management-risques-projet

Avec vous,pour vos projets,

à chaque instant

Management et Gestion des Risques ProjetsProjets

A. AZARIAN (LIGERON® SONOVISION)© Copyright

Octobre 2014

Abréviations - siglesA d D A rb re d e D éfa il lan ce

A D E M E A g en ce d e l ’E n v iro n n em ent et d e la M aîtr ise de l ’E n e rg ie

A F (E -I) A n a ly se F o n ct io n n el le (E x te rn e e t In te rn e )

A M D E C A n a ly se d es M o d es d e D éfa il lan ce – leu rs E ffets e t C rit ici té

A P R -A P D A n a ly se P ré lim in a ire d e R isq u es o u d e D an g ers

A Q A ssu ran ce q u a l i té

C P C h ef d e P ro jet

F M D S F iab il ité – M ain ten abi li té – D isp o nib il ité et S écu rité

G T G ro u p e d e T rav a il

H A Z O P H azard O p erab i li ty T ech niq u e

H S H o rs S e rv ice

Cours de management de risques pour les Ecoles d’In génieurs © 2

M O E -M O A M a îtr ise d ’œ u v re - M aîtr ise d ’O u v rag e

M T T F M ean T im e to F a ilu re (1ère d é fa i llan ce)

M D T M ean D o w n T im e (T em p s H o rs S erv ice o u d ’ in d ispo n ibi li té )

M U T M ean U p T im e (T em p s d e S erv ice )

M T B F M ean T im e B etw een F ai lu res (1 /λ )

M T T R M ean T im e T o R ep a ir (1 /µ )

P A Q P lan d ’A ssu ran ce Q u a lité d u p ro je t

S A D T S tru c tu red A n aly s is D esig n T ech n iq u e (m éth o d e d ’A F )

S d F S û re té d e F o n ct io n n em en t

T M D T ran sp o rt d e M arch an d ises D an g e reu ses

T R @ IN -M D L e T ran sp o rt In tel lig en t p ar fe r d es M archan d ises D an g e reu ses

λ -µ T au x d e p an n es – T au x d e rép ara t io n

DEFINITION DES MOTS CLES

�Risque: Événement indésirable (ou redouté) associé à une circonstance précise et caractérisé par 2 grandeurs: Gravité et Probabilité d’apparition. Il y a deux catégories de risques: interne et externe. Note : Cet événement est simplement susceptible de se produire mais il n’est pas dit qu’il est arrivera de manière certaine.


DEFINITION DU RISQUE (FD X 50-117) : Événement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la manifest ation est susceptible d'affecter les objectifs du projet.

Sécurité: Aptitude d’un produit à respecter, pendant toutes les phases de sa vie, un niveau acceptable de risques d’accident susceptible d’occasionner une agression du personnel ou une dégradation majeure du produit ou de son environnement.

• Définitions (dictionnaire)– Danger éventuel plus ou moins prévisible– Eventualité d'un événement ne dépendant pas exclusivement de la volonté des parties et pouvant causer la

perte d'un objet ou tout autre dommage– Evénement contre la survenance duquel on s'assure– Fait de s'exposer à un danger– Evénement ou état, fait générateur du dommage

Définition(s) du risque, vocabulaire

DEFINITION DU RISQUE (Guide DT01 - DO 299) :C’est la possibilité qu’un projet ne s’exécute pas conformément aux prévisions de dates d’achèvement, de coût et de spécifications.


DEFINITION DU RISQUE (LAROUSSE) :"Evénement éventuel, incertain, dont la réalisation ne dépend pas exclusivement de la volonté des parties et pouvant causer un dommage"

Les termes « « aléa aléa »» et « imprévuimprévu » sont parfois utilisés à la place du mot « risque ».

Le terme « problème » est souvent utilisé à la place du mot « risque » lo rsque l’événement s’est déjà manifesté ou s’est avéré.

de dates d’achèvement, de coût et de spécifications.[Dictionnaire de management de projet-AFITEP, 4ème éditio n, 2000]

1.2• Définitions - AQ 902 (11.91)– Risque produit : risque associé aux activités de la phase d'utilisation

et portant principalement sur les risques d'accidents provoqués par le produit, risque dont le niveau est limité par l'obtention de la performance de sécurité.

– Risque programme (projet) : risque associé aux activités des phases d'acquisition et associé principalement aux dérives des objectifs de performances, de coût et de délai.

Définition(s) du risque, vocabulaire


performances, de coût et de délai.

Note 1 : Le risque produit est couramment appelé «risque technique en exploitation »,Le risque programme est couramment appelé «risque projet »Note 2 :En conception / réalisation, la non maîtrise d’un risque produit, constitue un risque programme

Le concept de CYNDINIQUE (issu du Grec Kindunos : danger) a été développé par Kervern (1995) : Science de danger. Tandis que le mot risque vient de l’italien risicare qui signifie : “Oser”

� Fin 19ème siècle :� Premières études sur systèmes mécaniques : durée de vie de roulements à billes

(expansion du chemin de fer).

� 1900-1930 :� Statistiques d’accidents d’avion,

améliorer le matériel.

� Seconde guerre mondiale :� Développement d’outils méthodologiques et mathématiques notamment statistiques,

missiles V1 : objectifs de fiabilité.

� Années 1950 :

Historique


� Années 1950 :� Essor considérable de la SdF par la volonté des autorités militaires américaines,

création de l’AGREE : Advisory Group on Reliability of Electronic Equipment.MTBF, taux de défaillances,...

� Années 1960 :� Etudes de sécurité nucléaires et aéronautiques,

nouvelles méthodes : AMDEC, arbres, APR, AdD,...

� Depuis :� Développement et généralisation à tous les domaines et tous les stades de vie des

produits.

Quelques Accidents Industriels

� 1) Accidents chimiques et nucléaires : Seveso – ThreeMiles Island – Bhopal – Tchernobyl – AZF

� 2) Accident Spaciaux : Challenger� 3) Accidents aéronautique civile : beaucoup d’exemples

: Vol Lyon-Strasbourg – Vol de maintenance Perpignan,Vol 016LOT Polish Airlines (Varsovie 2011), (cf. 10 derniers événements aériens), etc…

� 4) Accidents ferroviaires : beaucoup d’exemples dont l’accident de Brétigny-sur-Orge (juillet 2013) – Lac Megantic (Québec-Canada- 2013) – etc…

� 5) Accidents maritimes : Costa Concordila (Janvier 2012) – Naufrage de Ferry (Sewol) en Corée du Sud (avril 2014), etc…


(Sewol) en Corée du Sud (avril 2014), etc…

2 Accidents possèdent des études de risques et desDossiers Contentieux liés aux risques :

� 1) Challenger : Commission Rogers : cet accident met en évidence des causes profondes et variées.

� 2) AZF (Azote Fertilisants Toulouse – France) :Commission ATOFINA (Grande Paroisse 2002) et institution MATE (Préfecture de Haute-Garonne)

Exemples d’échec de projet

� Tunnel sous la manche50 milliards de F à la signature, atterrissage du projet à 90 milliards

� Système SK 6000 (Navette de transport Roissy-CdG)Conception, réalisation, marche à blanc, démantèlement : 800 MF.Temps de transfert exigé : 10 min ; temps réalisé = 30 min dont 20 mind’arrêt.

� Ariane 5, V501Échec du 1er tir = 600 MF

� EBG (Char multifonctions – GIAT Industries)� Cours de management de risques 8


� Cours de management de risques 816 ans de développement, 16 exemplaires produits dont aucun nefonctionne.

� ASMP (1987 - Missile)2 tirs de qualification ratés, soit 180 MF => question posée de l’arrêt duprogramme

� OPTIMIA (Facturation clientèle courante) EDF-GDF servicesNon acceptation par les utilisateurs du logiciel => arrêt de la facturationpendant 2 mois

Les causes d’échec des projets

� 30 à 40% des projets sont stoppés prématurément� 70% ne livrent pas toutes les fonctions/performances demandées � Coût projet moyen = 189% de l’estimation initial

� Délai projet moyen = 220% de l’estimation

� Les causes :Manque de ressources

Manque de support


Spécifications incomplètes, Changementd’exigences

Manque d’implication des utilisateurs

21.8%

12.4%

10.6%

Fonctionnalités non réalisables

9.9%

9.3%

Étude CHAOS

Catégorisation des Risques – Famille de risques

Catégorisation des Risques (Famille de risques: cf. Azarian) :� Risques Techniques (risques produit ou système)

1) Approche déterministe :1-1 : Outils qualitatifs : AMDE-APR-AdD1- 2 : Outils quantitatifs : AMDEC-BDF-AdD probabilisé

2) Approche probabiliste :


2) Approche probabiliste :Monte-Carlo – Markov – Réseaux de Pétri, …

� Risques Projet ou Programme (risques non techniques ): Outils HAZID-HAZOP – Matrice de criticité - APR/APD – Synthèse APR – MOSAR –SHERPA

� Risques Humains: Tremblement de terre – changement climatique -épidémie, etc… - Outils statistiques et prévisionnels (ce type de risque ne sera pas abordé dans ce cours).

Concepts généraux - types de projets

Éléments de définition d’un projet :

Ensemble coordonné de tâches techniques et organisationnelles destinéeà concevoir, réaliser un "produit" :

Un projet est un processus

un service

une infrastructure

un réseau de communication


Un projet est un processuslimité dans le temps(date de début-date de fin)

un équipement nouveau

autre ...

une réorganisation

3 familles d'objectifs délimitent un projet :

COÛTDELAITECHNIQUE

(ou "performances")

Un projet = 4 aspects fondamentaux

Performances

Délais

Risques


� Le pilotage du projet nécessite une visibilité permanente sur ces 4 aspects (qualité étant incluse dans les performances).

� Cela nécessite une organisation adaptée au type, aux enjeux et aux risques du projet (cellule risque pour les grands projets).

Hypothèses - ConditionsCoûts

Objectifs de management et gestion de risques� Les objectifs de management et gestion de risques sont :

� Faire attention aux risques c’est à dire aux événements redoutés ou indésirables qui peuvent générer des dommages.

� Evaluer la possibilité de supporter une perte ou un dommage au cas où l’événement redouté se produise

� L’issue du risque est défavorable ou moins favorable (niveau à préciser)

� Permettre de prendre toutes les mesures nécessaires soit pour éviter le risque soit pour diminuer ou contrôler son impact (actions de réduction et contrôle de risques)


risques)� Permettre de prendre des décisions de façon rationnelle en ayant toutes les

informations/données

Le Management et gestion des risques projet est la démarche qui a pour objectif de :� Prévoir et évaluer les risques d’un projet à priori et avant que le projet démarre� prendre les actions préventives pour éviter qu’ils se produisent

Document : Plan de risques de projet

Note : “Opportunité” c’est l’inverse de risque : événement souhaitable/souhaité - circonstance ou occasion favorable (exemple : réussite commerciale)

Risques techniquesen exploitation

Risques projet,Risques d'entreprise(multi-projet,stratégie long terme)

Potentielle émergencede situations contentieusesentre concepteur et exploitant

Relation risques d'entreprise, risques projet, risq ues techniques


BRM MdRP

Maîtrise desrisques projet

SdF

Business RiskManagement

Sûreté deFonctionnement,Sécurité

Le risque dans l’entreprise

MarketingAprès-vente

Marché des matièrespremières

ConcurrenceMarché

financier

Commerce mondial

LégislationVie

politique

Taux dechange

Relationsinternationales


Entreprise

Production

TechniqueR&DPersonnels

Direction Finances

Approvisionnements

Transport

Marchédu

travail

Produits

Marché àl’exportation

Structurede la

population

Sciences

Éducation Société

InfrastructuresConcurrenceinternationale

Développements technologiques

Références normatives

� 1) NF X50 – 117: Management de projet – Gestion des risques� 2) DGA/AQ 923-924 : Manuel de Management de Risques dans

les programmes d’armement� 3) RG Aéro 000 040A : Recommandation générale pour la

spécification de management de programme � 4) ISO 31000 (2009) : Management du risque – Principes et lignes

directrices� 5) NF ISO 10006 : Management de la qualité – Lignes directrices

pour la qualité en management de projet.


pour la qualité en management de projet.� 6) NF X50-410 : Recommandation générale pour la spécification

de management de programme� 7) DOD 4245 -7M (89 - USA): Transition from development to

production� 8) D/DPP (PM)/2/1/12 (92 - GB): Risk management in defence

procurement, Risk identification prompt list for defence procurement

Note: Cette liste n’est pas exhaustive.

Normalisation – Documents normatifs

� 9) DOD 4245 -7M (89 - USA): Transition from development to production

� 10) D/DPP (PM)/2/1/12 (92 - GB): Risk management in defence procurement, Risk identification prompt list for defence procurement

� 11) DGA/AQ 924 (95-F): Manuel du management des risques dans un programme d’armement

� 12) AQ 902 (11.91) : Risk management in defence procurement, Risk identification prompt list for defence procurement


identification prompt list for defence procurement� 13) Guide DT01 - DO 299 : Guide militaire (ancien)� 14) EN 50126-128 :Norme Européenne pour les applications

ferroviaires (système de signalisation, de télécommunication et de traitement ) Logiciels pour le système de commande et de protection ferroviaire.

� 15) CSA Q 850 (Norme canadienne de gestion de risques) Note: Cette liste n’est pas exhaustive.

Référentiels courants - livres

� 1) Management de sécurité (sur le lieu de travail) : OHSAS 18001 (1999) – BS 8800 (1996) – NPR 5001 (1997- rapport technique) –UNE 8190X (Norme Espganole) – ILO-OSH-2001

� 2) Secteur de la santé : NF-EN –ISO 14971 (AFNOR-2001) – NF-EN 12198-1 – ISO-DIS 17666 (Système spaciaux – 2003) –Guides INERIS – Référentiel MASE (2004 – intervention des entreprises extérieures sur les sites industriels)

� 3) Secteur informatique : BS 7799 – ISO 17799 – ISO-IEC 27001 (2005)

� 4) Secteur d’environnement : NF X42-300 – ISO 14000 (série


� 4) Secteur d’environnement : NF X42-300 – ISO 14000 (série 2004)

� 5) Manuel pratique de management de risques – Précis de gestion de risques - Michel Lesbats et Jean Dos Santos – Dunod 2012

� 6) La Gestion des Risques – Méthodes MADS-MOSAR Li (Manuel de mise en œuvre) – Pierre Périlhon – Decitre 2007

� 7) Gestion des risques – Michel Lesbats – Dunod 2012� 8) Gestion des risques – J.P Louisot – AFNOR 2014

Note: Cette liste n’est pas exhaustive.

Méthodologie d’analyse de risques projet

Famille, classe

Probabilité, gravité

Quantifier,hiérarchiser

Identifier,caractériser

Responsables, causes, période active

Etat latent, apparu, disparu

Dommages, impacts :•activités, performances touchées•coûts, délais•portée (remise en cause des objectifs)

Ana

lyse

des

ris

ques


Probabilité, gravité

Maîtriser :-éliminer,

-transférer,-réduire,-gérer

Fiche de risqueFiche de risque

Fiche de risque

Portefeuille derisques

(base de donnée)

Tri,classement

Recommandations,synthèses desactions futures

(MO)

Fiche de risque

FICHE DE RISQUE (n°...)

Description et caractéristiques du risque•libellé, causes, conséquences sur le projet,•phases concernées,•niveaux de responsabilité

Quantification du risque avant maîtrise•probabilité d’occurrence,


•probabilité d’occurrence,•gravité sur coûts, délais, performances,•portée du risque

Action de maîtrise de risque•études complémentaires,•actions ponctuelles,•procédures particulières,•responsables de conduite de l’action

Quantification du risque après maîtrise•probabilité d’occurrence,•gravité sur coûts, délais, performances,•portée du risque

Portefeuille de risques

Au cours du déroulementd’une phase du projet :

En préparation d’unerevue de projet :

Fiche de risqueFiche de risque

Fiche de risque

Portefeuille de Synthèse

Rapport d’Analyse des Risques du Projet

Groupe de travail d’Analyse des Risques

• Classification


Portefeuille derisques

(base de donnée)

Synthèsedu portefeuille

de risque

Recommandations,synthèses desactions futures

Alimenté par :• Fiches d’Etudes de Points Soulevés• Comptes-rendus de réunions• Synthèses d’audit• etc.

Géré par un responsable désignédans le projet ou par la cellule de gestion

des risques

• Classification• Hiérarchisation• Actions de maîtrise

ETAPES DE MANAGEMENT ET GESTION DES RISQUES


TYPOLOGIE DES RISQUES IDENTIFIES

� - Politique et Stratégique (impact sur la stratégie de l’entreprise)

� - Médiatique (image de marque de l’entreprise au niveau national, européen etinternational)

� - Financier et économique (pénalités – budgétaire etc….)

� ***- Management (coûts – délais – organisation – performances de management, etc…)

� ***- Technique (performances techniques y compris la sécurité)


� **- Contractuel et juridique (aspect réglementaire étant inclus)

� *- Social (relation avec les syndicats étant incluse)

� ***- Facteurs Humains (erreurs humaines – risque lié à la formation inadaptée,etc.)

� - Ecologique et environnemental (risque lié à la pollution – dégradation du paysage, etc…)

� *** Risques retenus dans le cadre du projet XXX

Pour les risques projet : performances - dérapage en délai – dérapage budgétaire – …

La typologie du risque et exemples

� Le risque décisionnel� Le risque de production� Le risque

d ’approvisionnement (fournisseurs)

� Le risque de sous-traitance� Le risque technologique, de

recherche & développement

� Le risque social (exemple : grève)

� Le risque d ’insolvabilité (exemple : client en faillite)

� Le risque bancaire (exemple :délai de transfert de fonds)

� Le risque lié au prix (exemple : augmentation de prix imprévisible suite à l’augmentation du prix de pétrole)


recherche & développement� Le risque informatique� Le risque de distribution� Le risque de communication� Le risque réglementaire

� Le risque d’environnement

� etc…

pétrole)� Le risque à l ’exportation

(exemple : envoi de matériel dans un pays en guerre)

� Le risque d ’inflation (exemple : taux trop élevé)

� Le risque de change (exemple : fluctuation du $)

� Le risque politique (exemple : changement de régime)

Règle d’indépendance

Risques projet formalisés :

- indépendants les uns des autres autant que possible

- événements / situations placées immédiatement en amont des

conséquences visibles au niveau global du projet


Situation 2

Evénement 1

Evénement 4

ou Situation 3 (nouvelle)

et

risque 1

risque 2Conséquences : dérapage coût,et/ou dérapage délai,et/ou non satisfaction "client"

vers les conséquencesvers les causes

Evènements, situations internes ou externes au projet

Période active, Portée

• Période active : caractérise les phases du projet pendant lesquelles l’occurrence du risque est possible

PHASE Faisabilité Définition Développement Production Utilisa tion Retrait

R1

R2

R3

date de l’analyse


• Portée : caractérise le degré de remise en cause des objecti fs du projet

spécif. système

spécif. ss1 spécif. ss2 spécif. ss3

date de l’analysedes risques (cette information est utile voire nécessaire pour la planification des actions)

CAUSES – EVENEMENTS REDOUTES - EFFETS

RISQUE – EVENEMENT REDOUTE EFFETCAUSE


‘Se déplacer' dégradée

Vocabulaire autours de la notion de risque

inconnue

incertitude

aléasdoute

danger

menace

pannesenjeux

Causes

Eta

t, si

tuat

ion

Effets

pertes

retards

dysfonctionne-ment/marche dégradée


doutemenace

événement redouté

Vulnérabilité/fragilité

Eta

t, si

tuat

ion

Événement :transition entre états

surcoûts

Rq1 : une incertitude, une inconnue ne constitue pas intrinsèquement un risque

Rq2 : exemple des systèmes d'armes : menace + vulnérabilité = risque

défaillance

facteur aggravantimpasses

Facteurs de risques externe – interne (FERMA 2005)


Répartition des risques (Projet TR@IN -MD)

Les risques ont été ventilés en fonction de la nature de leurs causes . Les risques sont :

� Externes si leurs causes sont externes au système TR@IN-MD (exemple : intempéries produites indépendamment de la volonté du transporteur)

� Internes si leurs causes dépendent directement du système TR@IN-MD (exemple : déraillement ou fuite des matières dangereuses).

Répartion des risques par situation


Répartion des risques par situation

Risques externes au

système TR@IN-MD

32%

Risques internes au

système TR@IN-MD

68%

La trilogie du risque

Remèdes éviterréduire, contenir

transférer

Risque spéculatif

Risque statique

Risque dynamique

Risque aléatoire


Causes Effets

RISQUE

situationsdangereuses

élémentsdangereux

gérer

L’aggravation du risque par la complexité

� Complexité des systèmes� Interactions des fonctions� Augmentation des interfaces

(externes et internes)� Durée de développement

court (pression pour faire plus vite)

� Prise en compte de

� Contexte économique mondial

� Concurrence internationale exacerbée

� Innovation accélérée� Gestion de configuration

importante� Compression des coûts


� Prise en compte de l’environnement accrue

� Implantation croissante du paramètre humain

� Compression des coûts (diminuer les coûts)

� Fluctuation des monnaies (en particulier du $)

� Instabilité politique

Les niveaux de vision des risques

ORIENTATION,FAISABILITE

Niveaux deresponsabilité

<=> niveau de vision

Politique Stratégique Expression de besoinAutorité,

client

Maître

Processus denégociation

Choix de l’objectif Méthode pour atteindrel’objectif

Traduction de la méthode enbesoin technique

ClassesDossiers / documents

SM, MQ, autres règles applicablesSTB système

FAMILLESconcernées par le risque

AF, CdCF système


DEFINITION

DEVELOPPEMENT,REALISATION

UTILISATION

Définition système Délais Coûts Organisation

Organisation Processus de réalisation Technique

Processus opérationnel Processus de soutien

Maîtred’Ouvrage

Maîtresd’Œuvre,industriels

Utilisateurs,exploitants



Spécification du systèmeExigences de management

Ressources,politique industrielle

Développement, qualification,fabrication, intégration

Spécifications dessous-systèmes,

Formation, utilisation, maintenance, gestion des évolutions, retrait du service

PM,OT, planning, etc. STB sous-système

Concepts d’exploitation, plans SdF, SLI, dossiers sûreté, plans de maintenance, etc.

Nota : la liste de dossiers et de documents donnée ici n’est pas exhaustive ;elle est donnée a titre indicatif, afin d’orienter la démarche d’analyse des risques

SM : Spécification de ManagementMQ : Manuel QualitéPM : Plan de ManagementOT : Organigramme des tâches

STB : Spécification Technique de BesoinSdF : Sûreté de FonctionnementSLI : Soutien Logistique Intégré

Sou

s-sy

stèm

e 3

Con

cept

ion

prél

imin

aire

Arc

hite

ctur

e te

chni

que

-G

roup

e d’

inté

grat

ion

-F

orm

atio

n-

Ges

tion

de c

onfig

urat

ion

-...

RMrisques de

management

RSrisques

sociaux / orga.

RPrisques

politiques

RCrisques

commerciaux...

Identification des risques, par produits, et par catégories


Sys

tèm

e

Sou

s-sy

stèm

e 1

Sou

s-sy

stèm

e 2

-S

M,

PM

-O

T-

Con

cept

ion

prél

imin

aire

-A

rchi

tect

ure

tech

niqu

e-

...

-P

M-

Logi

stiq

ue-

Con

cept

ion

déta

illée

-In

tégr

atio

n-

...

-P

M-

Arc

hite

ctur

e-

Con

cept

ion

déta

illée

-P

roto

type

s-

...

Approches courantes d’identification des risques

� L'analyse par phases du projet� faisabilité, définition, développement, réalisation, exploitation, retrait

� L'analyse par causes potentielles� client,� produits,� fournisseurs� entreprises,

chronologique

inductive


� entreprises,� pays, ...

� L'analyse par catégories de risque� politique,� technique,� financier

� L'analyse par conséquences (principales situations redoutées)� insatisfaction client,� dérive des coûts > x%� ...

par processus

déductive

Niveaux de probabilité et de gravité

Probabilité d'occurrence x Gravité = Criticité(Impact du risque) (Exposition au risque)

D: DétectabilitéM: Facteur de maîtrise C = P x G x M x D - Formule générale : C = P x G


P=1 : fortement improbableP=2 : improbableP=3 : probableP=4 : certain

G=1 : sans effetG=2 : effet mineurG=3 : effet majeurG=4 : effet catastrophique

Prise en compte de critères d’impact :- impact sur la fiabilité,- impact sur la sécurité,- impact sur les coûts,- impact sur les délais,- impacts sur les interfaces,- etc.

Matrices de criticité, zone d'acceptabilité

4 8 12 16

3 6 9 12

2 4 6 8

Probabilité

2

3

4

Domaine inacceptable(C > 6) (fixé par le GT)

Domaine «à surveiller»*(C < 6)


1 2 3 4Gravités

1

1 2 3 4

(C < 6)

* «à surveiller» : vérifier au cours de l’avancement du projet que la criticité du risque ne bascule pas dans la zone inacceptable.

L’action pour la maîtrise recherche : • en premier lieu : faire basculer le risque dans la zone «à surveiller»,• en second lieu : diminuer au maximum la probabilité et la gravité

Critères proposés pour l’élimination d’un risque :- la probabilité avant action est égale à 1ou- les gravités avant action sont simultanément égale s à 1, pour chaque critère

Matrices de criticité, zone d'acceptabilité

�

Probabilité

4 4 8 12 16 20 24 4 80 < P < 100% A de très grandes chances de se produire

3 3 6 9 12 15 18 3 50 < P < 80% A plus de chances de se produire que de ne pas se produire

2 2 4 6 8 10 12 2 10 < P < 50% A plus de chances de ne pas se produire que de se produire

Probabilité


1 1 2 3 4 5 6 1 0 < P < 10% A très peu de chances de se produire

1 2 3 4 5 6

Gravité Exemple "coût"

6 Extrêmement dommageable 100k € < ...

5 … 30k € < ... < 100k €

4 … 10k € < ... < 30k €

3 … 5k € < ... < 10k €

2 … 1k € < ... < 5k €

1 Négligeable 0 < ... < 1k €

Gravité

Matrices de criticité, zone critique

1Dépassement inférieur à

1 moisMineur / Low

2Dépassement entre 1 et

3 moisSignificatif /Medium

3Dépassement entre 3 et

6 moisMajeur / High

Gravité Délai :

1Très peu probable (inf.

10%)Mineur / Low

2Peu probable (inf. 50%

mais sup à 10%)Significatif / Medium

3Probable (Sup. 50%

mais inf. à 90%)Majeur / High

Echelle de probabilité

Probabilités


Criticité=P x G

High Medium High ExtremeMedium Low Medium High

Low Low Low MediumLow Medium High

Gravité

Occurrence

Approche ISO et Anglo-saxone

� 5 Phases of Risk assessment :

Planning Identification Analyse Response Monitoring


Planification des tâches d’analyse de risquesIdentification des risquesAnalyse des risquesRéponses aux actions préventives et de protectionPilotage des actions

Matrice de criticité multicritère

Impact Coût (Ic)

1

2

3

4

Négligeable

Significatif

Majeur

Catastrophique

Impact Délai (Id)

1

2

Négligeable

Significatif

Niv de Gravité Glob.

1 Négligeable3

4

3

4

6

8

9

12

12

16

Niv

eau

de p

roba

bilit

é

Niv de Probabilité

1

2

3

4

Très improbable

Improbable

Probable

Très probable

Criticité élevée��

Domaine inacceptable


L’action pour la maîtrise recherche : • en premier lieu : faire basculer le risque dans la zone «à surveiller»,• en second lieu : diminuer au maximum la probabilité et la gravité

2

3

4

Significatif

Majeur

Catastrophique

Impact Perfo. (Ip)

1

2

3

4

Négligeable

Significatif

Majeur

Catastrophique

2

3

4

Significatif

Majeur

Catastrophique 1

2

1 2 3 4

1

2

2

4

3

6

4

8

Niveau de gravité

Niv

eau

de p

roba

bilit

é

RESTITUTION DE VOTE – GROUPE DE TRAVAIL (EXEMPLE)Groupe de Travail pour l'analyse des risques projet

Grille de voteNom du Votant : Date :

Retour par email à : [email protected] ; p [email protected]

N° fic

he

Gra

vité coû

t Bât

. AV

Gra

vité coû

t Ser

v. A

V

Gra

vité coû

t Ligne

HT A

V

Gra

vité d

élai A

V

Gra

vité p

erform

ance

1 A

V

Gra

vité p

erform

ance

2 A

V

Gra

vité p

erform

ance

3 A

V

Gra

vité p

erform

ance

4 A

V

Pro

babilité AV

Gra

vité coû

t Bât

. AP

Gra

vité coû

t Ser

v. A

P

Gra

vité coû

t Ligne

HT A

P

Gra

vité d

élai A

P

Gra

vité p

erform

ance

1 A

P

Gra

vité p

erform

ance

2 A

P

Gra

vité p

erform

ance

3 A

P

Gra

vité p

erform

ance

4 A

P

Pro

babilité AP

R001

R002

Quantification du risque en probabilité et gravités

Avant action de maîtrise Après action de maîtrise

Retour par email : Ali [email protected]


R002

R003

R004

R005

R006

R007

R008

R009

R010

R011

R012

R013

R014

R015

R016

R017

R018

R019

QUANTIFICATION DES RISQUES (EXEMPLE)

N°

fiche

Crit

icité

AV

Crit

icité

AP

Crit

icité

coû

t AV

Crit

icité

coû

t AP

Crit

icité

coû

t Bât

. AV

Crit

icité

coû

t Bât

. AP

Crit

icité

coû

t Ser

v. A

V

Crit

icité

coû

t Ser

v. A

P

Crit

icité

coû

t HT

AV

Crit

icité

coû

t HT

AP

Crit

icité

dél

ai A

V

Crit

icité

dél

ai A

P

Crit

icité

per

f. A

V

Crit

icité

per

f. A

P

Crit

icité

per

f. 1

AV

Crit

icité

per

f. 1

AP

Crit

icité

per

f. 2

AV

Crit

icité

per

f. 2

AP

Crit

icité

per

f. 3

AV

Crit

icité

per

f. 3

AP

Crit

icité

per

f. 4

AV

Crit

icité

per

f. 4

AP

R001 6 2 4 2 3 2 5 2 4 2 4 2 8 3 5 2 5 2 10 4 10 4

R002 5 3 4 2 3 2 5 2 3 2 3 2 8 4 3 2 3 2 12 5 12 5

R003 4 2 4 2 5 2 5 2 3 2 4 2 4 2 3 2 6 2 3 2 6 2

Criticité globale

Criticité coût Criticité délai

Quantification du risque en criticité

Criticité perf


R003 4 2 4 2 5 2 5 2 3 2 4 2 4 2 3 2 6 2 3 2 6 2

R004 6 3 4 2 5 2 5 2 3 2 9 3 8 4 8 4 8 5 8 2 8 5

R005 6 3 5 2 6 2 6 3 3 2 11 5 5 2 3 2 8 3 3 2 8 2

R006 6 6 7 7 8 8 7 7 6 6 4 4 5 5 2 2 8 8 2 2 8 8

R007 5 2 4 2 5 2 4 2 4 2 6 2 5 2 5 2 5 2 5 2 5 2

R008 5 2 7 3 9 3 9 3 3 2 8 2 3 2 5 2 3 2 3 2 3 2

R009 5 5 5 5 6 6 8 8 3 3 6 6 4 4 6 6 3 3 6 6 3 3

R010 5 2 3 2 3 2 4 2 4 2 6 3 6 2 5 2 5 2 6 2 6 2

R011 4 2 3 2 3 2 3 2 3 2 8 4 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2

R012 3 2 3 2 3 2 4 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2

R013 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 3 1 2 1 2 1 4 1 4 1

R014 5 2 4 2 4 2 5 2 4 2 5 2 6 3 4 2 5 2 8 4 8 4

R015 6 2 4 2 3 2 6 2 3 2 9 2 7 2 5 2 8 2 8 2 8 2

Actions de réduction de risques

PEn agissant sur les causes du risque :• disparitions de causes,• éliminations de liens de causalités,• diminution de la probab de causes

<=> action de prévention

Deux grandes familles d’actions de réduction de ris ques :

exemple :


G En se protégeant des effets du risque :• «barrières» limitant les conséquences

<=> action de protection

exemple :- simplification d’un système- études complémentaires- suppression d’une contrainte inutile

exemple :- mesure palliative : fournisseur double source- procédure d’urgence- barrière physique

150

200

250

300

Criticités globales cumulées AV

Criticités globales cumulées AP

Répartition de risques, par domaines (en s’appuyant sur les calculs de criticité globale)


0

50

100

Financie

r

Techniq

ue e

xtern

e

Man

agem

ent

Socia

l / O

rgan

isatio

nnel

Techniq

ue e

n co

ncept

ion

Contra

ctue

lExp

loita

tion

/ Mai

nten

ance

Légende :«AP» = après action de maîtrise«AV» = avant action de maîtrise

NB : La somme de ces risques pour chaque projet dans une entreprisedonne la répartition des types de risques d ’entreprise.

ACTIONS DE CONTRÔLE ET REDUCTION DE RISQUES

0

5

10

15

20

25

30

Préventive Corrective Hors projet

Actions de réduction


3 3

5 5 5

8

1

012345678

Com

munication

Finances

Marchés

Exigences

Etudes

Managem

ent

Hors projet

Nature des actions de réduction

ACTIONS DE MAITRISE DES RISQUES

Les actions de maîtrise des risques sont des action s préventives et non correctives.

L’objet des actions de maîtrise d’un risque est de réduire les Gravités ou la Probabilité jusqu’à un seuil compatible avec les objectifs du

programme.� Chaque risque identifé passe par un filtre d’analys e où sont

examinées toutes les options possibles telles que:


� - L’élimination: elle est obtenue en supprimant les causes du risque,� - Le transfert: obtenu par compromis entre MOE et les fournisseurs/sous-

traitants.� - La réduction: diminuer la probabilité d’occurrence et/ou son impact.� - La gestion: un risque acceptable peut être encore source de nuisance

pour le projet. Il faut se prémunir des risques (exemple action de communication et de formation). Le risque zéro n’existe pas. Il faut parfois accepter et gérer le risque (exemple conduire une voiture : il y a toujours un risque d’accident).

Exemple de check-list

Situation DomaineActivité associée dans

le projet Exemples fictifsRISQUES EXTERNES

Politique et stratégique

Définition du besoin amont Evolution du besoin

(événements extérieurs du projet)

Juridique et réglementaire

Prise en compte des lois et des règlements

Evolutions réglementaires

Politique industrielle Prise en compte de la politique commune

Partenaires imposés ou interdits

Financier Montages budgétaires et financiers

Amplitude budgétaire annuelle limité ;Evolutions du coût de démantèlement


financiers Evolutions du coût de démantèlement

Médiatique Gestion de la confidentialité,Gestion de la transparence de l'information

Programme ou sous-programme ralenti ou arrêté partiellement, suite à des mouvements de protestations (riverains).

Concurrence Innovation Emergence de nouvelles technologies remettant en cause les choix antérieurs

RISQUES INTERNES (événements dans le processus interne au projet)

Management Mise en place de l'organisation- définition des tâches- définition des rôles et responsabilités- définition des délais- définition des coûts

Traitement partiel ou non d'une tâche,non prise en compte des contraintes liées au planning impliquant un non respect des délais,gels budgétaires,non prévision des marges.

... ...

Risque Projet : Probabilité d’occurrence

� Echelle de probabilité:

Echelle de probabilité

Ordre de grandeur indicatif Niveau

Probabilité Très peu probable: inférieur à une chance sur 10 (< 0,1)

1


Peu probable: inférieur à 1 chance sur 2 (< 0,5) mais supérieur à une chance sur 10 (> 0,1)

2

Probable: supérieur à 1 chance sur 2 (> 0,5) mais inférieur à 9 chances sur 10 (< 0,9)

3

Quasi certain : supérieur à 9 chances sur 10 (> 0,9)

4

Risque Projet: Echelle de gravité

� Critères de Gravité (exemple):

Critères de Gravité

Gravité d’impact Niveau

Délai ou coût Impact insignifiant ou très mineur 1


Dommage ou impact n’ayant pas de conséquence sur le déroulement du projet 2

Dommage ou impact ayant de conséquence sur le déroulement du projet. Exemple : dépassement de dél ai ou de coût supérieur à 10%

3

Impact important mettant en cause la continuation m ême du projet. Exemple : 50% de retard ou dépassement d e coût par rapport à la durée ou budget du projet.

4

Risque Projet : Criticité ou Sévérité Grille de criticité

Domaine inacceptable nécessitant actions pour la ma îtrise et contrôle des risques (exemple)

Probabilité

4 4 8 12 16

Domaine inacceptable


Gravités

1

2

3

1 2 3 4

1

2

3

2 3 4

4 6 8

6 9 12

C’est l’entreprise qui définit le domaine inacceptable.

1 2 3 4

1

2

3

4

2

4

6

8

3

6

9

12

4

8

12

16

Occurrence

Niveau degravité

1

2

3

4

Domaine "critique"

Domaine "à surveiller"Domaine "acceptable"

Matrice de criticité(s'étudie AV)


1 2 3 4

1

2

3

4

2

4

6

8

3

6

9

12

4

8

12

16

Occurrence

Niveaud'intérêt

1

2

3

4

Domaine "attractif"

Domaine"moyennement attractif"

Domaine "peu attractif"

Matrice d'attrait(s'étudie AP)

Risque Projet : Délai Actions

� Actions de maîtrise de risque pour limiter le dépas sement de délai :

1= Respecter scrupuleusement les procédures et le planning en vigueur

2= Améliorer la communication interne entre les différents acteurs et intervenants

3= Etablir des plannings opérationnels régulièrement ou périodiquement


3= Etablir des plannings opérationnels régulièrement ou périodiquement

4= Analyser les écarts et établir un planning recalé

5= Sensibiliser et former les acteurs sur les conséquences d’un tel dépassement

6= Renforcer les audits – contrôles et revues

Responsabilité: Chef de Projet (CP)

Analyse Préliminaire des Risques (APR)

� Origine : 1960� Spatial, aéronautique, puis armement et transport� La plus couramment utilisée dans les risques projet� L’Analyse Préliminaire des Risques (APR) possède la

quantification des risques.


quantification des risques.

PRESENTATION :� de type inductive → sous la forme d’un tableau

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Sous-système ouéquipement

Phase Entitédangereuse

Evénementcausant

unesituation

dangereuse

Situationdangereuse

Evénementcausant un

accidentpotentiel

Accidentpotentiel

Effets ouconsé-

quences

Gravité Occurrence Criticité Recom-mandationou solution

Démarche

� Constituer un groupe de travail� Inventorier :� Les phases / les opérations dans les situations d’emploi� Les éléments dangereux

� Décrire formellement les scénarios de risques� Par élément dangereux / par phase� (tableau d’APR)


� (tableau d’APR)

� Estimer les niveaux de gravités� Estimer (ou allouer) les niveaux de probabilité� Synthétiser les recommandations :

Protection

Prévention

En conception

En exploitation

Analyse de risques techniques

Analyse de risques autres que techniques

APR des risques en opération

Liste des Scénarios Possibles et envisageables

Risques projet

LOGIGRAMME DE L’ANALYSE DE RISQUES (APR/APD )


Tableaux des scénarios renseignés

Décision

Planning des opérations pourle scénario sélectionné

Tri des risques par ordre décroissant des criticités

Plusieurs hiérarchisations possibles :

Multicritère (criticité globale)Identification des degrés de priorités entre les actions pour

Quantification : hiérarchisation des risques


Multicritère (criticité globale)

Chaque critère séparément

Identification des risques les plus significatifs :• en ce qui concerne les écarts de coûts• en ce qui concerne les retards éventuels• en ce qui concerne l'insatisfaction potentielle des exploitants

maîtriser les risques

Exemple de Grille

Groupe de Travail pour l'analyse des risques projet

Grille de voteNom du Votant : Date :

Retour par email à : [email protected] ; p [email protected]

Gra

vité

coû

t Bât

. AV

Gra

vité

coû

t Ser

v. A

V

Gra

vité

co

ût L

igne

HT

AV

Gra

vité

dé

lai A

V

Gra

vité

per

form

anc

e 1

AV

Gra

vité

pe

rfor

man

ce 2

AV

Gra

vité

per

form

anc

e 3

AV

Gra

vité

pe

rform

ance

4 A

V

Pro

babi

lité

AV

Gra

vité

coû

t Bât

. AP

Gra

vité

coû

t Ser

v. A

P

Gra

vité

coû

t Lig

ne H

T A

P

Gra

vité

dél

ai A

P

Gra

vité

per

form

anc

e 1

AP

Gra

vité

pe

rfor

man

ce 2

AP

Gra

vité

per

form

anc

e 3

AP

Gra

vité

pe

rform

ance

4 A

P

Pro

babi

lité

AP

Quantification du risque en probabilité et gravités

Avant ac tion de maîtrise Après action de maî tr ise


N°

fiche

Gra

vité

coû

t Bât

. AV

Gra

vité

coû

t Ser

v. A

V

Gra

vité

co

ût L

igne

HT

AV

Gra

vité

dé

lai A

V

Gra

vité

per

form

anc

e 1

AV

Gra

vité

pe

rfor

man

ce 2

AV

Gra

vité

per

form

anc

e 3

AV

Gra

vité

pe

rform

ance

4 A

V

Pro

babi

lité

AV

Gra

vité

coû

t Bât

. AP

Gra

vité

coû

t Ser

v. A

P

Gra

vité

coû

t Lig

ne H

T A

P

Gra

vité

dél

ai A

P

Gra

vité

per

form

anc

e 1

AP

Gra

vité

pe

rfor

man

ce 2

AP

Gra

vité

per

form

anc

e 3

AP

Gra

vité

pe

rform

ance

4 A

P

Pro

babi

lité

AP

R0 01

R0 02

R0 03

R0 04

R0 05

R0 06

R0 07

R0 08

R0 09

R0 10

J F M A M J J A S O N D

A

B

CDE

F

G

Planning du projet

xx.x xx.x xx.x xx.x xx.xxx.x xx.x xx.x xx.x xx.xxx.x xx.x xx.x xx.x xx.xxx.x xx.x xx.x xx.x xx.xxx.x xx.x xx.x xx.x xx.xxx.x xx.x xx.x xx.x xx.x

Budget du projet Prise en compte des différents liens entre le planning et le portefeuille de risque :

• Tâches se situant à l'origine

d'un risque

Calcul d'exposition aux risques


Simulations deMonte-Carlo

(par outils logiciels)

N tirages aléatoires

Construction de la courbe du niveaud’exposition du projet, en probabilité cumulée

Pour chaque tâche, loi de dispersion de coût et/ou délai,consécutivement :• aux risques identifiés,• aux incertitudes d’estimation.

Gxx.x xx.x xx.x xx.x xx.x

• Tâches pouvant être

impactées par l'apparition d'un

risque

• Tâches destinées à maîtriser,

diminuer des risques

TRANFERT DU RISQUELORS DE LA NEGOCIATION DES CONTRATS AVEC LE

CLIENT ET/OU AVEC LES FOURNISSEURS

COUVERTURE EXTERNE DU RISQUEPAR PAIEMENT D'UNE PRIME D'ASSURANCE COUVRANT LE RISQUE

Actions de maîtrise des risques


PAR PAIEMENT D'UNE PRIME D'ASSURANCE COUVRANT LE RISQUE

REDUCTION DU RISQUE

PAR DES ACTIONS DE REDUCTION DE LA GRAVITE ET/OU DE LAPROBABILITE D'APPARITION DES EVENEMENTS REDOUTES

PAR DES ACTIONS DE MISE EN PLACE ET DE SUIVI D'APPLICATIONDES DISPOSITIONS PREVUES POUR MAITRISER LES RISQUES

ACCEPTES (dont les dispositions d'assurance de la qualité)

Pour un suivi plus efficace,les actions de maîtrise de risque sont triées :

Par responsable d’action Par catégories de risques

Synthèse et suivi des actions de maîtrise


Par responsable d’action

Chaque responsable est détenteurd’un lot d’actions, budgétées et planifiées

Par catégories de risques

Les décideurs du projet ont une visiond’ensemble des thèmes prioritairespour maîtriser les risques du projet

Cellulerisques

Porteursd’actions

de maîtriseDécideurs

Approbation budget planning des actions

Compte-rendu d’avancement

Info. suravancement etefficacité

Synthèsedes risquesdu projet

identificationcontinue des

risques

évaluation ethiérarchisation

réduction ouélimination

des

Surveillance "continue" du niveau de risque


hiérarchisationdes risques

risques acceptéset gérés

Actions de maîtrisedes risques

desrisques

non

oui

risquesacceptables

Transfert de risquesou

couvertures externes

Diminution :- probabilité,

- gravité

Échelles de quantification : exemple

Echelle probabilitéOrdres de grandeur indicatifs associés aux niveaux de probabilité Niveau

Probabilité Très peu probable : Inférieur à 1 chance sur 10 dans la durée du projet 1Peu probable : Inférieur à 1 chance sur 2 dans la durée du projet 2

Probable : Supérieur à 1 chance sur 2 dans la durée du projet 3Quasi certain : Supérieur à 9 chances sur 10 dans la durée du projet 4

Critères de gravité Descriptif du niveau de gravité N iveau

Coût du projetdépassement inférieur à 10 % 1 sans impact


dépassement inférieur à 10 % 1 sans impact

dépassement entre 10 à 20% 2 mineur

dépassement supérieur à 20% 3 majeur

dépassement supérieur à 50% 4 catastrophique

Délai du projetPas de retard significatif sur le planning 1 sans impact

Phasage impacté SANS retard de livraison du matériel 2 mineur

Phasage impacté AVEC retard de livraison du matériel 3 significatif

Retard avec impact sur l'exploitation commerciale 4 catastrophique

Performance des matériels Pas d'impact sur l'exploitation 1 sans impact

(Performance exploitation) Nécessité de faire des maintenance rapprochées. Ou augmentation du coût d'exploitation 2 mineur

Nécessité d'effectuer des modifications de conception de matériel 3 majeur

Exploitation du matériel impossible 4 catastrophique

Estimation de l’exposition au risque financier

AV : Avant , pendant action AP : Après Action749,00 kE 547,45 kE 195,00 kE 25,25 kE

N°

de fi

che

P Gc Probabilité Im pact coût

Aléa coût (Proba x Im pact) P Gc Probabilité Im pact coût

Aléa coût (Proba x Im pact)

2456 4 3 0,95 75,00 kE 71,25 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE8 4 3 0,95 75,00 kE 71,25 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE9

10 3 3 0,7 75,00 kE 52,50 kE 1 2 0,05 28,00 kE 1,40 kE


10 3 3 0,7 75,00 kE 52,50 kE 1 2 0,05 28,00 kE 1,40 kE12 4 2 0,95 28,00 kE 26,60 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE13 2 2 0,3 28,00 kE 8,40 kE 1 2 0,05 28,00 kE 1,40 kE14 115 2 2 0,3 28,00 kE 8,40 kE 1 2 0,05 28,00 kE 1,40 kE16 4 3 0,95 75,00 kE 71,25 kE 2 1 0,3 3,00 kE 0,90 kE1718 4 3 0,95 75,00 kE 71,25 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE19 2 1 0,3 3,00 kE 0,90 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE20 3 3 0,7 75,00 kE 52,50 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE21 2 4 0,3 125,00 kE 37,50 kE 2 1 0,3 3,00 kE 0,90 kE29 4 1 0,95 3,00 kE 2,85 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE30 3 2 0,7 28,00 kE 19,60 kE 2 2 0,3 28,00 kE 8,40 kE31 4 2 0,95 28,00 kE 26,60 kE 2 2 0,3 28,00 kE 8,40 kE32 4 2 0,95 28,00 kE 26,60 kE 1 2 0,05 28,00 kE 1,40 kE

REPARTITION DES RISQUES PAR SITUATION OU TYPE DE RISQUES

Tri des risques par situation

Financement42%

Fournitures19%

Ressources11%

Exigences28%


Répartition des fiches par type de risque

Management26%

Financier16%

Technique21%

Politique / Stratégique

37%

CRITERES DE RISQUES (EXEMPLE)

Critères COUTSRépartition des fiches par niveau de criticité, AVANT actions

Acceptable26%

A surveiller53%

Critique21%

Critère COUTSRépartition des fiches par niveau de criticité, APRES actions

Acceptable63%

Critique5%

A surveiller32%

Critère PERFORMANCESRépartition des fiches par niveau de criticité, AVANT actions

A surveiller11%

Critique42%

Critère PERFORMANCESRépartition des fiches par niveau de criticité, APRES actions

Critique11%

A surveiller26%


Acceptable47%

11%

Acceptable63%

11%

Critère DELAISRépartition des fiches par niveau de criticité, AVANT actions

Acceptable21%

A surveiller42%

Critique37%

Critère DELAISRépartition des fiches par niveau de criticité, APRES actions

Acceptable69%

Critique5%

A surveiller26%

Efficacité des actions de maîtrise des risques

� Mesure des niveaux P et G AVANT action� (<=> hypothèse l’action n’est pas mise en œuvre)

� Mesure des niveaux P et G APRES action� (<=> hypothèse l’action est mise en œuvre)

� Analyse de l’écart APRES - AVANT (le plus grand possible) :


� Diminution du niveau de Probabilité : l’action diminue la probabilité d’apparition du risque en limitant voire en supprimant des causes

� Diminution des niveaux de Gravité : l’action diminue la gravité des conséquences en établissant une «protection» en cas d’occurrence du risque

Cette «mesure» de l’efficacité des actions peut se faire :

• avant mise en œuvre effective de l’action : efficacité estimée

• après mise en oeuvre effective de l’action : efficacité constatée ou réelle

EFFICACITE DES ACTIONS – CRITICITE CUMULEES PAR CRIT ERE

102 107 109100

120

Criticités cumulées par critère


102 107 109

53 60 55

0

20

40

60

80

coût performances délai

Avant actions

Après actions

Prise en compte des actions dans le devis et le planning

� La mise en œuvre effectives des actions de maîtrise requière :� leur identification dans le planning du projet� leur identification dans le budget du projet� (<=> tâche identifiée avec responsable, moyens et suivi)

� Critères de décision pour lancer les actions de maîtrise


� Critères de décision pour lancer les actions de maîtrise� Coût de l’action < Aléas financier consécutif au risque� Non création de nouveaux risques significatifs

� Définition des priorités entre actions :� Actions prioritaires = actions qui découlent des risques les plus

critiques (voir hiérarchisation des risques)

Exemple de procédure de suivi des risques projet

Création d’un fiche derisque à l’état provisoire

Identification d’un risque

Proposition d’actionde maîtrise du risque

1

Etapes de gestion des risques Etapes de gestion des risquesMéthode, critère Méthode, critère

Vers procédure demise en œuvre

de l’action

Identification d’une incertitudesignificative coût et délai,utilisation de check-list

Renseignement préliminaire detoutes les rubriques de la fiche

Diffusion au membres de

Définition en cellule risquesde l’action proposée,et des responsabilités

Evaluation des coûts et délaisde l’action,décision de mie en oeuvre


Analyse de la fiche derisque à l’état provisoire

Le risque proposéest déjà formalisé ?

Fin

oui

non

Ouverture de la fiche de risque

1

Le risque est-ilmaîtrisé ?

Fin

oui

Analyse périodiquedu portefeuille de risques

(quantification)

non

Suivi de l’action de maîtrise

Diffusion au membres de la cellule risques

Comparaison du contenu de lafiche provisoire avec le porte-feuille de risques en cours

(si oui, la fiche provisoire estsupprimée)

L’ouverture officielle de la ficheest décidée si son contenu esttechniquement recevable

Bilan de l’avancement des actionset de leur efficacité :- relectures des fiches- requantifications «courantes»

- risque toujours d’actualité ?- criticité répond aux critèresd’élimination ?

(si oui la fiche est archivée.on surveille la non recrudescencedu niveau de criticité (exposition))

- Vérification de l’efficacité etde la perennité de l’action- Définition éventuelle d’uneaction plus efficace

Méthode de Brainstorming

� L’identification des risques n’est pas à faire tout seul. En général, il y a un groupe de travail voire cellule risques. La méthode employée est souvent celle de Brainstorming :

Les participants se réunissent dans une salle de réunion :

– On note les idées :» les idées à prendre en compte immédiatement


» les idées à prendre en compte immédiatement» les idées ou les considérations futures ou potentie lles

– A priori, on ne recherche pas de consensus� Discussion ouverte

– Ecoute de toutes les opinions sans aucune préjugée ou critique– Faire des associations des idées

� Méthode– Peu structurée– Temps limité pour les débats et discussions

Méthode DELPHI

� La méthode DELPHI est basée sur les opinions d’experts dans les différents domaines relatifs au projet :

– Les experts désignés sont séparés pour réduire les influences

– Conduite initialement comme une réponse aveugle à d es séries de questions pré-définies

– Réponses et justifications sont compilées et redist ribuées aux experts


aux experts- Maintenir l ’’’’anonymat des répondants

– Les experts continuent le processus tant qu ’’’’il n ’’’’apparaît aucun changement dans les réponses

– On utilise plutôt la réponse médiane - Elimine l ’’’’effet boule de neige de l ’’’’opinion majoritaire

La Méthode groupe nominale est une version de la méthode DELPHI afin d’obtenir un consensus.

FICHE DE SYNTHESE – TABLEAU DE BORD


Courbe d’exposition

Probabilitéscumulées

P=1

Seuilde

probabilité

Suite à l’élaboration du plan directeur du projet (schéma de déroulement «idéal», sans perturbations,sans erreur d’estimations), l’analyse des risque permet de bâtir une courbe en probabilité cumuléedu coût du projet, et une courbe similaire en délais.


Nota : à cette analyse pourront s’ajouter :• les marges d’incertitudes budgétaires des tâches• les marges d’incertitudes calendaires des tâches

Exposition maxi(impact totale)

Dépassementdu coût(ou du délai)

Devis initial(délai initial)

Expositiondu projet,

au niveau deconfiance retenu

= Somme à provisionner ?

Budgeter (planifier) desactions de maîtrise ?

Exposition totale(impact moyenne)

Σ (Pi .Gi)(aléas)

Σ Gi

Probabilitéscumulées

P=1

courbe d'expositionaux opportunités

courbe d'expositionaux risques

courberésultante

Courbe d’exposition aux risques et aux attraits


Dépassementdu coût

Surcoûtmaximal

Devis initial

Gainde coût

Gainmaximal

Probabilité cumulée des surcoûts

0,8

1

1,2

Pro

babi

lité

(courbe issue du calcul d’exposition globale)

Provision financière pour un niveau d’exposition do nné


0

0,2

0,4

0,6

0 1 2 3 3 4 5 6

Surcoût en MF

Pro

babi

lité

Probabilité de lasituationProbabilité cumulée

Provisionner 3,2 MF permettrait de couvrir85% de l’exposition globale du projet aux risques

L'analyse de risque ne permet pas d'identifier les problèmes futurs de manière exhaustive

Environnement du projet

Risques Risques

Projet

Limites de la démarche « Risques projet »

=> Il ne faut pas discréditer la démarche lorsqu’un problème survient alors que l’analyse de risques ne l’avait pas prévu


Risquesconnus

Risquesnon prévus

Risquesconnus(internes)

Risquesnon prévus(internes)

risquesidentifiéspar les outilsd'analyse

Démarche APD -APR

Élément dangereux

Situation dangereuseÉvénement

Événement

Scénario


Conséquences :- humaines- matérielles

Accident potentiel

Événement

Gravité : G

Risque système

� La démonstration de conformité est concrétisée parles différentes Analyses de Risques à différentsniveaux:

1. Analyse Préliminaire de Dangers ou de Risques,2. Analyse de Risque Système,


3. Analyse de Risques Sous-système,4. Analyse de Risques de l'Équipement,5. Analyse de Risques du constituant Matériel,6. Analyse de Risques du constituant Logiciel,7. Analyse de Risques Opérationnels.

Différentes approches d’analyse de risques

� En général deux types d’analyse sont employées :� - Analyse à caractère inductif : Pour ce type d’analyse, on part

des éléments dangereux (constituants de base) pour arriver auxaccidents potentiels. On préfère ce type d’analyse quand on neconnaît pas les accidents potentiels.

� - Analyse à caractère déductif : Pour ce type d’analyse, onpréfère partir des accidents potentiels pour arriver aux élémentsdangereux ou les causes. Dans ce cas on est capable d’identifier de


dangereux ou les causes. Dans ce cas on est capable d’identifier demanière exhaustive tous les accidents potentiels.

� Il est à noter que souvent les deux types d’analyse peuvent êtremixées.

� Ces analyses sont également basées davantage sur l’approchedéterministe et non probabiliste .

Système : date : Sous-système : rédacteur :

Composant Fonction Mode défaillance Cause Effet local Effet système G P C Action traitement Remarques

AMDEC

Approche inductive

Exemple de tableau d’AMDEC Matériel


��

Evénement sommetindésiré

ET Porteslogiques

Approche déductive - Arbre de Défaillance : Exemple


OU OU

A AB ET

B C

Evénementsde base

Analyse Fonctionnelle

APR/APD

Arbre deDéfaillances


APR/APD



APR/APD


Pland’Actions

Mise en œuvre de l’étude - Enchaînement des outils


Défaillances

AMDEC

Défaillances

AMDEC

Défaillances

AMDEC

ce qu’il faut éviter

Ce qui est réalisé Ce qu’il faudrait faire

Mettre en place un plan d’actions bien structuré dès le début de l’étude SdF

Pland’Actions

Pland’Actions

F I C H E D E R I S Q U E d u P R O J E T " x x x x x x x x x " N ° d e f ic h e : D a te M A J : I n d ic e : P h a se p r o je t c o n c e r n é e :

P r o d u it c o n c e r n é :

L o t d e t r a v a u x c o n c e r n é :

D o m a in e d 'o c c u r r e n c e d u r isq u e :

C a r a c té r is t iq u e s d u r isq u e D e sc r ip t io n d u r isq u e (s i tu a t io n r e d o u té e ) :

C a u s e s p o s s ib le s d u r is q u e :

E f fe ts su r le p r o je t :

R é fé r e n c e d e s tâ c h e s o u lo t s d e t r a v a u x im p a c té s :


Q u a n t i f ic a t io n A V A N T a c t io n d e m a î t r is e d u r is q u e N iv e a u x d e g r a v i té : C o û ts : D é la is : P e r fo rm a n c e :

N iv e a u d e p r o b a b i l i té :

1 : 1 : 1 : 1 : t r è s im p ro b . 2 : 2 : 2 : 2 : im p ro b a b le 3 : 3 : 3 : 3 : p ro b a b le 4 : 4 : 4 : 4 : c e r ta in

A c t io n (s ) d e m a ît r is e d u r isq u e R e s p o n sa b le d e r é a l isa t io n e t d e su iv i d e l 'a c t io n : D a te d e d é b u t p r é v u e :

D a te d e f in p r é v u e :

A c t io n d e r é d u c t io n d u r i sq u e a v a n t o c c u r r e n c e :

M o y e n s te c h n iq u e s à m e t t r e e n œ u v r e :

Q u a n t i f ic a t io n A P R E S a c t io n d e m a ît r ise d u r is q u e N iv e a u x d e g r a v i té : N iv e a u d e

Exemple de tableau HAZOP

H y p o t h è s e C a u s e s C o n s é q u e n c e s O b s e r v a t i o n s P r e s s i o n é l e v é e d a n s l e s r é s e r v o i r s d e s w a g o n s d e t r a n s p o r t M D

M i s e e n é q u i l i b r e a v e c l a t e m p é r a t u r e e x t é r i e u r e e n é t é – A p p o r t e x c e s s i v e d e c h a l e u r – D i l a t a t i o n – M é l a n g e – A b s e n c e d e d é g a z a g e – v a r i a t i o n d e p r e s s i o n i m p r é v i s i b l e

S y s t è m e T R @ I N - M D H S s u i t e à : M o d i f i c a t io n d e s p r o p r i é t é s p h y s i c o -c h i m i q u e s d e s m a r c h a n d i s e s – E x p l o s io n – E m i s s i o n d e p r o d u i t s t o x i q u e o u i n f l a m m a b l e p a r o r g a n e c o n t r ô l a n t l a p r e s s io n – F u i t e

U n e a u g m e n t a t io n d e p r e s s i o n p e u t ê t r e d é t e c t é e é v e n t u e l l e m e n t p a r l e s c a p t e u r s g é n é r iq u e s .

T e m p é r a t u r e é l e v é e d a n s l e s w a g o n s d e t r a n s p o r t

M i s e e n é q u i l i b r e a v e c l a t e m p é r a t u r e e x t é r i e u r e e n é t é – A p p o r t e x c e s s i v e d e c h a l e u r – R é a c t i o n c h i m i q u e p a r a s i t e o u a d d i t i o n n e l l e – E l i m i n a t i o n i n s u f f i s a n t e d e c h a l e u r – F e u e x t é r i e u r

S y s t è m e T R @ I N - M D H S s u i t e à : M o d i f i c a t io n d e s p r o p r i é t é s p h y s i q u e s d e s m a r c h a n d i s e s – E v a p o r a t io n e t m o d i f i c a t i o n d e m é l a n g e r é a c t io n n e l – E l é v a t i o n d e p r e s s i o n – D i l a t a t io n d e l i q u i d e c o n f in é – I n s t a b i l i t é d u p r o d u i t – I n f l a m m a t io n i n s t a n t a n é e

U n e a u g m e n t a t i o n d e t e m p é r a t u r e p e u t ê t r e d é t e c t é e é v e n t u e l l e m e n t p a r l e s c a p t e u r s g é n é r iq u e s .

F u i t e d e m a r c h a n d i s e s d a n g e r e u s e s

V a n n e o u r o b i n e t d e p u r g e d é f e c t u e u x – B r è c h e o u m i c r o -f r a c t u r e – A u g m e n t a t io n d e

S y s t è m e T R @ I N - M D a f f e c t é s u i t e à : D i f f u s i o n d e p r o d u i t d a n g e r e u x e t r i s q u e

C e t t e f u i t e p e u t ê t r e p r o v o q u é e p a r d e s c a u s e s n o n l i é e s a u s y s t è m e T R @ I N - M D c o m m e


f r a c t u r e – A u g m e n t a t io n d e p r e s s i o n – J o i n t a b i m é o u d é f e c t u e u x – C h o c s e t v i b r a t i o n

d a n g e r e u x e t r i s q u e d ’ i n f l a m m a t i o n o u d ’ e x p l o s i o n – E m i s s i o n d e p r o d u i t s t o x iq u e s – C o n t a m i n a t i o n d e s c o m p o s a n t s e t d e l ’ e n v i r o n n e m e n t - F u i t e n o n d é t e c t é e

s y s t è m e T R @ I N - M D c o m m e l e d é r a i l l e m e n t d e t r a i n o u a c c i d e n t .

R é a c t i o n c h i m i q u e e n t r e l e s m a r c h a n d i s e s v a r i é e s e n c a s d e t r a n s p o r t p a r l o t i s s e m e n t ( in c o m p a t ib i l i t é d e s m a r c h a n d i s e s )

I n c o m p a t ib i l i t é e n t r e l e s m a r c h a n d i s e s t r a n s p o r t é e s e t r é a c t io n c h i m i q u e v i o l e n t e ( e x e m p l e d ’ a c c i d e n t : K h a y a m e n I r a n : e s s e n c e e t s o u f r e )

S y s t è m e T R @ I N - M D H S s u i t e à : E x p l o s i o n – I n f l a m m a t io n – F e u – E m i s s i o n d e p r o d u i t s t o x i q u e s – E v a p o r a t io n

C a s r a r e p u i s q u e d e s c o n t r ô l e s o n t l i e u a v a n t l e t r a n s p o r t d e m a r c h a n d i s e s .

I n s t a b i l i t é d u p r o d u i t o u

C h a n g e m e n t d ’ é t a t o u d e p r o d u i t ( i s o m è r e , e t c … ) – é q u i l i b r e i n s t a b l e s u i t e à l a c i n é t i q u e d e r é a c t io n l o r s d e l a c o n s e r v a t i o n d e p r o d u i t - c o n d i t i o n s d e c o n s e r v a t i o n o u d e s t o c k a g e d é f i n i e s m a i s n o n r e s p e c t é e s

S y s t è m e T R @ I N - M D H S s u i t e à : E x p l o s io n - i n f l a m m a t i o n ( T e m p é r a t u r e d ’ in f l a m m a t i o n v a r i a n t e o u a t t e i n t e ) - P r o d u i t c h a n g e a n t e t m u t a n t a v e c l e t e m p s - v a r i a t i o n d e p r o p r i é t é s p h y s ic o -c h i m i q u e s ( e x e m p l e v i s c o s i t é )

C a s d e c o n s e r v a t i o n d e l o n g u e d u r é e d u p r o d u i t p r o v o q u a n t u n c h a n g e m e n t d e p r o p r i é t é s p h y s i c o - c h i m i q u e s

I n t e m p é r i e s – fo u d r e – a c c i d e n t d e t r a i n – d é r a i l l e m e n t - f o r t e v i b r a t i o n - c h o c s

D i s l o c a t i o n d e s é l é m e n t s d u s y s t è m e T R @ I N - M D - D é c o n n e x i o n d e b a l i s e – m a u v a i s é t a t d e s c o m p o s a n t s

E x p l o s i o n - c o n t a m i n a t i o n - S y s t è m e T R @ I N - M D h o r s s e r v i c e - I m p o s s i b i l i t é d e l o c a l i s e r l e t r a i n M D - P a s d ’ i n f o r m a t i o n d i s p o n i b l e o u d e c o m m u n i c a t i o n

P a s d e d a n g e r p o t e n t i e l s i l e s y s t è m e T R @ I N - M D r e s t e H S m a i s p a s d e f o n c t i o n r e m p l i e .

Diagramme ISHIKAWA

�Diagramme d’Ishikawa est à l’origine une méthode de contrôle qualité :

�Etape 1 : Identifier la ou les caractéristique (s) de qualité qui est à améliorer�Etape 2 : Ecrire la caractéristique de qualité ou

impact risque sur l’axe (à droite)


impact risque sur l’axe (à droite)�Etape 3 : Ecrire les principaux facteurs ayant une

influence sur la (les) caractéristique(s) de qualité (causes de risques)�Etape 4 : Ecrire les causes détaillées et les

rattacher au facteur principal�Etape 5 : Inspecter le diagramme pour le compléter

�Exemple d’un diagramme d’Ishikawa (cf. Sébastien Denos –Thomson Reuters)

Main d’oeuvre Fournitures

Manqued’expérience

DIAGRAMME ISHIKAWA (Exemple)


Ne voit pas le problème

Fournisseurs Chef de Projet

Retard delivraison

Retard de réquisition

Rupture de stock

Embargo Imposé par le gouvernement

Contrat

Manque de savoir-faire

MTTF et MTBF

tMTTF MTBF

MDT MUT

Défaillance Défaillance

Remise enservice

....

0Avec :MTTF = Mean Time to Failure (1ère défaillance)MDT* = Mean Down Time (Temps hors service)


service

� Hypothèse généralement admise : une réparation restaure un équipement dans un état identique à celui avant défaillance ; d’où

Habituellement

⇒⇒⇒⇒ MTBF ≈≈≈≈ MTTF ≈≈≈≈ 1/ λ

Le terme MTBF est généralement utilisé

MDT* = Mean Down Time (Temps hors service)MUT = Mean Up Time (Temps en service)MTBF = Mean Time Between Failure

MTTF-MTBF-MTTR-MUT-MDT

� Schéma général


MTTR ≈≈≈≈ 1/ µ sachant que µ est le taux de réparation

Disponibilité = Fiabilité (opérationnel) + Maintena bilité (non opérationnel) ≈≈≈≈ µ/(λ+ µ)

Disponibilité : MTTF / (MTTR+MTTF) = MTTF / MTBFIndisponibilité : MTTR / MTBF

Mécanique

Courbe en baignoire et domaine technologique

λ(t)

tRodage Usure


Électronique

Rodage Usure

Déverminage Défaillance aléatoire

λ(t)

t

λ peut être considéré constant

En électronique, on peut distinguer les défaillances dites catalectiques, c'est à dire soudaines et totales des défaillances par dérive, défaillance partielle mais qui nécessitera une intervention de maintenance.

Approches

� 1) Approche Systémique� Les systèmes et problèmes complexes sont abordés

par une méthode nouvelle tournée vers la globalité et non plus vers l’isolement et le séquençage du savoir. Le système est plus que la somme de ses composants.

� 2) Approche Analytique


� 2) Approche Analytique� La connaissance de la réalité passe par le

fractionnement de l’objet étudié en autant de parties qu’il est possible de le faire. Chaque partie est ensuite étudiée en détail.

Questions simples

� 1) Quel est l’opposé d’un risque ? Donner un exemple. Comment appelle-t-on la matrice de criticité dans ce cas ? SWOT analysis c’est quoi ?� 2) Un camion transporte des explosifs. Quel est le

risque ? Quelles sont les conséquences?� 3) Que veut dire ICPE ?� 4) Une usine chimique est dite SEVESO 2 : que


� 4) Une usine chimique est dite SEVESO 2 : que signifie ce terme ?� 5) Peut on avoir plusieurs critères techniques

pour évaluer les risques ? Si oui donner des exemples de critères.� 5) Un sous-marin nucléaire est abandonné dans la

mer Baltique. Quel est le risque et son impact ?

Exercice d’application N° 1

� Vous êtes le chef d’un projet pour développer un système. Pour le développement d’un logiciel de tai lle limitée, vous avez le choix, soit de développer ce logiciel par vos propres moyens et en interne au se in de votre entreprise, soit de sous-traiter ce projet à l’extérieur à une société spécialisée en informatiq ue. Ce choix, dans l’industrie, s’appelle « Faire ou Faire


Ce choix, dans l’industrie, s’appelle « Faire ou Faire Faire ».

� Faire un tableau avantages-inconvénients de chaque solution. Lister au moins 3 risques projet liés à la sous-traitance de ce logiciel.

(A. Azarian© 2011 - Management de risque projet – CNAM )


La probabilité de dérapage en coûts d’un projet important (montant de dérapage égal à 250 k€/kilo Euros :gravité niveau 3), est égale à 0,4 (niveau 2 ). Une action ayant un coût de 45 k€ est conçue pour limiter ce dérapage. Cette action diminue la probabilité de dérapage à 0,05 (niveau 1) et le nouveau montant de dérapage dans ce cas est estimé


nouveau montant de dérapage dans ce cas est estimé à 150 k€ (niveau 2). Calculer la criticité de dérapage en coût avant et après action – Faut-il entreprendre cette action ? Pourquoi ? Calculer l’efficacité de cette action. S’agit-il d’efficacité estimée ou réelle ? (A. Azarian© - Examen 2013 de management de risque pr ojet – EPF)


Un système non réparable est mis en service pour la première fois.Il tombe totalement en panne au bout de 42 semaines defonctionnement. Donner la grandeur et la valeur qui caractérise cet te situation pource système. Quelle est la valeur de MTTR ? Quelle est la valeur de taux de défaillance ( λ) ?Le version réparable de ce même système est fabriqu ée et on constate la courbe ci-après. Calculer approximativement les gra ndeurs MTBF – MTTR –

MDT – MUT – λ et µ .


MDT – MUT – λ et µ .

(A. Azarian© 2009 – ISTIA )

Temps (semaines)

fonctionnement

34 38 53 7857

Technique et outils

ANNEXELes transparents présentés ci-

après fournissent de manière sommaire des indications sur les

différentes techniques.


différentes techniques. La présentation détaillée de ces techniques ou outils ne fait pas

partie de ce cours.Système de eLearning Ligeron® : www.vicaria.fr

Techniques et outils

� Arbre de causes : analyser un accident en cherchant les causes pour aboutir à cet accident – méthode : qu’est-ce qui a permis de conduire à ….? REX

� Diagramme ISHIKAWA (5M) : Analyse des causes basée sur : Main d’oeuvre – Milieu – Méthode –Matière Matériel/Machines.

� APD-APR : Identifier des dangers, les risques associés et leurs causes – évaluer la gravité –


associés et leurs causes – évaluer la gravité –démarche introductive pour l’identification des accidents majeurs – applicable aux systèmes industriels

� HAZID-HAZOP : Dérivée d’AMDEC pour identifier les composants critiques (FMDS) – Méthode permettant de se focaliser sur les défaillances


� AdD : déterminer l’ensemble des causes d’un événement redouté – qu’est ce qui peut conduire à ….? Prise en compte des combinaisons avec calcul de probabilité

� Arbre d’événements et Arbre de Conséquences : Déterminer l’ensemble des conséquences d’un événement initiateur - Que peut-il arriver si … ? Calcul de probabilité de conséquence possible.

� Diagramme cause-conséquence : Déterminer l’ensemble des causes et des conséquences pour un événement redouté.


causes et des conséquences pour un événement redouté.� MOSAR (Méthode Organisée Systématique et Systémique

d’Analyse de Risques) : Recherche des dysfonctionnements techniques et opératoires et les enchainements qui peuvent conduire aux événements non souhaitées. C’est APR avec vision systémique.

� Cyndinique : Recherche de l’ensemble des déficits systémiques notamment au niveau de l’organisation. C’est la méthode de management de risques(dangers)+vision systémique


� Business Plan : déterminer la faisabilité d’un projet (en fonction des ressources disponibles) et détailler toutes les actions nécessaires à sa réalisation. Outil de vente aux investisseurs : combien ça coûte et combien ça rapporte ? Pourquoi prendre un tel risque ?

� MASIT (Multicriteria Analysis for Sustainable Industrial Technology) : Analyse comparative des technologies (émergeantes avec celles existantes)


technologies (émergeantes avec celles existantes)� SHERPA (Systematic Human Error Reduction and

Prediction Approach) : Technique de fiabilité humaine et d’ergonomie

� VAR (Value At Risk) : Quantifier en termes monétaires la perte potentielle associée à un investissement financier – mesure statistique d’une distribution de profits et de perte dans un temps donné (indice de confiance à 95%)


� Etude d’impact : Prévenir les pollutions et atteintes à la nature –évaluer l’action de l’homme sur son milieu (surtout employée pour l’environnement).

� APRI (Analyse des risques des Processus Industriels ) : Aider à l’identification des facteurs importants pour la sécurité (très lié à l’ICPE)

� Méthode 5P : méthode dite 5 pourquoi ? Qui analyse l’arborescence des causes d’un problème en allant de plus en


l’arborescence des causes d’un problème en allant de plus en plus profondes. Méthode basée : Pourquoi ce problème ? Utilise le REX.

� Evaluation prévisionnelle en Fiabilité humaine (EPF H) : Prise en compte de facteur humain dans les analyses de sûreté en travaillant sur les IHM. Il y a plusieurs méthodes disponibles : TESEO – THERP – HCR

� Analyse de risques informatiques : identification des risques informatiques : méthodes MARION – MEHARI - EBIOS


� Etats de Graphes ou Graphes de Markov : évaluer la fiabilité – calcul de disponibilité d’un système en inhibant les transitions des réparations : calcul de la probabilité d’état d’un système à l’instant t – vision dynamique – outil employé pour l’évaluation de la disponibilité d’un système réparable.(calcul formel modèle exponentiel)

� Réseaux de Petri : Evaluer la fiabilité/disponibilité de


� Réseaux de Petri : Evaluer la fiabilité/disponibilité de systèmes complexes : appliqué aux systèmes de production, sécurité ou automatiques – vision dynamique présentant des propriétés successives lors de changement d’états (peut être couplé avec Monte-Carlo pour les calculs statistiques).

� Méthode de Tables des Vérités : Recenser toutes les combinaisons d’états des composants et en étudier les effets (réalisé après AMDEC)

Automotive

management-risques-projet