PLAN DE REDRESSEMENT ET DE RELANCE 2012 - … · soit à un simple changement de statut juridique et de dénomination, soit à une restructuration inachevée comme ce fut le cas en

LA POSTE DE COTE D’IVOIRE

PLAN DE REDRESSEMENT ET DE RELANCE

2012 - 2016

RAPPORT DE MISSION

AVRIL 2012

MINISTERE DE LA POSTE ET DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION

ET DE LA COMMUNICATION __________

REPUBLIQUE DE CÔTE D’IVOIRE Union – Discipline – Travail

Plan de redressement et de relance Avril 2012

Rapport de mission 2

SOMMAIRE

INTRODUCTION 4

SECTION I. PRESENTATION DE LA POSTE CI ET DU MARCHE DES POSTES 5

1.1. Présentation de la Poste CI 6

1.2. Aperçu du secteur des Postes en Côte d’Ivoire 8

SECTION II. DIAGNOSTIC OPERATIONNEL 12

2.1. Revue de l’environnement institutionnel 13

2.2. Structure organisationnelle et gestion des ressources humaines 14

2.3. Système commercial 16

2.4. Système de production 18

2.5. Système informatique 21

2.6. Système de gestion 22

2.7 Système de contrôle interne 24

SECTION III. DIAGNOSTIC FINANCIER 26

3.1 Analyse de la situation financière et patrimoniale 27

3.2. Analyse de l’exploitation et de la rentabilité 33

SECTION IV. RECOMMANDATIONS 36

4.1. Cadre réglementaire de l’activité postale 37

4.2. Gestion financière 38

4.3 Structure organisationnelle et gestion des ressources humaines 38

4.4 Système commercial 39

4.5. Au plan du système informatique 40

4.6. Au niveau des systèmes de gestion 41

4.7. Au niveau du contrôle interne 42

4.8. Au niveau de l’information financière 42

SECTION V. SCHEMA DE REDRESSEMENT ET DE RELANCE 43

5.1. Volet institutionnel et juridique 44

5.1.1. Cadre réglementaire et institutionnel 44

5.1.2. Bonne gouvernance 45

5.2. Volet financier 46

5.2.1. Rappel des efforts déjà consentis par l’Etat 46

5.2.2. Financement du plan de redressement 46

5.2.3. Financement du plan de relance 47

5.2.4. Synthèse de besoins de financement 47

5.3. Volet économique 48

5.3.1. Plan d’investissement 48

5.3.2. Politique d’accroissement des ressources 50

5.3.3. Réduction de la masse salariale 58

SECTION VI. PROJECTIONS FINANCIERES ET EVALUATION DU BESOIN 63

DE FINANCEMENT DU PLAN DE REDRESSEMENT ET DE RELANCE

6.1. Chiffres d’affaires prévisionnels 64



6.2. Prévisions des charges d’exploitations 67

6.3. Compte de résultats prévisionnels 2012 – 2016 70

6.4. Plan d’apurement des dettes d’exploitation 71

6.5. Plan de financement 72

SECTION VII. SYNTHESE DES MESURES DU PLAN DE REDRESSEMENT ET DE

RELANCE 74

7.1. Mesures à prendre par l’Etat 75

7.2. Mesures à prendre par la Poste CI 76

7.3. Chronogramme d’exécution 78

7.4. Ordre de priorité des diligences attendues de l’Etat 80



INTRODUCTION

La Poste de Côte d’Ivoire, société d’Etat exerçant des missions de service public, est une

entreprise confrontée à d’énormes difficultés financières et opérationnelles. Cette entreprise

présente des caractéristiques de fragilité dues notamment à :

- Son incapacité à s’adapter à un environnement qui n’a cessé d’évoluer

techniquement, notamment du fait de l’essor des technologies de l’information et de

la communication;

- des grèves à répétition qui ont fini par porter atteinte à la cohésion dont la société

avait besoin pour engager les reformes indispensables ; celles-ci ont également porté

un coup à son image ;

- les crises institutionnelles qu’a connues l’entreprise et qui ont contribué à installer

une instabilité managériale et sociale

- les crises socio-politiques de ces 10 dernières années, qui ont eu un impact négatif

sur la Poste en raison de nombreuses fermetures de centres d’exploitation et la

destruction d’une partie importante de son outil de travail (fermeture des bureaux et

guichet en zone ex-CNO);

- une activité postale évoluant dans un environnement réglementaire désuet, de

concurrence déloyale et anarchique.

Les différentes reformes entreprises dans le secteur des Postes se sont, en général, limitées

soit à un simple changement de statut juridique et de dénomination, soit à une restructuration

inachevée comme ce fut le cas en 1998.

Ainsi, au lieu de donner un coup d’accélérateur au développement du secteur, les précédentes

reformes ont plutôt contribué à aggraver les difficultés de la Poste confrontée aux dures

réalités de la concurrence et des mutations technologiques.

Une ébauche de plan de redressement a été élaborée en interne par les services de la Poste de

Côte d’Ivoire au cours du premier semestre de l’année 2011. Toutefois, ce plan, basé sur des

données économiques et financières au 31 décembre 2010, doit être actualisé au 31 décembre

2011. Par, ailleurs, ce plan doit être amélioré sur les aspects relatifs :

- à l’analyse de l’environnement du secteur des postes

- au diagnostic opérationnel qui n’est pas suffisamment explicité

- aux grands axes de développement stratégiques qui ne sont pas suffisamment mis en

exergue

- au manque de cohérence entre le diagnostic global, les axes de développement, les

plans d’actions, les moyens à mettre en œuvre et les ressources nécessaires à la

relance.



SECTION I.

PRESENTATION DE LA POSTE CI ET DU MARCHE DES

POSTES



1.1. Présentation de la Poste CI

1.1.1 Présentation administrative et historique

La Poste de CI est une société d’Etat à gestion privée. Elle est régie par le droit privé, c’est-à-

dire la convention collective et le code du travail. La société compte 913 salariés au 31

décembre 2011.

Elle est régie par la loi n°95-519 du 04 septembre 1997 et par les dispositions du décret n°98-

377 du 30 juin 1998 portant sa création. Elle a pour objet :

- l’exploitation du service public postal

- l’acheminement par voie terrestre, aérienne ou maritime de tout type de courrier et

paquets tant sur le territoire national qu’à destination et en provenance de pays

étrangers, ainsi que les activités connexes.

Le secteur des postes en Côte d’Ivoire a connu une évolution de son statut juridique dans le

temps à travers le Ministère des postes et télécommunications avant des projets TIC.

Dans les années 1975, La Poste de Côte d’Ivoire avec la branche télécommunication était

gérée par l’Office des Postes et des Télécommunications avec deux Directions Générales

(Postes et télécommunications). Par suite, la Côte d’Ivoire a été pionnière dans la banque

postale avec la création en 1978 au sein de l’OPT de la BIPT (Banque Ivoirienne de

développement des Postes et télécommunications) dissoute en 1982 pour devenir une caisse

d’épargne. Son statut juridique a changé en 1984 en devenant Office National des Postes qui

est devenu après la réforme de 1991 la SIPE (Société Ivoirienne de la Poste et de l’Epargne),

société d’économie mixte de type particulier, organisée en deux Directions Générales

déléguées aux services postaux et aux clientèles financières. La dissolution de cette dernière

en 1998 s’est soldée par la création de deux sociétés d’Etat avec autonomie financière et

personnalité juridique :

- la Poste de Côte d’Ivoire (PCI)

- la Caisse d’Epargne et des Chèques postaux (CECP).

Suite au changement de régime politique intervenu en 2000, un décret fusionnant La Poste et

la Caisse d’épargne et des chèques postaux est pris mais ne sera jamais mis en application.

L’organisation et les attributions des services de La Poste de Côte d’Ivoire en tant que société

créée en 1998 n’ont été fixés qu’en 2002 (Cf. décision n°106/Poste-CI/DG/2002 portant

attributions et organisation des services). Toutefois, elle se verra amputée de ses services

financiers sans que l’Etat ne mette en place les diligences prévues (textes juridiques, respect

des engagements financiers) pour le démarrage de la nouvelle société.

A ce jour, les activités postales sont toujours régies, officiellement, par le code des postes et

des télécommunications promulgué en 1976 (loi n°76-501 du 03 août 1976). L’instabilité

statutaire et l’inexistence de textes fondamentaux adaptés et actualisés ont engendré l’absence



de politique sectorielle et de vision stratégique de la poste. Il convient de noter que de 2010 à

la période correspondant à la fin de la crise post-électorale (avril 2011), la poste a fonctionné

sans Conseil d’Administration.

1.1.1 Présentation de la structure organisationnelle

L’organigramme actuel de la Poste qui n’a pas encore été validé par le Conseil

d’Administration a été mis en place par le nouveau Directeur Général, nommé le 28 mai 2011

(Cf. Décision n°106 du 13 octobre 2011). L’ossature organisationnelle de la société est

construite autour d’un Directeur Général assisté par un Directeur Général Adjoint. Le

Directeur Général et le Directeur Général Adjoint sont assistés de Conseillers.

Les départements autonomes sont rattachés directement au Directeur Général. Les Directions

qui sont également placées sous son autorité sont les suivantes :

- la Direction des Services Postaux (DSP) ;

- la Direction des Services Financiers (DSF);

- la Direction des Finances et de la comptabilité (DFC) ;

- la Direction des Ressources Humaines (DRH);

- la Direction des achats et du Patrimoine (DAP) ;

- la Direction du Système d’Information et de la Poste Numérique (DSIPN);

- la Direction des Relations Internationales (DRI);

- la Direction de l’Inspection (DI);

- la Direction Régionale d’Abidjan (DRA) ;

- les Directions Régionales(DR);

- les Sous Directions Régionales (S/DR) ;

- le Département Autonome de l’Audit Interne (DAAI) ;

- le Département Autonome du Contrôle de Gestion (DACG) ;

- le Département Administratif et Juridique (DAJ) ;

- le Département de la Communication. (DCOM) .

Pour l’exécution de ces tâches, le Directeur Général dispose d’un Secrétariat, d’une Cellule

d’Inspection, d’un Service de l’Exploitation, d’un Service de l’Action Commerciale, d’un

Service des Affaires Générales

Le Directeur Général Adjoint qui, en plus d’assister le Directeur Général, a aussi en charge

depuis janvier 2012 le département recouvrement qui dépendait de la Direction Financière. Il

a pour mission de développer l’activité Marketing et Commerciale de la Poste de Côte

d’Ivoire en vue de capter les revenus à travers l’élaboration et la mise en œuvre des stratégies

centrées sur la satisfaction du client.

Les missions et attributions des services de la Poste CI ont été fixées en 2002 par la décision

n°106 de la Direction Générale en 2002.



1.2. Aperçu du secteur des Postes en Côte d’Ivoire

1.2.1. Présentation du cadre réglementaire

Le secteur des Postes est réglementé par la loi n°76-501 du 03 août 1976 portant code des

Postes et Télécommunications promulgué en 1976.

Cette réglementation, pour ce qui concerne l’activité postale, porte à la fois sur :

- le monopole postal

- la création des bureaux de postes

- les conditions d’admission des objets de correspondances dans le régime intérieur, et

dans le régime international

- l’affranchissement, la recommandation et le chargement

- la franchise postale

- les colis postaux

- la distribution postale

- et la poste maritime

Le secteur des Postes est régi par une loi qui date de 1976 (loi n° 76-501 du 31 août 1976).

Cette loi régissait le secteur des postes et des télécommunications. La loi de 1976 destinée à

réglementer un environnement monopolistique n’est plus adaptée aux réalités du marché

postal. Les conséquences immédiates peuvent s’analyser comme suit :

- une concurrence déloyale et anarchique avec des sociétés privées qui exploitent des

segments du marché postal, sans en avoir les contraintes du service public postal ;

- les sociétés nationales de transport de voyageurs assurent l’acheminement du courrier

et le transfert d’argent de façon déloyale et sans garantie pour les usagers

- la perte de parts de marché (baisse drastique de chiffre d’affaires).

De plus, il convient de noter que la Poste de Côte d’Ivoire est connue à ce jour comme l’une

des seules postes en Afrique, privées de services financiers, pourtant, l’un des segments de

base de l’activité postale. Ces réformes ont contribué à aggraver la situation des activités

postales traditionnelles, la laissant à son plus faible niveau de rentabilité.

La société « La Poste de Côte d’Ivoire » est régie par la Loi n° 97-519 du 04 septembre 1997

portant organisation des sociétés d’Etat. Cependant la non application des articles 31 et 32,

qui prévoit la signature d’une convention de concession, d’un cahier de charges et la mise en

place d’une subvention d’équilibre constitue un handicap sérieux à l’organisation et au

fonctionnement de l’entreprise.

La scission de l’ex-SIPE en deux entités distinctes, POSTE-CI et CECP, a été consacrée par le

décret n° 98-376 du 30 juin 1998 portant réorganisation du secteur postal. En dépit du

périmètre d’intervention des deux structures, ces dernières se livrent aujourd’hui une



concurrence sans merci dans les mêmes locaux (Mandat Express contre Money Express). En

sus, la CECP n’a jamais reversé de contribution financière à la Poste CI pour les locaux de

l’ex SIPE qu’elle occupe alors qu’un décret pris en 2010 transfert ces biens à La Poste Côte

d’Ivoire

1.2.2. Marché Postal en Côte d’Ivoire

Le marché postal est atomisé. La poste a perdu énormément de terrain qui a été occupé par

des petites sociétés, des particuliers. Dans toutes les gares routières du pays, ont été ouverts

des bureaux du courrier qui assurent l’acheminement, la distribution du courrier mais aussi le

transfert d‘argent.

Une étude réalisée de novembre 2010 à décembre 2011 par la direction des services postaux

indique que sur 151547 boites postales installées, à peine 40% sont louées par les particuliers,

les personnes morales et associations confondus.

La forte baisse du trafic des transferts d’argent est due, en partie seulement, aux évènements

vécus par la Côte d’Ivoire. En réalité, cette tendance est observée depuis plusieurs années et

s’explique par l’assèchement de la trésorerie des bureaux de postes lesquels ne peuvent plus

payer les bénéficiaires de mandats. Certains bureaux refusent d’émettre des mandats car les

bureaux de paiement n’ont pas les liquidités suffisantes pour assurer les paiements.

1.2.3. Principaux acteurs

Les principaux acteurs du service postal sur le marché ivoirien sont :

- la Poste CI avec son réseau postal de 197 bureaux de la Poste de Côte d’Ivoire, qui a

en charge le service postal universel

- Les coursiers locaux qui opèrent des liaisons point à point au moyen de petites

voitures ou de bicyclettes (Exemple Factor)

- Quelques sociétés de messagerie nationales qui exécutent les opérations concernant le

courrier interurbain ou national. Elles disposent en général d’une petite flotte de

véhicules et de motos (Exemple General Express).

- Les messagers internationaux et transfrontaliers disposent souvent à l’instar du service

postal d’un réseau aussi bien dans le pays d’origine que dans le pays de destination.

Elles travaillent par tournée de distribution dont la géométrie est variable, chaque fois

dépendante des objets et de leur destination. Les sociétés de messagerie par voie

aérienne dominent sur ce segment. FEDEX, UPS, DHL, Chronopost sont les grands



opérateurs au niveau mondial. Leur croissance a été favorisée par la réduction des

barrières commerciales.

- les compagnies de transport terrestres qui font l’acheminement de courrier et de colis

ainsi que le transfert d’argent sans agrément ni paiement de redevance pour utilisation

du service public

- Les acteurs au niveau des services financiers sont les sociétés de transferts de Fonds,

dont les plus importantes sont Western Union, Money Gram et la CECP.

1.2.4. Difficultés du secteur

La principale difficulté du secteur postale est l’absence de politique sectorielle, qui a engendré

une certaine inorganisation.

L’autre difficulté est l’absence d’un organe de régulation à l’instar du secteur des

télécommunications.

Enfin, le secteur subit le contrecoup de l’évolution des technologies de l’information et de la

communication, notamment d’Internet et du commerce électronique sur les activités à faible

valeur ajoutée de services postaux. Les catalogues, les factures, les cartes de vœux, les lettres,

les magazines et un certain nombre de documents n’ont plus besoin d’être livrés dans une

forme physique. Conséquences, les nouvelles adresses ont diminué et les volumes de courriers

ont reculé de plus de 50 % au cours des 10 dernières années.

1.2.5. Place de la Poste de CI dans le secteur

La Poste CI est chargée d’assurer le service universel, mais la réglementation insuffisante

pour déterminer les obligations des nombreux acteurs sur les différents segments du marché

postal, lui fait subir une concurrence accrue et quelquefois déloyale.

Bien que la loi assure un monopole à la Poste CI sur une grande partie des activités postales

(courriers jusqu'à 1kg généralement), le secteur postal est de facto concurrentiel et on retrouve

de nombreuses entreprises du secteur privé qui distribuent elles-mêmes leurs courriers

(factures, commandes). Cette situation est essentiellement due à la faible qualité de service, au

manque de confiance des usagers de la Poste et aux prix élevés.

La concurrence s’exerce surtout pour les envois internationaux et express qui sont assurés par

les grands intégrateurs multinationaux. Des services de messagerie ont lancé le marché du

haut de gamme, en s’appuyant sur une exception pour les lettres à caractère d’urgence qui

sont transmises par un messager.



Sur les transferts de fonds, les compagnies internationales comme Western Union et Money

Gram sont normalement les principales concurrentes des postes nationales. Mais la stratégie

de la Poste CI a été de nouer des partenariats avec ces compagnies.

A ceux là s’ajoute le secteur informel, et souvent le système de transport informel à la gare

routière. Les personnes confient aux chauffeurs de taxi-brousse leur colis moyennant le prix

de transport d'une personne physique et à charge pour le destinataire d'attendre le colis à

l'autre gare routière.

Avec son réseau de plus de 197 bureaux sur l’étendue du territoire national, la Poste a les

atouts nécessaires pour s’imposer tout en honorant son obligation de service postal universel.

Toutefois, elle éprouve des difficultés à s’imposer du fait de la concurrence déloyale dans

certains domaines et du faible niveau de sa qualité de service et de ses difficultés financières.



SECTION II.

DIAGNOSTIC OPERATIONNEL



2.1. Revue de l’environnement institutionnel

2.1.1. Au niveau institutionnel et légal

Le cadre institutionnel n’est pas suffisamment défini. En outre, il est incertain et est dépassé,

en termes :

- de réglementation sectorielle

- de politique sectorielle,

- de finalisation du processus de création de la Poste CI,

- de cadre de collaboration entre la tutelle et la Poste CI.

Au niveau réglementaire, les activités postales sont toujours régies, officiellement, par le code

des postes et des Télécommunications promulgué en 1976 (loi n°76-501 du 03 août 1976.).

Ce code des Postes âgé de 35 ans est largement dépassé par l’évolution des services, des

marchés et des technologies.

Contrairement aux pays industrialisés, où la majorité des postes sont devenues des entreprises

commerciales à part entière, la Côte d’Ivoire n’a pas achevé la réforme du secteur postal.

Dans les années 90, le processus de libéralisation des marchés a conduit à la scission de

l’administration des postes et télécommunications en deux entités distinctes. Le secteur des

télécommunications s’est progressivement privatisé, alors que le secteur postal est resté sous

la tutelle de l’Etat. Depuis la création de la Poste CI, la Côte d’Ivoire n’a pas mis en place de

plans de développement du secteur postal. Cette situation a engendré une inorganisation du

secteur et un retard dans son développement.

Au niveau statutaire, la Poste de CI a connu de nombreux changements de statuts jusqu’en

2002, qui ont eu pour conséquence une instabilité dans la gouvernance de la société. Outre

l’instabilité statutaire qu’elle a vécue, la Poste de Côte d’Ivoire se verra amputée de ses

services financiers et l’Etat n’a jamais mis en place les diligences prévues pour le démarrage

de la nouvelle société. Il s ‘agit notamment:

- des textes juridiques qui devaient accompagner la société et assainir son

environnement (code des postes, contrat de plan, convention de concession, cahier des

charges, la mise en place de l’autorité de régulation et la prise en compte de la mission

de service public.);

- du non-respect des engagements financiers qui devaient permettre à la poste de

démarrer ses activités sur une situation financière saine.



2.1.2. Au niveau de la bonne gouvernance

Pendant longtemps, la Poste CI a imposé ses contraintes d’exploitation à ses clients. Malgré

son changement de statut, elle a continué à raisonner comme une administration plutôt que

comme une véritable entreprise commerciale, en produisant et en vendant ses services sans

prendre en compte les coûts et sans connaitre véritablement la demande du marché.

Cette situation a abouti à des pertes importantes en termes de parts de marché et à de graves

déficits financiers. Bien que la Poste CI ait pris conscience au début des années 2000 de

l’obligation de se reformer, elle n’a pu mener à terme les différentes réformes entreprises en

raison de :

- l’instabilité managériale qui n’a pas permis d’élaborer un plan de développement et de

mettre en place au sein de la société des outils modernes de gestion ;

- l’incertitude institutionnelle qui a créé une inorganisation du secteur et une

concurrence accrue qui a engendré des pertes de part de marché et a accentué ses

déficits.

- les difficultés à mobiliser des ressources suffisantes de l’Etat ou de bailleurs de fonds

pour financer les reformes entreprises et relancer son activité

2.2. Structure organisationnelle et gestion des ressources humaines

2.2.1. Structure organisationnelle

Les faiblesses relevées sont les suivantes :

Insuffisance de contrôle du Conseil d’Administration

Organisation structurelle inadaptée en termes d’organigramme, de description

des postes, de lourdeur des procédures de décision ;

Non formalisation des responsabilités et tâches à accomplir avec fixation

d’objectifs ; un encadrement, un contrôle et un coaching insuffisants ;

Il existe une pléthore de structures avec certaines (départements et services)

composées du seul responsable.

Certaines missions confiées aux Conseillers sont redondantes avec certaines

attributions de Directions (inspection, marketing, TIC) d’où les risques de

conflits de compétence.



Les activités effectivement exercées par les agents sont insuffisantes par

rapport à celles prévues par leurs fonctions.

Insuffisance dans la collaboration des différents services

2.2.2. Gestion des ressources humaines

Les insuffisances relevées sont les suivantes :

Pas de gestion prévisionnelle des effectifs

Politique salariale non maîtrisée

Absence ou carence des outils et procédures fondamentaux d’une gestion

moderne des hommes dans l’organisation : procédures de gestion

administrative, fiches de postes, fiches d’évaluation, etc.

Effectif pléthorique par rapport au niveau d’activité. La rémunération globale

représente 130% de son chiffre d’affaires en 2011. Plus de 60% de cet effectif

a plus de 45 ans. Par ailleurs, 60% de cet effectif a le statut de fonctionnaire.

Personnel vieillissant et peu productif et budgétivore en termes de masse

salariale ;

Une partie de ce personnel n’est pas productive

Taux d’absentéisme élevé

Politique de formation inexistante : pas de plan de formation et pas de

formation depuis 2004

Climat social instable avec des conflits internes et des mouvements sociaux

récurrents



2.3. Système commercial

La gestion commerciale de la Poste est caractérisée par les éléments suivants :

Forces

- Existence d’un réseau dense de bureaux et agences de Poste à travers le pays

- Service postal universel

- Prix abordable

Faiblesses

- Absence pendant plusieurs années d’un plan marketing

- Faiblesse de sa force de vente qui n’est pas motivée, soutenue et bien formée ;

- absence de prospection

- Insuffisance de la politique de communication

- Qualité de service limitée par rapport à ses concurrents

- Insuffisance des outils de gestion commerciale

Les principales observations de la revue critique de la gestion commerciale se présentent

comme suit :

2.3.1. Stratégie commerciale

La stratégie commerciale générale de la Poste de CI n’est pas explicite. Nous n’avons pas

obtenu de documents de stratégie commerciale. Le plan marketing actuel n’a pas encore fait

l’objet de validation.

Dans les faits, la Poste de CI est orientée vers la production et le produit. Elle a le souci

dominant de concevoir ou modifier ses produits de manière à en faciliter la production ou à en

réduire le coût. Elle néglige les considérations liées au marché. Elle ne réalise pratiquement

pas d’enquêtes d’opinion pour apprécier les besoins et les demandes des consommateurs, pour

appréhender l’image de ses produits, de la qualité de son service et sa propre image auprès

d’eux.

La force de vente est dans une position attentiste qui provient du caractère étatique de la

structure. Les habitudes de fonctionnaires héritées du passé sont toujours en vigueur. Les

guichetiers se soucient moins de la satisfaction du client que de se donner le temps de réaliser

leurs prestations.

Les services supports à l’action commerciale, tels que le marketing, les statistiques, et autres,

ne sont pas réactifs ou sont démissionnaires. Les statistiques de ventes, par bureaux, régions,



produits, et données sur les consommateurs ne sont pas rapidement analysées pour déboucher

sur des plans d’actions à très court terme et des plans marketing à court et moyen terme.

Le réseau postal est très peu informatisé. Les opérations sont manuelles, ce qui réduit la

productivité et l’efficacité des agents aux guichets, et la consolidation des informations. Cette

situation a un impact significatif sur la qualité de service à la clientèle et sur les performances

internes de l’organisation.

La Poste de CI n’a pas de stratégie de communication. Il n’y a pas d’étude sur la conception

d’une stratégie et d’un plan de communication. La société communique très peu sur son

image et sur ses produits.

La Poste de CI dispose d’une gamme de produits assez complète. L’existence d’une gamme

variée de produits et services dans les bureaux et les agences crée un effet synergique.

Toutefois, l’insuffisance des informations récurrentes sur le marché et sur les besoins et

attentes des consommateurs et la dilution de la fonction marketing constituent des entraves à

l’innovation dans ce domaine.

La politique tarifaire de la Poste est définie en fonction de critères socio-économiques.

Toutefois, la qualité de service de la Poste CI est inférieure à celle de ces concurrents.

Le développement de nouveaux produits concerne en général plusieurs départements de

l’entreprise. Certaines informations devraient être connues dès le départ (taille du marché

potentiel, produits concurrents, prix, réactions possibles de la concurrence), et l’implication de

la Direction Commerciale devrait s’accroître au fur à mesure que progresse la mise au point

du produit. En pratique, la coopération des différents départements n’est pas effective dans le

lancement de nouveaux produits. La Direction Commerciale qui a en charge la politique

commerciale, par exemple, s’estime marginalisée dans le lancement de certains produits.

Parfois, le lancement de nouveaux produits ne fait pas l’objet d’une large formation du

personnel.

2.3.2. Outils de gestion commerciale

L’organigramme de la fonction commerciale est caractérisé par des chevauchements

d’attributions au niveau de la fonction marketing. Dans la définition des prérogatives des

autres directions, il y a des études, les statistiques et les actions de développements de

produits. Ces redondances sont souvent source de conflits et de frustrations et nuisent à

l’action commerciale.

Les structures animant la fonction commerciale ne travaillent pas toujours en synergie.

L’organisation actuelle de la fonction commerciale présente les faiblesses suivantes :

- Le caractère embryonnaire de la prospection commerciale



- L’absence d’une structure chargée exclusivement de la communication commerciale

et institutionnelle. Bien que logée à la Direction générale, la fonction

communication ne fait pas l’objet d’une affectation spécifique avec délégation

dans la définition des politiques et des moyens à mettre en œuvre.

Les prévisions budgétaires de ventes ne sont pas soutenues par des études de marché,

permettant de connaître au mieux la demande des produits. Les objectifs chiffrés de ventes qui

sont donc fixés ne correspondent à aucune réalité commerciale.

Le système d’informations commerciales ne dispose pas de données détaillées sur de

nombreux produits. Par exemple, il n’existe pas à ce jour d’annuaire des boîtes postales ni

d’informations sur les boîtes postales non louées par bureau de poste.

2. 4. Système de production

2.4.1 Services postaux

Nous présentons ci-après la revue diagnostique effectuée par une mission de l’UPU en

septembre 2011 :

a) Le réseau postal

Le réseau postal compte 197 bureaux dont 64 sont fermés soit, des densités postales

théoriques et réelles respectivement de 1 bureau pour 106 000 habitants et 1 bureau pour 157

000 habitants. Il faut ajouter à cela une présence postale inégalement répartie dans les régions;

- Nous avons remarqué une fréquentation très faible des bureaux de poste visités (RP).

Et pourtant il a été procédé à un reclassement de certains bureaux en 2011;

- Un centre national de tri postal à Abidjan et un centre de transit aérien à l’aéroport

international.

b) Le trafic postal

Le tableau ci-après présente le niveau du trafic des services de base, comparé, sur deux

années, avec celui des pays limitrophes

Le trafic postal en Côte d’ivoire était quasiment au même niveau que celui des pays

limitrophes en 2007. Les données de 2009 et 2010 n’ayant pas été encore traitées au niveau de



l’UPU, il est difficile de préjuger du niveau du trafic actuel. On peut néanmoins observer que

ces niveaux de trafic sont très faibles pour un pays de plus de 21 000 000 d’habitants. A noter

que les tarifs postaux en vigueur datent de mars 2004.

c) L’acheminement du courrier

Pour Abidjan, la recette principale est le centralisateur des bureaux de poste de

l’agglomération. Un seul passage est réalisé dans les bureaux au lieu de deux, par manque de

véhicule. Cette insuffisance de véhicules est à l’origine de l’irrégularité dans la desserte du

centre de tri et du centre de transit aérien.

Au plan national, deux lignes d’acheminement sont assurées en régie. 55 lignes dont 30

fonctionnelles sont confiées à des transporteurs privés liés à la poste par des contrats dont les

montants annuels s’élèvent à 315 millions F CFA. Les arriérés de paiement des factures (360

millions F CFA) occasionnent des interruptions dans l’exécution du service.

Au plan international, la Poste de Côte d’Ivoire échange des dépêches-avions avec 191 pays

membre de l’UPU. En raison des retards de paiements (jusqu’à 18 mois) des compagnies

aériennes (Air France, Brussels Airlines, Kenya Airways, Royal Air Maroc) ont interrompu le

transport des dépêches.

A cela est venu s’ajouter la suspension d’activité d’Air Ivoire. Après un paiement partiel,

récemment (subvention de l’Etat), Air France a repris le service du transport des dépêches.

Ces problèmes ont pour conséquences:

- Des difficultés dans l’établissement des plans d’acheminement;

- La pratique de l’acheminement triangulaire (via la France) entraînant des surcoûts;

- L’allongement des délais d‘acheminement;

- La chute du niveau de la qualité de service.

Au niveau du centre national de tri postal:

- Des locaux spacieux mais dans un très mauvais état;

- La bande transporteuse ne fonctionne plus par manque de pièces de rechange;

- Les conditions de travail sont pénibles (environnement insalubre, chaleur

- insoutenable, éclairage défectueux);

- La défaillance du système IPS;

- Le manque de maîtrise des techniques de tri du courrier (agents nouveaux sans

formation).

Au niveau du centre de transit aérien, en raison des retards et des suspensions

d’acheminement le centre, exigu, est encombré de sacs. De plus, le véhicule assurant la

navette entre le CNTP et le CTA est souvent en panne; les horaires de travail sont inadaptés et

les conditions de travail extrêmement difficiles.



d) La distribution du courrier

La Poste de Côte d’Ivoire n’assure pas la distribution à domicile. Elle est faite dans les boîtes

postales. Au 31/12/2010, sur 150 947 boîtes installées seules 38 367 étaient louées soit 25,4 %

pour un nombre de foyers de près de 4 millions, sans compter les administrations, les

entreprises, les commerçants et les professions libérales.

Les redevances des boîtes postales varient selon la clientèle (de 12 000 F CFA pour les

particuliers à 125 000 F CFA pour les sociétés anonymes.). Dans les bureaux visités, il a été

constaté un volume très élevé de courriers dans les boîtes, parfois à même le sol, datant de 2 à

3 mois et non enlevés.

Aucune action n’est entreprise pour y remédier.

Poste Plus (EMS domestique). Cette prestation de distribution à domicile, en concurrence

avec des privés, est proposée aux seules entreprises. Elle fonctionne très mal en raison de

l’indisponibilité de moyens roulants (auto et moto.).

EMS international en partenariat avec Chronopost. C’est une filiale à 50/50 depuis mai 1999.

Aucun agent de la Poste de Côte d’Ivoire n’y travaille et la poste n’a perçu aucun dividende.

2.4.2. Les services financiers

Les services financiers de la poste sont actuellement constitués des produits suivants:

Pour le national:

- Le mandat express: Ce produit est commercialisé depuis 2003. Son trafic est passé de

500 000 en 2009 à 140 000 en 2010;

- Post Money: Cette prestation a été lancée en 2010. La transmission des informations

d’un bureau à un autre est faite par téléphone mobile. Le trafic de 2010 est de 176 181

transactions. La prévision, optimiste, pour 2011 se situe entre 80 000 et 100 000.

Pour l’international:

- IFS/IMO: nombre de mandats en 2006: 4 044; Nombre de mandats en 2010 :

46. Cette chute est due à:

La rigidité de l’exploitation (trop de paramètres à intégrer, avis d’arrivée

distribué dans les boîtes postales);

La nécessaire mise à jour du logiciel;

Le tarif non concurrentiel;

Le manque de publicité;

- Western-Union : trafic total (87 % de paiements et 13 % d’émission) en 2000: 90 261;



Interruption du service en juin 2009 (avant la crise post-électorale). Western-Union a

interrompu le service en raison du non-paiement aux bénéficiaires par la poste. Cette

dernière a cumulé une dette importante vis à vis de W-U qui a accepté de reprendre le

service le 01/09/2011 sous les conditions suivantes:

Service assuré par 44 bureaux seulement au lieu de 105 auparavant;

Service assuré au paiement seulement jusqu’à l’extinction de la dette de la

Poste de Côte d’Ivoire.

La forte baisse du trafic des transferts d’argent est due, en partie seulement, aux évènements

vécus par la Côte d’Ivoire. En réalité, cette tendance est observée depuis plusieurs années et

s‘explique par l’assèchement de la trésorerie des bureaux de postes lesquels ne peuvent plus

payer les bénéficiaires de mandats. Certains bureaux refusent d’émettre des mandats car les

bureaux de paiement n’ont pas les liquidités suffisantes pour assurer les paiements;

En 2010, une bonne partie des salaires des postiers a été réglée par la caisse des bureaux de

poste; La dette des mandats est de 5,972 milliards de F CFA;

Le marché postal est atomisé. La poste a perdu énormément de terrain qui a été occupé par

des petites sociétés, des particuliers. Dans toutes les gares routières du pays ont été ouverts

des bureaux du courrier qui assurent l’acheminement, la distribution du courrier mais aussi le

transfert d‘argent.

2.5. Système informatique

En matière de système d’information tout est à faire.

Au plan informatique, sur les 197 bureaux:

- 66 bureaux sont sommairement informatisés avec des pannes fréquentes;

- 22 sont en réparation;

- 11 ont été pillés;

- 98 ne sont pas informatisés.

Situation du projet IPS:

- expiration de la licence;

- pénurie régulière de consommables (encre, papier,…);

- logiciels et matériels souvent en panne;

- erreurs récurrentes par manque de formation;

- problème de télémaintenance avec Côte d’Ivoire télécoms.

L’état de l’informatique est désastreux:

- obsolescence des équipements et des logiciels;



- absence de schéma directeur informatique;

- incompatibilité des logiciels;

- absence d’antivirus;

- problème de recyclage des informaticiens;

- difficultés d’approvisionnement en consommables qui poussent à la pratique du

- «cannibalisme» sur les équipements;

- mauvaises conditions de travail dans le centre informatique (exiguïté des locaux,

- absence de climatisation centralisée,…);

- un seul véhicule de dépannage pour les interventions sur tout le territoire national.

L’interconnexion des bureaux et des directions régionales avec le siège doit être une priorité.

La cartographie applicative doit être repensée pour coller exactement aux besoins fonctionnels

de la POSTE CI.

Le dispositif de sécurité physique et logique de la POSTE CI présente des lacunes importantes

et ne garantit pas un niveau de fiabilité et d'intégrité raisonnable et suffisant.

2.6. Système de gestion

2.6.1. Gestion budgétaire

La Poste CI n’a pas de plans stratégiques. Il n’y a donc pas de plans opérationnels cohérents

(plan d’investissement, plan des ressources humaines, plan de financement et états financiers

prévisionnels). Il s’en suit que les prévisions budgétaires ne sont pas élaborées dans le cadre

d’un plan stratégique. Le document de prévision budgétaire n’est pas explicite sur les études

ayant conduit aux différents objectifs de ventes, ainsi que les politiques à mettre en œuvre

pour assurer ces objectifs commerciaux.

Les objectifs qualitatifs et quantitatifs ne sont pas traduits en plan d’actions, avant le chiffrage

du budget. Certains outils de gestion permettant d’avoir des budgets optimisés ne sont pas

suffisamment déclinés dans le budget : gestion prévisionnelle de la trésorerie, politique de

recouvrement, politique de réduction des coûts, etc. Des objectifs louables sont fixés, mais

les moyens et les plans d’actions à mettre en œuvre pour les atteindre ne sont pas définis, ni

suivis.

Nous avons également noté que le budget n’est pas réestimé à mi-parcours afin de tenir

compte des nouvelles contingences de la société.

Les prévisions budgétaires ne sont pas mensualisées, ce qui ne permet pas un contrôle

budgétaire pertinent. Le budget n’est pas éclaté par direction et par division pour faciliter son

suivi. Cette situation ne permet pas d’effectuer une gestion rigoureuse des lignes budgétaires.

Le contrôle budgétaire se limite à un suivi des réalisations budgétaires. Il n’y a pas de suivi

des engagements qui permet d’effectuer un suivi en temps réel des engagements et des

disponibles budgétaires.



2.6.2. Système de reporting

Le système de reporting à la Direction doit être approfondi. Il n’existe pas de cadre formalisé

de reporting à la Direction Générale. Il n’existe pas de système de tableaux de bord pouvant

renseigner les responsables de la société sur les éléments clés de leur gestion.

Le système d’information ne pas permet de disposer de données statistiques dans les meilleurs

délais sur l’activité.

Par ailleurs, la comptabilité accuse des retards importants dans le traitement des opérations.

De ce fait, la société n’effectue aucun arrêté trimestriel ou semestriel. Il n’y a donc pas de

rapport financier et comptable périodique de la société. En l’absence d’un tel rapport, les

dirigeants et les administrateurs n’ont pas des situations à mi-parcours de l’évolution de la

situation financière et patrimoniale de la société.

2.6.3. Comptabilité analytique

La comptabilité analytique est dans un état embryonnaire. La société est au stade de la

définition des outils de base de la comptabilité analytique.

L’absence d’une comptabilité analytique fonctionnelle ne permet de connaître les coûts des

centres de responsabilité, les coûts de revient des produits de la poste et des différentes

activités, et de proposer une politique tarifaire pertinente.

2.6.4. Gestion de la trésorerie

Les faiblesses relevées en matière de gestion de la trésorerie ont pour conséquence principale

le manque de visibilité sur les encaisses de la société. Les principales faiblesses sont les

suivantes :

- Il n’y a pas de plan de trésorerie. Il n’y a pas de prévisions d’encaissement. Les

dépenses ne sont pas effectuées selon une programmation prédéfinie tenant compte

des priorités de l’entreprise.

- Les états de rapprochements font régulièrement apparaître des éléments en suspens

pour lesquels les diligences requises ne sont pas réalisées auprès des banques en vue

de leur apurement.



2.7 Le système de contrôle interne

Le contrôle interne à la Poste CI n’est pas satisfaisant. On constate :

L’insuffisance du système de protection du patrimoine

Les inventaires physiques des bureaux de poste et stocks de fournitures ne sont pas

régulièrement réalisés. Les états de rapprochement bancaires ne sont pas régulièrement

établis. Les sommes détournées par les agents de la Poste ne sont pas toujours recouvrées.

La mauvaise qualité de l’information

Les états financiers 2009 n’ont pas été certifiés. Il en est de même de ceux de l’exercice 2010

qui n’ont pas été audités. Les comptes clos au 31 décembre 2010 n’ont pas encore été arrêtés

par la Direction Générale. La comptabilité de l’exercice 2011 est en retard de plusieurs mois.

Le système d’information décisionnel ne fournit pas d’informations opérationnelles,

notamment dans les domaines financier et commercial, pour la prise de décision.

Le non respect des instructions de la direction

Les politiques de la direction ne sont pas toujours définies et communiquées : manuel de

procédures non actualisé, règlement intérieur non actualisé. Par ailleurs, les services chargés

(audit interne et contrôle de gestion) de faire respecter les règles ne bénéficient pas toujours,

selon eux, du soutien nécessaire à la Direction Générale.

Dans de nombreux domaines, aucune règle de gestion n’est définie et appliquée de façon

rigoureuse.

Insuffisances des dispositifs d’amélioration des performances

La société ne dispose pas de comptabilité analytique performante lui permettant d’apprécier

les coûts et les résultats des principaux produits et activités. Le système de tableaux de bord

ne fonctionne pas régulièrement.

Le processus de gestion budgétaire n’est pas correctement suivi. Les prévisions budgétaires

n’ont pas été toujours réalistes. Le processus d’élaboration budgétaire n’est pas mené à son

terme avec l’élaboration d’un budget de trésorerie. Certaines dépenses sont engagées avant

leur approbation par le contrôle budgétaire. Enfin, les écarts entre les réalisations et les

prévisions ne sont pas régulièrement analysés et expliqués.



La non réalisation de ces objectifs s’explique par le non-respect des principes de contrôle

interne.

Insuffisance du système d’organisation

organigramme inadapté

séparation insuffisante des fonctions

absence de fiches de fonction

inadéquation de poste / niveau de qualification pour certaines positions

Insuffisance du système de documentation

absence d’un manuel de procédures actualisé

absence de règlement intérieur actualisé

Insuffisance du système d’information

sous informatisation de la poste

absence d’un système d’information de gestion : comptabilité

analytique, comptabilité budgétaire

système d’information décisionnelle inadapté car non pertinent et non

diligent

vétusté du système informatique

Faiblesse du système de preuve

pièces justificatives mal archivées

établissement non régulier des états de rapprochement

Personnel inadapté

Personnel formé sur le tas

Personnel vieillissant

Personnel démotivé

Insuffisance de la supervision et non institution des réunions de supervision

Non généralisation des rapports d’activités à la hiérarchie

Inapplication du système de sanctions en cas de détournement



SECTION III.

DIAGNOSTIC FINANCIER



3.1 Analyse de la situation financière et patrimoniale

Les bilans résumés des exercices 2008 à 2011 se présentent comme suit (en milliers de FCFA)

Actif 2008 2009 2010 2011

Brevets, licences, logiciels 148 2 132 3 392 3 027

Fonds commercial 28 438 28 438 28 438 28 438

Terrains 1 520 257 1 520 257 1 520 257 1 520 257

Bâtiments 6 143 929 4 893 676 5 643 422 4 637 618

Installations et agencements 1 406 917 1 129 776 813 279 754 550

Matériel 199 779 137 977 65 735 111 985

Matériel de transport 47 481 45 419 25 318 42 414

Autres immobilisations financières 46 153 333 029 333 029 333 029

Total actif immobilisé 9 393 101 8 090 704 8 432 869 7 431 317

Clients 2 835 828 6 366 156 2 500 649 1 745 344

Créances C.E.C.P 3 845 253 3 845 253 3 845 253 3 845 253

Débiteurs nets des créditeurs 6 217 722 2 359 853 9 250 543 3 922 219

Total actif circulant net 12 898 802 12 571 262 15 596 445 9 512 816

Banques, chèques postaux, caisse 1 100 518 522 329 578 808 329 937

TOTAL 23 392 422 21 184 295 24 608 122 17 274 071



Passif 2008 2009 2010 2011

Capital 5 362 181 5 362 181 5 362 181 5 362 181

Dotation en capital 7 301 784

Report à nouveau (21 139 895) (23 463 234) (23 237 446) (23 704 972)

Résultats nets de l'exercice (2 323 339) 225 787 (467 526) (3 199 504)

Subventions d'investissement 178 203 110 979 110 979 110 979

Total capitaux propres (17 922 849) (17 764 286) (18 231 812) (14 129 532)

Dettes financières diverses 8 174 410 7 988 635 7 756 990 708 895 Provisions financières pour risques et

charges 5 296 666 4 821 366 4 821 366 4 821 366

Total dettes financières diverse 13 471 075 12 810 002 12 578 357 5 530 262

Total ressources stables (4 451 774) (4 954 284) (5 653 455) (8 599 270)

Fournisseurs d'exploitation 7 961 493 6 663 216 6 967 654 7 162 402

Dettes fiscales 5 963 373 6 729 439 7 463 862 6 694 733

Dettes sociales 3 013 349 2 554 570 3 246 522 3 105 157

Dettes de mandats 7 231 312 7 290 923 7 330 850 6 031 039

Dettes C.E.C.P 1 489 410 1 489 410 1 489 410 1 489 410

Total dettes d'exploitation 25 658 937 24 727 559 26 498 298 24 482 741

Crédits de trésorerie 2 185 259 1 411 020 3 763 279 1 390 600

TOTAL 23 392 422 21 184 295 24 608 122 17 274 071

3.1.1. Présentation des principales rubriques du bilan résumé 2011

Nota Bene : Il convient de signaler que seuls les exercices 2008 et 2009 ont été audités.

Toutefois, les réserves de ces audits ont essentiellement porté sur les créditeurs

et débiteurs divers et sur les comptes de régularisation.

Le bilan de l’exercice 2010 est provisoire. Sur ce bilan, nous avons ajusté le

résultat négatif de -3 588 525 KFCFA, pour le ramener -467 526 KFCFA après

prise en compte en produits de la subvention d’exploitation de 3 136 000

KFCFA versée par l’Etat. Cette subvention n'avait pas été correctement

comptabilisée dans les livres de la poste.

Le bilan résumé de l’exercice 2011 a été reconstitué par nos soins. La

comptabilité de l’exercice 2011 n’est pas à jour de plusieurs mois.

L’ajustement majeur que nous avons effectué, a consisté à incorporer en

dotation en capital, le solde du compte de dettes droits du concédant

représentant la contrepartie au passif des biens de l’ex-Sipe transférés à la

Poste. Avec le transfert en plein propriété à la Poste CI, la valeur de ces biens

représente une dotation en capital pour la Poste de CI ;



Capitaux propres

Au 31 décembre 2011, les pertes cumulées sont évaluées 26,9 milliards de FCFA et des

capitaux propres négatifs de 14,139 milliards contre 18,23 milliards en 2010. L’amélioration

des capitaux propres malgré un déficit de plus 3,7 milliards en 2010 s’explique par le

transfert à la Poste de CI en plein propriété des biens de l’ex SIPE. Les dettes représentant les

droits du Concédant, enregistrées en contrepartie de la valeur de ces biens à l’actif, ont été

incorporées en dotation au capital pour 7,301 milliards de FCFA

Dettes à long terme

Les dettes à long terme au 31 décembre 2011 se présentent comme suit :

Montant

Dépôt de garantie de clés B.P 143 821 565

Cautionnement 234 000 000

Cautions reçues des receveurs 331 073 908

Total 708 895 473

Dettes d’exploitation

La dette d’exploitation au 31 décembre 2011 se présente comme suit :

Montant

Dettes fiscales 6 694 733 328

Dettes CGRAE 986 255 597

Dettes CNPS 881 695 332

Dettes sur le personnel 1 237 206 024

Dettes fournisseurs 7 162 401 736

Dettes auprès des autres postes 6 031 038 640

Dettes C.E.C.P (a) 1 489 410 231

Total 24 482 740 888

(a) La dette d’un montant de 1,489 milliard de FCFA représente l’encours d’un prêt scolaire

aux agents et d’un prêt immobilier aux cadres de la Poste CI. Selon la C.N.CE,

l’encours de ces prêts, intérêts compris, s’élève à 2,432 milliards FCFA.



Dettes de trésorerie

Les dettes de trésorerie au 31 décembre 2011 se présentent comme suit :

Montant

SGBCI 165 776 911

BNI 496 532 715

BACI 728 290 293

Total dettes de trésorerie 1 390 599 919

Créance clients

Les créances clients reconstitués par nos soins se présentent comme suit :

Montant

Clients privés locaux 865 324 939

Clients Etat 856 898 866

Clients collectivités publiques et institutions 73 286 861

Autres 107 433 175

Brut 1 902 943 841

Provisions 157 600 036

Net 1 745 343 805

Créances C.E.C.P

Cette rubrique s’analyse comme suit :

Montant

Virements postaux 798 346 832

Part dans réserves 122 403 074

Compte de facturation (a) 2 924 503 180

Total 3 845 253 086

(a) Ce montant représente le total des factures émises par la Poste CI en rémunération de

l’occupation de ses bureaux par la C.E.C.P et du traitement des flux financiers par ses

agents pour le compte de la C.E.C.P. La C.N.C.E (ex-C.E.C.P) qui n’avait pas de

locaux en propre au début de ses activités, conteste ces facturations qu’elle juge

unilatérales.

Autres débiteurs nets des créditeurs divers

Cette rubrique regroupe les soldes de tous les comptes de débiteurs et créditeurs divers, ainsi

que les comptes de régularisation.

L’essentiel du solde de cette rubrique provient des comptes d’attente dans lesquels ont été

enregistrées des opérations à régulariser, notamment celles des bureaux de poste. Ces comptes



ne sont pas régulièrement analysés. Ils comportent de nombreuses opérations en attente de

justification.

Trésorerie

La trésorerie disponible se présente comme suit :

Montant

Banques 263 850 928

Caisse 66 086 307

Total 329 937 235

3.1.2. Evolution de la structure du bilan

Les principaux soldes fonctionnels se présentent comme suit (en milliers de FCFA) :

2008 2009 2010 2011

FR (13 844 876) (13 044 988) (14 086 325) (16 030 588)

BFE (12 760 135) (12 156 297) (10 901 854) (14 969 925)

TN (1 084 741) (888 691) (3 184 471) (1 060 663)

La structure du Bilan de la Poste CI est très déséquilibrée. Tous les soldes fonctionnels sont

négatifs :

- Le fonds de roulement est très négatif : Les capitaux propres sont négatifs de plus

14,13 milliards en raison des pertes cumulées de plus 26,9 milliards de FCFA.

- Le besoin en fonds de roulement très négatif, un niveau de dettes à court terme très

élevé, traduit les difficultés de la société à faire face à ses engagements.

- La trésorerie nette résultant des soldes précédents est largement négative, ce qui

traduit des tensions de trésorerie récurrentes qui entravent le fonctionnement de la

société.

La société n’a pas d’endettement à long terme, lequel lui aurait permis de renforcer ses

ressources stables et de réaliser quelques investissements nécessaires à sa croissance sur

certains segments du marché postal.

L’endettement de la société est essentiellement à court terme. Au 31 décembre 2011, il se

chiffrait à près de 24,482 milliards de francs CFA, tandis que les créances réalisables à court

et moyen terme sont estimées à 9,5 milliards de francs CFA. Cette situation compromet de

façon durable sa solvabilité.



3.1.3. Recommandations sur la structure financière

Les solutions pour améliorer la structure financière de la Poste:

- Demander à l’Etat, actionnaire unique, de reconstituer ses fonds à hauteur

de la moitié de son capital,

- Demander à l’Etat de libérer le quatrième quart du capital,

- Améliorer son autofinancement en dégageant des résultats bénéficiaires. La

société peut améliorer ses résultats :

Par l’optimisation de ses produits : diversification des

produits et des activités,

par une maîtrise de ses charges de structure, notamment sa

masse salariale,

par le renforcement des outils de gestion : informatisation

accrue de ses outils de gestions, gestion budgétaire plus

rigoureuse avec des budgets et un suivi budgétaire plus

rigoureux, un contrôle de gestion axé sur la mesure des

performances (économie, efficience et rentabilité).

- élaborer des projets d’investissements éligibles aux financements des

bailleurs de fonds internationaux ;

- Rechercher des emprunts à long terme auprès des banques



3.2. Analyse de l’exploitation et de la rentabilité

L’exploitation des cinq dernières années se présente comme suit :

2007 2008 2009 2010 2011

Marge brute sur marchandises 94 -39 -37

Travaux, services vendus 3 649 4 473 4 507 3 668 2 456 Produits accessoires 70 203 437 244 154 Chiffre d'affaires 3 795 4 688 4 946 3 912 2610

Subventions d'exploitation 4931 3 825 3 136 2 400 Autres produits 10 16 1 594 20 Autres achats 330 559 288 287 307 Transports 262 397 388 268 238 Services extérieurs 1 633 2 111 1 671 632 634 Impôts et taxes 189 194 183 187 149 Autres charges 56 905 2 331 40 8 Valeur ajoutée 1 351 5 430 5 466 5 653 3675 Charges de personnel 5 535 6 172 5 228 5 336 5749 Excédent brut d'exploitation -4 184 -742 238 317 -2 073 Dotations amort. & Prov 1 435 4 173 3 289 472 1 015 Résultat d'exploitation -5 619 -4 915 -3 050 -155 -3 089

Résultat financier -37 2 227 3 200 -298 -96 Résultat des activités ordinaires -5 657 -2 688 149 -453 -3185

Résultat H.A.O 595 381 92 Impôts sur le résultat 15 15 15 15 15

RESULTAT NET -5 077 -2 323 226 -468 -3 199

CAF -3 806 -4 914 223 4 -2 184

Evolution du chiffre d’affaires

Après une croissance sur la période 2007 – 2009, le chiffre d’affaires de la poste est en baisse

en 2010 et en 2011 en raison notamment de la crise post-électorale.

L’analyse de la composition du chiffre d’affaire fait apparaître sur les périodes 2010 et 2011,

une baisse notable des produits des services financiers et dans une moindre mesure une baisse



des ventes de timbres. Il convient toutefois de noter une augmentation des produits des boîtes

postales en 2010, suivie d’une baisse en 2011. Il en est de même des produits des machines à

affranchir.

Les ventes des produits des machines à affranchir ne décollent pas en raison de l’absence

d’investissement pour renouveler et agrandir le parc existant. En effet, ce parc est vétuste avec

de nombreuses pannes.

En ce qui concerne les produits de boîtes postales, nous estimons qu’ils sont sous-estimés.

L’évolution en dents de scie des produits de boîtes postales traduit une mauvaise gestion de

cette prestation. Selon les responsables de la Poste, environ 1/3 du parc de plus de 150 000

boites installées est en location. En dépit de ce faible taux d’occupation, nous constatons que

de nombreuses demandes d’obtention de boîtes postales ne sont pas satisfaites. A notre avis,

une meilleure gestion du parc existant aurait permis à la Poste de CI d’afficher des taux

d’occupation plus élevés et d’engranger plus de recettes.

Valeur ajoutée

Elle est positive sur les cinq dernières années, avec des niveaux relativement importants de

2009 à 2011 en raison des subventions d’exploitation versées par l’Etat. Toutefois, elle est

entièrement absorbée par les charges de personnel.

Excédent Brut d’Exploitation

Malgré une valeur ajoutée positive, elle ne suffit pas à rémunérer le Personnel, facteur

principal de production. L’excédent brut d’exploitation est donc déficitaire de près de 2

milliards en 2011. Les EBE des exercices 2009 et 2010 sont à l’équilibre en raison de la

subvention de l’exploitation.

Malgré l’évolution en dents de scie de l’activité et des produits, les charges de personnel

restent stables à un niveau très élevé. En 2010 et en 2011, elles ont représenté respectivement

136% et 220% du chiffre d’affaires. Il est donc impératif de revoir la structure de la masse

salariale et de la proportionner au niveau d’activité de la société.

Résultat d’Exploitation

Il est déficitaire et hypothéqué. Le renouvellement des investissements durablement

compromis.



Capacité d’autofinancement.

Elle est négative en 2011 et est pratiquement nulle en 2009 et en 2010. Sur ces dernières

années la société a bénéficié des ressources issues des subventions d’exploitation.

L’activité Poste ne génère pas de ressources de trésorerie. Elle a été potentiellement

consommatrice de près de 2,184 milliard de francs CFA de francs en 2011.

Synthèse et recommandations

En résumé, l’activité de la Poste de CI est caractérisée par :

- un déficit chronique de son résultat ; les résultats des exercices 2009 et 2010 sont

relativement moins catastrophiques en raison des subventions de plus de 3 milliards de

FCFA perçues annuellement

- une activité consommatrice de ressources de trésorerie, au lieu d’en générer ;

- un chiffre d’affaires en constante baisse depuis 2009;

- l’absence d’une politique de maîtrise des charges de consommations externes ;

- des charges de personnel excessives au regard de la production de l’entreprise. Elles

absorbent la totalité du chiffre d’affaires et représentent plus de 80% des charges de

la société.

Pour améliorer ses performances, la Poste de CI doit :

- Réduire sa masse salariale ; Elle est à notre avis surdimensionnée de plus

de 2 milliards FCFA. Il convient de la réduire de plus de 40%.

- Assurer ses revenus sur les produits de base, notamment les produits des

boîtes postales et des machines à affranchir ;

- Relancer ses services financiers en restaurant la confiance avec ses

partenaires financiers

- Maitriser ses frais généraux : les difficultés financières de la société sur ces

trois dernières années ont imposé quelques restrictions budgétaires et ont

entrainé une baisse des frais généraux. Il convient de maintenir cette

rigueur sans hypothéquer la reprise de l’activité.



SECTION IV.

RECOMMANDATIONS



4.1. Cadre réglementaire de l’activité postale

Actualiser le Code des postes par l’adoption d’un nouveau code des Postes prenant

en compte l’évolution des marchés, des produits et des technologies

Définir une politique sectorielle ;

Créer, organiser et mettre en place une autorité de régulation

Mettre en place une convention de concession de service public postal

accompagnée d’un cahier des charges ;

Mettre en place un contrat de Plan entre la Poste de CI et la tutelle ;

Obtenir la prise en charge partielle par l’Etat d’une partie du service postal

universel

Faire payer des redevances annuelles aux sociétés exploitant le secteur postal pour

le service universel

Assujettir l’exploitation des services courriers et transfert d’argent par les sociétés

de transport à un agrément d’exploitation

Insérer dans le cahier de charge des sociétés immobilières la pose de batteries de

boîtes postales en nombre égal à celui des résidents

Au plan de la bonne gouvernance,

Elaborer une vision nouvelle pour la Poste de CI

Réorganiser le fonctionnement de l’entreprise :

- Refonder l’organigramme de la Poste

- Rédiger un manuel de procédures

- Mettre en place un système de gestion par objectifs

- Mettre en place un nouveau système d’information

4.2. Gestion financière



Renforcer la structure financière de la Poste de CI. Pour cela l’Etat, actionnaire

unique, devra mettre à la disposition de la société au moins 15 milliards FCFA

nécessaire à sa recapitalisation. Il convient de signaler que le transfert en pleine

propriété, des immobilisations héritées de l’ex-SIPE a permis d’améliorer les capitaux

propres de plus de 7,3 milliards en 2010 ;

Mettre en œuvre une gestion financière plus efficiente

Apurer les dettes et rassurer les partenaires commerciaux en réglant les engagements

de la POSTE: règlements des dettes fournisseurs, arriérés d’impôts et de dettes

sociales et règlements des dettes de mandats

Mettre en œuvre une politique de réduction des coûts dans tous les domaines

Obtenir la contribution de l’Etat au financement des départs anticipés

Réaliser les investissements permettant à la société de se faire connaître et de se

rapprocher de sa clientèle, d’occuper le terrain, et d’améliorer son système

d’information. Il s’agira d’investir notamment dans les moyens logistiques pour

donner plus de mobilité aux agents postaux et commerciaux, la réhabilitation des

bureaux en zones ExCNO, et des matériels et logiciels informatiques et de

télécommunication.

4.3 Structure organisationnelle et gestion des ressources humaines

Resserer l’organigramme en reduisant notamment le nombre directions à 6, et le

nombre de conseillers du Directeur Général à 3.

Pour proportionner son effectif avec son niveau d’activité la Poste de CI doit

revoir à la baisse le nombre d’employés.

- Susciter les départs volontaires

- Susciter des départs anticipés à la retraite

Pour remotiver le personnel à l’effet d’améliorer la qualité de service, et se

préparer à entreprendre avec succès la mise en œuvre de l’ouverture vers de

nouveaux métiers et services, la Poste doit nécessairement reconsidérer sa pratique

actuelle et initier une nouvelle politique basée sur un plan d’embauche, de

formation, de contrôle et de promotion des ressources humaines



- Elaborer un plan de succession et de renouvellement des effectifs

- Décliner une stratégie de ressources humaines sur les 5 ans à venir

Refonder l’organigramme de la société, les fiches de fonctions et les procédures

administratives et opérationnelles ; mettre l’accent sur le cadre collaboratif des

agents et l’échange d’informations entre services et agents ;

Mettre en œuvre une politique de formation adaptée aux besoins de la société

4.4. Système commercial

Mise en place de plan stratégique

Mise en place de contrat d’objectifs

S’engager dans une optique marchée

Nous recommandons la mise en œuvre d’une stratégie fondée sur le marché qui

réunit les avantages des orientations fondées sur la production et le prix et vers la

satisfaction des besoins des clients.

Diversifier la gamme de produits

La diversification de la gamme de produits en se positionnant sur des marchés

connexes :

Assurances

Micro finances

Marché des TIC

Elle peut compter sur ses principales forces, à savoir, son large réseau et sur

l’importance de son portefeuille clients. Toutefois, des études marketing devront

être menées pour proposer les produits les plus pertinents.

Elaborer un plan de communication

La stratégie de communication de la Poste doit viser à faire connaître les produits

et services auprès du grand Public, ainsi qu’à améliorer son image. Elle doit viser

également à la faire mieux connaître auprès des bailleurs de fonds éventuels et

auprès des partenaires techniques (entreprises) et institutionnels ( Conseils

généraux, mairies, et tous les démembrements de l’Etat).



La Poste CI ne disposant pas d’une capacité interne à la mise en œuvre d’une telle

démarche, il y a lieu qu’elle est recourt à des compétences externes

Les autres axes de la stratégie à développer sont :

- La recherche de partenariats techniques et commerciaux

- L’amélioration de la qualité de service

- Le renforcement de la force de vente

Actualiser les procédures et méthodes de gestion commerciale

Les procédures et méthodes de gestion commerciales doivent être actualisées et

formalisées. Elles doivent être largement diffusées et le personnel formé à ces

procédures, afin d’assurer la qualité de service.

Mettre en place un système d’information commerciale

Il convient de mettre en place un système d’information permettant de capter les

informations essentielles de l’activité commerciale. De nouvelles fiches de

collectes d’informations devront être mise en place. Il conviendra de définir un

circuit de collecte, de traitement et d’analyse des informations. Le système

d’informations commerciales comprendra également les rapports d’activités des

services composant la force de vente et les résultats des études des marchés.

4.5. Au plan du système informatique

Une mission d’élaboration d’un schéma directeur à horizon 2012-2015 doit être menée

sans délai pour définir les orientations stratégiques en matière de système

d’information, en tenant compte de la vision stratégique d’évolution des activités de la

POSTE CI, telle que définie par la Direction Générale pour la même période

La DSI devrait engager un certain nombre de travaux visant principalement à s’assurer

que tous les domaines clés de l’exploitation sont couverts par des procédures

Le suivi de la maintenance des logiciels critiques ou des matériels informatiques, soit

sous forme de contrat, soit sous forme de garantie, devrait être renforcé de manière

rigoureuse :

Un audit de la sécurité du système d’information doit être impérativement et

immédiatement initié par la DSI.

Le nombre de licences d’antivirus doit être complété pour correspondre au nombre de

postes utilisateurs.



La mise en place d’un plan de continuité de l’activité doit être considérée comme une

priorité et les ressources adéquates doivent y être consacrées.

La mise en place d’un site de secours hébergé à l’extérieur du siège de la Poste CI est

impérative.

L’architecture applicative de la POSTE CI doit être complètement repensée et

refondée :

Une véritable interconnexion des sites décentralisés (centres de gestion) avec le Siège

doit être envisagée et faire l’étude d’un projet d’entreprise.

La gestion du parc informatique (inventaire et suivi de la maintenance) doit être suivie

dans une base de données partagée par les services du DSI.

Le personnel de la DSI doit être renforcé en quantité et en qualité. Les capacités de

certains collaborateurs doivent être renforcées par des formations régulières.

4.6. Au niveau des systèmes de gestion

Rendre la gestion budgétaire effective, avec l’élaboration de budget optimisé et un

contrôle budgétaire rigoureux

Améliorer la comptabilité analytique pour suivre les coûts des services et des centres

de profits

Eriger les structures organisationnelles en centre de coûts et de profits

Mettre en œuvre des techniques de réduction des frais généraux

mettre en place une liste de fournisseurs agrées et instituer des procédures

d’appels d’offres

planifier les achats et jouer sur les volumes achetés pour réduire les prix

d’achats

mettre en œuvre des systèmes de suivi des consommations des fournitures de

bureau, des imprimés, de carburants, de téléphone, etc. Dans ce dernier cas,

appliquer des quotas aux différentes lignes téléphoniques

Rendre fonctionnel le système de tableaux de bords opérationnels.

4.7. Au niveau du contrôle interne



Actualiser les procédures administratives et opérationnelles

Réorganiser les missions d’inspection

Elaborer des règlements intérieurs des bureaux pour une gestion efficiente des bureaux

Renforcer la fonction audit interne ; Renforcer les capacités de ses animateurs et

assister ces derniers dans la mise en place de outils référentiels de l’audit interne

(charte d’audit, cartographie des risques, manuels de qualité, etc.)

Renforcer la fonction contrôle de gestion ; Renforcer ses effectifs en quantité et en

qualité et se faire accompagner dans l’amélioration des outils du contrôle de gestion

4.8. Au niveau de l’information financière

Engager des travaux d’apurement des comptes sur lesquels subsistent des soldes non

justifiés

Effectuer avec l’assistance d’un cabinet d’expertise comptable un apurement en

profondeur de la comptabilité; Une telle mission devra permettre de dresser une

situation très précise des dettes et des créances de la société, d’avoir des comptes de

tiers circularisés et analysés, et d’apurer les comptes de régularisation.

Faire auditer les comptes 2010 et 2011

Instaurer une comptabilité analytique permettant une analyse détaillée des résultats par

nature de produits

Mettre à terme la comptabilité en réseau entre le siège et les directions régionales

Mettre en place des outils efficaces de prévision et de suivi régulier de la trésorerie

Effectuer le rapprochement régulier des opérations de caisse de recettes



SECTION V.

SCHEMA DE REDRESSEMENT ET DE RELANCE



5.1. Volet institutionnel et juridique

5.1.1. Cadre réglementaire et institutionnel

Les mesures à envisager par l’Etat sont les suivantes :

- Définition du service postal universel et conception d’une politique sectorielle

L’Etat devra mettre en place un plan de développement du secteur postal qui vise à :

• Adapter le cadre légal et le Service Postal Universel au marché ;

• séparer clairement les fonctions de régulations, de contrôle et de tutelle des

exploitants dévolus à l’Etat et l’exploitation confiée à des opérateurs publics et

privés;

• Renforcer la qualité de service en direction du public

- Elaboration et adoption de la loi postale ainsi que, des décrets d’application;

L’Etat devra adopter un nouveau Code des Postes, en remplacement de celui de 1976,

qui aura pour conséquence, la Réglementation du secteur en vue de garantir la saine

concurrence entre les opérateurs du marché postal ;

- Création, organisation et fonctionnement de l’Autorité de régulation.

L’Etat devra procéder à sa mise en place effective dans les meilleurs délais;

- Finalisation du processus de création de Poste en signant avec elle une convention

régissant le service public

L’état devra mettre en place d’une Convention de Concession accompagnée d’un

Cahier des charges conformément a à l’article 31 de la loi 97-519 du 4 septembre

1997, portant définition et organisation des sociétés d’Etat , et aux dispositions

pertinentes du décret n°98-377 du 30 juin 1998 portant création de la Poste

- Mise en place d’un Contrat de Plan

La tutelle devra élaborer un Contrat de performance (Etat-la Poste) définissant les

niveaux de performances quantitatives (production) et qualitatives (Q.S.) et fixant des

indicateurs de mesure

- La reconstitution des Services Financiers Postaux.



5.1.2. Bonne gouvernance

L’Etat et les tutelles technique et financière devront prendre des diligences en vue de s’assurer

du bon fonctionnement des organes de gouvernance tels que le Conseil d’administration et la

Direction générale.

Le Conseil d’administration doit veiller à la mise en œuvre des mesures suivantes :

- Elaborer un plan stratégique de développement avec des plans opérationnels

cohérents ;

• Mettre en place un cadre de gestion orienté vers la satisfaction au plus près des

besoins de la clientèle

• Offrir des produits financiers de proximité

• Assurer la rentabilité pour faire face à la concurrence

• Développer la compétence du personnel

• Utiliser les nouvelles technologies de l’information et de la communication pour la

diversification de l’offre de produits

- Réorganiser le fonctionnement de l’entreprise

• Resserrer l’organigramme de la Poste

• Mettre en place et faire appliquer les procédures administratives et opérationnelles

• Mettre en place un système de gestion par objectifs

• Mettre en place système d’évaluation des performances

- Réorganiser et gérer de façon optimale les ressources humaines

• Elaborer et mettre en application un plan de gestion cohérent et optimisé des

ressources humaines, avec possibilité de départs volontaires, une gestion

prévisionnelle des emplois et des compétences, un plan de formation, ainsi que des

systèmes efficaces d’évaluation du personnel.

- Mettre en place des outils modernes de pilotage et de contrôle de l’activité

• Renforcer la rigueur dans l’élaboration et dans l’exécution du budget

• Renforcer les fonctions de contrôle de gestion et de l’audit interne



5.2. Volet financier

5.2.1. Rappel des efforts déjà consentis par l’Etat au 31 décembre 2011

En attendant l’adoption de ce Plan, l’Etat, a pris un certain nombre d’engagements en vue de

garantir le fonctionnement de l’entreprise.

Le point des engagements pris se présente comme suit :

Le transfert des immobilisations de l’ex-SIPE à La Poste de Côte d’Ivoire pour une

valeur comptable nette de 7,3 milliards au 31/12/2010;

La prise en compte par l’Etat de la dette sociale au 30/06/11 chiffrée à 1.739.264.448

(CNPS : 822.438.724 CGRAE : 916.825.724) ;

La libération du 3ème

quart du capital social soit 150 millions ;

Prise en compte de la dette mandats à hauteur de 6,86 milliards FCFA (paiement

effectif de 1,3 milliards de FCFA, au Burkina);

L’apurement partiel de la dette de la Poste envers la BACI à concurrence de 1,7

milliard de FCFA.

En plus de ces mesures, l’Etat a versé sur la période 2009 à 2011 près de 9,4 milliards FCFA

sous forme de subventions à la Poste.

Le transfert des immobilisations de l’Ex-SIPE à la Poste de Côte d’Ivoire a permis notamment

d’améliorer les capitaux propres de 7,3 milliards FCFA.

Malgré ces mesures, les capitaux propres restent négatifs de plus 14,13 milliards FCFA.

5.2.2. Financement du plan de redressement

Conformément aux dispositions de l’article 50 de la loi n°97-519 du 04 Septembre 1997

portant définition des sociétés d’Etat, L’Etat a l’impérieux devoir de procéder à la

reconstitution des capitaux propres de l’entreprise. Les capitaux propres négatifs étant évalués

à 14,13 milliards de FCFA, l’Etat en tant qu’associé unique doit injecter au moins 15 milliards

de FCFA.

Cet apport pourrait prendre la forme :

- d’un abandon des dettes fiscales évaluée 6,695 milliards de FCFA

- le transfert de certaines dettes à l’Etat (dettes de mandat de 6,03 milliards et dettes

sociales CNPS et CGRAE de 1,868 milliard FCFA);

Cette recapitalisation devra permettre à la Poste d’amorcer son redressement financier.



Toutefois, il subsistera les dettes fournisseurs évalués à plus de 7,162 milliards et les arriérés de salaires du personnel en service et à la retraite évalués à plus d’1 milliard FCFA. Nous estimons que ces dettes qui ont « caractère privé » devront faire l’objet d’un plan d’apurement avec les créanciers, avec une priorité aux dettes sur le personnel, financées par la capacité d’autofinancement qui se dégagera de l’activité de la Poste dès 2012, et le recouvrement des créances au bilan 2011. Elles pourraient également être financées en partie par une augmentation du capital social, qui devra être ouverte à des partenaires extérieurs dans le cadre d’une privatisation partielle de la Poste.

5.2.3. Financement du plan de relance

Les deux axes stratégiques de relance sont :

- La restructuration organisationnelle de la Poste

- La réalisation des investissements nécessaires à l’accroissement des ressources de

la Poste.

Le Plan d’Investissement sur les cinq années se chiffre à 15,340 milliards de FCFA.

Le Plan de restructuration organisationnelle coûtera 6,23 milliards.

Au total le plan de relance est évalué à 21,57 milliards FCFA.

Pour la réussite de ce volet, le Ministère de l’Economie et des Finances s’était déjà engagé à

mettre en place les appuis suivants :

- 3 milliards au cours de l’année 2012 ;

- 2,07 milliards au cours de l’année 2013 ;

- 2 milliards au cours de l’année 2014.

Soit 7,07 milliards de FCFA.

Par ailleurs, dans le Cadre du Document Stratégique de Réduction de la Pauvreté (DSRP),

19,3 milliards FCFA sont inscrits pour le compte de la Poste et 4,010 milliards pour le

Programme triennal d’Investissements Publics (PIP), en vue de la réhabilitation des 66

bureaux de poste encore fermés de l’ex- zone CNO.

5.2.4. Synthèse des besoins de financement

Au total, les besoins de financement du redressement et de la relance de l’activité sont

estimés à 36,855 milliards FCFA.

Les engagements déjà pris par l’Etat :

- La prise en charge des dettes sociales de 1,868 milliards (valeurs actualisées au 31

décembre 2011)

- Les appuis financiers de 7,07 milliards de FCFA

- La prise en compte dans le programme triennal PIP de 4,010 milliards FCFA pour

la réhabilitation des 66 bureaux de poste en ex-zone CNO.

Ces engagements sont des mesures partielles, largement insuffisantes pour financer ces

besoins et relancer l’activité de la Poste.



Aussi convient-il de réestimer dans le cadre d’un projet économique cohérent, le besoin de

financement d’un plan unique de redressement et de relance, et de déterminer les concours

attendus de l’Etat.

5.3. Volet économique

5.3.1. Plan d’investissement

Le plan d’investissement issu des besoins d’investissement de croissance analysés se présente

comme suit :

PROGRAMME 2012 2013 2014 2015 2016

Ouverture CNO 2 010 000 000 2 000 000 000 0 0 0

Modernisation du matériel postal 100 000 000 150 000 000 150 000 000 100 000 000 100 000 000

Extension du réseau 200 000 000 200 000 000 200 000 000 0 0

Acquisition BP 1 000 000 000 1 000 000 000 1 200 000 000 1 200 000 000 800 000 000

Poste Plus 100 000 000 50 000 000 0 0 0

Mobilier de bureau hors CNO 100 000 000 100 000 000 50 000 000 0 0

Parc automobile hors CNO 250 000 000 250 000 000 0 0 0

Réhabilitation des bureaux hors CNO 300 000 000 300 000 000 200 000 000 200 000 000 0

Aménagement du CTA 30 000 000 0 0 0 0

Equipement CNTP 0 500 000 000 500 000 000 0 0

Matériels et réseaux informatiques 200 000 000 300 000 000 350 000 000 350 000 000 350 000 000

Logiciels 200 000 000 100 000 000 50 000 000 50 000 000 50 000 000

Total 4 290 000 000 4 850 000 000 2 650 000 000 1 850 000 000 1 250 000 000

Ce plan a été élaboré à partir des investissements de réhabilitation des bureaux et

d’équipements en moyens logistiques déterminés par le cabinet « ICI côte d’Ivoire », des

investissements nécessaires à l’augmentation de capacité du réseau et au lancement de

nouveaux produits et à la modernisation du système informatique.

a) Ouverture des bureaux en zone ex-CNO

L’état de délabrement avancé de l’ensemble des bureaux de postes s’est aggravé à la suite

de la crise politico-militaire de l’année 2002.

En effet, la partition du pays qui a découlé de cette crise, a amputé le réseau postal de 66

bureaux, dont la plupart sont détruits à plus 70%.

La remise en état de ces infrastructures comprend les travaux suivants :

- réhabilitation du patrimoine immobilier d’exploitation (bâtiments)

- réhabilitation ou construction des enclos (clôture+portail)

- mobilier d’exploitation (bureaux, siège, table de travail)



- matériel d’eau et d’électricité

- matériel roulant

b) Modernisation du matériel postal

Les besoins concernent aussi bien l’équipement des bureaux de postes des zones ex-CNO,

que ceux situés en zone hors-CNO.

Le matériel postal des bureaux en zone ex-CNO, a été emporté dans son entièreté et celui

des bureaux hors zone CNO est en majorité hors d’usage.

c) Réseau d’acheminement

Dans la perspective d’une relance des activités sur tout le territoire national, et de

l’amélioration de la qualité de service, La Poste de Côte d’Ivoire se doit de transporter en

régie le courrier sur certaines lignes.

Dans ce cadre, la poste doit acquérir des moyens logistiques appropriés.

d) Acquisition de boîtes postales

L’objectif que s’assigne La Poste de Côte d’Ivoire est de doter chaque citoyen d’une

adresse postale. Pour ce faire, il convient de multiplier le nombre de boîtes postales

disponibles, et de les rapprocher davantage de la clientèle.

Aussi, à l’horizon 2016, ce sont 260 000 boîtes supplémentaires qui seront installées sur

toute l’étendue du territoire national. Le parc actuel de 150 000 boîtes sera porté à 410 000

boîtes postales.

Cette mesure sera accompagnée par une nouvelle politique de tarification, avec des

modalités de règlement échelonnées.

e) Poste Plus

En raison de l’ambition exprimée par La Poste de Côte d’Ivoire sur ce secteur très porteur

du marché postal, il y a lieu de dynamiser le service Poste Plus par des moyens

logistiques, humains et matériels adéquats. Ces mesures permettront à ce service d’être

plus compétitif sur ce marché très concurrentiel.

En outre, La Poste de Côte d’Ivoire envisage de mettre ‘‘Poste Plus’’ au cœur du

dispositif de distribution du courrier express, qui regroupera les colis, les paquets et le E-

commerce.

f) Mobilier de bureau

De façon générale, l’ensemble du mobilier de La Poste de Côte d’Ivoire est très vétuste, et

celui de la zone ex CNO est inexistant.

g) Parc Automobile

La Poste de Côte d’Ivoire dispose d’un parc très réduit, d’une quinzaine de véhicules, dont la

moyenne d’âge est d’environ 10 ans.

Au regard des ambitions du présent plan, ce parc est largement insuffisant.



h) Réhabilitation des bureaux hors zone ex-CNO

En dehors de la zone ex-CNO, la poste dispose d’un réseau actif de 130 bureaux, dont la

réhabilitation est indispensable. En effet, la plupart de ses bâtiments sont délabrés et n’offrent

pas un cadre de travail agréable et efficace.

Dès lors, ils ne sont pas attrayants pour la clientèle qui ne s’y rend qu’en cas de nécessité.

i) Aménagement du Centre de Transit Aérien

Situé en zone aéroportuaire, le centre de transit aérien est la porte d’entrée et de sortie du

courrier International. Ce centre est aujourd’hui sous équipé et délabré, et ne répond plus aux

exigences d’un service de qualité.

j) Equipement du Centre National de Tri Postal

Fleuron du dispositif postal, le CNTP est aujourd’hui à l’agonie. De nombreux problèmes

se posent. Il s’agit notamment :

- de l’étanchéité à plusieurs endroits du bâtiment

- de la présence d’amiante dans le plafond

- de problèmes d’électricité et de plomberie

- de pannes prolongées des bandes transporteuses

- du manque d’équipements adaptés

- de la climatisation inexistante

- de la peinture défraichie

- …

k) Système d’Information

Dans la perspective d’une poste numérique, la PCI entend s’équiper en matériels

informatiques modernes et performants. Cet équipement permettra de mettre en œuvre une

politique de modernisation des métiers de base, et d’offrir à la clientèle des produits et

services innovants basés sur les TIC.

A cet effet, les tâches suivantes sont prévues :

- l’interconnexion de tous les sites de la poste ;

- l’acquisition de matériels et de logiciels informatiques ;

- la mise en place d’un data center.



5.3.2. Politique d’accroissement des ressources

Cette politique d’accroissement des ressources a été élaborée par les services commerciaux et

marketing de la poste. Elle porte sur les différents métiers de la Poste à savoir :

- la Poste physique (lettres et colis) qui constitue le métier de base ;

- la Poste financière ;

- la Poste numérique.

La stratégie à mettre en œuvre en vue de relancer ces produits se décline comme suit :

1- La dynamisation des métiers de base

La mission traditionnelle de la poste étant la collecte, l’acheminement et la distribution du

courrier, il ya lieu de dynamiser tous les métiers de base, liés à cette activité.

Cela est d’autant plus vrai que les ressources générées par cette activité ont toujours représenté

plus de 60% du chiffre d’affaires.

La stratégie à mettre en œuvre en vue de relancer ces produits se décline comme suit :

a) Extension du réseau

Il y a lieu de repenser la politique de présence postale en s’engageant vers la mise en place de

points de contact clientèle légers, sous forme de kiosques implantés dans les quartiers, les

gares et les centres commerciaux.

Cette nouvelle politique d’implantation pourra se faire, en partenariat avec des opérateurs

économiques (stations-services, pharmacies etc.).

A terme, la présence postale devra atteindre au minimum 500 points de contact, dont deux

cent seront financés par La Poste.

b) Vulgarisation de la Boîte Postale

Ce produit, qui contribue à plus de 1 milliard de FCFA au chiffre d’affaires, offre des

potentialités non encore exploitées.

Objectif: accroissement du chiffre d’affaires et développement de la

proximité avec les domiciles et les clients

Les actions à mener pour atteindre cet objectif sont :

- installer des batteries de BP dans les quartiers et les immeubles d’habitations ;

- porter le parc de boîtes postales à 410.000 à l’horizon 2016, soit 260.000 boîtes

supplémentaires ;



- procéder à une augmentation tarifaire pour tenir compte du coût supplémentaire de ce

service ;

- vulgariser et promouvoir la BP ;

- améliorer la qualité du service (Alerte courrier, …)

- mettre en place une force de vente adaptée;

- développer l'attestation d'adresse ;

- faire adopter par le Gouvernement un texte qui obligera les promoteurs immobiliers à

doter les constructions en batteries de boîtes postales ;

- offrir des possibilités de paiements échelonnés aux abonnés ;

- mettre en place des BP personnalisées ;

- interdire les boites collectives au-delà de 10 personnes

- …

c) Le Publipostage

Le Publipostage est la publicité par la boîte postale. Il est un support de

communication insuffisamment exploité par la Poste de Côte d’Ivoire.

Des actions de promotion seront menées en vue de le faire mieux connaître, et de le

vendre aux opérateurs économiques.

d) L’Attestation d’adresse

Tout citoyen doit pouvoir justifier d’une adresse postale. Pour ce faire, La Poste de

Côte d’Ivoire proposera un document administratif dénommé «Attestation

d’adresse», qui confirme qu’une personne détentrice de ce document, est titulaire ou

habilitée à utiliser une boîte postale.

Ce document est destiné à attester de la fiabilité des adresses fournies par les citoyens,

notamment dans les actes administratifs et les opérations commerciales.

Pour cela, le Gouvernement devra imposer l’attestation d’adresse comme l’une des

pièces à fournir pour l’établissement d’actes administratifs.

e) Le Timbre-Poste

Naguère considéré comme un produit phare, le Timbre-poste connait aujourd’hui une

chute libre au niveau de ses recettes, due à l’avènement des TIC.

Pour éviter la disparition de ce produit, des actions seront menées auprès du Ministère

de l’Education Nationale et des opérateurs économiques pour l’édition et l’impression

de timbres personnalisés.

En outre, le lancement du Service d’Etablissement Express des Documents

Administratifs à Distance (SEEDAD), pourrait relancer la vente du timbre-poste

f) La Machine à affranchir

En prolongement du timbre-poste, la machine à affranchir constitue un mode

d’affranchissement de masse du courrier. Très apprécié des grands facturiers (banques,

opérateurs téléphoniques, compagnies d’assurance…), ce produit reste encore

méconnu de la clientèle. Des actions de promotion seront menées en vue de :

o faire mieux connaitre et inciter les entreprises à utiliser la machine à affranchir.

o doubler le parc existant sur la période du plan.



g) Express et Colis

Les activités Express et Colis constituent des services d’avenir pour toutes les sociétés

postales du monde.

En effet, avec le développement des TIC et notamment du E-commerce, le transport physique

des colis et paquets va constituer l’activité majeure du secteur postal dans les prochaines

années.

La Poste de Côte d’Ivoire doit, dès à présent, s’organiser et se doter des moyens lui

permettant de faire ce saut qualitatif en renforçant ses capacités en Transport et Logistique.

Dans cette perspective, il est impératif de procéder à la révision du partenariat avec

Chronopost France, qui en 12 ans, n’a rapporté aucun dividende à La Poste de Côte d’Ivoire.

L’épine dorsale de la politique d’accroissement des ressources reste l’informatisation

du réseau postal. Les charges spécifiques aux mesures de dynamisation et de lancement

de nouveaux produits sont négligeables, en dehors de celles relatives à la distribution à

domicile. Cette activité pourra dans un premier temps être opérée en sous-traitance,

afin d’éviter d’accroitre la masse salariale.

2- Le développement des produits financiers

A l’occasion de la réforme du secteur postal de 1998, La Poste de Côte d’Ivoire a été délestée

des activités Chèques Postaux et Caisse d’Epargne, au profit de la CNCE.

Les activités financières de La Poste de Côte d’Ivoire se sont alors limitées au transfert

d’argent international et domestique (Mandat carte, Mandat Express et Western Union).

Jusqu’à la crise interne qui a secoué la Poste, et qui a connu son point culminant en 2007, les

produits financiers connaissaient une croissance importante dans le chiffre d’affaires de

l’entreprise.

L’objectif que se fixe le Plan, est de donner un nouvel élan aux produits financiers, par la

reconstitution des services financiers postaux, la rentabilisation des produits de transferts, et la

mise en place de produits financiers nouveaux.

La stratégie à mettre en œuvre consiste en :

a) La dynamisation et l’optimisation des produits financiers en exploitation

Transferts domestiques (Mandat Express – Poste Money)

- renouvellement du matériel d’exploitation (matériel informatique),

- achèvement de l’interconnexion de toutes les agences postales,

- instauration d’un mécanisme en vue de faciliter la circulation de la trésorerie entre les

agences postales,

- mise en place de solutions de backup et/ou d’un dispositif d’intervention rapide en cas

de panne,

- mise en place d’une politique d’opérateurs agréés,



- redémarrage des transactions avec les pays de la sous-région,

- reprise des relations de mandats avec les pays de la sous-région

Transferts internationaux (Western Union-mandat IFS)

Depuis la suspension des relations de Mandat avec la France, le Burkina Faso, le Sénégal, le

Mali et le Bénin, Western Union est le principal produit de transfert d’argent à l’international.

Ce produit a été fortement perturbé par les tensions de trésorerie subies par l’entreprise. Les

actions prévues pour la relance des transferts domestiques, sont également valables pour les

transferts internationaux.

Autres produits financiers

- le Change manuel (nouvelle offre qui permettra à la poste d’avoir des ressources

additionnelles)

- le transfert d’argent par mobile, en partenariat avec les opérateurs mobiles pour le

transfert d’argent.

b) la reconstitution des Services Financiers Postaux (chèque postal, épargne

populaire)

L’un des objectifs majeurs que se fixe la Poste de Côte d’Ivoire dans ce plan est la

reconstitution de ses services financiers Postaux et à terme, la création d’une

filiale «Banque Postale».

Pour rappel, la Côte d’Ivoire a été l’un des premiers pays au monde à se doter d’une

banque postale, en 1978 (année de création de la Banque Ivoirienne des Postes et

Télécommunication (BIPT)), cette entreprise, pour diverses raisons, a arrêté ses activités

en 1981. Des pays tels le Sénégal, le Togo, la France…, n’ont lancé que récemment des

filiales «Banque postale». Il est donc essentiel pour la Côte d’Ivoire, comme le

recommande l’Union Postale Universelle, de redonner à La Poste de Côte d’Ivoire ses

services financiers (Chèques Postaux et Caisse d’Epargne).

3- Les nouveaux produits

a) Le E-commerce

L’ambition est de faire de La Poste le portail national du E-commerce, en s’appuyant sur son

réseau d’acheminement et de distribution.

Ce produit sera aussi le prétexte pour lancer les activités monétiques, aujourd’hui

expérimentées par la majorité des administrations postales.

L’introduction de la monétique, par la mise en place de la carte E-Post, sera une forte

contribution à l’image d’une poste innovante et génératrice de revenus.

Présentation du projet E-commerce

Ce projet ambitionne de faire de la Poste de Côte d’Ivoire le portail du E-commerce, à travers

son réseau de bureaux et son site Web.



1. Mise en place du site WEB Catalogue, qui présentera les différentes offres à la

clientèle :

Offres nationales

Offres internationales.

2. Edition des catalogues (magazines) présentant les offres de produits,

Cette activité sera financée par les commerçants utilisateurs des services de LA Poste.

3. Cartes E-Poste

Ces cartes, vendues par la Poste de Côte d’ Ivoire, seront mises à disposition

par des partenaires financiers (banques…)

La Poste bénéficiera d’une commission de 2% sur les transactions faites à

l’aide d’une carte ‘‘E-Poste’’.

4. Livraison de Colis ou Plis

sur Abidjan : 3 000 f /commande

à l’Intérieur du pays : 5000 f/commande

Il faut noter que cette tarification s’appuie sur les tarifs en vigueur à ce jour sur le marché

national. La Poste de Côte d’Ivoire a décidé de s’adapter à la concurrence en s’alignant sur

cette tarification.

b) Les Cybers-Poste

L’implantation de cyber-cafés dans les bureaux de poste sur toute l’étendue du territoire,

notamment dans les zones reculées, répond au souci de notre institution, de lutter contre la

pauvreté et la fracture numérique.

Les agences postales seront des points de convergence, où pourront se faire les transactions

entre l’administration et les populations (E-gouvernement, inscription en ligne, paiements des

frais d’examen et concours…).

Les bureaux deviendront également des ‘’halls d’Information‘’ où les populations

pourront s’informer à coût réduits (journaux en ligne...).

c) Les redevances des opérateurs privés



La mise en place du Code des Postes, de la Convention de Concession, de l’Autorité de

Régulation permettra une évaluation précise du coût du service public et la détermination du

soutien attendu des autres acteurs du secteur pour appuyer la Poste dans sa mission de service

universel.

Il en est de même de la mise en place du Fonds de Développement Postal qui devra être

alimenté par des prélèvements et redevances sur tous les acteurs du courrier, tant physique

qu’électronique.

4- La rentabilisation du réseau par des partenariats

Le réseau de la Poste demeure un réel atout qui doit être valorisé. Aussi, pendant le

quinquennat qui va suivre, la Poste doit rentabiliser ce vaste réseau par la multiplication de

partenariats gagnants-gagnants dont elle tirera des revenus complémentaires de ses activités

traditionnelles.

Toutefois, il ne faut pas perdre de vue les partenariats en cours dont certains nécessitent une

révision urgente.

5- Plan marketing

Dans ce domaine, la société devra mener des actions visant à :

- promouvoir l’image de marque de la POSTE CI

- fidéliser sa clientèle

- développer son activité commerciale

a) Promotion de l’image de marque

Dans la quête de modernisation de la société, les dirigeants doivent accorder une place de

choix au personnel, en lui faisant acquérir une nouvelle culture d’entreprise axée sur les

valeurs ci-après qui concourent toutes à améliorer l’image de marque de la société, à savoir:

- la compétitivité

- l’efficacité ;

- la compétence ;

- l’adhésion à la politique de l’entreprise ;

- la recherche permanente de la qualité de service.

Il convient également de

- Créer des supports d’appartenance (badges, tenues professionnelles, évènements

internes)

- Mettre en place une politique de motivation des équipes (bonus, organisation de la

« journée de l’excellence » avec récompense du meilleur bureau- employé-

guichetier-receveur- DR)



Pour reconstruire son image auprès du public, la Poste CI devra mener une politique de

communication ambitieuse :

• Déployer une nouvelle charte graphique (vision, ambition, valeurs, logo, couleurs etc.)

• Construire un lobbying média

• Déployer des actions de sponsoring orientées segment jeune

• Concevoir des dépliants et fiches produits ;

• Développer des gadgets publicitaires

• Branding des véhicules de la Poste

• Marquer sa présence à travers une campagne publicitaire intensive sur une période

d’au moins un mois ;

• Prendre périodiquement des espaces dans certains supports diffusés à grande échelle ;

• Assurer la participation de la Poste aux manifestations d’intérêt général;

Pour améliorer la qualité de services offerts à la clientèle, la Poste de CI devra

• Mettre la satisfaction clientèle au cœur de ses préoccupations

• Mettre en place un plan de formation qualité pour le personnel de guichet

• Mettre en place et communiquer les critères de mesure d’une bonne qualité de service

• Mettre en place une politique efficace de traitement des réclamations (service

clientèle).

• Instaurer le système du « client mystère »

• ….

b) Fidélisation des clients

1- Fidéliser les anciens abonnés

• Opérations de mailings de remerciement

• Octroi de carte de fidélité

• Négociation des réductions dans les espaces commerciaux pour les clients

• Opérations de distribution de cadeaux (gadgets entreprises, gadgets particuliers)

• Information systématique des anciens abonnés sur les nouveaux produits

2- Fidéliser les nouveaux clients

• Mailing systématique de bienvenue

• Information systématique sur les produits et services

• Information sur les offres promotionnelles de nos produits et services

• Création d’un espace d’échanges avec les clients sur le site Web

c) Renforcement de la fonction commerciale

Dans un environnement aussi concurrentiel, pour parvenir à prendre une part significative

du marché et aspirer à un développement homogène et durable, il importe de prendre en

compte l’importance de la fonction commerciale dans l’organisation structurelle, en lui



donnant la place et les moyens tant humains que logistiques nécessaires à

l’accomplissement optimale de cette mission.

La Poste CI devra développer son réseau de distribution

Diversifier les points de vente

Développer une politique de « distribution »

Animer le réseau de distribution (actions promotionnelles)

Former et motiver la force de vente

5.3.3. Réduction de la masse salariale

Les mesures envisagées doivent permettre à la fois de tendre vers une structure organisation

optimale, un effectif adapté au niveau d’activité et une masse salariale réduite à niveau

représentant moins du tiers du chiffre d’affaires.

Pour atteindre ces objectifs, la Poste CI devra susciter des départs volontaires en masse et

effectuer des recrutements de personnel plus jeune.

1- Le Plan de départs volontaires à la retraite

Cette mesure se fera sur la base d’un Plan de départs volontaires, et visera de préférence le

personnel dont l’âge varie entre 40 et 57 ans.

Les différentes simulations de ce programme sont présentées ci-après :

Tranche d'âge Nombre Cadres Agent de

Maîtrise Employés Ouvriers

40 - 45 77 23 13 25 16

46 - 50 133 30 37 60 6

51 - 55 302 65 86 143 8

56 - 57 98 16 30 50 2

Total 610 134 166 278 32



Le personnel âgé respectivement de 58 et 60 ans, sort de l’effectif à fin 2014. Par conséquent,

ce nombre n’est pas pris en compte dans le total de 610 agents décomposé ci-dessus.

A toutes fins utiles, il est à préciser qu’il existe deux régimes de retraite à La Poste de Côte

d’Ivoire. Les agents issus de l’ex-SIPE cotisent à la CGRAE, dont l’âge de départ à la retraite

est fixé à 60 ans pour les Administrateurs, et 60 ans pour les autres. Les agents recrutés sur le

mode «entreprise générale», cotisent à la CNPS, dont l’âge de départ à la retraite est

également fixé à 60 ans.

Les prévisions de départs volontaires se présentent comme suit :



40 - 45 36 10 5 15 6

46 - 50 105 25 30 45 5

51 - 55 222 55 80 80 7

56 - 57 37 5 10 20 2

Total 400 95 125 160 20

La priorité sera accordée au personnel d'encadrement qui représente à ce jour près du tiers de

l'effectif de l'entreprise.

Le programme de départs volontaires par catégorie se décline comme suit :

En 2012



40 - 45 18 5 3 10 -

46 - 50 55 15 15 25 -

51 - 55 110 30 40 40 -

56 - 57 20 5 5 10 -

Total 203 55 63 85 -

La première vague de départs volontaires se fera avant le 30 juin 2012 ;

En 2013



40 - 45 18 5 2 5 6

46 – 50 50 10 15 20 5

51 – 55 112 25 40 40 7

56 – 57 17 - 5 10 2

Total 197 40 62 75 20

Cette seconde vague de départs volontaires aura lieu dans le courant de janvier 2013.



Incidence financière

Tranche d'âge Droits légaux

Nombre mois approximatif

Indemnités compensatrices

Nombre de mois

40 - 45 8 24

46 - 50 10 22

51 - 55 12 20

56 - 57 14 16

Les effets financiers des départs se présentent comme suit :

Année Droits légaux Indemnités

compensatrices

TOTAL

2012 1 243 273 241 2 054 700 438 3 297 973 678

2013 1 098 414 841 1 833 883 401 2 932 298 242

Total 2 341 688 081 3 888 583 839 6 230 271 920

Les droits légaux se déterminent comme suit :

40 – 45 46 – 50 51 – 55 56 - 57 Droits légaux

Cadre 53 218 356 202 864 396 608 569 210 70 517 105 935 169 067

Agent de maîtrise 17 140 537 158 125 658 502 862 271 76 290 915 754 419 381

Employés 33 477 653 151 161 564 321 816 410 92 704 895 599 160 522

Ouvriers 11 356 637 12 579 360 21 499 216 7 503 899 52 939 112

Total 118 184 399 538 356 642 1 492 522 452 253 431 088 2 341 688 081

Les indemnités compensatrices se déterminent comme suit :

40 – 45 46 – 50 51 – 55 56 - 57 Indemnités

Compensatrices

Cadre 136 698 131 402 403 147 951 425 102 79 222 920 1 569 749 300

Agent de maîtrise 44 027 654 313 659 092 786 164 958 85 709 547 1 229 561 251

Employés 85 991 619 299 845 070 503 121 429 104 149 944 993 108 062

Ouvriers 29 170 970 24 952 500 33 611 450 8 430 307 96 165 227

Total 295 888 374 1 040 859 809 2 274 322 940 277 512 717 3 888 583 839

Economie sur la masse salariale des départs volontaires au titre des départs en 2012 et en

2013

2012 2013 Total

Nombre

Economie de

salaires Nombre

Economie de

salaires

Nombre Economie de

salaires

Cadre 55 467 793 094 40 333 487 719 95 801 280 813

Agent de maîtrise 63 319 672 920 62 315 773 140 125 635 446 060

Employés 85 269 946 501 75 241 277 481 160 511 223 982

Ouvriers 0 20 47 826 067 20 47 826 067

Total 203 1 057 412 515 197 938 364 408 400 1 995 776 923

Indemnités 148 037 752 131 371 017 279 408 769

Charges patronale 84 593 001 75 069 153 159 662 154

Total salaires bruts 1 290 043 268 1 144 804 577 2 434 847 846



En conclusion, le plan de départ volontaire vise une population de 400 personnes.

L’indemnité transactionnelle comprenant le pécule de départ et les droits légaux se chiffre

globalement à 7 385 552 882 FCFA.

2- Départs naturels

Les prévisions de départs à la retraite se présentent comme suit :

Catégorie Total après

départ volontaire 2 012 2013 2014 2015 2016

60 – 61 6 6

59 2 2

58 63 63

57 30 30

56 31 31

TOTAL 132 6 2 63 30 31

Les incidences financières de ces départs naturels se présentent comme suit :

LIBELLE 2 012 2 013 2 014 2 015 2 016

Départs naturels 6 2 63 30 31

Charges salariales départs naturelles 63 831 826 27 955 530 371 969 211 178 397 752 191 086 771

Indemnités départs naturels 69 761 559 30 552 492 406 523 728 194 970 221 208 838 001

3- Prévisions d’embauche

Les prévisions d’embauche en remplacement des départs et pour le rajeunissement des

effectifs se présentent comme suit :

Catégorie 2 012 2013 2014 Total

Cadre 6 4 10

Maîtrise 20 20 20 60

Empl. / Ouv 40 45 45 130

TOTAL 66 69 65 200

L’incidence financière de ces embauches se présente comme suit :

Salaire de

base moyen 2012 2013 2014

Cadre 7 200 000 43 200 000 28 800 000 0

Maîtrise 3 600 000 72 000 000 72 000 000 72 000 000

Empl. / Ouv 2 160 000 86 400 000 97 200 000 97 200 000

Salaires de base 201 600 000 198 000 000 169 200 000

Gratifications 13 104 000 12 870 000 10 998 000

Total salaires de base + gratifications 214 704 000 210 870 000 180 198 000

Indemnités forfaitaires 28 224 000 27 720 000 23 688 000



Total salaires bruts 242 928 000 238 590 000 203 886 000

Charges patronales 16 128 000 15 840 000 13 536 000

Total charges nouveaux agents 259 056 000 254 430 000 217 422 000

Evolution de la masse salariale

L’évolution de la masse salariale de 2012 à 2016 se présente comme suit :

LIBELLE 2 012 2 013 2 014 2 015 2 016

Effectif initial 913 770 640 642 612

Départs volontaires 203 197

Départs naturels 6 2 63 30 31

Recrutements 66 69 65 - -

EFFECTIF TOTAL 770 640 642 612 581

Masse salariale début année 5 553 291 803 4 458 472 708 3 540 142 600 3 385 595 389 3 207 197 637

Charges sal, départs volontaires 1 290 043 268 1 144 804 577

Charges sal, départs naturels 63 831 826 27 955 530 371 969 211 178 397 752 191 086 771

Masse salariale nvx agents 259 056 000 254 430 000 217 422 000 - -

Salaire personnel restant 4 458 472 708 3 540 142 600 3 385 595 389 3 207 197 637 3 016 110 865

Salaire de 6 mois pers départ volontaires 645 021 634

Indemnités de départs naturels 69 761 559 30 552 492 406 523 728 194 970 221 208 838 001

Charges de personnel 5 173 255 901 3 570 695 093 3 792 119 117 3 402 167 858 3 224 948 867



SECTION VI.

PROJECTIONS FINANCIERES ET EVALUATION DU BESOIN DE FINANCEMENT DU PLAN

DE REDRESSEMENT ET DE RELANCE



6.1. Chiffres d’affaires prévisionnels

6.1.1. Les ventes

Elles se synthétisent comme suit :

PRODUITS 2012 2013 2014 2015 2016

PR

OD

UIT

S P

OS

TA

UX

Timbre-poste 250 000 000 237 500 000 225 625 000 214 343 750 203 626 563

Machine à aff. 1 100 000 000 1 210 000 000 1 331 000 000 1 464 100 000 1 610 510 000

Boites postales 2 321 370 000 7 796 750 000 9 396 500 000 11 086 250 000 12 308 500 000

Publipostage 30 000 000 31 500 000 33 075 000 34 728 750 36 465 188

att. d'adresse 5 000 000 5 250 000 5 512 500 5 788 125 6 077 531

Réach. Interne 3 000 000 2 850 000 2 707 500 2 572 125 2 443 519

Prestations à OCIT 120 000 000 132 000 000 145 200 000 159 720 000 175 692 000

Frais terminaux 150 000 000 150 000 000 150 000 000 150 000 000 150 000 000

Quote part colis 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000

Transit 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000

Produits SEEDAD 40 000 000 42 000 000 44 100 000 46 305 000 48 620 250

Distribution à domicile 50 000 000 100 000 000 110 000 000 121 000 000 133 100 000

Emballages 6 000 000 6 600 000 7 260 000 7 986 000 8 784 600

Sous-total 4 083 370 000 9 722 450 000 11 458 980 000 13 300 793 750 14 691 819 650

EXPRESS Colis postaux 50 000 000 55 000 000 60 500 000 66 550 000 73 205 000

et COLIS

Poste plus 170 000 000 187 000 000 205 700 000 226 270 000 248 897 000

Sous-total 220 000 000 242 000 000 266 200 000 292 820 000 322 102 000

TOTAL SERVICES POSTAUX 4 303 370 000 9 964 450 000 11 725 180 000 13 593 613 750 15 013 921 650

POSTE Cyberposte 5 000 000 6 000 000 7 200 000 8 640 000 10 368 000

NUMER E-commerce 106 680 500 138 684 650 173 355 813 190 691 394

TOTAL POSTE NUMERIQUE 5 000 000 112 680 500 145 884 650 181 995 813 201 059 394

PR

OD

UIT

S

FIN

AN

CIE

RS

Droit mandats CI 400 000 360 000 324 000 291 600 262 440

Droit mandats ext. 3 600 000 3 240 000 2 916 000 2 624 400 2 361 960

Droit W. U 100 000 000 120 000 000 144 000 000 172 800 000 207 360 000

Droit Mandat Exp. 150 000 000 142 500 000 135 375 000 128 606 250 122 175 938

Poste Money 250 000 000 300 000 000 360 000 000 432 000 000 518 400 000

Droit IFS 7 500 000 9 000 000 10 800 000 12 960 000 15 552 000

TOTAL SERVICES FCIERS 511 500 000 575 100 000 653 415 000 749 282 250 866 112 338

TOTAL DES PRODUITS 4 819 870 000 10 652 230 500 12 524 479 650 14 524 891 813 16 081 093 382

Ces prévisions ont été établies à partir budget 2012. Ce budget est en conformité avec les

objectifs d’accroissement des ressources développés aux chapitres précédents. Sur la base des

prévisions 2012, nous avons déterminé les projections 2013 et 2016, en supposant

- un taux de croissance de 10% des produits de machines à affranchir, des

prestations OCIT, de la distribution à domicile, des colis postaux, de poste plus ;

nous estimons que l’évolution de ces produits sera proche de celle de la croissance

générale du pays.

- un taux de croissance de 20% pour les produits cyberpostes et les produits de

transferts d’argent Poste Money et Western Union : pour ces produits le réseau de

distribution de la Poste sera un atout.



- un taux de décroissance des produits de philatélie de 5%, des produits de mandats

traditionnels de -10%. L’évolution à la baisse de ces produits est irréversible.

Les produits des boîtes postales et de e-commerce ont fait l’objet de projections spécifiques

présentées ci-après.

a) Produits des boîtes postales

La répartition de ces produits par catégorie se présente comme suit :

Catégories d’abonnés 2012 2013 2014 2015 2016

Personnel 3 300 000 6 000 000 6 500 000 7 000 000 7 500 000

Particuliers 1 831 920 000 4 930 750 000 6 382 500 000 7 924 250 000 8 998 500 000

Associations / Artisans / ONG 95 400 000 280 000 000 295 000 000 310 000 000 325 000 000

Professions libérales 31 200 000 105 000 000 112 500 000 120 000 000 127 500 000

PMI / PME / SARL 240 800 000 1 475 000 000 1 550 000 000 1 625 000 000 1 700 000 000

SA 118 750 000 1 000 000 000 1 050 000 000 1 100 000 000 1 150 000 000

Total 2 321 370 000 7 796 750 000 9 396 500 000 11 086 250 000 12 308 500 000

Ces prévisions sont basées sur des hypothèses :

- d’une augmentation des tarifs à partir de 2013

- d’une augmentation du parc de boîtes postales selon le plan d’investissement

présenté plus haut

- d’une évolution du taux d’occupation qui atteindra 90% en 2016.

L’évolution des tarifs se présente comme suit :

Tarif actuel Nouveau Tarif Taux de var

Personnel 6 000 10 000 67%

Particuliers 12 000 25 000 108%

Associations / Artisans / ONG 36 000 100 000 178%

Professions libérales 80 000 250 000 213%

PMI / PME / SARL 86 000 500 000 481%

SA 125 000 1 000 000 700%

L’évolution du nombre de boîtes disponibles et louées, et la répartition des locations par

catégorie se présentent comme suit :

2011 2012 2013 2014 2015 2015

Parc actuel 150 000

Construction de nouvelles boîtes postales 50 000 50 000 60 000 60 000 40 000

Boites disponibles 150 000 200 000 250 000 310 000 370 000 410 000

Taux de souscription des BP disponible 80% 80% 82% 85% 88% 90%

Nombre de boîtes louées 120 000 160 000 205 000 263 500 325 600 369 000



2011 2012 2013 2014 2015 2015

Boîtes louées par catégorie

Personnel 500 550 600 650 700 750

Particuliers 113 090 152 660 197 230 255 300 316 970 359 940

Associations / Artisans / ONG 2 500 2 650 2 800 2 950 3 100 3 250

Professions libérales 360 390 420 450 480 510

PMI / PME / SARL 2 650 2 800 2 950 3 100 3 250 3 400

SA 900 950 1 000 1 050 1 100 1 150

Total 120 000 160 000 205 000 263 500 325 600 369 000

b) Produit e-commerce

Les prévisions de recettes de e-commerce se présentent comme suit :

Libellés 2013 2014 2015 2016

Nbre de Marchands 200 220 242 266

Commande/Marchands/Mois 82 107 133 147

Nbre de Commandes 11 400 14 820 18 525 20 378

Livraison

ABIDJAN 27 360 000 35 568 000 44 460 000 48 906 000

INTERIEUR 14 250 000 18 525 000 23 156 250 25 471 875

RECETTES 41 610 000 54 093 000 67 616 250 74 377 875

Cartes E-Post

Nbre 20 300 26 390 32 988 36 286

Ventes 60 910 500 79 183 650 98 979 563 108 877 519

Commissions (2%) 4 160 000 5 408 000 6 760 000 7 436 000

Recettes attendues 106 680 500 138 684 650 173 355 813 190 691 394

Ces prévisions ont été établies par les services commerciaux de la Poste.

6.1.2. Les produits accessoires

Ils se présentent comme suit :

2012 2013 2014 2015 2016

Loyers sur biens immobiliers 180 000 000 185 400 000 190 962 000 196 690 860 202 591 586

Pénalités retards/B.P 162 495 900 389 837 500 469 825 000 554 312 500 615 425 000

Autres produits 10 000 000 10 300 000 10 609 000 10 927 270 11 255 088

Total 352 495 900 585 537 500 671 396 000 761 930 630 829 271 674



6.2. Prévisions des charges d’exploitations

Les projections sur la masse salariale ont déjà été présentées à la section 5 de ce rapport.

Les prévisions des autres charges de fonctionnement ont été établies à partir du budget 2012.

Après revue, nous avons revu à la hausse les dotations des postes suivants :

- Frais d’entretien et de réparation des véhicules

- Honoraires

- Frais de formation du personnel.

Sur cette base, nous avons déterminé les projections de 2013 à 2016 sur la base d’un taux de

croissance prix (généralement le taux d’inflation évalué à 3%) et pour certains posteS un taux

de croissance volume (variant de -5% à +10% selon le volume des ventes liées).

2012 2 013 2 014 2 015 2 016

Taux Cx

prix

Taux cx

Vol

Achats de cartons d'emballages 5 000 000 5 665 000 6 418 445 7 272 098 8 239 287 3% 10%

Droits de douane 5 000 000 5 665 000 6 418 445 7 272 098 8 239 287 3% 10%

Achats de timbres 30 000 000 29 355 000 28 723 868 28 106 304 27 502 019 3% -5%

Achats coupons réponses 3 000 000 3 244 500 3 508 927 3 794 904 4 104 189 3% 5%

Pièces de rechange véhicules 20 000 000 21 630 000 23 392 845 25 299 362 27 361 260 3% 5%

Pneumatiques 10 000 000 10 815 000 11 696 423 12 649 681 13 680 630 3% 5%

Fournitures de bureau 30 000 000 33 990 000 38 510 670 43 632 589 49 435 723 3% 10%

Imprimés 40 000 000 45 320 000 51 347 560 58 176 785 65 914 298 3% 10%

Fournitures informatiques 30 000 000 50 000 000 54 075 000 58 482 113 63 248 405 3% 5%

Eau 20 000 000 21 000 000 22 050 000 23 152 500 24 310 125 0% 5%

Electricité 160 000 000 168 000 000 176 400 000 185 220 000 194 481 000 0% 5%

Carburants 70 000 000 75 705 000 81 874 958 88 547 767 95 764 410 3% 5%

Achats petits matériels et outillages 4 000 000 4 326 000 4 678 569 5 059 872 5 472 252 3% 5%

Petits matériels postaux 4 000 000 4 326 000 4 678 569 5 059 872 5 472 252 3% 5%

Fournitures diverses 2 000 000 2 163 000 2 339 285 2 529 936 2 736 126 3% 5%

Achats sacs postaux 5 000 000 5 407 500 5 848 211 6 324 840 6 840 315 3% 5%

Frêts et transports achats 3 000 000 3 244 500 3 508 927 3 794 904 4 104 189 3% 5%

Transport par route 260 000 000 294 580 000 333 759 140 378 149 106 428 442 937 3% 10%

Transport par air 80 000 000 90 640 000 102 695 120 116 353 571 131 828 596 3% 10%

Frais terminaux 10 000 000 9 785 000 9 574 623 9 368 768 9 167 340 3% -5%

Frais de réacheminement interne 1 000 000 1 081 500 1 169 642 1 264 968 1 368 063 3% 5%

Frais de transit 5 000 000 5 407 500 5 848 211 6 324 840 6 840 315 3% 5%

Quote-part colis postaux 5 000 000 5 150 000 5 304 500 5 463 635 5 627 544 3% 0%

Echange de coupons réponse 300 000 309 000 318 270 327 818 337 653 3% 0%

Voyages et déplacements 40 000 000 43 260 000 46 785 690 50 598 724 54 722 520 3% 5%

Locations de bâtiments 46 000 000 47 380 000 48 801 400 50 265 442 51 773 405 3% 0%

Charges locatives diverses 10 000 000 10 300 000 10 609 000 10 927 270 11 255 088 3% 0%

Entretien réparation construction 50 000 000 51 500 000 53 045 000 54 636 350 56 275 441 3% 0%

Entretien réparation climatiseurs 10 000 000 10 300 000 10 609 000 10 927 270 11 255 088 3% 0%

Entretien réparation véhicules 30 000 000 32 445 000 35 089 268 37 949 043 41 041 890 3% 5%

Maintenance, entretien et

assistance info ; 20 000 000 20 600 000 21 218 000 21 854 540 22 510 176 3% 0%



Entretien, réparation mobilier et

mat. de bureau 10 000 000 10 300 000 10 609 000 10 927 270 11 255 088 3% 0%

Assurance risques divers 5 000 000 5 150 000 5 304 500 5 463 635 5 627 544 3% 0%

Assurance matériel de transport 20 000 000 21 630 000 23 392 845 25 299 362 27 361 260 3% 5%

Etudes et recherches

Documentation 4 000 000 4 120 000 4 243 600 4 370 908 4 502 035 3% 0%

Publicité et charges de relations

publiques 70 000 000 72 100 000 74 263 000 76 490 890 78 785 617 3% 0%

Frais de télécommunication 200 000 000 210 000 000 220 500 000 231 525 000 243 101 250 0% 5%

Frais bancaires 24 000 000 24 000 000 24 000 000 24 000 000 24 000 000 0% 0%

Rémunération transitaires 5 000 000 5 150 000 5 304 500 5 463 635 5 627 544 3% 0%

Télésurveillance 21 240 000 21 877 200 22 533 516 23 209 521 23 905 807 3% 0%

Honoraires 200 000 000 200 000 000 100 000 000 100 000 000 100 000 000 0% -5%

Commission BACI 52 500 000 49 875 000 47 381 250 45 012 188 42 761 578

Comission Poste Money 50 000 000 60 000 000 72 000 000 86 400 000 103 680 000

Divers frais 5 000 000 5 250 000 5 512 500 5 788 125 6 077 531 0% 5%

Frais de formation du personnel 50 000 000 50 000 000 50 000 000 50 000 000 50 000 000 0% 0%

Cotisation professionnelles 80 000 000 80 000 000 80 000 000 80 000 000 80 000 000 0% 0%

Personnel intérimaire 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000 0% 0%

Personnel gardiennage 25 000 000 25 750 000 26 522 500 27 318 175 28 137 720 3% 0%

Frais de réceptions 10 000 000 10 815 000 11 696 423 12 649 681 13 680 630 3% 5%

Frais de missions intérieures 20 000 000 21 630 000 23 392 845 25 299 362 27 361 260 3% 5%

Frais de missions extérieures 10 000 000 10 815 000 11 696 423 12 649 681 13 680 630 3% 5%

Impôts fonciers et taxes annexes 13 000 000 13 000 000 13 000 000 13 000 000 13 000 000

Patentes et licences 47 000 000 53 840 743 83 930 253 93 733 916 104 202 432

ITS 57 829 324 41 190 649 45 168 146 40 700 411 38 792 519

Taxes d'apprentissage 19 276 441 13 730 216 15 056 049 13 566 804 12 930 840

Taxes formation professionnelle technique 28 914 662 20 595 325 22 584 073 20 350 205 19 396 259

Taxe spéciale d'équipement 4 217 893 9 032 214 10 600 801 12 275 763 13 576 912

Vignettes et taxes sur les véhicules

de société 2 000 000 2 147 085 2 147 085 2 147 085 2 147 085

Autres impôts et taxes 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000

Autres charges 3 000 000 3 090 000 3 182 700 3 278 181 3 376 526 3%

Jetons de présence 28 500 000 28 500 000 28 500 000 28 500 000 28 500 000

IRVM/Jetons de présence 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000

Rémunération administrateurs 42 900 000 42 900 000 42 900 000 42 900 000 42 900 000

Dons et installations 50 000 000 50 000 000 50 000 000 50 000 000 50 000 000

2 178 678 319 2 291 082 932 2 357 719 570 2 503 106 769 2 669 719 888

Les projections de charges de fonctionnement par rubrique se présentent comme suit :



2012 2 013 2 014 2 015 2 016

601 Achats de marchandise 10 000 000 11 330 000 12 836 890 14 544 196 16 478 574

604

Achats de matières premières et fournitures

liées 163 000 000 194 354 500 211 255 292 230 141 739 251 246 524

605 Autres achats non stockés 260 000 000 275 520 000 292 021 380 309 569 947 328 236 164

608 Achats d'emballages 5 000 000 5 407 500 5 848 211 6 324 840 6 840 315

611 Transport sur achats 3 000 000 3 244 500 3 508 927 3 794 904 4 104 189

612 Transpors sur ventes 361 300 000 406 953 000 458 669 506 517 252 706 583 612 447

618 Voyages et déplacements 40 000 000 43 260 000 46 785 690 50 598 724 54 722 520

622 Locations et charges locatives 56 000 000 57 680 000 59 410 400 61 192 712 63 028 493

624 Entretiens, réparation et maintenance 120 000 000 125 145 000 130 570 268 136 294 473 142 337 683

625 Primes d'assurance 25 000 000 26 780 000 28 697 345 30 762 997 32 988 804

626 Etudes, recherches et documentation 4 000 000 4 120 000 4 243 600 4 370 908 4 502 035

627 Publicité, publications, relations publiques 70 000 000 72 100 000 74 263 000 76 490 890 78 785 617

628 Frais de télécommunication 200 000 000 210 000 000 220 500 000 231 525 000 243 101 250

631 Frais bancaires 24 000 000 24 000 000 24 000 000 24 000 000 24 000 000

632 Rémunérations, intermédiaires et conseils 333 740 000 342 152 200 252 731 766 265 873 469 282 052 461

633 Frais de formation du personnnel 50 000 000 50 000 000 50 000 000 50 000 000 50 000 000

635 Cotisations professionnelles 80 000 000 80 000 000 80 000 000 80 000 000 80 000 000

637 Rémunérations personnel extérieur 30 000 000 30 750 000 31 522 500 32 318 175 33 137 720

638 Autres charges externes 40 000 000 43 260 000 46 785 690 50 598 724 54 722 520

641 Impôts et taxes 170 238 319 151 389 148 190 339 321 193 627 099 201 898 962

646 Droits d'enreg 2 000 000 2 147 085 2 147 085 2 147 085 2 147 085

648 Autres impôts 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000

651 Autres charges externes 3 000 000 3 090 000 3 182 700 3 278 181 3 376 526

658 Charges diverses 126 400 000 126 400 000 126 400 000 126 400 000 126 400 000

Totaux 2 178 678 319 2 291 082 932 2 357 719 570 2 503 106 769 2 669 719 888



6.3. Compte de résultats prévisionnels 2012 - 2016

Les dotations aux amortissements ont été déterminées à partir des simulations sur le fichier

des immobilisations et sur la base du plan d’amortissement des investissements à réaliser de

2012 à 2015.

Les comptes d’exploitation prévisionnels se présentent comme suit :

Rubriques Exercice Exercice Exercice Exercice Exercice Exercice

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Travaux, services vendus 2 455 891 954 4 819 870 000 10 652 230 500 12 524 479 650 14 524 891 813 16 081 093 382

Produits accessoires 154 475 891 352 495 900 585 537 500 671 396 000 761 930 630 829 271 674

Chiffre d'affaires 2 610 367 845 5 172 365 900 11 237 768 000 13 195 875 650 15 286 822 443 16 910 365 055

Subventions d'exploitation 2 400 000 000 1 737 000 000

Autres produits

Autres achats 306 503 234 438 000 000 486 612 000 521 961 773 560 580 723 602 801 578

- Variations de stocks

Transports 237 675 083 404 300 000 453 457 500 508 964 123 571 646 334 642 439 156

Services extérieurs 633 850 574 1 032 740 000 1 065 987 200 1 002 724 569 1 043 427 347 1 088 656 582

Impôts et taxes 149 065 821 174 238 319 155 536 232 194 486 406 197 774 184 206 046 046

Autres charges 7 816 800 129 400 000 129 490 000 129 582 700 129 678 181 129 776 526

Valeur ajoutée 3 675 456 333 4 730 687 581 8 946 685 068 10 838 156 080 12 783 715 674 14 240 645 167

Charges de personnel 5 748 562 152 5 173 255 901 3 570 695 093 3 792 119 117 3 402 167 858 3 224 948 867

Excédent brut d'exploitation -2 073 105 819 -439 290 127 5 380 863 653 7 053 243 213 9 388 754 066 11 022 902 550

Reprises de provisions 69 761 559 30 552 492 406 523 728 194 970 221 208 838 001

Dotations aux amort. et Prov. 1 015 478 615 1 067 019 802 1 698 157 032 2 157 192 369 2 421 632 011 2 403 494 917

Résultat d'exploitation -3 088 584 434 -1 436 548 371 3 713 259 113 5 302 574 572 7 162 092 276 8 828 245 634

Résultat financier -95 919 958 -58 764 290 -12 260 031 0 0 0

Résultat des activités ordinaires -3 184 504 392 -1 495 312 661 3 700 999 082 5 302 574 572 7 162 092 276 8 828 245 634

Résultat H.A.O 0 0 0 0 0 0

Impôts sur le résultat 15 000 000 15 000 000 15 000 000 15 000 000 15 000 000 15 000 000

RESULTAT NET -3 199 504 392 -1 510 312 661 3 685 999 082 5 287 574 572 7 147 092 276 8 813 245 634

CAF -2 184 025 777 -513 054 418 5 353 603 622 7 038 243 213 9 373 754 066 11 007 902 550

En raison de ses importants déficits antérieurs (près de 27 milliards FCFA), la Poste CI ne

devrait pas supporter d’impôt BIC sur les 5 prochaines années. Elle supportera annuellement

l’IMF.



Nous constatons que l’exploitation de l’année 2012 sera déficitaire en dépit de la subvention

de l’Etat de 1,737 milliard de FCFA.

La société devient bénéficiaire et dégage une capacité d’autofinancement positive dès la fin de

l’exercice 2013. Le total de la capacité d’autofinancement dégagée de 2012 à 2016 s’élève à

32,260 milliards FCFA.

Nous constatons qu’à la fin de l’exercice 2013, les charges de personnel représentent moins

du 32% du chiffre d’affaires.

6.4. Plan d’apurement des dettes d’exploitation

Le plan d’apurement des dettes d’exploitation se présente comme suit :

Encours

31/12/2011 2012 2013 2014 2015 2016

Dettes fiscales 6 694 733 328 6 694 733 328

Dettes CGRAE 986 255 597 197 251 119 197 251 119 197 251 119 197 251 119 197 251 119

Dettes CNPS 881 695 332 176 339 066 176 339 066 176 339 066 176 339 066 176 339 066

Arriérés de salaires 1 056 569 532 888 609 756 167 959 776

Dettes fournisseurs 7 162 401 736 1 432 480 347 1 432 480 347 1 432 480 347 1 432 480 347 1 432 480 347

Dettes de Mandats 6 031 038 640 3 015 519 320 1 507 759 660 1 507 759 660

Total 22 812 694 164 12 404 932 936 3 481 789 969 3 313 830 193 1 806 070 533 1 806 070 533

Les dettes fiscales devront être prises en charges par l’Etat par un abandon de créances au 30

juin 2012.

Les dettes auprès des organismes sociaux (CNPS et CGRAE) ont déjà fait l’objet d’un

protocole d’accord pour l’étalement de leur règlement sur 5 ans.

Les arriérés de salaires sont apurés sur 2 ans. En 2012, les arriérés d’indemnités de départ à la

retraite et les arriérés de salaires de décembre 2 011 seront réglés. En 2013, les retenues à la

source non reversées seront apurées.

Les dettes fournisseurs seront difficilement transférables à l’Etat. La Poste devra négocier

avec ses fournisseurs pour l’étalement de leur règlement sur cinq ans. Elles devront au

préalable faire l’objet d’un audit. Il convient de signaler que ces dettes comprennent les dettes

sur les compagnies aériennes et sur les organisations postales évaluées à 814 millions FCFA.

Les dettes de mandats devront également faire l’objet de négociations de protocoles d’accord

en vue de l’étalement de leur règlement sur 3 ans.

Les dettes C.E.C.P évaluées à 1,489 milliards FCFA selon la Poste de CI et à 2,432 milliards

FCFA selon la CNCE, ne figurent pas dans le plan d’apurement ci-dessus. En effet, la Poste

CI détient une créance sur la CNCE évaluée à plus de 3,845 milliards de FCFA. Cette



créance est en partie contestée par la CNCE. Avant tout plan d’apurement, il conviendrait

que les deux entreprises publiques réconcilient leurs dettes et créances réciproques.

6.5. Plan de financement

Le plan de trésorerie en l’absence du concours se présente comme suit :

2012 2013 2014 2015 2016

EMPLOIS

Investissements

- Incorporelles 200 000 000 100 000 000 50 000 000 50 000 000 50 000 000

- Corporelles 4 290 000 000 4 850 000 000 2 650 000 000 1 850 000 000 1 250 000 000

- Financières

Remboursements d'emprunts 706 905 618 444 198 598 158 600 000 20 732 715 0

Apurements des dettes

Fournisseurs d'exploitation 1 432 480 347 1 432 480 347 1 432 480 347 1 432 480 347 1 432 480 347

Organismes postaux 3 015 519 320 1 507 759 660 1 507 759 660 0 0

Sociales 373 590 186 373 590 186 373 590 186 373 590 186 373 590 186

Fiscales 6 694 733 328 0 0 0 0

Salaires 888 609 756 167 959 776 0 0 0

Départs volontaires 3 297 973 678 2 932 298 242

Augmentation du BFE 0 0 827 220 953 296 560 644 143 034 301

Total emplois 20 899 812 233 11 808 286 809 6 172 430 193 3 726 803 248 3 106 070 533

RESSOURCES

Capacité d'autofinancement -513 054 418 5 353 603 622 7 038 243 213 9 373 754 066 11 007 902 550

Subvention d'investissement 202 000 000

Diminution du BFE 366 331 663 261 708 819 0 0 0

Total ressources 55 277 246 5 615 312 441 7 038 243 213 9 373 754 066 11 007 902 550

Variation de la trésorerie -20 844 534 987 -6 192 974 369 865 813 020 5 646 950 818 7 901 832 017

Variation cumulée de la trésorerie -20 844 534 987 -27 037 509 355 -26 171 696 336 -20 524 745 518 -12 622 913 501

Il convient de signaler que nous ne prenons pas en compte les ressources éventuelles issues du

recouvrement des créances et autres valeurs, dont les soldes nets estimés par nos soins au

bilan 2011 s’élèvent à près de 7,8 milliards en raison de l’incertitude sur leur recouvrement.

La société dégage une variation de trésorerie positive à partir de 2014. Sur les exercices 2012

et 2013, le besoin de financement total pour atteindre l’équilibre financier est de FCFA

27,038 milliards de francs CFA.



Conclusion :

Le besoin de financement du plan de redressement et de relance est estimé à 27,1 milliards

FCFA et se répartit à hauteur de 21 milliards en 2012 et de 6,1 milliards en 2013. Avec ces

concours, le plan de financement se présente comme suit :

2012 2013 2014 2015 2016

EMPLOIS

Investissements

- Incorporelles 200 000 000 100 000 000 50 000 000 50 000 000 50 000 000

- Corporelles 4 290 000 000 4 850 000 000 2 650 000 000 1 850 000 000 1 250 000 000

- Financières

Remboursements d'emprunts 706 905 618 444 198 598 158 600 000 20 732 715 0

Apurements des dettes

Fournisseurs d'exploitation 1 432 480 347 1 432 480 347 1 432 480 347 1 432 480 347 1 432 480 347

Organismes postaux 3 015 519 320 1 507 759 660 1 507 759 660 0 0

Sociales 373 590 186 373 590 186 373 590 186 373 590 186 373 590 186

Fiscales 6 694 733 328 0 0 0 0

Salaires 888 609 756 167 959 776 0 0 0

Départs volontaires 3 297 973 678 2 932 298 242

Augmentation du BFE 0 0 827 220 953 296 560 644 143 034 301

Total emplois 20 899 812 233 11 808 286 809 6 172 430 193 3 726 803 248 3 106 070 533

RESSOURCES

Capacité d'autofinancement -513 054 418 5 353 603 622 7 038 243 213 9 373 754 066 11 007 902 550

Subvention d'investissement 202 000 000

Diminution du BFE 366 331 663 261 708 819 0 0 0

Concours de l'Etat 21 000 000 000 6 100 000 000

Total ressources 21 055 277 246 11 715 312 441 7 038 243 213 9 373 754 066 11 007 902 550

Variation de la trésorerie 155 465 013 -92 974 369 865 813 020 5 646 950 818 7 901 832 017

Variation cumulée de la trésorerie 155 465 013 62 490 645 928 303 664 6 575 254 482 14 477 086 499

Avec ce concours, la Poste de CI atteint l’équilibre financier à la fin de l’exercice 2013.

Elle dégage une trésorerie de plus de 14,48 milliards à la fin de l’exercice 2015. Cette

ressource pourrait permettre à la Poste CI de rembourser en partie les concours

financiers obtenus.



SECITON VII.

SYNTHESE DES MESURES

DU PLAN DE REDRESSEMENT ET DE RELANCE



7.1. Les mesures à prendre par l’Etat

En définitive, le concours attendu de l’Etat pour la réussite du Plan de Redressement de La

Poste de Côte d’Ivoire se résume comme suit :

Les mesures sans incidence financière

1 Adoption d’une loi nouvelle portant code des Postes

2 Mise en place d’une politique sectorielle

3 Signature par l’Etat d’un Contrat de concession avec La Poste de Côte d’Ivoire

4 Signature d’un contrat de plan entre La Poste et l’Etat

5 Mise en place d’une Autorité de Régulation

6 Autorisation d’exploitation d’une activité Services Financiers

7 Capitalisation du Fonds de dotation

Les mesures avec incidences financières

1 Libération du 4e quart du capital (150 millions FCFA)

2 Abandon de la créance fiscale au 31 décembre 2011 (6,695 milliards FCFA)

3 Financement à hauteur du plan de départ à la retraite (6,23 milliards FCFA)

4 Prise en compte des dettes de mandats à hauteur de 6,031 milliards FCFA et des

dettes sociales à hauteur de 1,867 milliard FCFA

5 Financement des investissements liés au volet opérationnel à hauteur de 9,44

milliards FCFA sur les exercices 2012 et 2013

Au total, ces mesures permettent de mobiliser 30,413 milliards FCFA dont 27,1

milliards FCFA sont nécessaires au plan de redressement de la Poste de CI. La somme à

mobiliser de façon effective par l’Etat s’élève à 20,405 milliards (abandon créance fiscale

exclu), sous les formes suivantes :

- Apport en capital de l’Etat dans le cadre de la recapitalisation de la société,

- Apport en capital de sociétés d’Etat qui entreraient dans le capital de la Poste,

- Apport en capital de sociétés privées qui entreraient dans le capital de la Poste

dans le cadre d’une privatisation partielle de l’entreprise,

- Garantie d’emprunt à la Poste pour des prêts accordés par des bailleurs de fonds

pour le financement des investissements.



7.2. Les mesures à prendre par la Poste CI

Elles se résument comme suit :

N° Mesures Actions à mener

1 Proportionner son effectif avec son

niveau d’activité

Susciter les départs volontaires

Susciter des départs anticipés à la retraite

Obtenir la contribution de l’Etat, au

financement des départs anticipés

2 Réorganiser et gérer de façon optimale

des ressources humaines

Elaborer un plan de succession et de

renouvellement des effectifs

Décliner une stratégie RH sur les 5 ans à venir

Elaborer et mettre en application un plan de

carrière, avec possibilité de départs volontaires,

une gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences, un plan de formation, ainsi que

l’évaluation des personnels.

3 Elaborer une vision nouvelle pour la

Poste de CI

Concevoir un plan stratégique pour la Poste CI

Effectuer le chiffrage de tous les plans

opérationnels

4 Réorganiser le fonctionnement de

l’entreprise

Resserer l’organigramme

Mettre en place un système de gestion par

objectifs

Mettre en place un nouveau système

d’information

5 Réhabiliter et réequiper les bureaux de

postes et les centres spécialisés

Réparer et rénover les bureaux de poste, du

centre national de tri postal et du centre de transit

aérien en arrêtant un ordre de priorité selon les

besoins des régions

Rééquiper certains bureaux et centres spécialisés

Acquérir des matériels roulants pour

l’acheminement et la distribution

6 Dynamiser le chiffre d’affaires Finaliser les plans marketing et de

communication



Améliorer les outils de gestion commerciale

Rechercher des partenariats pour améliorer la

qualité de service

7 Maîtriser les charges

Mettre en place une gestion budgétaire

rigoureuse et efficace

Mettre en place une comptabilité analytique

8 Renforcer le système de contrôle

interne

Actualiser les procédures administratives et

opérationnelles

Réorganiser les missions d’inspection

Renforcer la fonction audit interne

Renforcer la fonction contrôle de gestion



7.3. Chronogramme d’exécution

DILIGENCES ACTIONS MONTANT RESPONSABLE DATE

AU PLAN

FINANCIER

Libération du 4e quart du capital 150 millions ETAT Fin 1

er trimestre 2012

Abandon de la dette fiscale 6,695 milliards ETAT 1er juin 2012

Capitalisation du Fonds de

dotation

(Biens de l’ex-SIPE)

4,762 milliards

7,3 milliards

ETAT

ETAT

1er

juin 2012

1er

juin 2012

Prise en compte d’une partie

des dettes mandats

des dettes sociales

3,015 milliards

1,570 milliards

ETAT

ETAT

2ème

trimestre 2012

2ème

trimestre 2012

Financement du Plan de départs

volontaire

1er

vague

2e vague

3,297 milliards

2,932 milliards

ETAT

Fin juin 2012

Fin janvier 2013

Financement du Plan

d’Investissement

4,49 milliards

4,950 milliards

ETAT ou Emprunt

garanti par

L’ETAT

Courant 2012

Courant 2013

AU PLAN

JURIDIQUE

ET

INSTITUTIONNEL

Adoption d’une loi portant

code des Postes

Signature de la convention de

concession et du cahier des

charges

Signature du Contrat de Plan

ETAT

1er

semestre 2012

Mise en place d’une Autorité de

Régulation

ETAT 1ER

semestre 2012



AU PLAN

OPERATIONNEL

Autoriser La Poste à reconstituer

ses Services Financiers

ETAT

1er

semestre 2012

Accroissement des Ressources LA POSTE CI A partir du 2ème

trimestre

2012

Réorganisation et gestion

optimale des ressources

humaines

LA POSTE CI

Immédiatement

Définition d’outils de pilotage et

de contrôle adaptés

LA POSTE CI

Immédiatement

Mise en œuvre de mesures de

réduction des charges

Masse salariale

Autres charges

LA POSTE CI

Dès juin 2012

Immédiatement

Réouverture des bureaux en

zone ex- CNO

LA POSTE CI A partir du 2ème

trimestre 2012

Réhabilitation des bureaux hors

zone CNO


semestre

2012

Equipement et renouvellement

du matériel

LA POSTE CI

A partir du 2ème

trimestre

2012

Achèvement de l’informatisation

du réseau postal


trimestre

2012

Evaluation de l’exécution

Fin 2ème

semestre 2012



7.4. Ordre de priorité des diligences attendues de l’Etat en 2012

1. Financement du plan de départs volontaires 1ère vague 3,297 milliards

Sous-total 3,297 milliards

2. Investissement relatifs au volet opérationnel

Informatisation des bureaux de postes 400 000 000

Acquisition de boîtes postales 1 000 000 000

Ouverture des bureaux en zone CNO 2 010 000 000

Parc automobile 250 000 000

Aménagement CTA 30 000 000

Réhabilitation de bureaux 300 000 000

Modernisation matériel 100 000 000

Sous-total 4 090 000 000

3. Apurement des dettes Dettes de mandats 3 015 519 320

Dettes CNPS et CGRAE 373 590 186

Arriérés salaires et indemnités de retraite 888 609 756

Sous-total 4 277 719 262

Total 11,665 milliards