationaux et transfrontaliers disposent souvent à l’instar du service
postal d’un réseau aussi bien dans le pays d’origine que dans le pays de destination.
Elles travaillent par tournée de distribution dont la géométrie est variable, chaque fois
dépendante des objets et de leur destination. Les sociétés de messagerie par voie
aérienne dominent sur ce segment. FEDEX, UPS, DHL, Chronopost sont les grands
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 10
opérateurs au niveau mondial. Leur croissance a été favorisée par la réduction des
barrières commerciales.
- les compagnies de transport terrestres qui font l’acheminement de courrier et de colis
ainsi que le transfert d’argent sans agrément ni paiement de redevance pour utilisation
du service public
- Les acteurs au niveau des services financiers sont les sociétés de transferts de Fonds,
dont les plus importantes sont Western Union, Money Gram et la CECP.
1.2.4. Difficultés du secteur
La principale difficulté du secteur postale est l’absence de politique sectorielle, qui a engendré
une certaine inorganisation.
L’autre difficulté est l’absence d’un organe de régulation à l’instar du secteur des
télécommunications.
Enfin, le secteur subit le contrecoup de l’évolution des technologies de l’information et de la
communication, notamment d’Internet et du commerce électronique sur les activités à faible
valeur ajoutée de services postaux. Les catalogues, les factures, les cartes de vœux, les lettres,
les magazines et un certain nombre de documents n’ont plus besoin d’être livrés dans une
forme physique. Conséquences, les nouvelles adresses ont diminué et les volumes de courriers
ont reculé de plus de 50 % au cours des 10 dernières années.
1.2.5. Place de la Poste de CI dans le secteur
La Poste CI est chargée d’assurer le service universel, mais la réglementation insuffisante
pour déterminer les obligations des nombreux acteurs sur les différents segments du marché
postal, lui fait subir une concurrence accrue et quelquefois déloyale.
Bien que la loi assure un monopole à la Poste CI sur une grande partie des activités postales
(courriers jusqu'à 1kg généralement), le secteur postal est de facto concurrentiel et on retrouve
de nombreuses entreprises du secteur privé qui distribuent elles-mêmes leurs courriers
(factures, commandes). Cette situation est essentiellement due à la faible qualité de service, au
manque de confiance des usagers de la Poste et aux prix élevés.
La concurrence s’exerce surtout pour les envois internationaux et express qui sont assurés par
les grands intégrateurs multinationaux. Des services de messagerie ont lancé le marché du
haut de gamme, en s’appuyant sur une exception pour les lettres à caractère d’urgence qui
sont transmises par un messager.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 11
Sur les transferts de fonds, les compagnies internationales comme Western Union et Money
Gram sont normalement les principales concurrentes des postes nationales. Mais la stratégie
de la Poste CI a été de nouer des partenariats avec ces compagnies.
A ceux là s’ajoute le secteur informel, et souvent le système de transport informel à la gare
routière. Les personnes confient aux chauffeurs de taxi-brousse leur colis moyennant le prix
de transport d'une personne physique et à charge pour le destinataire d'attendre le colis à
l'autre gare routière.
Avec son réseau de plus de 197 bureaux sur l’étendue du territoire national, la Poste a les
atouts nécessaires pour s’imposer tout en honorant son obligation de service postal universel.
Toutefois, elle éprouve des difficultés à s’imposer du fait de la concurrence déloyale dans
certains domaines et du faible niveau de sa qualité de service et de ses difficultés financières.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 12
SECTION II.
DIAGNOSTIC OPERATIONNEL
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 13
2.1. Revue de l’environnement institutionnel
2.1.1. Au niveau institutionnel et légal
Le cadre institutionnel n’est pas suffisamment défini. En outre, il est incertain et est dépassé,
en termes :
- de réglementation sectorielle
- de politique sectorielle,
- de finalisation du processus de création de la Poste CI,
- de cadre de collaboration entre la tutelle et la Poste CI.
Au niveau réglementaire, les activités postales sont toujours régies, officiellement, par le code
des postes et des Télécommunications promulgué en 1976 (loi n°76-501 du 03 août 1976.).
Ce code des Postes âgé de 35 ans est largement dépassé par l’évolution des services, des
marchés et des technologies.
Contrairement aux pays industrialisés, où la majorité des postes sont devenues des entreprises
commerciales à part entière, la Côte d’Ivoire n’a pas achevé la réforme du secteur postal.
Dans les années 90, le processus de libéralisation des marchés a conduit à la scission de
l’administration des postes et télécommunications en deux entités distinctes. Le secteur des
télécommunications s’est progressivement privatisé, alors que le secteur postal est resté sous
la tutelle de l’Etat. Depuis la création de la Poste CI, la Côte d’Ivoire n’a pas mis en place de
plans de développement du secteur postal. Cette situation a engendré une inorganisation du
secteur et un retard dans son développement.
Au niveau statutaire, la Poste de CI a connu de nombreux changements de statuts jusqu’en
2002, qui ont eu pour conséquence une instabilité dans la gouvernance de la société. Outre
l’instabilité statutaire qu’elle a vécue, la Poste de Côte d’Ivoire se verra amputée de ses
services financiers et l’Etat n’a jamais mis en place les diligences prévues pour le démarrage
de la nouvelle société. Il s ‘agit notamment:
- des textes juridiques qui devaient accompagner la société et assainir son
environnement (code des postes, contrat de plan, convention de concession, cahier des
charges, la mise en place de l’autorité de régulation et la prise en compte de la mission
de service public.);
- du non-respect des engagements financiers qui devaient permettre à la poste de
démarrer ses activités sur une situation financière saine.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 14
2.1.2. Au niveau de la bonne gouvernance
Pendant longtemps, la Poste CI a imposé ses contraintes d’exploitation à ses clients. Malgré
son changement de statut, elle a continué à raisonner comme une administration plutôt que
comme une véritable entreprise commerciale, en produisant et en vendant ses services sans
prendre en compte les coûts et sans connaitre véritablement la demande du marché.
Cette situation a abouti à des pertes importantes en termes de parts de marché et à de graves
déficits financiers. Bien que la Poste CI ait pris conscience au début des années 2000 de
l’obligation de se reformer, elle n’a pu mener à terme les différentes réformes entreprises en
raison de :
- l’instabilité managériale qui n’a pas permis d’élaborer un plan de développement et de
mettre en place au sein de la société des outils modernes de gestion ;
- l’incertitude institutionnelle qui a créé une inorganisation du secteur et une
concurrence accrue qui a engendré des pertes de part de marché et a accentué ses
déficits.
- les difficultés à mobiliser des ressources suffisantes de l’Etat ou de bailleurs de fonds
pour financer les reformes entreprises et relancer son activité
2.2. Structure organisationnelle et gestion des ressources humaines
2.2.1. Structure organisationnelle
Les faiblesses relevées sont les suivantes :
Insuffisance de contrôle du Conseil d’Administration
Organisation structurelle inadaptée en termes d’organigramme, de description
des postes, de lourdeur des procédures de décision ;
Non formalisation des responsabilités et tâches à accomplir avec fixation
d’objectifs ; un encadrement, un contrôle et un coaching insuffisants ;
Il existe une pléthore de structures avec certaines (départements et services)
composées du seul responsable.
Certaines missions confiées aux Conseillers sont redondantes avec certaines
attributions de Directions (inspection, marketing, TIC) d’où les risques de
conflits de compétence.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 15
Les activités effectivement exercées par les agents sont insuffisantes par
rapport à celles prévues par leurs fonctions.
Insuffisance dans la collaboration des différents services
2.2.2. Gestion des ressources humaines
Les insuffisances relevées sont les suivantes :
Pas de gestion prévisionnelle des effectifs
Politique salariale non maîtrisée
Absence ou carence des outils et procédures fondamentaux d’une gestion
moderne des hommes dans l’organisation : procédures de gestion
administrative, fiches de postes, fiches d’évaluation, etc.
Effectif pléthorique par rapport au niveau d’activité. La rémunération globale
représente 130% de son chiffre d’affaires en 2011. Plus de 60% de cet effectif
a plus de 45 ans. Par ailleurs, 60% de cet effectif a le statut de fonctionnaire.
Personnel vieillissant et peu productif et budgétivore en termes de masse
salariale ;
Une partie de ce personnel n’est pas productive
Taux d’absentéisme élevé
Politique de formation inexistante : pas de plan de formation et pas de
formation depuis 2004
Climat social instable avec des conflits internes et des mouvements sociaux
récurrents
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 16
2.3. Système commercial
La gestion commerciale de la Poste est caractérisée par les éléments suivants :
Forces
- Existence d’un réseau dense de bureaux et agences de Poste à travers le pays
- Service postal universel
- Prix abordable
Faiblesses
- Absence pendant plusieurs années d’un plan marketing
- Faiblesse de sa force de vente qui n’est pas motivée, soutenue et bien formée ;
- absence de prospection
- Insuffisance de la politique de communication
- Qualité de service limitée par rapport à ses concurrents
- Insuffisance des outils de gestion commerciale
Les principales observations de la revue critique de la gestion commerciale se présentent
comme suit :
2.3.1. Stratégie commerciale
La stratégie commerciale générale de la Poste de CI n’est pas explicite. Nous n’avons pas
obtenu de documents de stratégie commerciale. Le plan marketing actuel n’a pas encore fait
l’objet de validation.
Dans les faits, la Poste de CI est orientée vers la production et le produit. Elle a le souci
dominant de concevoir ou modifier ses produits de manière à en faciliter la production ou à en
réduire le coût. Elle néglige les considérations liées au marché. Elle ne réalise pratiquement
pas d’enquêtes d’opinion pour apprécier les besoins et les demandes des consommateurs, pour
appréhender l’image de ses produits, de la qualité de son service et sa propre image auprès
d’eux.
La force de vente est dans une position attentiste qui provient du caractère étatique de la
structure. Les habitudes de fonctionnaires héritées du passé sont toujours en vigueur. Les
guichetiers se soucient moins de la satisfaction du client que de se donner le temps de réaliser
leurs prestations.
Les services supports à l’action commerciale, tels que le marketing, les statistiques, et autres,
ne sont pas réactifs ou sont démissionnaires. Les statistiques de ventes, par bureaux, régions,
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 17
produits, et données sur les consommateurs ne sont pas rapidement analysées pour déboucher
sur des plans d’actions à très court terme et des plans marketing à court et moyen terme.
Le réseau postal est très peu informatisé. Les opérations sont manuelles, ce qui réduit la
productivité et l’efficacité des agents aux guichets, et la consolidation des informations. Cette
situation a un impact significatif sur la qualité de service à la clientèle et sur les performances
internes de l’organisation.
La Poste de CI n’a pas de stratégie de communication. Il n’y a pas d’étude sur la conception
d’une stratégie et d’un plan de communication. La société communique très peu sur son
image et sur ses produits.
La Poste de CI dispose d’une gamme de produits assez complète. L’existence d’une gamme
variée de produits et services dans les bureaux et les agences crée un effet synergique.
Toutefois, l’insuffisance des informations récurrentes sur le marché et sur les besoins et
attentes des consommateurs et la dilution de la fonction marketing constituent des entraves à
l’innovation dans ce domaine.
La politique tarifaire de la Poste est définie en fonction de critères socio-économiques.
Toutefois, la qualité de service de la Poste CI est inférieure à celle de ces concurrents.
Le développement de nouveaux produits concerne en général plusieurs départements de
l’entreprise. Certaines informations devraient être connues dès le départ (taille du marché
potentiel, produits concurrents, prix, réactions possibles de la concurrence), et l’implication de
la Direction Commerciale devrait s’accroître au fur à mesure que progresse la mise au point
du produit. En pratique, la coopération des différents départements n’est pas effective dans le
lancement de nouveaux produits. La Direction Commerciale qui a en charge la politique
commerciale, par exemple, s’estime marginalisée dans le lancement de certains produits.
Parfois, le lancement de nouveaux produits ne fait pas l’objet d’une large formation du
personnel.
2.3.2. Outils de gestion commerciale
L’organigramme de la fonction commerciale est caractérisé par des chevauchements
d’attributions au niveau de la fonction marketing. Dans la définition des prérogatives des
autres directions, il y a des études, les statistiques et les actions de développements de
produits. Ces redondances sont souvent source de conflits et de frustrations et nuisent à
l’action commerciale.
Les structures animant la fonction commerciale ne travaillent pas toujours en synergie.
L’organisation actuelle de la fonction commerciale présente les faiblesses suivantes :
- Le caractère embryonnaire de la prospection commerciale
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 18
- L’absence d’une structure chargée exclusivement de la communication commerciale
et institutionnelle. Bien que logée à la Direction générale, la fonction
communication ne fait pas l’objet d’une affectation spécifique avec délégation
dans la définition des politiques et des moyens à mettre en œuvre.
Les prévisions budgétaires de ventes ne sont pas soutenues par des études de marché,
permettant de connaître au mieux la demande des produits. Les objectifs chiffrés de ventes qui
sont donc fixés ne correspondent à aucune réalité commerciale.
Le système d’informations commerciales ne dispose pas de données détaillées sur de
nombreux produits. Par exemple, il n’existe pas à ce jour d’annuaire des boîtes postales ni
d’informations sur les boîtes postales non louées par bureau de poste.
2. 4. Système de production
2.4.1 Services postaux
Nous présentons ci-après la revue diagnostique effectuée par une mission de l’UPU en
septembre 2011 :
a) Le réseau postal
Le réseau postal compte 197 bureaux dont 64 sont fermés soit, des densités postales
théoriques et réelles respectivement de 1 bureau pour 106 000 habitants et 1 bureau pour 157
000 habitants. Il faut ajouter à cela une présence postale inégalement répartie dans les régions;
- Nous avons remarqué une fréquentation très faible des bureaux de poste visités (RP).
Et pourtant il a été procédé à un reclassement de certains bureaux en 2011;
- Un centre national de tri postal à Abidjan et un centre de transit aérien à l’aéroport
international.
b) Le trafic postal
Le tableau ci-après présente le niveau du trafic des services de base, comparé, sur deux
années, avec celui des pays limitrophes
Le trafic postal en Côte d’ivoire était quasiment au même niveau que celui des pays
limitrophes en 2007. Les données de 2009 et 2010 n’ayant pas été encore traitées au niveau de
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 19
l’UPU, il est difficile de préjuger du niveau du trafic actuel. On peut néanmoins observer que
ces niveaux de trafic sont très faibles pour un pays de plus de 21 000 000 d’habitants. A noter
que les tarifs postaux en vigueur datent de mars 2004.
c) L’acheminement du courrier
Pour Abidjan, la recette principale est le centralisateur des bureaux de poste de
l’agglomération. Un seul passage est réalisé dans les bureaux au lieu de deux, par manque de
véhicule. Cette insuffisance de véhicules est à l’origine de l’irrégularité dans la desserte du
centre de tri et du centre de transit aérien.
Au plan national, deux lignes d’acheminement sont assurées en régie. 55 lignes dont 30
fonctionnelles sont confiées à des transporteurs privés liés à la poste par des contrats dont les
montants annuels s’élèvent à 315 millions F CFA. Les arriérés de paiement des factures (360
millions F CFA) occasionnent des interruptions dans l’exécution du service.
Au plan international, la Poste de Côte d’Ivoire échange des dépêches-avions avec 191 pays
membre de l’UPU. En raison des retards de paiements (jusqu’à 18 mois) des compagnies
aériennes (Air France, Brussels Airlines, Kenya Airways, Royal Air Maroc) ont interrompu le
transport des dépêches.
A cela est venu s’ajouter la suspension d’activité d’Air Ivoire. Après un paiement partiel,
récemment (subvention de l’Etat), Air France a repris le service du transport des dépêches.
Ces problèmes ont pour conséquences:
- Des difficultés dans l’établissement des plans d’acheminement;
- La pratique de l’acheminement triangulaire (via la France) entraînant des surcoûts;
- L’allongement des délais d‘acheminement;
- La chute du niveau de la qualité de service.
Au niveau du centre national de tri postal:
- Des locaux spacieux mais dans un très mauvais état;
- La bande transporteuse ne fonctionne plus par manque de pièces de rechange;
- Les conditions de travail sont pénibles (environnement insalubre, chaleur
- insoutenable, éclairage défectueux);
- La défaillance du système IPS;
- Le manque de maîtrise des techniques de tri du courrier (agents nouveaux sans
formation).
Au niveau du centre de transit aérien, en raison des retards et des suspensions
d’acheminement le centre, exigu, est encombré de sacs. De plus, le véhicule assurant la
navette entre le CNTP et le CTA est souvent en panne; les horaires de travail sont inadaptés et
les conditions de travail extrêmement difficiles.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 20
d) La distribution du courrier
La Poste de Côte d’Ivoire n’assure pas la distribution à domicile. Elle est faite dans les boîtes
postales. Au 31/12/2010, sur 150 947 boîtes installées seules 38 367 étaient louées soit 25,4 %
pour un nombre de foyers de près de 4 millions, sans compter les administrations, les
entreprises, les commerçants et les professions libérales.
Les redevances des boîtes postales varient selon la clientèle (de 12 000 F CFA pour les
particuliers à 125 000 F CFA pour les sociétés anonymes.). Dans les bureaux visités, il a été
constaté un volume très élevé de courriers dans les boîtes, parfois à même le sol, datant de 2 à
3 mois et non enlevés.
Aucune action n’est entreprise pour y remédier.
Poste Plus (EMS domestique). Cette prestation de distribution à domicile, en concurrence
avec des privés, est proposée aux seules entreprises. Elle fonctionne très mal en raison de
l’indisponibilité de moyens roulants (auto et moto.).
EMS international en partenariat avec Chronopost. C’est une filiale à 50/50 depuis mai 1999.
Aucun agent de la Poste de Côte d’Ivoire n’y travaille et la poste n’a perçu aucun dividende.
2.4.2. Les services financiers
Les services financiers de la poste sont actuellement constitués des produits suivants:
Pour le national:
- Le mandat express: Ce produit est commercialisé depuis 2003. Son trafic est passé de
500 000 en 2009 à 140 000 en 2010;
- Post Money: Cette prestation a été lancée en 2010. La transmission des informations
d’un bureau à un autre est faite par téléphone mobile. Le trafic de 2010 est de 176 181
transactions. La prévision, optimiste, pour 2011 se situe entre 80 000 et 100 000.
Pour l’international:
- IFS/IMO: nombre de mandats en 2006: 4 044; Nombre de mandats en 2010 :
46. Cette chute est due à:
La rigidité de l’exploitation (trop de paramètres à intégrer, avis d’arrivée
distribué dans les boîtes postales);
La nécessaire mise à jour du logiciel;
Le tarif non concurrentiel;
Le manque de publicité;
- Western-Union : trafic total (87 % de paiements et 13 % d’émission) en 2000: 90 261;
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 21
Interruption du service en juin 2009 (avant la crise post-électorale). Western-Union a
interrompu le service en raison du non-paiement aux bénéficiaires par la poste. Cette
dernière a cumulé une dette importante vis à vis de W-U qui a accepté de reprendre le
service le 01/09/2011 sous les conditions suivantes:
Service assuré par 44 bureaux seulement au lieu de 105 auparavant;
Service assuré au paiement seulement jusqu’à l’extinction de la dette de la
Poste de Côte d’Ivoire.
La forte baisse du trafic des transferts d’argent est due, en partie seulement, aux évènements
vécus par la Côte d’Ivoire. En réalité, cette tendance est observée depuis plusieurs années et
s‘explique par l’assèchement de la trésorerie des bureaux de postes lesquels ne peuvent plus
payer les bénéficiaires de mandats. Certains bureaux refusent d’émettre des mandats car les
bureaux de paiement n’ont pas les liquidités suffisantes pour assurer les paiements;
En 2010, une bonne partie des salaires des postiers a été réglée par la caisse des bureaux de
poste; La dette des mandats est de 5,972 milliards de F CFA;
Le marché postal est atomisé. La poste a perdu énormément de terrain qui a été occupé par
des petites sociétés, des particuliers. Dans toutes les gares routières du pays ont été ouverts
des bureaux du courrier qui assurent l’acheminement, la distribution du courrier mais aussi le
transfert d‘argent.
2.5. Système informatique
En matière de système d’information tout est à faire.
Au plan informatique, sur les 197 bureaux:
- 66 bureaux sont sommairement informatisés avec des pannes fréquentes;
- 22 sont en réparation;
- 11 ont été pillés;
- 98 ne sont pas informatisés.
Situation du projet IPS:
- expiration de la licence;
- pénurie régulière de consommables (encre, papier,…);
- logiciels et matériels souvent en panne;
- erreurs récurrentes par manque de formation;
- problème de télémaintenance avec Côte d’Ivoire télécoms.
L’état de l’informatique est désastreux:
- obsolescence des équipements et des logiciels;
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 22
- absence de schéma directeur informatique;
- incompatibilité des logiciels;
- absence d’antivirus;
- problème de recyclage des informaticiens;
- difficultés d’approvisionnement en consommables qui poussent à la pratique du
- «cannibalisme» sur les équipements;
- mauvaises conditions de travail dans le centre informatique (exiguïté des locaux,
- absence de climatisation centralisée,…);
- un seul véhicule de dépannage pour les interventions sur tout le territoire national.
L’interconnexion des bureaux et des directions régionales avec le siège doit être une priorité.
La cartographie applicative doit être repensée pour coller exactement aux besoins fonctionnels
de la POSTE CI.
Le dispositif de sécurité physique et logique de la POSTE CI présente des lacunes importantes
et ne garantit pas un niveau de fiabilité et d'intégrité raisonnable et suffisant.
2.6. Système de gestion
2.6.1. Gestion budgétaire
La Poste CI n’a pas de plans stratégiques. Il n’y a donc pas de plans opérationnels cohérents
(plan d’investissement, plan des ressources humaines, plan de financement et états financiers
prévisionnels). Il s’en suit que les prévisions budgétaires ne sont pas élaborées dans le cadre
d’un plan stratégique. Le document de prévision budgétaire n’est pas explicite sur les études
ayant conduit aux différents objectifs de ventes, ainsi que les politiques à mettre en œuvre
pour assurer ces objectifs commerciaux.
Les objectifs qualitatifs et quantitatifs ne sont pas traduits en plan d’actions, avant le chiffrage
du budget. Certains outils de gestion permettant d’avoir des budgets optimisés ne sont pas
suffisamment déclinés dans le budget : gestion prévisionnelle de la trésorerie, politique de
recouvrement, politique de réduction des coûts, etc. Des objectifs louables sont fixés, mais
les moyens et les plans d’actions à mettre en œuvre pour les atteindre ne sont pas définis, ni
suivis.
Nous avons également noté que le budget n’est pas réestimé à mi-parcours afin de tenir
compte des nouvelles contingences de la société.
Les prévisions budgétaires ne sont pas mensualisées, ce qui ne permet pas un contrôle
budgétaire pertinent. Le budget n’est pas éclaté par direction et par division pour faciliter son
suivi. Cette situation ne permet pas d’effectuer une gestion rigoureuse des lignes budgétaires.
Le contrôle budgétaire se limite à un suivi des réalisations budgétaires. Il n’y a pas de suivi
des engagements qui permet d’effectuer un suivi en temps réel des engagements et des
disponibles budgétaires.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 23
2.6.2. Système de reporting
Le système de reporting à la Direction doit être approfondi. Il n’existe pas de cadre formalisé
de reporting à la Direction Générale. Il n’existe pas de système de tableaux de bord pouvant
renseigner les responsables de la société sur les éléments clés de leur gestion.
Le système d’information ne pas permet de disposer de données statistiques dans les meilleurs
délais sur l’activité.
Par ailleurs, la comptabilité accuse des retards importants dans le traitement des opérations.
De ce fait, la société n’effectue aucun arrêté trimestriel ou semestriel. Il n’y a donc pas de
rapport financier et comptable périodique de la société. En l’absence d’un tel rapport, les
dirigeants et les administrateurs n’ont pas des situations à mi-parcours de l’évolution de la
situation financière et patrimoniale de la société.
2.6.3. Comptabilité analytique
La comptabilité analytique est dans un état embryonnaire. La société est au stade de la
définition des outils de base de la comptabilité analytique.
L’absence d’une comptabilité analytique fonctionnelle ne permet de connaître les coûts des
centres de responsabilité, les coûts de revient des produits de la poste et des différentes
activités, et de proposer une politique tarifaire pertinente.
2.6.4. Gestion de la trésorerie
Les faiblesses relevées en matière de gestion de la trésorerie ont pour conséquence principale
le manque de visibilité sur les encaisses de la société. Les principales faiblesses sont les
suivantes :
- Il n’y a pas de plan de trésorerie. Il n’y a pas de prévisions d’encaissement. Les
dépenses ne sont pas effectuées selon une programmation prédéfinie tenant compte
des priorités de l’entreprise.
- Les états de rapprochements font régulièrement apparaître des éléments en suspens
pour lesquels les diligences requises ne sont pas réalisées auprès des banques en vue
de leur apurement.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 24
2.7 Le système de contrôle interne
Le contrôle interne à la Poste CI n’est pas satisfaisant. On constate :
L’insuffisance du système de protection du patrimoine
Les inventaires physiques des bureaux de poste et stocks de fournitures ne sont pas
régulièrement réalisés. Les états de rapprochement bancaires ne sont pas régulièrement
établis. Les sommes détournées par les agents de la Poste ne sont pas toujours recouvrées.
La mauvaise qualité de l’information
Les états financiers 2009 n’ont pas été certifiés. Il en est de même de ceux de l’exercice 2010
qui n’ont pas été audités. Les comptes clos au 31 décembre 2010 n’ont pas encore été arrêtés
par la Direction Générale. La comptabilité de l’exercice 2011 est en retard de plusieurs mois.
Le système d’information décisionnel ne fournit pas d’informations opérationnelles,
notamment dans les domaines financier et commercial, pour la prise de décision.
Le non respect des instructions de la direction
Les politiques de la direction ne sont pas toujours définies et communiquées : manuel de
procédures non actualisé, règlement intérieur non actualisé. Par ailleurs, les services chargés
(audit interne et contrôle de gestion) de faire respecter les règles ne bénéficient pas toujours,
selon eux, du soutien nécessaire à la Direction Générale.
Dans de nombreux domaines, aucune règle de gestion n’est définie et appliquée de façon
rigoureuse.
Insuffisances des dispositifs d’amélioration des performances
La société ne dispose pas de comptabilité analytique performante lui permettant d’apprécier
les coûts et les résultats des principaux produits et activités. Le système de tableaux de bord
ne fonctionne pas régulièrement.
Le processus de gestion budgétaire n’est pas correctement suivi. Les prévisions budgétaires
n’ont pas été toujours réalistes. Le processus d’élaboration budgétaire n’est pas mené à son
terme avec l’élaboration d’un budget de trésorerie. Certaines dépenses sont engagées avant
leur approbation par le contrôle budgétaire. Enfin, les écarts entre les réalisations et les
prévisions ne sont pas régulièrement analysés et expliqués.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 25
La non réalisation de ces objectifs s’explique par le non-respect des principes de contrôle
interne.
Insuffisance du système d’organisation
organigramme inadapté
séparation insuffisante des fonctions
absence de fiches de fonction
inadéquation de poste / niveau de qualification pour certaines positions
Insuffisance du système de documentation
absence d’un manuel de procédures actualisé
absence de règlement intérieur actualisé
Insuffisance du système d’information
sous informatisation de la poste
absence d’un système d’information de gestion : comptabilité
analytique, comptabilité budgétaire
système d’information décisionnelle inadapté car non pertinent et non
diligent
vétusté du système informatique
Faiblesse du système de preuve
pièces justificatives mal archivées
établissement non régulier des états de rapprochement
Personnel inadapté
Personnel formé sur le tas
Personnel vieillissant
Personnel démotivé
Insuffisance de la supervision et non institution des réunions de supervision
Non généralisation des rapports d’activités à la hiérarchie
Inapplication du système de sanctions en cas de détournement
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 26
SECTION III.
DIAGNOSTIC FINANCIER
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 27
3.1 Analyse de la situation financière et patrimoniale
Les bilans résumés des exercices 2008 à 2011 se présentent comme suit (en milliers de FCFA)
Actif 2008 2009 2010 2011
Brevets, licences, logiciels 148 2 132 3 392 3 027
Fonds commercial 28 438 28 438 28 438 28 438
Terrains 1 520 257 1 520 257 1 520 257 1 520 257
Bâtiments 6 143 929 4 893 676 5 643 422 4 637 618
Installations et agencements 1 406 917 1 129 776 813 279 754 550
Matériel 199 779 137 977 65 735 111 985
Matériel de transport 47 481 45 419 25 318 42 414
Autres immobilisations financières 46 153 333 029 333 029 333 029
Total actif immobilisé 9 393 101 8 090 704 8 432 869 7 431 317
Clients 2 835 828 6 366 156 2 500 649 1 745 344
Créances C.E.C.P 3 845 253 3 845 253 3 845 253 3 845 253
Débiteurs nets des créditeurs 6 217 722 2 359 853 9 250 543 3 922 219
Total actif circulant net 12 898 802 12 571 262 15 596 445 9 512 816
Banques, chèques postaux, caisse 1 100 518 522 329 578 808 329 937
TOTAL 23 392 422 21 184 295 24 608 122 17 274 071
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 28
Passif 2008 2009 2010 2011
Capital 5 362 181 5 362 181 5 362 181 5 362 181
Dotation en capital 7 301 784
Report à nouveau (21 139 895) (23 463 234) (23 237 446) (23 704 972)
Résultats nets de l'exercice (2 323 339) 225 787 (467 526) (3 199 504)
Subventions d'investissement 178 203 110 979 110 979 110 979
Total capitaux propres (17 922 849) (17 764 286) (18 231 812) (14 129 532)
Dettes financières diverses 8 174 410 7 988 635 7 756 990 708 895 Provisions financières pour risques et
charges 5 296 666 4 821 366 4 821 366 4 821 366
Total dettes financières diverse 13 471 075 12 810 002 12 578 357 5 530 262
Total ressources stables (4 451 774) (4 954 284) (5 653 455) (8 599 270)
Fournisseurs d'exploitation 7 961 493 6 663 216 6 967 654 7 162 402
Dettes fiscales 5 963 373 6 729 439 7 463 862 6 694 733
Dettes sociales 3 013 349 2 554 570 3 246 522 3 105 157
Dettes de mandats 7 231 312 7 290 923 7 330 850 6 031 039
Dettes C.E.C.P 1 489 410 1 489 410 1 489 410 1 489 410
Total dettes d'exploitation 25 658 937 24 727 559 26 498 298 24 482 741
Crédits de trésorerie 2 185 259 1 411 020 3 763 279 1 390 600
TOTAL 23 392 422 21 184 295 24 608 122 17 274 071
3.1.1. Présentation des principales rubriques du bilan résumé 2011
Nota Bene : Il convient de signaler que seuls les exercices 2008 et 2009 ont été audités.
Toutefois, les réserves de ces audits ont essentiellement porté sur les créditeurs
et débiteurs divers et sur les comptes de régularisation.
Le bilan de l’exercice 2010 est provisoire. Sur ce bilan, nous avons ajusté le
résultat négatif de -3 588 525 KFCFA, pour le ramener -467 526 KFCFA après
prise en compte en produits de la subvention d’exploitation de 3 136 000
KFCFA versée par l’Etat. Cette subvention n'avait pas été correctement
comptabilisée dans les livres de la poste.
Le bilan résumé de l’exercice 2011 a été reconstitué par nos soins. La
comptabilité de l’exercice 2011 n’est pas à jour de plusieurs mois.
L’ajustement majeur que nous avons effectué, a consisté à incorporer en
dotation en capital, le solde du compte de dettes droits du concédant
représentant la contrepartie au passif des biens de l’ex-Sipe transférés à la
Poste. Avec le transfert en plein propriété à la Poste CI, la valeur de ces biens
représente une dotation en capital pour la Poste de CI ;
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 29
Capitaux propres
Au 31 décembre 2011, les pertes cumulées sont évaluées 26,9 milliards de FCFA et des
capitaux propres négatifs de 14,139 milliards contre 18,23 milliards en 2010. L’amélioration
des capitaux propres malgré un déficit de plus 3,7 milliards en 2010 s’explique par le
transfert à la Poste de CI en plein propriété des biens de l’ex SIPE. Les dettes représentant les
droits du Concédant, enregistrées en contrepartie de la valeur de ces biens à l’actif, ont été
incorporées en dotation au capital pour 7,301 milliards de FCFA
Dettes à long terme
Les dettes à long terme au 31 décembre 2011 se présentent comme suit :
Montant
Dépôt de garantie de clés B.P 143 821 565
Cautionnement 234 000 000
Cautions reçues des receveurs 331 073 908
Total 708 895 473
Dettes d’exploitation
La dette d’exploitation au 31 décembre 2011 se présente comme suit :
Montant
Dettes fiscales 6 694 733 328
Dettes CGRAE 986 255 597
Dettes CNPS 881 695 332
Dettes sur le personnel 1 237 206 024
Dettes fournisseurs 7 162 401 736
Dettes auprès des autres postes 6 031 038 640
Dettes C.E.C.P (a) 1 489 410 231
Total 24 482 740 888
(a) La dette d’un montant de 1,489 milliard de FCFA représente l’encours d’un prêt scolaire
aux agents et d’un prêt immobilier aux cadres de la Poste CI. Selon la C.N.CE,
l’encours de ces prêts, intérêts compris, s’élève à 2,432 milliards FCFA.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 30
Dettes de trésorerie
Les dettes de trésorerie au 31 décembre 2011 se présentent comme suit :
Montant
SGBCI 165 776 911
BNI 496 532 715
BACI 728 290 293
Total dettes de trésorerie 1 390 599 919
Créance clients
Les créances clients reconstitués par nos soins se présentent comme suit :
Montant
Clients privés locaux 865 324 939
Clients Etat 856 898 866
Clients collectivités publiques et institutions 73 286 861
Autres 107 433 175
Brut 1 902 943 841
Provisions 157 600 036
Net 1 745 343 805
Créances C.E.C.P
Cette rubrique s’analyse comme suit :
Montant
Virements postaux 798 346 832
Part dans réserves 122 403 074
Compte de facturation (a) 2 924 503 180
Total 3 845 253 086
(a) Ce montant représente le total des factures émises par la Poste CI en rémunération de
l’occupation de ses bureaux par la C.E.C.P et du traitement des flux financiers par ses
agents pour le compte de la C.E.C.P. La C.N.C.E (ex-C.E.C.P) qui n’avait pas de
locaux en propre au début de ses activités, conteste ces facturations qu’elle juge
unilatérales.
Autres débiteurs nets des créditeurs divers
Cette rubrique regroupe les soldes de tous les comptes de débiteurs et créditeurs divers, ainsi
que les comptes de régularisation.
L’essentiel du solde de cette rubrique provient des comptes d’attente dans lesquels ont été
enregistrées des opérations à régulariser, notamment celles des bureaux de poste. Ces comptes
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 31
ne sont pas régulièrement analysés. Ils comportent de nombreuses opérations en attente de
justification.
Trésorerie
La trésorerie disponible se présente comme suit :
Montant
Banques 263 850 928
Caisse 66 086 307
Total 329 937 235
3.1.2. Evolution de la structure du bilan
Les principaux soldes fonctionnels se présentent comme suit (en milliers de FCFA) :
2008 2009 2010 2011
FR (13 844 876) (13 044 988) (14 086 325) (16 030 588)
BFE (12 760 135) (12 156 297) (10 901 854) (14 969 925)
TN (1 084 741) (888 691) (3 184 471) (1 060 663)
La structure du Bilan de la Poste CI est très déséquilibrée. Tous les soldes fonctionnels sont
négatifs :
- Le fonds de roulement est très négatif : Les capitaux propres sont négatifs de plus
14,13 milliards en raison des pertes cumulées de plus 26,9 milliards de FCFA.
- Le besoin en fonds de roulement très négatif, un niveau de dettes à court terme très
élevé, traduit les difficultés de la société à faire face à ses engagements.
- La trésorerie nette résultant des soldes précédents est largement négative, ce qui
traduit des tensions de trésorerie récurrentes qui entravent le fonctionnement de la
société.
La société n’a pas d’endettement à long terme, lequel lui aurait permis de renforcer ses
ressources stables et de réaliser quelques investissements nécessaires à sa croissance sur
certains segments du marché postal.
L’endettement de la société est essentiellement à court terme. Au 31 décembre 2011, il se
chiffrait à près de 24,482 milliards de francs CFA, tandis que les créances réalisables à court
et moyen terme sont estimées à 9,5 milliards de francs CFA. Cette situation compromet de
façon durable sa solvabilité.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 32
3.1.3. Recommandations sur la structure financière
Les solutions pour améliorer la structure financière de la Poste:
- Demander à l’Etat, actionnaire unique, de reconstituer ses fonds à hauteur
de la moitié de son capital,
- Demander à l’Etat de libérer le quatrième quart du capital,
- Améliorer son autofinancement en dégageant des résultats bénéficiaires. La
société peut améliorer ses résultats :
Par l’optimisation de ses produits : diversification des
produits et des activités,
par une maîtrise de ses charges de structure, notamment sa
masse salariale,
par le renforcement des outils de gestion : informatisation
accrue de ses outils de gestions, gestion budgétaire plus
rigoureuse avec des budgets et un suivi budgétaire plus
rigoureux, un contrôle de gestion axé sur la mesure des
performances (économie, efficience et rentabilité).
- élaborer des projets d’investissements éligibles aux financements des
bailleurs de fonds internationaux ;
- Rechercher des emprunts à long terme auprès des banques
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 33
3.2. Analyse de l’exploitation et de la rentabilité
L’exploitation des cinq dernières années se présente comme suit :
2007 2008 2009 2010 2011
Marge brute sur marchandises 94 -39 -37
Travaux, services vendus 3 649 4 473 4 507 3 668 2 456 Produits accessoires 70 203 437 244 154 Chiffre d'affaires 3 795 4 688 4 946 3 912 2610
Subventions d'exploitation 4931 3 825 3 136 2 400 Autres produits 10 16 1 594 20 Autres achats 330 559 288 287 307 Transports 262 397 388 268 238 Services extérieurs 1 633 2 111 1 671 632 634 Impôts et taxes 189 194 183 187 149 Autres charges 56 905 2 331 40 8 Valeur ajoutée 1 351 5 430 5 466 5 653 3675 Charges de personnel 5 535 6 172 5 228 5 336 5749 Excédent brut d'exploitation -4 184 -742 238 317 -2 073 Dotations amort. & Prov 1 435 4 173 3 289 472 1 015 Résultat d'exploitation -5 619 -4 915 -3 050 -155 -3 089
Résultat financier -37 2 227 3 200 -298 -96 Résultat des activités ordinaires -5 657 -2 688 149 -453 -3185
Résultat H.A.O 595 381 92 Impôts sur le résultat 15 15 15 15 15
RESULTAT NET -5 077 -2 323 226 -468 -3 199
CAF -3 806 -4 914 223 4 -2 184
Evolution du chiffre d’affaires
Après une croissance sur la période 2007 – 2009, le chiffre d’affaires de la poste est en baisse
en 2010 et en 2011 en raison notamment de la crise post-électorale.
L’analyse de la composition du chiffre d’affaire fait apparaître sur les périodes 2010 et 2011,
une baisse notable des produits des services financiers et dans une moindre mesure une baisse
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 34
des ventes de timbres. Il convient toutefois de noter une augmentation des produits des boîtes
postales en 2010, suivie d’une baisse en 2011. Il en est de même des produits des machines à
affranchir.
Les ventes des produits des machines à affranchir ne décollent pas en raison de l’absence
d’investissement pour renouveler et agrandir le parc existant. En effet, ce parc est vétuste avec
de nombreuses pannes.
En ce qui concerne les produits de boîtes postales, nous estimons qu’ils sont sous-estimés.
L’évolution en dents de scie des produits de boîtes postales traduit une mauvaise gestion de
cette prestation. Selon les responsables de la Poste, environ 1/3 du parc de plus de 150 000
boites installées est en location. En dépit de ce faible taux d’occupation, nous constatons que
de nombreuses demandes d’obtention de boîtes postales ne sont pas satisfaites. A notre avis,
une meilleure gestion du parc existant aurait permis à la Poste de CI d’afficher des taux
d’occupation plus élevés et d’engranger plus de recettes.
Valeur ajoutée
Elle est positive sur les cinq dernières années, avec des niveaux relativement importants de
2009 à 2011 en raison des subventions d’exploitation versées par l’Etat. Toutefois, elle est
entièrement absorbée par les charges de personnel.
Excédent Brut d’Exploitation
Malgré une valeur ajoutée positive, elle ne suffit pas à rémunérer le Personnel, facteur
principal de production. L’excédent brut d’exploitation est donc déficitaire de près de 2
milliards en 2011. Les EBE des exercices 2009 et 2010 sont à l’équilibre en raison de la
subvention de l’exploitation.
Malgré l’évolution en dents de scie de l’activité et des produits, les charges de personnel
restent stables à un niveau très élevé. En 2010 et en 2011, elles ont représenté respectivement
136% et 220% du chiffre d’affaires. Il est donc impératif de revoir la structure de la masse
salariale et de la proportionner au niveau d’activité de la société.
Résultat d’Exploitation
Il est déficitaire et hypothéqué. Le renouvellement des investissements durablement
compromis.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 35
Capacité d’autofinancement.
Elle est négative en 2011 et est pratiquement nulle en 2009 et en 2010. Sur ces dernières
années la société a bénéficié des ressources issues des subventions d’exploitation.
L’activité Poste ne génère pas de ressources de trésorerie. Elle a été potentiellement
consommatrice de près de 2,184 milliard de francs CFA de francs en 2011.
Synthèse et recommandations
En résumé, l’activité de la Poste de CI est caractérisée par :
- un déficit chronique de son résultat ; les résultats des exercices 2009 et 2010 sont
relativement moins catastrophiques en raison des subventions de plus de 3 milliards de
FCFA perçues annuellement
- une activité consommatrice de ressources de trésorerie, au lieu d’en générer ;
- un chiffre d’affaires en constante baisse depuis 2009;
- l’absence d’une politique de maîtrise des charges de consommations externes ;
- des charges de personnel excessives au regard de la production de l’entreprise. Elles
absorbent la totalité du chiffre d’affaires et représentent plus de 80% des charges de
la société.
Pour améliorer ses performances, la Poste de CI doit :
- Réduire sa masse salariale ; Elle est à notre avis surdimensionnée de plus
de 2 milliards FCFA. Il convient de la réduire de plus de 40%.
- Assurer ses revenus sur les produits de base, notamment les produits des
boîtes postales et des machines à affranchir ;
- Relancer ses services financiers en restaurant la confiance avec ses
partenaires financiers
- Maitriser ses frais généraux : les difficultés financières de la société sur ces
trois dernières années ont imposé quelques restrictions budgétaires et ont
entrainé une baisse des frais généraux. Il convient de maintenir cette
rigueur sans hypothéquer la reprise de l’activité.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 36
SECTION IV.
RECOMMANDATIONS
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 37
4.1. Cadre réglementaire de l’activité postale
Actualiser le Code des postes par l’adoption d’un nouveau code des Postes prenant
en compte l’évolution des marchés, des produits et des technologies
Définir une politique sectorielle ;
Créer, organiser et mettre en place une autorité de régulation
Mettre en place une convention de concession de service public postal
accompagnée d’un cahier des charges ;
Mettre en place un contrat de Plan entre la Poste de CI et la tutelle ;
Obtenir la prise en charge partielle par l’Etat d’une partie du service postal
universel
Faire payer des redevances annuelles aux sociétés exploitant le secteur postal pour
le service universel
Assujettir l’exploitation des services courriers et transfert d’argent par les sociétés
de transport à un agrément d’exploitation
Insérer dans le cahier de charge des sociétés immobilières la pose de batteries de
boîtes postales en nombre égal à celui des résidents
Au plan de la bonne gouvernance,
Elaborer une vision nouvelle pour la Poste de CI
Réorganiser le fonctionnement de l’entreprise :
- Refonder l’organigramme de la Poste
- Rédiger un manuel de procédures
- Mettre en place un système de gestion par objectifs
- Mettre en place un nouveau système d’information
4.2. Gestion financière
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 38
Renforcer la structure financière de la Poste de CI. Pour cela l’Etat, actionnaire
unique, devra mettre à la disposition de la société au moins 15 milliards FCFA
nécessaire à sa recapitalisation. Il convient de signaler que le transfert en pleine
propriété, des immobilisations héritées de l’ex-SIPE a permis d’améliorer les capitaux
propres de plus de 7,3 milliards en 2010 ;
Mettre en œuvre une gestion financière plus efficiente
Apurer les dettes et rassurer les partenaires commerciaux en réglant les engagements
de la POSTE: règlements des dettes fournisseurs, arriérés d’impôts et de dettes
sociales et règlements des dettes de mandats
Mettre en œuvre une politique de réduction des coûts dans tous les domaines
Obtenir la contribution de l’Etat au financement des départs anticipés
Réaliser les investissements permettant à la société de se faire connaître et de se
rapprocher de sa clientèle, d’occuper le terrain, et d’améliorer son système
d’information. Il s’agira d’investir notamment dans les moyens logistiques pour
donner plus de mobilité aux agents postaux et commerciaux, la réhabilitation des
bureaux en zones ExCNO, et des matériels et logiciels informatiques et de
télécommunication.
4.3 Structure organisationnelle et gestion des ressources humaines
Resserer l’organigramme en reduisant notamment le nombre directions à 6, et le
nombre de conseillers du Directeur Général à 3.
Pour proportionner son effectif avec son niveau d’activité la Poste de CI doit
revoir à la baisse le nombre d’employés.
- Susciter les départs volontaires
- Susciter des départs anticipés à la retraite
Pour remotiver le personnel à l’effet d’améliorer la qualité de service, et se
préparer à entreprendre avec succès la mise en œuvre de l’ouverture vers de
nouveaux métiers et services, la Poste doit nécessairement reconsidérer sa pratique
actuelle et initier une nouvelle politique basée sur un plan d’embauche, de
formation, de contrôle et de promotion des ressources humaines
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 39
- Elaborer un plan de succession et de renouvellement des effectifs
- Décliner une stratégie de ressources humaines sur les 5 ans à venir
Refonder l’organigramme de la société, les fiches de fonctions et les procédures
administratives et opérationnelles ; mettre l’accent sur le cadre collaboratif des
agents et l’échange d’informations entre services et agents ;
Mettre en œuvre une politique de formation adaptée aux besoins de la société
4.4. Système commercial
Mise en place de plan stratégique
Mise en place de contrat d’objectifs
S’engager dans une optique marchée
Nous recommandons la mise en œuvre d’une stratégie fondée sur le marché qui
réunit les avantages des orientations fondées sur la production et le prix et vers la
satisfaction des besoins des clients.
Diversifier la gamme de produits
La diversification de la gamme de produits en se positionnant sur des marchés
connexes :
Assurances
Micro finances
Marché des TIC
Elle peut compter sur ses principales forces, à savoir, son large réseau et sur
l’importance de son portefeuille clients. Toutefois, des études marketing devront
être menées pour proposer les produits les plus pertinents.
Elaborer un plan de communication
La stratégie de communication de la Poste doit viser à faire connaître les produits
et services auprès du grand Public, ainsi qu’à améliorer son image. Elle doit viser
également à la faire mieux connaître auprès des bailleurs de fonds éventuels et
auprès des partenaires techniques (entreprises) et institutionnels ( Conseils
généraux, mairies, et tous les démembrements de l’Etat).
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 40
La Poste CI ne disposant pas d’une capacité interne à la mise en œuvre d’une telle
démarche, il y a lieu qu’elle est recourt à des compétences externes
Les autres axes de la stratégie à développer sont :
- La recherche de partenariats techniques et commerciaux
- L’amélioration de la qualité de service
- Le renforcement de la force de vente
Actualiser les procédures et méthodes de gestion commerciale
Les procédures et méthodes de gestion commerciales doivent être actualisées et
formalisées. Elles doivent être largement diffusées et le personnel formé à ces
procédures, afin d’assurer la qualité de service.
Mettre en place un système d’information commerciale
Il convient de mettre en place un système d’information permettant de capter les
informations essentielles de l’activité commerciale. De nouvelles fiches de
collectes d’informations devront être mise en place. Il conviendra de définir un
circuit de collecte, de traitement et d’analyse des informations. Le système
d’informations commerciales comprendra également les rapports d’activités des
services composant la force de vente et les résultats des études des marchés.
4.5. Au plan du système informatique
Une mission d’élaboration d’un schéma directeur à horizon 2012-2015 doit être menée
sans délai pour définir les orientations stratégiques en matière de système
d’information, en tenant compte de la vision stratégique d’évolution des activités de la
POSTE CI, telle que définie par la Direction Générale pour la même période
La DSI devrait engager un certain nombre de travaux visant principalement à s’assurer
que tous les domaines clés de l’exploitation sont couverts par des procédures
Le suivi de la maintenance des logiciels critiques ou des matériels informatiques, soit
sous forme de contrat, soit sous forme de garantie, devrait être renforcé de manière
rigoureuse :
Un audit de la sécurité du système d’information doit être impérativement et
immédiatement initié par la DSI.
Le nombre de licences d’antivirus doit être complété pour correspondre au nombre de
postes utilisateurs.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 41
La mise en place d’un plan de continuité de l’activité doit être considérée comme une
priorité et les ressources adéquates doivent y être consacrées.
La mise en place d’un site de secours hébergé à l’extérieur du siège de la Poste CI est
impérative.
L’architecture applicative de la POSTE CI doit être complètement repensée et
refondée :
Une véritable interconnexion des sites décentralisés (centres de gestion) avec le Siège
doit être envisagée et faire l’étude d’un projet d’entreprise.
La gestion du parc informatique (inventaire et suivi de la maintenance) doit être suivie
dans une base de données partagée par les services du DSI.
Le personnel de la DSI doit être renforcé en quantité et en qualité. Les capacités de
certains collaborateurs doivent être renforcées par des formations régulières.
4.6. Au niveau des systèmes de gestion
Rendre la gestion budgétaire effective, avec l’élaboration de budget optimisé et un
contrôle budgétaire rigoureux
Améliorer la comptabilité analytique pour suivre les coûts des services et des centres
de profits
Eriger les structures organisationnelles en centre de coûts et de profits
Mettre en œuvre des techniques de réduction des frais généraux
mettre en place une liste de fournisseurs agrées et instituer des procédures
d’appels d’offres
planifier les achats et jouer sur les volumes achetés pour réduire les prix
d’achats
mettre en œuvre des systèmes de suivi des consommations des fournitures de
bureau, des imprimés, de carburants, de téléphone, etc. Dans ce dernier cas,
appliquer des quotas aux différentes lignes téléphoniques
Rendre fonctionnel le système de tableaux de bords opérationnels.
4.7. Au niveau du contrôle interne
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 42
Actualiser les procédures administratives et opérationnelles
Réorganiser les missions d’inspection
Elaborer des règlements intérieurs des bureaux pour une gestion efficiente des bureaux
Renforcer la fonction audit interne ; Renforcer les capacités de ses animateurs et
assister ces derniers dans la mise en place de outils référentiels de l’audit interne
(charte d’audit, cartographie des risques, manuels de qualité, etc.)
Renforcer la fonction contrôle de gestion ; Renforcer ses effectifs en quantité et en
qualité et se faire accompagner dans l’amélioration des outils du contrôle de gestion
4.8. Au niveau de l’information financière
Engager des travaux d’apurement des comptes sur lesquels subsistent des soldes non
justifiés
Effectuer avec l’assistance d’un cabinet d’expertise comptable un apurement en
profondeur de la comptabilité; Une telle mission devra permettre de dresser une
situation très précise des dettes et des créances de la société, d’avoir des comptes de
tiers circularisés et analysés, et d’apurer les comptes de régularisation.
Faire auditer les comptes 2010 et 2011
Instaurer une comptabilité analytique permettant une analyse détaillée des résultats par
nature de produits
Mettre à terme la comptabilité en réseau entre le siège et les directions régionales
Mettre en place des outils efficaces de prévision et de suivi régulier de la trésorerie
Effectuer le rapprochement régulier des opérations de caisse de recettes
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 43
SECTION V.
SCHEMA DE REDRESSEMENT ET DE RELANCE
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 44
5.1. Volet institutionnel et juridique
5.1.1. Cadre réglementaire et institutionnel
Les mesures à envisager par l’Etat sont les suivantes :
- Définition du service postal universel et conception d’une politique sectorielle
L’Etat devra mettre en place un plan de développement du secteur postal qui vise à :
• Adapter le cadre légal et le Service Postal Universel au marché ;
• séparer clairement les fonctions de régulations, de contrôle et de tutelle des
exploitants dévolus à l’Etat et l’exploitation confiée à des opérateurs publics et
privés;
• Renforcer la qualité de service en direction du public
- Elaboration et adoption de la loi postale ainsi que, des décrets d’application;
L’Etat devra adopter un nouveau Code des Postes, en remplacement de celui de 1976,
qui aura pour conséquence, la Réglementation du secteur en vue de garantir la saine
concurrence entre les opérateurs du marché postal ;
- Création, organisation et fonctionnement de l’Autorité de régulation.
L’Etat devra procéder à sa mise en place effective dans les meilleurs délais;
- Finalisation du processus de création de Poste en signant avec elle une convention
régissant le service public
L’état devra mettre en place d’une Convention de Concession accompagnée d’un
Cahier des charges conformément a à l’article 31 de la loi 97-519 du 4 septembre
1997, portant définition et organisation des sociétés d’Etat , et aux dispositions
pertinentes du décret n°98-377 du 30 juin 1998 portant création de la Poste
- Mise en place d’un Contrat de Plan
La tutelle devra élaborer un Contrat de performance (Etat-la Poste) définissant les
niveaux de performances quantitatives (production) et qualitatives (Q.S.) et fixant des
indicateurs de mesure
- La reconstitution des Services Financiers Postaux.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 45
5.1.2. Bonne gouvernance
L’Etat et les tutelles technique et financière devront prendre des diligences en vue de s’assurer
du bon fonctionnement des organes de gouvernance tels que le Conseil d’administration et la
Direction générale.
Le Conseil d’administration doit veiller à la mise en œuvre des mesures suivantes :
- Elaborer un plan stratégique de développement avec des plans opérationnels
cohérents ;
• Mettre en place un cadre de gestion orienté vers la satisfaction au plus près des
besoins de la clientèle
• Offrir des produits financiers de proximité
• Assurer la rentabilité pour faire face à la concurrence
• Développer la compétence du personnel
• Utiliser les nouvelles technologies de l’information et de la communication pour la
diversification de l’offre de produits
- Réorganiser le fonctionnement de l’entreprise
• Resserrer l’organigramme de la Poste
• Mettre en place et faire appliquer les procédures administratives et opérationnelles
• Mettre en place un système de gestion par objectifs
• Mettre en place système d’évaluation des performances
- Réorganiser et gérer de façon optimale les ressources humaines
• Elaborer et mettre en application un plan de gestion cohérent et optimisé des
ressources humaines, avec possibilité de départs volontaires, une gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences, un plan de formation, ainsi que des
systèmes efficaces d’évaluation du personnel.
- Mettre en place des outils modernes de pilotage et de contrôle de l’activité
• Renforcer la rigueur dans l’élaboration et dans l’exécution du budget
• Renforcer les fonctions de contrôle de gestion et de l’audit interne
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 46
5.2. Volet financier
5.2.1. Rappel des efforts déjà consentis par l’Etat au 31 décembre 2011
En attendant l’adoption de ce Plan, l’Etat, a pris un certain nombre d’engagements en vue de
garantir le fonctionnement de l’entreprise.
Le point des engagements pris se présente comme suit :
Le transfert des immobilisations de l’ex-SIPE à La Poste de Côte d’Ivoire pour une
valeur comptable nette de 7,3 milliards au 31/12/2010;
La prise en compte par l’Etat de la dette sociale au 30/06/11 chiffrée à 1.739.264.448
(CNPS : 822.438.724 CGRAE : 916.825.724) ;
La libération du 3ème
quart du capital social soit 150 millions ;
Prise en compte de la dette mandats à hauteur de 6,86 milliards FCFA (paiement
effectif de 1,3 milliards de FCFA, au Burkina);
L’apurement partiel de la dette de la Poste envers la BACI à concurrence de 1,7
milliard de FCFA.
En plus de ces mesures, l’Etat a versé sur la période 2009 à 2011 près de 9,4 milliards FCFA
sous forme de subventions à la Poste.
Le transfert des immobilisations de l’Ex-SIPE à la Poste de Côte d’Ivoire a permis notamment
d’améliorer les capitaux propres de 7,3 milliards FCFA.
Malgré ces mesures, les capitaux propres restent négatifs de plus 14,13 milliards FCFA.
5.2.2. Financement du plan de redressement
Conformément aux dispositions de l’article 50 de la loi n°97-519 du 04 Septembre 1997
portant définition des sociétés d’Etat, L’Etat a l’impérieux devoir de procéder à la
reconstitution des capitaux propres de l’entreprise. Les capitaux propres négatifs étant évalués
à 14,13 milliards de FCFA, l’Etat en tant qu’associé unique doit injecter au moins 15 milliards
de FCFA.
Cet apport pourrait prendre la forme :
- d’un abandon des dettes fiscales évaluée 6,695 milliards de FCFA
- le transfert de certaines dettes à l’Etat (dettes de mandat de 6,03 milliards et dettes
sociales CNPS et CGRAE de 1,868 milliard FCFA);
Cette recapitalisation devra permettre à la Poste d’amorcer son redressement financier.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 47
Toutefois, il subsistera les dettes fournisseurs évalués à plus de 7,162 milliards et les arriérés de salaires du personnel en service et à la retraite évalués à plus d’1 milliard FCFA. Nous estimons que ces dettes qui ont « caractère privé » devront faire l’objet d’un plan d’apurement avec les créanciers, avec une priorité aux dettes sur le personnel, financées par la capacité d’autofinancement qui se dégagera de l’activité de la Poste dès 2012, et le recouvrement des créances au bilan 2011. Elles pourraient également être financées en partie par une augmentation du capital social, qui devra être ouverte à des partenaires extérieurs dans le cadre d’une privatisation partielle de la Poste.
5.2.3. Financement du plan de relance
Les deux axes stratégiques de relance sont :
- La restructuration organisationnelle de la Poste
- La réalisation des investissements nécessaires à l’accroissement des ressources de
la Poste.
Le Plan d’Investissement sur les cinq années se chiffre à 15,340 milliards de FCFA.
Le Plan de restructuration organisationnelle coûtera 6,23 milliards.
Au total le plan de relance est évalué à 21,57 milliards FCFA.
Pour la réussite de ce volet, le Ministère de l’Economie et des Finances s’était déjà engagé à
mettre en place les appuis suivants :
- 3 milliards au cours de l’année 2012 ;
- 2,07 milliards au cours de l’année 2013 ;
- 2 milliards au cours de l’année 2014.
Soit 7,07 milliards de FCFA.
Par ailleurs, dans le Cadre du Document Stratégique de Réduction de la Pauvreté (DSRP),
19,3 milliards FCFA sont inscrits pour le compte de la Poste et 4,010 milliards pour le
Programme triennal d’Investissements Publics (PIP), en vue de la réhabilitation des 66
bureaux de poste encore fermés de l’ex- zone CNO.
5.2.4. Synthèse des besoins de financement
Au total, les besoins de financement du redressement et de la relance de l’activité sont
estimés à 36,855 milliards FCFA.
Les engagements déjà pris par l’Etat :
- La prise en charge des dettes sociales de 1,868 milliards (valeurs actualisées au 31
décembre 2011)
- Les appuis financiers de 7,07 milliards de FCFA
- La prise en compte dans le programme triennal PIP de 4,010 milliards FCFA pour
la réhabilitation des 66 bureaux de poste en ex-zone CNO.
Ces engagements sont des mesures partielles, largement insuffisantes pour financer ces
besoins et relancer l’activité de la Poste.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 48
Aussi convient-il de réestimer dans le cadre d’un projet économique cohérent, le besoin de
financement d’un plan unique de redressement et de relance, et de déterminer les concours
attendus de l’Etat.
5.3. Volet économique
5.3.1. Plan d’investissement
Le plan d’investissement issu des besoins d’investissement de croissance analysés se présente
comme suit :
PROGRAMME 2012 2013 2014 2015 2016
Ouverture CNO 2 010 000 000 2 000 000 000 0 0 0
Modernisation du matériel postal 100 000 000 150 000 000 150 000 000 100 000 000 100 000 000
Extension du réseau 200 000 000 200 000 000 200 000 000 0 0
Acquisition BP 1 000 000 000 1 000 000 000 1 200 000 000 1 200 000 000 800 000 000
Poste Plus 100 000 000 50 000 000 0 0 0
Mobilier de bureau hors CNO 100 000 000 100 000 000 50 000 000 0 0
Parc automobile hors CNO 250 000 000 250 000 000 0 0 0
Réhabilitation des bureaux hors CNO 300 000 000 300 000 000 200 000 000 200 000 000 0
Aménagement du CTA 30 000 000 0 0 0 0
Equipement CNTP 0 500 000 000 500 000 000 0 0
Matériels et réseaux informatiques 200 000 000 300 000 000 350 000 000 350 000 000 350 000 000
Logiciels 200 000 000 100 000 000 50 000 000 50 000 000 50 000 000
Total 4 290 000 000 4 850 000 000 2 650 000 000 1 850 000 000 1 250 000 000
Ce plan a été élaboré à partir des investissements de réhabilitation des bureaux et
d’équipements en moyens logistiques déterminés par le cabinet « ICI côte d’Ivoire », des
investissements nécessaires à l’augmentation de capacité du réseau et au lancement de
nouveaux produits et à la modernisation du système informatique.
a) Ouverture des bureaux en zone ex-CNO
L’état de délabrement avancé de l’ensemble des bureaux de postes s’est aggravé à la suite
de la crise politico-militaire de l’année 2002.
En effet, la partition du pays qui a découlé de cette crise, a amputé le réseau postal de 66
bureaux, dont la plupart sont détruits à plus 70%.
La remise en état de ces infrastructures comprend les travaux suivants :
- réhabilitation du patrimoine immobilier d’exploitation (bâtiments)
- réhabilitation ou construction des enclos (clôture+portail)
- mobilier d’exploitation (bureaux, siège, table de travail)
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 49
- matériel d’eau et d’électricité
- matériel roulant
b) Modernisation du matériel postal
Les besoins concernent aussi bien l’équipement des bureaux de postes des zones ex-CNO,
que ceux situés en zone hors-CNO.
Le matériel postal des bureaux en zone ex-CNO, a été emporté dans son entièreté et celui
des bureaux hors zone CNO est en majorité hors d’usage.
c) Réseau d’acheminement
Dans la perspective d’une relance des activités sur tout le territoire national, et de
l’amélioration de la qualité de service, La Poste de Côte d’Ivoire se doit de transporter en
régie le courrier sur certaines lignes.
Dans ce cadre, la poste doit acquérir des moyens logistiques appropriés.
d) Acquisition de boîtes postales
L’objectif que s’assigne La Poste de Côte d’Ivoire est de doter chaque citoyen d’une
adresse postale. Pour ce faire, il convient de multiplier le nombre de boîtes postales
disponibles, et de les rapprocher davantage de la clientèle.
Aussi, à l’horizon 2016, ce sont 260 000 boîtes supplémentaires qui seront installées sur
toute l’étendue du territoire national. Le parc actuel de 150 000 boîtes sera porté à 410 000
boîtes postales.
Cette mesure sera accompagnée par une nouvelle politique de tarification, avec des
modalités de règlement échelonnées.
e) Poste Plus
En raison de l’ambition exprimée par La Poste de Côte d’Ivoire sur ce secteur très porteur
du marché postal, il y a lieu de dynamiser le service Poste Plus par des moyens
logistiques, humains et matériels adéquats. Ces mesures permettront à ce service d’être
plus compétitif sur ce marché très concurrentiel.
En outre, La Poste de Côte d’Ivoire envisage de mettre ‘‘Poste Plus’’ au cœur du
dispositif de distribution du courrier express, qui regroupera les colis, les paquets et le E-
commerce.
f) Mobilier de bureau
De façon générale, l’ensemble du mobilier de La Poste de Côte d’Ivoire est très vétuste, et
celui de la zone ex CNO est inexistant.
g) Parc Automobile
La Poste de Côte d’Ivoire dispose d’un parc très réduit, d’une quinzaine de véhicules, dont la
moyenne d’âge est d’environ 10 ans.
Au regard des ambitions du présent plan, ce parc est largement insuffisant.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 50
h) Réhabilitation des bureaux hors zone ex-CNO
En dehors de la zone ex-CNO, la poste dispose d’un réseau actif de 130 bureaux, dont la
réhabilitation est indispensable. En effet, la plupart de ses bâtiments sont délabrés et n’offrent
pas un cadre de travail agréable et efficace.
Dès lors, ils ne sont pas attrayants pour la clientèle qui ne s’y rend qu’en cas de nécessité.
i) Aménagement du Centre de Transit Aérien
Situé en zone aéroportuaire, le centre de transit aérien est la porte d’entrée et de sortie du
courrier International. Ce centre est aujourd’hui sous équipé et délabré, et ne répond plus aux
exigences d’un service de qualité.
j) Equipement du Centre National de Tri Postal
Fleuron du dispositif postal, le CNTP est aujourd’hui à l’agonie. De nombreux problèmes
se posent. Il s’agit notamment :
- de l’étanchéité à plusieurs endroits du bâtiment
- de la présence d’amiante dans le plafond
- de problèmes d’électricité et de plomberie
- de pannes prolongées des bandes transporteuses
- du manque d’équipements adaptés
- de la climatisation inexistante
- de la peinture défraichie
- …
k) Système d’Information
Dans la perspective d’une poste numérique, la PCI entend s’équiper en matériels
informatiques modernes et performants. Cet équipement permettra de mettre en œuvre une
politique de modernisation des métiers de base, et d’offrir à la clientèle des produits et
services innovants basés sur les TIC.
A cet effet, les tâches suivantes sont prévues :
- l’interconnexion de tous les sites de la poste ;
- l’acquisition de matériels et de logiciels informatiques ;
- la mise en place d’un data center.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 51
5.3.2. Politique d’accroissement des ressources
Cette politique d’accroissement des ressources a été élaborée par les services commerciaux et
marketing de la poste. Elle porte sur les différents métiers de la Poste à savoir :
- la Poste physique (lettres et colis) qui constitue le métier de base ;
- la Poste financière ;
- la Poste numérique.
La stratégie à mettre en œuvre en vue de relancer ces produits se décline comme suit :
1- La dynamisation des métiers de base
La mission traditionnelle de la poste étant la collecte, l’acheminement et la distribution du
courrier, il ya lieu de dynamiser tous les métiers de base, liés à cette activité.
Cela est d’autant plus vrai que les ressources générées par cette activité ont toujours représenté
plus de 60% du chiffre d’affaires.
La stratégie à mettre en œuvre en vue de relancer ces produits se décline comme suit :
a) Extension du réseau
Il y a lieu de repenser la politique de présence postale en s’engageant vers la mise en place de
points de contact clientèle légers, sous forme de kiosques implantés dans les quartiers, les
gares et les centres commerciaux.
Cette nouvelle politique d’implantation pourra se faire, en partenariat avec des opérateurs
économiques (stations-services, pharmacies etc.).
A terme, la présence postale devra atteindre au minimum 500 points de contact, dont deux
cent seront financés par La Poste.
b) Vulgarisation de la Boîte Postale
Ce produit, qui contribue à plus de 1 milliard de FCFA au chiffre d’affaires, offre des
potentialités non encore exploitées.
Objectif: accroissement du chiffre d’affaires et développement de la
proximité avec les domiciles et les clients
Les actions à mener pour atteindre cet objectif sont :
- installer des batteries de BP dans les quartiers et les immeubles d’habitations ;
- porter le parc de boîtes postales à 410.000 à l’horizon 2016, soit 260.000 boîtes
supplémentaires ;
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 52
- procéder à une augmentation tarifaire pour tenir compte du coût supplémentaire de ce
service ;
- vulgariser et promouvoir la BP ;
- améliorer la qualité du service (Alerte courrier, …)
- mettre en place une force de vente adaptée;
- développer l'attestation d'adresse ;
- faire adopter par le Gouvernement un texte qui obligera les promoteurs immobiliers à
doter les constructions en batteries de boîtes postales ;
- offrir des possibilités de paiements échelonnés aux abonnés ;
- mettre en place des BP personnalisées ;
- interdire les boites collectives au-delà de 10 personnes
- …
c) Le Publipostage
Le Publipostage est la publicité par la boîte postale. Il est un support de
communication insuffisamment exploité par la Poste de Côte d’Ivoire.
Des actions de promotion seront menées en vue de le faire mieux connaître, et de le
vendre aux opérateurs économiques.
d) L’Attestation d’adresse
Tout citoyen doit pouvoir justifier d’une adresse postale. Pour ce faire, La Poste de
Côte d’Ivoire proposera un document administratif dénommé «Attestation
d’adresse», qui confirme qu’une personne détentrice de ce document, est titulaire ou
habilitée à utiliser une boîte postale.
Ce document est destiné à attester de la fiabilité des adresses fournies par les citoyens,
notamment dans les actes administratifs et les opérations commerciales.
Pour cela, le Gouvernement devra imposer l’attestation d’adresse comme l’une des
pièces à fournir pour l’établissement d’actes administratifs.
e) Le Timbre-Poste
Naguère considéré comme un produit phare, le Timbre-poste connait aujourd’hui une
chute libre au niveau de ses recettes, due à l’avènement des TIC.
Pour éviter la disparition de ce produit, des actions seront menées auprès du Ministère
de l’Education Nationale et des opérateurs économiques pour l’édition et l’impression
de timbres personnalisés.
En outre, le lancement du Service d’Etablissement Express des Documents
Administratifs à Distance (SEEDAD), pourrait relancer la vente du timbre-poste
f) La Machine à affranchir
En prolongement du timbre-poste, la machine à affranchir constitue un mode
d’affranchissement de masse du courrier. Très apprécié des grands facturiers (banques,
opérateurs téléphoniques, compagnies d’assurance…), ce produit reste encore
méconnu de la clientèle. Des actions de promotion seront menées en vue de :
o faire mieux connaitre et inciter les entreprises à utiliser la machine à affranchir.
o doubler le parc existant sur la période du plan.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 53
g) Express et Colis
Les activités Express et Colis constituent des services d’avenir pour toutes les sociétés
postales du monde.
En effet, avec le développement des TIC et notamment du E-commerce, le transport physique
des colis et paquets va constituer l’activité majeure du secteur postal dans les prochaines
années.
La Poste de Côte d’Ivoire doit, dès à présent, s’organiser et se doter des moyens lui
permettant de faire ce saut qualitatif en renforçant ses capacités en Transport et Logistique.
Dans cette perspective, il est impératif de procéder à la révision du partenariat avec
Chronopost France, qui en 12 ans, n’a rapporté aucun dividende à La Poste de Côte d’Ivoire.
L’épine dorsale de la politique d’accroissement des ressources reste l’informatisation
du réseau postal. Les charges spécifiques aux mesures de dynamisation et de lancement
de nouveaux produits sont négligeables, en dehors de celles relatives à la distribution à
domicile. Cette activité pourra dans un premier temps être opérée en sous-traitance,
afin d’éviter d’accroitre la masse salariale.
2- Le développement des produits financiers
A l’occasion de la réforme du secteur postal de 1998, La Poste de Côte d’Ivoire a été délestée
des activités Chèques Postaux et Caisse d’Epargne, au profit de la CNCE.
Les activités financières de La Poste de Côte d’Ivoire se sont alors limitées au transfert
d’argent international et domestique (Mandat carte, Mandat Express et Western Union).
Jusqu’à la crise interne qui a secoué la Poste, et qui a connu son point culminant en 2007, les
produits financiers connaissaient une croissance importante dans le chiffre d’affaires de
l’entreprise.
L’objectif que se fixe le Plan, est de donner un nouvel élan aux produits financiers, par la
reconstitution des services financiers postaux, la rentabilisation des produits de transferts, et la
mise en place de produits financiers nouveaux.
La stratégie à mettre en œuvre consiste en :
a) La dynamisation et l’optimisation des produits financiers en exploitation
Transferts domestiques (Mandat Express – Poste Money)
- renouvellement du matériel d’exploitation (matériel informatique),
- achèvement de l’interconnexion de toutes les agences postales,
- instauration d’un mécanisme en vue de faciliter la circulation de la trésorerie entre les
agences postales,
- mise en place de solutions de backup et/ou d’un dispositif d’intervention rapide en cas
de panne,
- mise en place d’une politique d’opérateurs agréés,
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 54
- redémarrage des transactions avec les pays de la sous-région,
- reprise des relations de mandats avec les pays de la sous-région
Transferts internationaux (Western Union-mandat IFS)
Depuis la suspension des relations de Mandat avec la France, le Burkina Faso, le Sénégal, le
Mali et le Bénin, Western Union est le principal produit de transfert d’argent à l’international.
Ce produit a été fortement perturbé par les tensions de trésorerie subies par l’entreprise. Les
actions prévues pour la relance des transferts domestiques, sont également valables pour les
transferts internationaux.
Autres produits financiers
- le Change manuel (nouvelle offre qui permettra à la poste d’avoir des ressources
additionnelles)
- le transfert d’argent par mobile, en partenariat avec les opérateurs mobiles pour le
transfert d’argent.
b) la reconstitution des Services Financiers Postaux (chèque postal, épargne
populaire)
L’un des objectifs majeurs que se fixe la Poste de Côte d’Ivoire dans ce plan est la
reconstitution de ses services financiers Postaux et à terme, la création d’une
filiale «Banque Postale».
Pour rappel, la Côte d’Ivoire a été l’un des premiers pays au monde à se doter d’une
banque postale, en 1978 (année de création de la Banque Ivoirienne des Postes et
Télécommunication (BIPT)), cette entreprise, pour diverses raisons, a arrêté ses activités
en 1981. Des pays tels le Sénégal, le Togo, la France…, n’ont lancé que récemment des
filiales «Banque postale». Il est donc essentiel pour la Côte d’Ivoire, comme le
recommande l’Union Postale Universelle, de redonner à La Poste de Côte d’Ivoire ses
services financiers (Chèques Postaux et Caisse d’Epargne).
3- Les nouveaux produits
a) Le E-commerce
L’ambition est de faire de La Poste le portail national du E-commerce, en s’appuyant sur son
réseau d’acheminement et de distribution.
Ce produit sera aussi le prétexte pour lancer les activités monétiques, aujourd’hui
expérimentées par la majorité des administrations postales.
L’introduction de la monétique, par la mise en place de la carte E-Post, sera une forte
contribution à l’image d’une poste innovante et génératrice de revenus.
Présentation du projet E-commerce
Ce projet ambitionne de faire de la Poste de Côte d’Ivoire le portail du E-commerce, à travers
son réseau de bureaux et son site Web.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 55
1. Mise en place du site WEB Catalogue, qui présentera les différentes offres à la
clientèle :
Offres nationales
Offres internationales.
2. Edition des catalogues (magazines) présentant les offres de produits,
Cette activité sera financée par les commerçants utilisateurs des services de LA Poste.
3. Cartes E-Poste
Ces cartes, vendues par la Poste de Côte d’ Ivoire, seront mises à disposition
par des partenaires financiers (banques…)
La Poste bénéficiera d’une commission de 2% sur les transactions faites à
l’aide d’une carte ‘‘E-Poste’’.
4. Livraison de Colis ou Plis
sur Abidjan : 3 000 f /commande
à l’Intérieur du pays : 5000 f/commande
Il faut noter que cette tarification s’appuie sur les tarifs en vigueur à ce jour sur le marché
national. La Poste de Côte d’Ivoire a décidé de s’adapter à la concurrence en s’alignant sur
cette tarification.
b) Les Cybers-Poste
L’implantation de cyber-cafés dans les bureaux de poste sur toute l’étendue du territoire,
notamment dans les zones reculées, répond au souci de notre institution, de lutter contre la
pauvreté et la fracture numérique.
Les agences postales seront des points de convergence, où pourront se faire les transactions
entre l’administration et les populations (E-gouvernement, inscription en ligne, paiements des
frais d’examen et concours…).
Les bureaux deviendront également des ‘’halls d’Information‘’ où les populations
pourront s’informer à coût réduits (journaux en ligne...).
c) Les redevances des opérateurs privés
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 56
La mise en place du Code des Postes, de la Convention de Concession, de l’Autorité de
Régulation permettra une évaluation précise du coût du service public et la détermination du
soutien attendu des autres acteurs du secteur pour appuyer la Poste dans sa mission de service
universel.
Il en est de même de la mise en place du Fonds de Développement Postal qui devra être
alimenté par des prélèvements et redevances sur tous les acteurs du courrier, tant physique
qu’électronique.
4- La rentabilisation du réseau par des partenariats
Le réseau de la Poste demeure un réel atout qui doit être valorisé. Aussi, pendant le
quinquennat qui va suivre, la Poste doit rentabiliser ce vaste réseau par la multiplication de
partenariats gagnants-gagnants dont elle tirera des revenus complémentaires de ses activités
traditionnelles.
Toutefois, il ne faut pas perdre de vue les partenariats en cours dont certains nécessitent une
révision urgente.
5- Plan marketing
Dans ce domaine, la société devra mener des actions visant à :
- promouvoir l’image de marque de la POSTE CI
- fidéliser sa clientèle
- développer son activité commerciale
a) Promotion de l’image de marque
Dans la quête de modernisation de la société, les dirigeants doivent accorder une place de
choix au personnel, en lui faisant acquérir une nouvelle culture d’entreprise axée sur les
valeurs ci-après qui concourent toutes à améliorer l’image de marque de la société, à savoir:
- la compétitivité
- l’efficacité ;
- la compétence ;
- l’adhésion à la politique de l’entreprise ;
- la recherche permanente de la qualité de service.
Il convient également de
- Créer des supports d’appartenance (badges, tenues professionnelles, évènements
internes)
- Mettre en place une politique de motivation des équipes (bonus, organisation de la
« journée de l’excellence » avec récompense du meilleur bureau- employé-
guichetier-receveur- DR)
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 57
Pour reconstruire son image auprès du public, la Poste CI devra mener une politique de
communication ambitieuse :
• Déployer une nouvelle charte graphique (vision, ambition, valeurs, logo, couleurs etc.)
• Construire un lobbying média
• Déployer des actions de sponsoring orientées segment jeune
• Concevoir des dépliants et fiches produits ;
• Développer des gadgets publicitaires
• Branding des véhicules de la Poste
• Marquer sa présence à travers une campagne publicitaire intensive sur une période
d’au moins un mois ;
• Prendre périodiquement des espaces dans certains supports diffusés à grande échelle ;
• Assurer la participation de la Poste aux manifestations d’intérêt général;
Pour améliorer la qualité de services offerts à la clientèle, la Poste de CI devra
• Mettre la satisfaction clientèle au cœur de ses préoccupations
• Mettre en place un plan de formation qualité pour le personnel de guichet
• Mettre en place et communiquer les critères de mesure d’une bonne qualité de service
• Mettre en place une politique efficace de traitement des réclamations (service
clientèle).
• Instaurer le système du « client mystère »
• ….
b) Fidélisation des clients
1- Fidéliser les anciens abonnés
• Opérations de mailings de remerciement
• Octroi de carte de fidélité
• Négociation des réductions dans les espaces commerciaux pour les clients
• Opérations de distribution de cadeaux (gadgets entreprises, gadgets particuliers)
• Information systématique des anciens abonnés sur les nouveaux produits
2- Fidéliser les nouveaux clients
• Mailing systématique de bienvenue
• Information systématique sur les produits et services
• Information sur les offres promotionnelles de nos produits et services
• Création d’un espace d’échanges avec les clients sur le site Web
c) Renforcement de la fonction commerciale
Dans un environnement aussi concurrentiel, pour parvenir à prendre une part significative
du marché et aspirer à un développement homogène et durable, il importe de prendre en
compte l’importance de la fonction commerciale dans l’organisation structurelle, en lui
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 58
donnant la place et les moyens tant humains que logistiques nécessaires à
l’accomplissement optimale de cette mission.
La Poste CI devra développer son réseau de distribution
Diversifier les points de vente
Développer une politique de « distribution »
Animer le réseau de distribution (actions promotionnelles)
Former et motiver la force de vente
5.3.3. Réduction de la masse salariale
Les mesures envisagées doivent permettre à la fois de tendre vers une structure organisation
optimale, un effectif adapté au niveau d’activité et une masse salariale réduite à niveau
représentant moins du tiers du chiffre d’affaires.
Pour atteindre ces objectifs, la Poste CI devra susciter des départs volontaires en masse et
effectuer des recrutements de personnel plus jeune.
1- Le Plan de départs volontaires à la retraite
Cette mesure se fera sur la base d’un Plan de départs volontaires, et visera de préférence le
personnel dont l’âge varie entre 40 et 57 ans.
Les différentes simulations de ce programme sont présentées ci-après :
Tranche d'âge Nombre Cadres Agent de
Maîtrise Employés Ouvriers
40 - 45 77 23 13 25 16
46 - 50 133 30 37 60 6
51 - 55 302 65 86 143 8
56 - 57 98 16 30 50 2
Total 610 134 166 278 32
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 59
Le personnel âgé respectivement de 58 et 60 ans, sort de l’effectif à fin 2014. Par conséquent,
ce nombre n’est pas pris en compte dans le total de 610 agents décomposé ci-dessus.
A toutes fins utiles, il est à préciser qu’il existe deux régimes de retraite à La Poste de Côte
d’Ivoire. Les agents issus de l’ex-SIPE cotisent à la CGRAE, dont l’âge de départ à la retraite
est fixé à 60 ans pour les Administrateurs, et 60 ans pour les autres. Les agents recrutés sur le
mode «entreprise générale», cotisent à la CNPS, dont l’âge de départ à la retraite est
également fixé à 60 ans.
Les prévisions de départs volontaires se présentent comme suit :
Tranche d'âge Nombre Cadres Agent de
Maîtrise Employés Ouvriers
40 - 45 36 10 5 15 6
46 - 50 105 25 30 45 5
51 - 55 222 55 80 80 7
56 - 57 37 5 10 20 2
Total 400 95 125 160 20
La priorité sera accordée au personnel d'encadrement qui représente à ce jour près du tiers de
l'effectif de l'entreprise.
Le programme de départs volontaires par catégorie se décline comme suit :
En 2012
Tranche d'âge Nombre Cadres Agent de
Maîtrise Employés Ouvriers
40 - 45 18 5 3 10 -
46 - 50 55 15 15 25 -
51 - 55 110 30 40 40 -
56 - 57 20 5 5 10 -
Total 203 55 63 85 -
La première vague de départs volontaires se fera avant le 30 juin 2012 ;
En 2013
Tranche d'âge Nombre Cadres Agent de
Maîtrise Employés Ouvriers
40 - 45 18 5 2 5 6
46 – 50 50 10 15 20 5
51 – 55 112 25 40 40 7
56 – 57 17 - 5 10 2
Total 197 40 62 75 20
Cette seconde vague de départs volontaires aura lieu dans le courant de janvier 2013.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 60
Incidence financière
Tranche d'âge Droits légaux
Nombre mois approximatif
Indemnités compensatrices
Nombre de mois
40 - 45 8 24
46 - 50 10 22
51 - 55 12 20
56 - 57 14 16
Les effets financiers des départs se présentent comme suit :
Année Droits légaux Indemnités
compensatrices
TOTAL
2012 1 243 273 241 2 054 700 438 3 297 973 678
2013 1 098 414 841 1 833 883 401 2 932 298 242
Total 2 341 688 081 3 888 583 839 6 230 271 920
Les droits légaux se déterminent comme suit :
40 – 45 46 – 50 51 – 55 56 - 57 Droits légaux
Cadre 53 218 356 202 864 396 608 569 210 70 517 105 935 169 067
Agent de maîtrise 17 140 537 158 125 658 502 862 271 76 290 915 754 419 381
Employés 33 477 653 151 161 564 321 816 410 92 704 895 599 160 522
Ouvriers 11 356 637 12 579 360 21 499 216 7 503 899 52 939 112
Total 118 184 399 538 356 642 1 492 522 452 253 431 088 2 341 688 081
Les indemnités compensatrices se déterminent comme suit :
40 – 45 46 – 50 51 – 55 56 - 57 Indemnités
Compensatrices
Cadre 136 698 131 402 403 147 951 425 102 79 222 920 1 569 749 300
Agent de maîtrise 44 027 654 313 659 092 786 164 958 85 709 547 1 229 561 251
Employés 85 991 619 299 845 070 503 121 429 104 149 944 993 108 062
Ouvriers 29 170 970 24 952 500 33 611 450 8 430 307 96 165 227
Total 295 888 374 1 040 859 809 2 274 322 940 277 512 717 3 888 583 839
Economie sur la masse salariale des départs volontaires au titre des départs en 2012 et en
2013
2012 2013 Total
Nombre
Economie de
salaires Nombre
Economie de
salaires
Nombre Economie de
salaires
Cadre 55 467 793 094 40 333 487 719 95 801 280 813
Agent de maîtrise 63 319 672 920 62 315 773 140 125 635 446 060
Employés 85 269 946 501 75 241 277 481 160 511 223 982
Ouvriers 0 20 47 826 067 20 47 826 067
Total 203 1 057 412 515 197 938 364 408 400 1 995 776 923
Indemnités 148 037 752 131 371 017 279 408 769
Charges patronale 84 593 001 75 069 153 159 662 154
Total salaires bruts 1 290 043 268 1 144 804 577 2 434 847 846
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 61
En conclusion, le plan de départ volontaire vise une population de 400 personnes.
L’indemnité transactionnelle comprenant le pécule de départ et les droits légaux se chiffre
globalement à 7 385 552 882 FCFA.
2- Départs naturels
Les prévisions de départs à la retraite se présentent comme suit :
Catégorie Total après
départ volontaire 2 012 2013 2014 2015 2016
60 – 61 6 6
59 2 2
58 63 63
57 30 30
56 31 31
TOTAL 132 6 2 63 30 31
Les incidences financières de ces départs naturels se présentent comme suit :
LIBELLE 2 012 2 013 2 014 2 015 2 016
Départs naturels 6 2 63 30 31
Charges salariales départs naturelles 63 831 826 27 955 530 371 969 211 178 397 752 191 086 771
Indemnités départs naturels 69 761 559 30 552 492 406 523 728 194 970 221 208 838 001
3- Prévisions d’embauche
Les prévisions d’embauche en remplacement des départs et pour le rajeunissement des
effectifs se présentent comme suit :
Catégorie 2 012 2013 2014 Total
Cadre 6 4 10
Maîtrise 20 20 20 60
Empl. / Ouv 40 45 45 130
TOTAL 66 69 65 200
L’incidence financière de ces embauches se présente comme suit :
Salaire de
base moyen 2012 2013 2014
Cadre 7 200 000 43 200 000 28 800 000 0
Maîtrise 3 600 000 72 000 000 72 000 000 72 000 000
Empl. / Ouv 2 160 000 86 400 000 97 200 000 97 200 000
Salaires de base 201 600 000 198 000 000 169 200 000
Gratifications 13 104 000 12 870 000 10 998 000
Total salaires de base + gratifications 214 704 000 210 870 000 180 198 000
Indemnités forfaitaires 28 224 000 27 720 000 23 688 000
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 62
Total salaires bruts 242 928 000 238 590 000 203 886 000
Charges patronales 16 128 000 15 840 000 13 536 000
Total charges nouveaux agents 259 056 000 254 430 000 217 422 000
Evolution de la masse salariale
L’évolution de la masse salariale de 2012 à 2016 se présente comme suit :
LIBELLE 2 012 2 013 2 014 2 015 2 016
Effectif initial 913 770 640 642 612
Départs volontaires 203 197
Départs naturels 6 2 63 30 31
Recrutements 66 69 65 - -
EFFECTIF TOTAL 770 640 642 612 581
Masse salariale début année 5 553 291 803 4 458 472 708 3 540 142 600 3 385 595 389 3 207 197 637
Charges sal, départs volontaires 1 290 043 268 1 144 804 577
Charges sal, départs naturels 63 831 826 27 955 530 371 969 211 178 397 752 191 086 771
Masse salariale nvx agents 259 056 000 254 430 000 217 422 000 - -
Salaire personnel restant 4 458 472 708 3 540 142 600 3 385 595 389 3 207 197 637 3 016 110 865
Salaire de 6 mois pers départ volontaires 645 021 634
Indemnités de départs naturels 69 761 559 30 552 492 406 523 728 194 970 221 208 838 001
Charges de personnel 5 173 255 901 3 570 695 093 3 792 119 117 3 402 167 858 3 224 948 867
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 63
SECTION VI.
PROJECTIONS FINANCIERES ET EVALUATION DU BESOIN DE FINANCEMENT DU PLAN
DE REDRESSEMENT ET DE RELANCE
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 64
6.1. Chiffres d’affaires prévisionnels
6.1.1. Les ventes
Elles se synthétisent comme suit :
PRODUITS 2012 2013 2014 2015 2016
PR
OD
UIT
S P
OS
TA
UX
Timbre-poste 250 000 000 237 500 000 225 625 000 214 343 750 203 626 563
Machine à aff. 1 100 000 000 1 210 000 000 1 331 000 000 1 464 100 000 1 610 510 000
Boites postales 2 321 370 000 7 796 750 000 9 396 500 000 11 086 250 000 12 308 500 000
Publipostage 30 000 000 31 500 000 33 075 000 34 728 750 36 465 188
att. d'adresse 5 000 000 5 250 000 5 512 500 5 788 125 6 077 531
Réach. Interne 3 000 000 2 850 000 2 707 500 2 572 125 2 443 519
Prestations à OCIT 120 000 000 132 000 000 145 200 000 159 720 000 175 692 000
Frais terminaux 150 000 000 150 000 000 150 000 000 150 000 000 150 000 000
Quote part colis 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000
Transit 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000
Produits SEEDAD 40 000 000 42 000 000 44 100 000 46 305 000 48 620 250
Distribution à domicile 50 000 000 100 000 000 110 000 000 121 000 000 133 100 000
Emballages 6 000 000 6 600 000 7 260 000 7 986 000 8 784 600
Sous-total 4 083 370 000 9 722 450 000 11 458 980 000 13 300 793 750 14 691 819 650
EXPRESS Colis postaux 50 000 000 55 000 000 60 500 000 66 550 000 73 205 000
et COLIS
Poste plus 170 000 000 187 000 000 205 700 000 226 270 000 248 897 000
Sous-total 220 000 000 242 000 000 266 200 000 292 820 000 322 102 000
TOTAL SERVICES POSTAUX 4 303 370 000 9 964 450 000 11 725 180 000 13 593 613 750 15 013 921 650
POSTE Cyberposte 5 000 000 6 000 000 7 200 000 8 640 000 10 368 000
NUMER E-commerce 106 680 500 138 684 650 173 355 813 190 691 394
TOTAL POSTE NUMERIQUE 5 000 000 112 680 500 145 884 650 181 995 813 201 059 394
PR
OD
UIT
S
FIN
AN
CIE
RS
Droit mandats CI 400 000 360 000 324 000 291 600 262 440
Droit mandats ext. 3 600 000 3 240 000 2 916 000 2 624 400 2 361 960
Droit W. U 100 000 000 120 000 000 144 000 000 172 800 000 207 360 000
Droit Mandat Exp. 150 000 000 142 500 000 135 375 000 128 606 250 122 175 938
Poste Money 250 000 000 300 000 000 360 000 000 432 000 000 518 400 000
Droit IFS 7 500 000 9 000 000 10 800 000 12 960 000 15 552 000
TOTAL SERVICES FCIERS 511 500 000 575 100 000 653 415 000 749 282 250 866 112 338
TOTAL DES PRODUITS 4 819 870 000 10 652 230 500 12 524 479 650 14 524 891 813 16 081 093 382
Ces prévisions ont été établies à partir budget 2012. Ce budget est en conformité avec les
objectifs d’accroissement des ressources développés aux chapitres précédents. Sur la base des
prévisions 2012, nous avons déterminé les projections 2013 et 2016, en supposant
- un taux de croissance de 10% des produits de machines à affranchir, des
prestations OCIT, de la distribution à domicile, des colis postaux, de poste plus ;
nous estimons que l’évolution de ces produits sera proche de celle de la croissance
générale du pays.
- un taux de croissance de 20% pour les produits cyberpostes et les produits de
transferts d’argent Poste Money et Western Union : pour ces produits le réseau de
distribution de la Poste sera un atout.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 65
- un taux de décroissance des produits de philatélie de 5%, des produits de mandats
traditionnels de -10%. L’évolution à la baisse de ces produits est irréversible.
Les produits des boîtes postales et de e-commerce ont fait l’objet de projections spécifiques
présentées ci-après.
a) Produits des boîtes postales
La répartition de ces produits par catégorie se présente comme suit :
Catégories d’abonnés 2012 2013 2014 2015 2016
Personnel 3 300 000 6 000 000 6 500 000 7 000 000 7 500 000
Particuliers 1 831 920 000 4 930 750 000 6 382 500 000 7 924 250 000 8 998 500 000
Associations / Artisans / ONG 95 400 000 280 000 000 295 000 000 310 000 000 325 000 000
Professions libérales 31 200 000 105 000 000 112 500 000 120 000 000 127 500 000
PMI / PME / SARL 240 800 000 1 475 000 000 1 550 000 000 1 625 000 000 1 700 000 000
SA 118 750 000 1 000 000 000 1 050 000 000 1 100 000 000 1 150 000 000
Total 2 321 370 000 7 796 750 000 9 396 500 000 11 086 250 000 12 308 500 000
Ces prévisions sont basées sur des hypothèses :
- d’une augmentation des tarifs à partir de 2013
- d’une augmentation du parc de boîtes postales selon le plan d’investissement
présenté plus haut
- d’une évolution du taux d’occupation qui atteindra 90% en 2016.
L’évolution des tarifs se présente comme suit :
Tarif actuel Nouveau Tarif Taux de var
Personnel 6 000 10 000 67%
Particuliers 12 000 25 000 108%
Associations / Artisans / ONG 36 000 100 000 178%
Professions libérales 80 000 250 000 213%
PMI / PME / SARL 86 000 500 000 481%
SA 125 000 1 000 000 700%
L’évolution du nombre de boîtes disponibles et louées, et la répartition des locations par
catégorie se présentent comme suit :
2011 2012 2013 2014 2015 2015
Parc actuel 150 000
Construction de nouvelles boîtes postales 50 000 50 000 60 000 60 000 40 000
Boites disponibles 150 000 200 000 250 000 310 000 370 000 410 000
Taux de souscription des BP disponible 80% 80% 82% 85% 88% 90%
Nombre de boîtes louées 120 000 160 000 205 000 263 500 325 600 369 000
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 66
2011 2012 2013 2014 2015 2015
Boîtes louées par catégorie
Personnel 500 550 600 650 700 750
Particuliers 113 090 152 660 197 230 255 300 316 970 359 940
Associations / Artisans / ONG 2 500 2 650 2 800 2 950 3 100 3 250
Professions libérales 360 390 420 450 480 510
PMI / PME / SARL 2 650 2 800 2 950 3 100 3 250 3 400
SA 900 950 1 000 1 050 1 100 1 150
Total 120 000 160 000 205 000 263 500 325 600 369 000
b) Produit e-commerce
Les prévisions de recettes de e-commerce se présentent comme suit :
Libellés 2013 2014 2015 2016
Nbre de Marchands 200 220 242 266
Commande/Marchands/Mois 82 107 133 147
Nbre de Commandes 11 400 14 820 18 525 20 378
Livraison
ABIDJAN 27 360 000 35 568 000 44 460 000 48 906 000
INTERIEUR 14 250 000 18 525 000 23 156 250 25 471 875
RECETTES 41 610 000 54 093 000 67 616 250 74 377 875
Cartes E-Post
Nbre 20 300 26 390 32 988 36 286
Ventes 60 910 500 79 183 650 98 979 563 108 877 519
Commissions (2%) 4 160 000 5 408 000 6 760 000 7 436 000
Recettes attendues 106 680 500 138 684 650 173 355 813 190 691 394
Ces prévisions ont été établies par les services commerciaux de la Poste.
6.1.2. Les produits accessoires
Ils se présentent comme suit :
2012 2013 2014 2015 2016
Loyers sur biens immobiliers 180 000 000 185 400 000 190 962 000 196 690 860 202 591 586
Pénalités retards/B.P 162 495 900 389 837 500 469 825 000 554 312 500 615 425 000
Autres produits 10 000 000 10 300 000 10 609 000 10 927 270 11 255 088
Total 352 495 900 585 537 500 671 396 000 761 930 630 829 271 674
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 67
6.2. Prévisions des charges d’exploitations
Les projections sur la masse salariale ont déjà été présentées à la section 5 de ce rapport.
Les prévisions des autres charges de fonctionnement ont été établies à partir du budget 2012.
Après revue, nous avons revu à la hausse les dotations des postes suivants :
- Frais d’entretien et de réparation des véhicules
- Honoraires
- Frais de formation du personnel.
Sur cette base, nous avons déterminé les projections de 2013 à 2016 sur la base d’un taux de
croissance prix (généralement le taux d’inflation évalué à 3%) et pour certains posteS un taux
de croissance volume (variant de -5% à +10% selon le volume des ventes liées).
2012 2 013 2 014 2 015 2 016
Taux Cx
prix
Taux cx
Vol
Achats de cartons d'emballages 5 000 000 5 665 000 6 418 445 7 272 098 8 239 287 3% 10%
Droits de douane 5 000 000 5 665 000 6 418 445 7 272 098 8 239 287 3% 10%
Achats de timbres 30 000 000 29 355 000 28 723 868 28 106 304 27 502 019 3% -5%
Achats coupons réponses 3 000 000 3 244 500 3 508 927 3 794 904 4 104 189 3% 5%
Pièces de rechange véhicules 20 000 000 21 630 000 23 392 845 25 299 362 27 361 260 3% 5%
Pneumatiques 10 000 000 10 815 000 11 696 423 12 649 681 13 680 630 3% 5%
Fournitures de bureau 30 000 000 33 990 000 38 510 670 43 632 589 49 435 723 3% 10%
Imprimés 40 000 000 45 320 000 51 347 560 58 176 785 65 914 298 3% 10%
Fournitures informatiques 30 000 000 50 000 000 54 075 000 58 482 113 63 248 405 3% 5%
Eau 20 000 000 21 000 000 22 050 000 23 152 500 24 310 125 0% 5%
Electricité 160 000 000 168 000 000 176 400 000 185 220 000 194 481 000 0% 5%
Carburants 70 000 000 75 705 000 81 874 958 88 547 767 95 764 410 3% 5%
Achats petits matériels et outillages 4 000 000 4 326 000 4 678 569 5 059 872 5 472 252 3% 5%
Petits matériels postaux 4 000 000 4 326 000 4 678 569 5 059 872 5 472 252 3% 5%
Fournitures diverses 2 000 000 2 163 000 2 339 285 2 529 936 2 736 126 3% 5%
Achats sacs postaux 5 000 000 5 407 500 5 848 211 6 324 840 6 840 315 3% 5%
Frêts et transports achats 3 000 000 3 244 500 3 508 927 3 794 904 4 104 189 3% 5%
Transport par route 260 000 000 294 580 000 333 759 140 378 149 106 428 442 937 3% 10%
Transport par air 80 000 000 90 640 000 102 695 120 116 353 571 131 828 596 3% 10%
Frais terminaux 10 000 000 9 785 000 9 574 623 9 368 768 9 167 340 3% -5%
Frais de réacheminement interne 1 000 000 1 081 500 1 169 642 1 264 968 1 368 063 3% 5%
Frais de transit 5 000 000 5 407 500 5 848 211 6 324 840 6 840 315 3% 5%
Quote-part colis postaux 5 000 000 5 150 000 5 304 500 5 463 635 5 627 544 3% 0%
Echange de coupons réponse 300 000 309 000 318 270 327 818 337 653 3% 0%
Voyages et déplacements 40 000 000 43 260 000 46 785 690 50 598 724 54 722 520 3% 5%
Locations de bâtiments 46 000 000 47 380 000 48 801 400 50 265 442 51 773 405 3% 0%
Charges locatives diverses 10 000 000 10 300 000 10 609 000 10 927 270 11 255 088 3% 0%
Entretien réparation construction 50 000 000 51 500 000 53 045 000 54 636 350 56 275 441 3% 0%
Entretien réparation climatiseurs 10 000 000 10 300 000 10 609 000 10 927 270 11 255 088 3% 0%
Entretien réparation véhicules 30 000 000 32 445 000 35 089 268 37 949 043 41 041 890 3% 5%
Maintenance, entretien et
assistance info ; 20 000 000 20 600 000 21 218 000 21 854 540 22 510 176 3% 0%
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 68
Entretien, réparation mobilier et
mat. de bureau 10 000 000 10 300 000 10 609 000 10 927 270 11 255 088 3% 0%
Assurance risques divers 5 000 000 5 150 000 5 304 500 5 463 635 5 627 544 3% 0%
Assurance matériel de transport 20 000 000 21 630 000 23 392 845 25 299 362 27 361 260 3% 5%
Etudes et recherches
Documentation 4 000 000 4 120 000 4 243 600 4 370 908 4 502 035 3% 0%
Publicité et charges de relations
publiques 70 000 000 72 100 000 74 263 000 76 490 890 78 785 617 3% 0%
Frais de télécommunication 200 000 000 210 000 000 220 500 000 231 525 000 243 101 250 0% 5%
Frais bancaires 24 000 000 24 000 000 24 000 000 24 000 000 24 000 000 0% 0%
Rémunération transitaires 5 000 000 5 150 000 5 304 500 5 463 635 5 627 544 3% 0%
Télésurveillance 21 240 000 21 877 200 22 533 516 23 209 521 23 905 807 3% 0%
Honoraires 200 000 000 200 000 000 100 000 000 100 000 000 100 000 000 0% -5%
Commission BACI 52 500 000 49 875 000 47 381 250 45 012 188 42 761 578
Comission Poste Money 50 000 000 60 000 000 72 000 000 86 400 000 103 680 000
Divers frais 5 000 000 5 250 000 5 512 500 5 788 125 6 077 531 0% 5%
Frais de formation du personnel 50 000 000 50 000 000 50 000 000 50 000 000 50 000 000 0% 0%
Cotisation professionnelles 80 000 000 80 000 000 80 000 000 80 000 000 80 000 000 0% 0%
Personnel intérimaire 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000 0% 0%
Personnel gardiennage 25 000 000 25 750 000 26 522 500 27 318 175 28 137 720 3% 0%
Frais de réceptions 10 000 000 10 815 000 11 696 423 12 649 681 13 680 630 3% 5%
Frais de missions intérieures 20 000 000 21 630 000 23 392 845 25 299 362 27 361 260 3% 5%
Frais de missions extérieures 10 000 000 10 815 000 11 696 423 12 649 681 13 680 630 3% 5%
Impôts fonciers et taxes annexes 13 000 000 13 000 000 13 000 000 13 000 000 13 000 000
Patentes et licences 47 000 000 53 840 743 83 930 253 93 733 916 104 202 432
ITS 57 829 324 41 190 649 45 168 146 40 700 411 38 792 519
Taxes d'apprentissage 19 276 441 13 730 216 15 056 049 13 566 804 12 930 840
Taxes formation professionnelle technique 28 914 662 20 595 325 22 584 073 20 350 205 19 396 259
Taxe spéciale d'équipement 4 217 893 9 032 214 10 600 801 12 275 763 13 576 912
Vignettes et taxes sur les véhicules
de société 2 000 000 2 147 085 2 147 085 2 147 085 2 147 085
Autres impôts et taxes 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000
Autres charges 3 000 000 3 090 000 3 182 700 3 278 181 3 376 526 3%
Jetons de présence 28 500 000 28 500 000 28 500 000 28 500 000 28 500 000
IRVM/Jetons de présence 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000
Rémunération administrateurs 42 900 000 42 900 000 42 900 000 42 900 000 42 900 000
Dons et installations 50 000 000 50 000 000 50 000 000 50 000 000 50 000 000
2 178 678 319 2 291 082 932 2 357 719 570 2 503 106 769 2 669 719 888
Les projections de charges de fonctionnement par rubrique se présentent comme suit :
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 69
2012 2 013 2 014 2 015 2 016
601 Achats de marchandise 10 000 000 11 330 000 12 836 890 14 544 196 16 478 574
604
Achats de matières premières et fournitures
liées 163 000 000 194 354 500 211 255 292 230 141 739 251 246 524
605 Autres achats non stockés 260 000 000 275 520 000 292 021 380 309 569 947 328 236 164
608 Achats d'emballages 5 000 000 5 407 500 5 848 211 6 324 840 6 840 315
611 Transport sur achats 3 000 000 3 244 500 3 508 927 3 794 904 4 104 189
612 Transpors sur ventes 361 300 000 406 953 000 458 669 506 517 252 706 583 612 447
618 Voyages et déplacements 40 000 000 43 260 000 46 785 690 50 598 724 54 722 520
622 Locations et charges locatives 56 000 000 57 680 000 59 410 400 61 192 712 63 028 493
624 Entretiens, réparation et maintenance 120 000 000 125 145 000 130 570 268 136 294 473 142 337 683
625 Primes d'assurance 25 000 000 26 780 000 28 697 345 30 762 997 32 988 804
626 Etudes, recherches et documentation 4 000 000 4 120 000 4 243 600 4 370 908 4 502 035
627 Publicité, publications, relations publiques 70 000 000 72 100 000 74 263 000 76 490 890 78 785 617
628 Frais de télécommunication 200 000 000 210 000 000 220 500 000 231 525 000 243 101 250
631 Frais bancaires 24 000 000 24 000 000 24 000 000 24 000 000 24 000 000
632 Rémunérations, intermédiaires et conseils 333 740 000 342 152 200 252 731 766 265 873 469 282 052 461
633 Frais de formation du personnnel 50 000 000 50 000 000 50 000 000 50 000 000 50 000 000
635 Cotisations professionnelles 80 000 000 80 000 000 80 000 000 80 000 000 80 000 000
637 Rémunérations personnel extérieur 30 000 000 30 750 000 31 522 500 32 318 175 33 137 720
638 Autres charges externes 40 000 000 43 260 000 46 785 690 50 598 724 54 722 520
641 Impôts et taxes 170 238 319 151 389 148 190 339 321 193 627 099 201 898 962
646 Droits d'enreg 2 000 000 2 147 085 2 147 085 2 147 085 2 147 085
648 Autres impôts 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000
651 Autres charges externes 3 000 000 3 090 000 3 182 700 3 278 181 3 376 526
658 Charges diverses 126 400 000 126 400 000 126 400 000 126 400 000 126 400 000
Totaux 2 178 678 319 2 291 082 932 2 357 719 570 2 503 106 769 2 669 719 888
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 70
6.3. Compte de résultats prévisionnels 2012 - 2016
Les dotations aux amortissements ont été déterminées à partir des simulations sur le fichier
des immobilisations et sur la base du plan d’amortissement des investissements à réaliser de
2012 à 2015.
Les comptes d’exploitation prévisionnels se présentent comme suit :
Rubriques Exercice Exercice Exercice Exercice Exercice Exercice
2011 2012 2013 2014 2015 2016
Travaux, services vendus 2 455 891 954 4 819 870 000 10 652 230 500 12 524 479 650 14 524 891 813 16 081 093 382
Produits accessoires 154 475 891 352 495 900 585 537 500 671 396 000 761 930 630 829 271 674
Chiffre d'affaires 2 610 367 845 5 172 365 900 11 237 768 000 13 195 875 650 15 286 822 443 16 910 365 055
Subventions d'exploitation 2 400 000 000 1 737 000 000
Autres produits
Autres achats 306 503 234 438 000 000 486 612 000 521 961 773 560 580 723 602 801 578
- Variations de stocks
Transports 237 675 083 404 300 000 453 457 500 508 964 123 571 646 334 642 439 156
Services extérieurs 633 850 574 1 032 740 000 1 065 987 200 1 002 724 569 1 043 427 347 1 088 656 582
Impôts et taxes 149 065 821 174 238 319 155 536 232 194 486 406 197 774 184 206 046 046
Autres charges 7 816 800 129 400 000 129 490 000 129 582 700 129 678 181 129 776 526
Valeur ajoutée 3 675 456 333 4 730 687 581 8 946 685 068 10 838 156 080 12 783 715 674 14 240 645 167
Charges de personnel 5 748 562 152 5 173 255 901 3 570 695 093 3 792 119 117 3 402 167 858 3 224 948 867
Excédent brut d'exploitation -2 073 105 819 -439 290 127 5 380 863 653 7 053 243 213 9 388 754 066 11 022 902 550
Reprises de provisions 69 761 559 30 552 492 406 523 728 194 970 221 208 838 001
Dotations aux amort. et Prov. 1 015 478 615 1 067 019 802 1 698 157 032 2 157 192 369 2 421 632 011 2 403 494 917
Résultat d'exploitation -3 088 584 434 -1 436 548 371 3 713 259 113 5 302 574 572 7 162 092 276 8 828 245 634
Résultat financier -95 919 958 -58 764 290 -12 260 031 0 0 0
Résultat des activités ordinaires -3 184 504 392 -1 495 312 661 3 700 999 082 5 302 574 572 7 162 092 276 8 828 245 634
Résultat H.A.O 0 0 0 0 0 0
Impôts sur le résultat 15 000 000 15 000 000 15 000 000 15 000 000 15 000 000 15 000 000
RESULTAT NET -3 199 504 392 -1 510 312 661 3 685 999 082 5 287 574 572 7 147 092 276 8 813 245 634
CAF -2 184 025 777 -513 054 418 5 353 603 622 7 038 243 213 9 373 754 066 11 007 902 550
En raison de ses importants déficits antérieurs (près de 27 milliards FCFA), la Poste CI ne
devrait pas supporter d’impôt BIC sur les 5 prochaines années. Elle supportera annuellement
l’IMF.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 71
Nous constatons que l’exploitation de l’année 2012 sera déficitaire en dépit de la subvention
de l’Etat de 1,737 milliard de FCFA.
La société devient bénéficiaire et dégage une capacité d’autofinancement positive dès la fin de
l’exercice 2013. Le total de la capacité d’autofinancement dégagée de 2012 à 2016 s’élève à
32,260 milliards FCFA.
Nous constatons qu’à la fin de l’exercice 2013, les charges de personnel représentent moins
du 32% du chiffre d’affaires.
6.4. Plan d’apurement des dettes d’exploitation
Le plan d’apurement des dettes d’exploitation se présente comme suit :
Encours
31/12/2011 2012 2013 2014 2015 2016
Dettes fiscales 6 694 733 328 6 694 733 328
Dettes CGRAE 986 255 597 197 251 119 197 251 119 197 251 119 197 251 119 197 251 119
Dettes CNPS 881 695 332 176 339 066 176 339 066 176 339 066 176 339 066 176 339 066
Arriérés de salaires 1 056 569 532 888 609 756 167 959 776
Dettes fournisseurs 7 162 401 736 1 432 480 347 1 432 480 347 1 432 480 347 1 432 480 347 1 432 480 347
Dettes de Mandats 6 031 038 640 3 015 519 320 1 507 759 660 1 507 759 660
Total 22 812 694 164 12 404 932 936 3 481 789 969 3 313 830 193 1 806 070 533 1 806 070 533
Les dettes fiscales devront être prises en charges par l’Etat par un abandon de créances au 30
juin 2012.
Les dettes auprès des organismes sociaux (CNPS et CGRAE) ont déjà fait l’objet d’un
protocole d’accord pour l’étalement de leur règlement sur 5 ans.
Les arriérés de salaires sont apurés sur 2 ans. En 2012, les arriérés d’indemnités de départ à la
retraite et les arriérés de salaires de décembre 2 011 seront réglés. En 2013, les retenues à la
source non reversées seront apurées.
Les dettes fournisseurs seront difficilement transférables à l’Etat. La Poste devra négocier
avec ses fournisseurs pour l’étalement de leur règlement sur cinq ans. Elles devront au
préalable faire l’objet d’un audit. Il convient de signaler que ces dettes comprennent les dettes
sur les compagnies aériennes et sur les organisations postales évaluées à 814 millions FCFA.
Les dettes de mandats devront également faire l’objet de négociations de protocoles d’accord
en vue de l’étalement de leur règlement sur 3 ans.
Les dettes C.E.C.P évaluées à 1,489 milliards FCFA selon la Poste de CI et à 2,432 milliards
FCFA selon la CNCE, ne figurent pas dans le plan d’apurement ci-dessus. En effet, la Poste
CI détient une créance sur la CNCE évaluée à plus de 3,845 milliards de FCFA. Cette
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 72
créance est en partie contestée par la CNCE. Avant tout plan d’apurement, il conviendrait
que les deux entreprises publiques réconcilient leurs dettes et créances réciproques.
6.5. Plan de financement
Le plan de trésorerie en l’absence du concours se présente comme suit :
2012 2013 2014 2015 2016
EMPLOIS
Investissements
- Incorporelles 200 000 000 100 000 000 50 000 000 50 000 000 50 000 000
- Corporelles 4 290 000 000 4 850 000 000 2 650 000 000 1 850 000 000 1 250 000 000
- Financières
Remboursements d'emprunts 706 905 618 444 198 598 158 600 000 20 732 715 0
Apurements des dettes
Fournisseurs d'exploitation 1 432 480 347 1 432 480 347 1 432 480 347 1 432 480 347 1 432 480 347
Organismes postaux 3 015 519 320 1 507 759 660 1 507 759 660 0 0
Sociales 373 590 186 373 590 186 373 590 186 373 590 186 373 590 186
Fiscales 6 694 733 328 0 0 0 0
Salaires 888 609 756 167 959 776 0 0 0
Départs volontaires 3 297 973 678 2 932 298 242
Augmentation du BFE 0 0 827 220 953 296 560 644 143 034 301
Total emplois 20 899 812 233 11 808 286 809 6 172 430 193 3 726 803 248 3 106 070 533
RESSOURCES
Capacité d'autofinancement -513 054 418 5 353 603 622 7 038 243 213 9 373 754 066 11 007 902 550
Subvention d'investissement 202 000 000
Diminution du BFE 366 331 663 261 708 819 0 0 0
Total ressources 55 277 246 5 615 312 441 7 038 243 213 9 373 754 066 11 007 902 550
Variation de la trésorerie -20 844 534 987 -6 192 974 369 865 813 020 5 646 950 818 7 901 832 017
Variation cumulée de la trésorerie -20 844 534 987 -27 037 509 355 -26 171 696 336 -20 524 745 518 -12 622 913 501
Il convient de signaler que nous ne prenons pas en compte les ressources éventuelles issues du
recouvrement des créances et autres valeurs, dont les soldes nets estimés par nos soins au
bilan 2011 s’élèvent à près de 7,8 milliards en raison de l’incertitude sur leur recouvrement.
La société dégage une variation de trésorerie positive à partir de 2014. Sur les exercices 2012
et 2013, le besoin de financement total pour atteindre l’équilibre financier est de FCFA
27,038 milliards de francs CFA.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 73
Conclusion :
Le besoin de financement du plan de redressement et de relance est estimé à 27,1 milliards
FCFA et se répartit à hauteur de 21 milliards en 2012 et de 6,1 milliards en 2013. Avec ces
concours, le plan de financement se présente comme suit :
2012 2013 2014 2015 2016
EMPLOIS
Investissements
- Incorporelles 200 000 000 100 000 000 50 000 000 50 000 000 50 000 000
- Corporelles 4 290 000 000 4 850 000 000 2 650 000 000 1 850 000 000 1 250 000 000
- Financières
Remboursements d'emprunts 706 905 618 444 198 598 158 600 000 20 732 715 0
Apurements des dettes
Fournisseurs d'exploitation 1 432 480 347 1 432 480 347 1 432 480 347 1 432 480 347 1 432 480 347
Organismes postaux 3 015 519 320 1 507 759 660 1 507 759 660 0 0
Sociales 373 590 186 373 590 186 373 590 186 373 590 186 373 590 186
Fiscales 6 694 733 328 0 0 0 0
Salaires 888 609 756 167 959 776 0 0 0
Départs volontaires 3 297 973 678 2 932 298 242
Augmentation du BFE 0 0 827 220 953 296 560 644 143 034 301
Total emplois 20 899 812 233 11 808 286 809 6 172 430 193 3 726 803 248 3 106 070 533
RESSOURCES
Capacité d'autofinancement -513 054 418 5 353 603 622 7 038 243 213 9 373 754 066 11 007 902 550
Subvention d'investissement 202 000 000
Diminution du BFE 366 331 663 261 708 819 0 0 0
Concours de l'Etat 21 000 000 000 6 100 000 000
Total ressources 21 055 277 246 11 715 312 441 7 038 243 213 9 373 754 066 11 007 902 550
Variation de la trésorerie 155 465 013 -92 974 369 865 813 020 5 646 950 818 7 901 832 017
Variation cumulée de la trésorerie 155 465 013 62 490 645 928 303 664 6 575 254 482 14 477 086 499
Avec ce concours, la Poste de CI atteint l’équilibre financier à la fin de l’exercice 2013.
Elle dégage une trésorerie de plus de 14,48 milliards à la fin de l’exercice 2015. Cette
ressource pourrait permettre à la Poste CI de rembourser en partie les concours
financiers obtenus.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 74
SECITON VII.
SYNTHESE DES MESURES
DU PLAN DE REDRESSEMENT ET DE RELANCE
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 75
7.1. Les mesures à prendre par l’Etat
En définitive, le concours attendu de l’Etat pour la réussite du Plan de Redressement de La
Poste de Côte d’Ivoire se résume comme suit :
Les mesures sans incidence financière
1 Adoption d’une loi nouvelle portant code des Postes
2 Mise en place d’une politique sectorielle
3 Signature par l’Etat d’un Contrat de concession avec La Poste de Côte d’Ivoire
4 Signature d’un contrat de plan entre La Poste et l’Etat
5 Mise en place d’une Autorité de Régulation
6 Autorisation d’exploitation d’une activité Services Financiers
7 Capitalisation du Fonds de dotation
Les mesures avec incidences financières
1 Libération du 4e quart du capital (150 millions FCFA)
2 Abandon de la créance fiscale au 31 décembre 2011 (6,695 milliards FCFA)
3 Financement à hauteur du plan de départ à la retraite (6,23 milliards FCFA)
4 Prise en compte des dettes de mandats à hauteur de 6,031 milliards FCFA et des
dettes sociales à hauteur de 1,867 milliard FCFA
5 Financement des investissements liés au volet opérationnel à hauteur de 9,44
milliards FCFA sur les exercices 2012 et 2013
Au total, ces mesures permettent de mobiliser 30,413 milliards FCFA dont 27,1
milliards FCFA sont nécessaires au plan de redressement de la Poste de CI. La somme à
mobiliser de façon effective par l’Etat s’élève à 20,405 milliards (abandon créance fiscale
exclu), sous les formes suivantes :
- Apport en capital de l’Etat dans le cadre de la recapitalisation de la société,
- Apport en capital de sociétés d’Etat qui entreraient dans le capital de la Poste,
- Apport en capital de sociétés privées qui entreraient dans le capital de la Poste
dans le cadre d’une privatisation partielle de l’entreprise,
- Garantie d’emprunt à la Poste pour des prêts accordés par des bailleurs de fonds
pour le financement des investissements.
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 76
7.2. Les mesures à prendre par la Poste CI
Elles se résument comme suit :
N° Mesures Actions à mener
1 Proportionner son effectif avec son
niveau d’activité
Susciter les départs volontaires
Susciter des départs anticipés à la retraite
Obtenir la contribution de l’Etat, au
financement des départs anticipés
2 Réorganiser et gérer de façon optimale
des ressources humaines
Elaborer un plan de succession et de
renouvellement des effectifs
Décliner une stratégie RH sur les 5 ans à venir
Elaborer et mettre en application un plan de
carrière, avec possibilité de départs volontaires,
une gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences, un plan de formation, ainsi que
l’évaluation des personnels.
3 Elaborer une vision nouvelle pour la
Poste de CI
Concevoir un plan stratégique pour la Poste CI
Effectuer le chiffrage de tous les plans
opérationnels
4 Réorganiser le fonctionnement de
l’entreprise
Resserer l’organigramme
Mettre en place un système de gestion par
objectifs
Mettre en place un nouveau système
d’information
5 Réhabiliter et réequiper les bureaux de
postes et les centres spécialisés
Réparer et rénover les bureaux de poste, du
centre national de tri postal et du centre de transit
aérien en arrêtant un ordre de priorité selon les
besoins des régions
Rééquiper certains bureaux et centres spécialisés
Acquérir des matériels roulants pour
l’acheminement et la distribution
6 Dynamiser le chiffre d’affaires Finaliser les plans marketing et de
communication
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 77
Améliorer les outils de gestion commerciale
Rechercher des partenariats pour améliorer la
qualité de service
7 Maîtriser les charges
Mettre en place une gestion budgétaire
rigoureuse et efficace
Mettre en place une comptabilité analytique
8 Renforcer le système de contrôle
interne
Actualiser les procédures administratives et
opérationnelles
Réorganiser les missions d’inspection
Renforcer la fonction audit interne
Renforcer la fonction contrôle de gestion
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 78
7.3. Chronogramme d’exécution
DILIGENCES ACTIONS MONTANT RESPONSABLE DATE
AU PLAN
FINANCIER
Libération du 4e quart du capital 150 millions ETAT Fin 1
er trimestre 2012
Abandon de la dette fiscale 6,695 milliards ETAT 1er juin 2012
Capitalisation du Fonds de
dotation
(Biens de l’ex-SIPE)
4,762 milliards
7,3 milliards
ETAT
ETAT
1er
juin 2012
1er
juin 2012
Prise en compte d’une partie
des dettes mandats
des dettes sociales
3,015 milliards
1,570 milliards
ETAT
ETAT
2ème
trimestre 2012
2ème
trimestre 2012
Financement du Plan de départs
volontaire
1er
vague
2e vague
3,297 milliards
2,932 milliards
ETAT
Fin juin 2012
Fin janvier 2013
Financement du Plan
d’Investissement
4,49 milliards
4,950 milliards
ETAT ou Emprunt
garanti par
L’ETAT
Courant 2012
Courant 2013
AU PLAN
JURIDIQUE
ET
INSTITUTIONNEL
Adoption d’une loi portant
code des Postes
Signature de la convention de
concession et du cahier des
charges
Signature du Contrat de Plan
ETAT
1er
semestre 2012
Mise en place d’une Autorité de
Régulation
ETAT 1ER
semestre 2012
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 79
AU PLAN
OPERATIONNEL
Autoriser La Poste à reconstituer
ses Services Financiers
ETAT
1er
semestre 2012
Accroissement des Ressources LA POSTE CI A partir du 2ème
trimestre
2012
Réorganisation et gestion
optimale des ressources
humaines
LA POSTE CI
Immédiatement
Définition d’outils de pilotage et
de contrôle adaptés
LA POSTE CI
Immédiatement
Mise en œuvre de mesures de
réduction des charges
Masse salariale
Autres charges
LA POSTE CI
Dès juin 2012
Immédiatement
Réouverture des bureaux en
zone ex- CNO
LA POSTE CI A partir du 2ème
trimestre 2012
Réhabilitation des bureaux hors
zone CNO
LA POSTE CI A partir du 2ème
semestre
2012
Equipement et renouvellement
du matériel
LA POSTE CI
A partir du 2ème
trimestre
2012
Achèvement de l’informatisation
du réseau postal
LA POSTE CI A partir du 2ème
trimestre
2012
Evaluation de l’exécution
Fin 2ème
semestre 2012
Plan de redressement et de relance Avril 2012
Rapport de mission 80
7.4. Ordre de priorité des diligences attendues de l’Etat en 2012
1. Financement du plan de départs volontaires 1ère vague 3,297 milliards
Sous-total 3,297 milliards
2. Investissement relatifs au volet opérationnel
Informatisation des bureaux de postes 400 000 000
Acquisition de boîtes postales 1 000 000 000
Ouverture des bureaux en zone CNO 2 010 000 000
Parc automobile 250 000 000
Aménagement CTA 30 000 000
Réhabilitation de bureaux 300 000 000
Modernisation matériel 100 000 000
Sous-total 4 090 000 000
3. Apurement des dettes Dettes de mandats 3 015 519 320
Dettes CNPS et CGRAE 373 590 186
Arriérés salaires et indemnités de retraite 888 609 756
Sous-total 4 277 719 262
Total 11,665 milliards
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