La conduite du changement dans un contexte de fusion-acquisition

20 novembre 2015

Evaluation

Sens

Stratégie

CultureCapacités

Gouvernance

Communication

Planification

Ce qui nous attend …

16h-18h

L’écosystème-intérêtsetobjec4fsdes

par4esprenantes

14h-16h11h-13h9h-11h

Plandecommunica4on

L’évalua4onamont

Stratégiederapprochement

Sens–pourquoidelafusion

Organisa4onsPérimètreStructure

L’organisa4oncible

CulturesCapacités&

Envies

7Setsocio-dynamique

Choixdegouvernance

Qui–quand&pourquoi?

Lesannoncesclé

Pland’intégra4on

Storytelling

L’écosystème perçoit le processus de fusion à la fois comme une menace et comme une opportunité

Collaborateurs

Concurrence

Posi4onnementpendantetaprèslafusion:peurdeperdresonposte/opportunitéde

mobilité.

Miseenconcurrence/extensiondupérimètred’interven4on.

Opportunitédeséduirelestalentsindécisouincertains/craintedelanouvelletailledu

concurrent

Peurdeneplusêtre«legrandclient»,peur/envieduchangementdestandardetdeculture

rela4onnelle

Cibledechiffred’affairesetderentabilité,synergiesposi4vesetnéga4ves,offresintégrées

&op4misées

Objec4fsstratégiques(cible7S).Cartographieetpland’évolu4on.

Adaptation de la pyramide de Maslow à la conduite du changement au cours d’une fusion (M. Gouali)

o  Besoins physiologiques : protéger son emploi et son statut social.

o  Sécurité et confort : sécuriser sa fonction et ses attributs.

o  Appartenance et affection : faire partie d’un groupe, s’y identifier, en partager les valeurs et y cultiver ses affinités.

o  Estime de soi : affirmer ou confirmer son leadership, étendre son pouvoir d’influence, être connu et reconnu par ses pairs.

o  Réalisation de soi : concrétiser ses aspirations, donner après avoir reçu, s’accomplir et se réaliser à travers le succès des autres et de l’entreprise dans sa globalité.

Post Merger Integration Conference Survey - McKinsey 2009 -

L’évaluation amont

S.W.O.T.dechacundesdeuxgroupes

Stratégie de rapprochementVitessede

transforma@ondusecteur

Adéqua@ondumodèleéconomiquedel’entrepriseaux

condi@onsdemarché

Partenariat – logique d’accélération du

rattrapage du retard concurrentiel

Diversification – anticipation et gestion du risque de concentration de

l’activité

Acquérir dans le même secteur – course à la taille (Océan rouge)

Se vendre – logique de survie

Sens – pourquoi de la fusion

Posi@onnementdechaquegroupe

Organisation / périmètre / structureVitessede

transforma@ondusecteur

Adéqua@ondumodèleéconomiquedel’entrepriseaux

condi@onsdemarché

SUIVEUR PIONNIER

LEADERPERDANT

L’organisation cible

Couplesintra-groupepost-fusion

Cultures & capacités (7S)

Stratégie

Savoir-faire

Objectifs fondamentaux

Style

Systèmes

Personnel

Structure

Envies (socio-dynamique)Synergie

AntagonismeOpp

osants

Irréd

uc@b

les

Insa@sfaitsPassifs

Militants

Principales oppositions culturelles (M. Gouali)

o  Culture ingénieurs / marketing.

o  Approches marchés / approche clients.

o  Clients grands comptes / petites et moyennes entreprises.

o  Communication formelle / informelle.

o  Travail d’équipe / individualisme.

o  Couverture géographique locale / couverture internationale.

o  Entreprises syndicalisées / indépendantes.

o  Management par délégation / management centralisé.

o  Obligation de résultats / obligations de moyens.

o  Gestion directive / autonomie de décision.

o  Produits spécialisés / commodités.

o  Produits spécialisés / structure plate.

o  Salaires variables / salaires fixes.

o  Ventes directes / ventes indirectes.

o  Marketing push / marketing pull.

o  Personnel d’origines géographiques multiples / personnel d’origine locale.

7S et socio-dynamique

7Ssourceniveaugroupe

7S et socio-dynamique

Socio-dynamiquesourceniveaugroupe

Plan de communication

Commentannonceràsescollaborateurslelancementd’unprogrammed’améliora6ondelaperformance?

Exemple de discours de dirigeant : le lancement d’un programme d’amélioration de la performance

Notre objectif …

… d’abord passer en revue notre façon de vendre, de conseiller, de gérer les contentieux, de former et de communiquer

Pour cela, nous allons …

… analyser la qualité des échanges d’information que nous avons avec nos clients et partenaires

… à effectif constant, augmenter notre chiffre d’affaires de 20 % dès cette année

Puis, nous allons …

… tester des solutions pragmatiques à petite échelleAvant de…

… être capable de déterminer un plan d’action concretTout cela pour …

… déployer des procédures et outils modernes et efficacesEt enfin …

Exemple de discours de dirigeant : le lancement d’un programme d’amélioration de la performance

Notre objectif …

… d’abord passer en revue notre façon de vendre, de conseiller, de gérer les contentieux, de former et de communiquer

Pour cela, nous allons …

… analyser la qualité des échanges d’information que nous avons avec nos clients et partenaires

… à effectif constant, augmenter notre chiffre d’affaires de 20 % dès cette année

Puis, nous allons …

… tester des solutions pragmatiques à petite échelleAvant de…

… être capable de déterminer un plan d’action concretTout cela pour …

… déployer des procédures et outils modernes et efficacesEt enfin …

Trame,théma6queetpersonnages

Changer de prisme

Le lancement du même programme – nouvelle approche

Nous souffrons …

… de changer ça. Nous souhaitons vous rendre plus autonomes, vous rapprocher du client avec le bon discours et des outils efficaces

Nous avons décidé…

… vingt offres stratégiques que nous avons sélectionnées, que nous souhaitons vous voir pousser sur le marché. Les voici.

… d’un défaut de délégation de la part du management de cette entreprise

Nous vous présentons…

… l’apport de votre expertise, vos suggestions, une implication sincèreNous attendons de vous …

… nous déploierons une stratégie de conquête exemplaireEnsemble…

… nous atteindrons des objectifs de vente ambitieuxIn fine…

Rq:L’importancedu«pourquoi»

Il existe un grand nombre de stratégies possibles pour l’entreprise. Le champ des possibles est vaste.Situa@on

Renversement

Climax

Nonretour

Dénouement

Ac@on

Finac@on

Un événement, interne ou externe, survient : il restreint le champ des possibles. Chaque événement ou combinaison d’évènements correspond à un scénario.

Les efforts de l’entreprise se concentrent sur quelques lignes stratégiques (typiquement de trois à cinq)

Le pied du mur. Ca passe ou ça casse.

Prise de recul, compréhension et explication des facteurs de succès. Organisation rationnelle de la réplication de l’expérience à grande échelle

L’objectif est rempli.

La morale de l’histoire, combinée aux morales des autres scénarii, fait émerger – ou confirme / infirme, illustre / contredit - une vision stratégique.

L’AUDIENCE SE RECONNAIT

VITESSE SURPRISE

REFEXION

A

PPRENTISSA

GE

Narratologie stratégique - démarche

Etudedemarché:communica6ond’unevisiondestendancesauxquellesoncroit-scénariosd’évolu6ond’un

oudeplusieursmarchés

Situations

Travailsurl’image:Affirmeruneiden6tésursonousesmarchés,

ainsiqu’eninterne

Scenarioplanning:Iden6fierlesindicateursadaptésàl’histoire

futuredel’entreprise

Programmed’améliora6ondelaperformancedel’entreprise:

Communica6ondeLancement,demobilisa6on,d’informa6on,debilan

Les annonces clé

Storytellingniveaugroupe

Choix de gouvernance

Quiestleplusapteàporterlemessage?

Dansquelenvironnement?-  Socio-dynamique-  Confiance/Contrôle/Appren6ssage

Qui - quand - pourquoi ?

Organigrammecouplesintra-groupepost-fusion

Plan d’intégration

Exécuterlastratégie

Op@miserlesra@osclé

Op@misersescapacitésstandard InnoverExploiterdescapacités

différenciatrices

Vendrelesac@fsnonstratégiques

Développerlesalliancesinternes

Op@miserlesaccordsaveclespartenaires

Développerlesventescroisées

Trierlescapacitéscapablesd’êtresprêtesdans18mois

Communiquer

Réallouerlespriorités

Lancerlesprojets

Sélec@ondesconcepts

Evalua@ondurisque–rentabilisa@ondesac@fsimmatériels–alliances

Mobilisa@onetorganisa@ondeséquipesderecherche

Expérimenta@on

DéploiementPiloterleROI

Story telling

Storytellingcouplesintra-groupepost-fusion