Exprience Client: les cls pour russir la transformation

SOMMAIREPrambule 3

Les fondamentaux de lExprience Client 4Rappel: Les concepts cls de lExprience Client 4Exprience Client et performances conomiques 5

Les cls de transformation de lExprience Client 8 quelle tape de maturit client se situe votre entreprise? 8Cl 1: Comment assurer la prise de conscience du management? 9Cl 2 : Quel vecteur pour cette transformation? 12Cl 3: Quelles ambitions pour le Chief Customer Officer? 13Cl 4: Comment faire entendre la voix du client dans toute lentreprise? 15Cl 5: Quels indicateurs au-del du NPS? 16Cl 6: Comment mobiliser lensemble de vos collaborateurs? 19

Et pour aller plus loin? 22

Offres et expertises Kurt Salmon 23

2 | ExpriEnCE CliEnt: lEs Cls pour russir la transformation

Pour leur contribution et la qualit de nos changes, nous tenons remercierles experts suivants :

XAvIER QUERAT-HEMENTDirecteur Qualit Groupe La Poste

PHILIPPE BERNARDVP Exprience ClientOrange Group

DOMINIQUE vERGNOLLEDirecteur Exprience ClientSolocal Group (PagesJaunes)

GUyLNE TARAZZI-PRAULTDirectrice de la Relation Clients & PartenairesMicrosoft France

JOAO ROCCOVice-President Global Brand Experience and Consistency Luxury & Upscale Brands Accor Hotels

STPHANE RAyMONDDirecteur Relation ClientCarglass France

THIERRy PLANTEGENEST Directeur ClientRenault

OLIvIER LECLERC Directeur des Centres de Relation Clients ParticuliersEDF

FRANCIS BARBIERDirecteur de la Relation ClientUGC

MARIELLE vO vANDirectrice Relation Client et Marketing Stratgique MAAF

PHILIPPE COMMARET Directeur Marketing B2BEDF

GUILLAUME vILLAManager Customer Experience ING Direct

AURLIA DEyGOUTChef de projet Exprience ClientING Direct

KARINE vIERUCCIDirectrice Marketing ClientsGaleries Lafayette et BHV

MARIA FLAMENTResponsable Voix du ClientLeroy Merlin

Merci aux rdacteurs de ce dossier : Grgory Hachin, Blandine Dubois, Marie-Camille Jourda et Jrme Besse.

AVERtISSEMENtCe dossier ralis par Kurt Salmon contient des renseignements gnraux fournis tels quels .Dans la prsente tude, Kurt Salmon fournit des renseignements, informations diverses, donnes et autres ressources (le contenu) des fins dinformation gnrale. Kurt Salmon peut modifier ou mettre jour linformation et la rfrence sa source nimporte quel moment et notamment sengage rectifier toute erreur ou omission qui pourrait tre dcele (directement ou par laction dun tiers). Kurt Salmon a mis en uvre tous les efforts possibles pour garantir que le contenu de cette tude et ses ventuelles rvisions soient jour et prcis bien que fournis tels quels .Kurt Salmon ne garantit rien dautre et dcline toute responsabilit, en son nom, celui de ses agents, conseils, employs, prposs ou reprsentants : au sujet des sources dinformation cites dans cette tude ; au sujet de son utilit ou de son -propos lgard dune fin ou dune utilisation

quelconque ; au sujet des rsultats que lutilisateur obtiendra en se servant du contenu.tout diffrend relatif cette tude ou son contenu sera rgi par la loi franaise et comptence sera donne aux tribunaux de Nanterre

LIENS AVEC LES MARQUES Et/OU SOCItS CItESLa rfrence aux marques/socits cites a t ralise pour faciliter la lecture de cette tude. Kurt Salmon ne cautionne ni les socits, ni les marques, ni les sites Internet de ces dernires ou les entits qui les exploitent. En outre, Kurt Salmon naffirme rien et dcline toute responsabilit affrente auxdits sites Internet : quant leur contenu ; toute action, erreur ou omission des personnes ou des entits les exploitant.

DROIt DAUtEUR2014, Kurt SalmonKurt Salmon est propritaire du droit dauteur visant le contenu, les documents et linformation trouvs dans la prsente tude, sauf indications contraires prcises dans ladite tude. Kurt Salmon autorise toute personne utilisant la prsente tude, sans payer de quelconque redevance ou demander une autre permission, de reproduire et distribuer linformation, les lments du contenu et les documents se trouvant dans cette tude, seulement des fins personnelles sans but lucratif et aux conditions suivantes : dindiquer clairement que Kurt Salmon est la source de ltude reproduite; dinclure dans toutes les reproductions et copies le prsent prambule.toute reproduction, quelquautre fin que ce soit et par quelque moyen et sous quelque forme que ce soit, est interdite sans avoir obtenu par crit la permission for-melle de Kurt Salmon. Kurt Salmon interdit de modifier linformation ou les documents reproduits ou copis partir de la prsente tude.

ExpriEnCE CliEnt: lEs Cls pour russir la transformation | 3

Deux illustrations complmentaires font ressortir la monte en puissance de lEx-prience Client :

Une explosion du nombre de professionnels de lExprience Client : alors que moins de 20CCO (Chief Customer Officer) et CXO (Customer Experience Officer) pouvaient tre recenss dans le monde en 2003, ceux-ci sont plus de 500 en 20131.

Un fait marquant: lorganisation du premier forum de lExprience Client en France en septembre 2013. Plus de 100 professionnels et dirigeants y ont particip pour changer sur leurs visions et pratiques de lExprience Client.

Forts de nos expriences en la matire, nous nous sommes attels mettre en exergue la faon dont les entreprises russissent mettre en place une organisation, une gouvernance et un management favorisant lamlioration de lExprience Client.

Nous sommes convaincus que toutes les entreprises doivent prendre ce tournant, quels que soient leur degr de maturit client, la pression de leur environnement concurrentiel, ou la composante exprientielle de leur produit. En effet, cette trans-formation ne doit pas se limiter une vision incomplte du client, parfois gadget. Au contraire, elle doit permettre de placer le client au centre des processus de dcision de lentreprise.

Les entreprises doivent donc faire voluer leurs modes de fonctionnement internes pour faire entrer le client au cur de lentreprise, afin damliorer durablement lExprience Client, et notamment pour loptimiser sur lensemble des touchpoints de manire cohrente et sur la totalit du parcours client.

Ceci implique une relle transformation au sein de lentreprise:

Du point de vue de lorganisation: viter une Exprience Client en silos, qui manque dune vision globale et cohrente entre points de contact, dun owner identifi, ;

Du point de vue de la culture : favoriser un changement de posture global, pour faire entrer la voix du client au sein de lentreprise, apprendre co-construire avec les clients, ;

Du point de vue de la mesure de la performance: combattre une Exprience Client souvent mal ou peu mesure.

Fonde sur notre exprience et la contribution de 15 experts venant dhorizons diff-rents, que nous remercions une nouvelle fois, cette tude a pour objet de mettre en lumire quelques cls qui devraient vous aider faire entrer votre entreprise de plain-pied dans lre de lExprience Client.

1- Source: CCO Council (www.ccocouncil.org).

Prambule

4 | ExpriEnCE CliEnt: lEs Cls pour russir la transformation

Un momentum client forc par la prise de pouvoir du consommateur

La mobilisation autour de lExprience Client est indissociable dun contexte o les relations entre les entreprises et leurs clients ont t refaonnes par les volutions technologiques. Le dveloppement du digital a engendr une multiplication des points de contacts et canaux, rsultant en une complexifica-tion du parcours client, devenu omnicanal.

En accdant linformation avant mme davoir engag un premier contact avec lentreprise, le parcours du client expert se rallonge en amont. Le dveloppement du mobile et des rseaux sociaux a permis daccrotre le pouvoir de ngociation des consommateurs, qui peuvent changer sur leur valuation dun produit ou dun service. Le parcours du client communautaire se prolonge donc en aval, avec un potentiel de nuisance ou au contraire de mise en valeur de la marque non ngligeable.

Les fondamentaux de lExprience Client

LExprience Client peut se dfinir comme le ressenti cumul par le consommateur la suite de toutes ses interactions avec une entreprise, reprsente par ses employs, ses produits, ses magasins et sites internet, ses campagnes marketing, ses valeurs, ses centres de service client, etc.

LExprience Client inclut donc tous les points de contact, avant, pendant ou aprs lacte dachat, mais ne sy limite pas. En effet, elle aborde lentreprise dans sa globalit, en tenant compte des contacts directs et indirects avec le client.

Ainsi, les efforts visant transformer lexprience dachat en un moment denchantement ( effet whaou!) ne suffisent pas eux-seuls, mais doivent sinscrire au sein dun parcours client bout en bout la fois du point de vue du client (force de vente, service aprs-vente,) et de lentreprise (relations internes entre les diffrentes fonctions, parcours invisible aux yeux du client).

Les fondamentaux de lExprience Client

LExprience Client se comprend donc tout autant comme lvaluation rationnelle dun service ou dune marque par le consommateur, fonde sur des vne-ments factuels comme par exemple la qualit dun produit ou le temps dattente avant de pouvoir parler un vendeur, que comme lmotion ou lattachement irrationnel attachs une marque ou un produit.

RAPPEL: LES CONCEPTS CLS DE LEXPRIENCE CLIENT

LE CAS FEDEX: FRISBEES VS. CONFIRMERS

La cl de lExprience Client chez Fedex ne rside pas uniquement dans une expertise logistique. Il sagit aussi de prendre en compte le type de client et ses attentes lors du dpt et du retrait des colis.

Fedex a construit son service pour sadapter un type de client prcis, le Frisbee, dont lobjectif est que le processus soit le plus rapide possible.

Aprs une enqute de satisfaction dcevante, Fedex a dcid daffiner sa segmentation client pour dcouvrir que les Frisbees ne reprsen-taient que 10 % des clients quand la plupart taient des Confirmers. Ces derniers arrivent dans les centres Fedex avec une ide prcise du dlai dacheminement, du prix, etc. Ils nont pas besoin du rle de conseil de lemploy Fedex mais uniquement dtre rassurs sur le fait que leur colis partira bien au bon endroit.

Lors de ltude, Fedex a dcouvert que le pro-cessus actuel consistant empiler les colis, sans tri pralable, devant le client avait un effet anxiogne pour le Confirmer.

Une solution simple et peu coteuse a t trouve: lajout dune vitre et de box, donnant limpression que lemploy Fedex allait dans une pice ddie au stockage et dposait le colis dans la bote lie sa destination. tout en conti-nuant empiler les colis de faon dsordonne, lemploy Fedex pouvait donner limpression de les trier, ce qui a rassur les Confirmers et boost leur satisfaction.

ExpriEnCE CliEnt: lEs Cls pour russir la transformation | 5

Enfin, lExprience Client est un concept relatif, que les consommateurs ne cessent de comparer en tenant compte de deux dimensions:

leur historique avec la marque ou lentreprise ;

lExprience Client offerte par les concurrents.

Exprience Client et relation client

Une certaine confusion entoure lExprience Client en France, o cette notion reste relativement nouvelle et sa distinction avec dautres termes comme par exemple la relation client ne semble pas trs claire. Pourtant, lExprience Client va au-del de la simple relation client car elle permet de grer des moments de vie qui ne sont pas directement lis ladite relation. Elle prend galement en compte la vision du client par rapport lentreprise.

LExprience Client est au cur de toutes les interactions avec la marque

Transaction, exprience

dachat

Engagements,

valeurs de lentreprise

Qualit

du produit/

service

Service

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contact

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Exprience Client

On parle avant tout de relation client et de transformation du service client. LExprience Client renvoie plutt leffort pour adosser des repres visuels ou auditifs la marque OLIVIER LECLERCDirecteur des Centres de Relation Clients Particuliers- EDF

EXPRIENCE CLIENT ET PERFORMANCES CONOMIQUES

Lune des limites souvent mentionnes concernant lExprience Client est la difficult mesurer sa rentabilit conomique. Le sujet est peru comme un sujet mou, reposant sur des intuitions, avec peu de donnes quantitatives permettant dappuyer des dcisions telles que le lancement dun programme damlioration de lExprience Client. Ainsi, 46% des entreprises qui ne dploient pas de programmes de management de lExprience Client lexpliquent par le manque de visibilit sur les rsultats mesurables de telles initiatives.2

Un meilleur management de lExprience Client se concrtise par une hausse de revenus pour lentreprise

Une meilleure Exprience Client engendre une hausse de revenus articule autour de trois leviers :

Des revenus supplmentaires gnrs par laugmen-tation du revenu moyen dun consommateur fidlis.

Des revenus assurs par la baisse du taux de dpart des clients et lallongement de la dure de vie moyenne dun client.

Des ventes supplmentaires gnres par le bou-che oreille, cest--dire des acquisitions addition-nelles provoques par une recommandation dun client existant.

2- Source: the ROI of Best-in-Class CEM Programs, Aberdeen Group, Mars 2012.

6 | ExpriEnCE CliEnt: lEs Cls pour russir la transformation

LExprience Client influe sur les performances conomiques des entreprises

Source: North American technographics Customer Experience Online Survey, 04-2012 (US), Forrester Research

$1,363$1,730$56

$1,057$1,105$176

$753$318$560

$548$290$27

$167$261$19

$0$142$165

$136$111$14

$88$137$37

$162$65$9

$135$51$41

$89$59$13

$73$30$2

$39$33$15

Impact annuel total(en millions $)

Nombre moyen declients par entreprise(interne/externe)

3,149

2,339

1,131

866

447

306

262

261

237

227

161

105

88

Ventes supplmentairesRduction du churnBouche--oreille

Htels(44 millions)

Fournisseurs de cartes de crdit (61 millions)

Entreprises de location de voiture (35 millions)

Aassureurs mdicaux `(20 millions)

Compagnies dassurance (15 millions)

Fournisseurs de services TV (17 millions)

Banques (15 millions)

Dtaillants (67 millions)

Fournisseurs de services Internet (16 millions)

Socits d'investissement (6 millions)

Fournisseurs de services sans fil (62 millions)

Compagnies ariennes(80 millions)

Fabricants d'lectronique grand public (10 millions)

Base : Amricains en ligne (de plus de 18 ans) qui ont interagi avec des marques dans les 90 jours passs (chiffres arrondis au plus proche)

ExpriEnCE CliEnt: lEs Cls pour russir la transformation | 7

Une meilleure Exprience Client permet de rduire des cotsCe dveloppement dun bouche--oreille positif va permettre lentreprise de rduire ses cots dacqui-sition de nouveaux clients. Par ailleurs, la diminution des contacts portant sur des rclamations entrane une baisse du cot unitaire de rtention des clients existants, permettant dallouer plus de ressources lacquisition de nouveaux clients.

Limpact sur la performance financire mis en vidence depuis le milieu des annes 2000Une tude mene par le professeur Fornell, de luni-versit du Michigan, a pu dmontrer ds 2006 que

les entreprises avec des meilleurs taux de satisfac-tion client connaissaient non seulement une surper-formance boursire, mais galement une moindre volatilit de la valeur de leurs actions et de leurs cash-flows.

LAmerican Customer Satisfaction Index (ACSI) est une enqute annuelle auprs de 80000 consomma-teurs amricains qui mesure le niveau de satisfac-tion associ presque 200 entreprises diffrentes. Le professeur Fornell a constitu un portefeuille regroupant des actions des 30 entreprises recevant les meilleurs scores ACSI, dans le but de tester si satisfaction client et performance financire taient lies.

Corrlation entre Exprience Client et performances boursires des entreprises

700

600

500

400

300

200

100

0

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-13

Valeur pour 100 $ investisAvril 2000-30 novembre 2013

Per

form

ance

cum

ule

58 045ACSI Stock Porfolio

S&P 500

12 050,45

Source: Customer Satisfaction and Stock Prices: High Returns, Low Risk, Claes Fornell, Sunil Mithas, Forrest V. Morgeson III and M. S. Krishnan, Journal of Marketing, Vol. 70, No. 1 (Jan., 2006).

8 | ExpriEnCE CliEnt: lEs Cls pour russir la transformation

Au cours de sa transformation, toute entreprise passe par diffrentes phases: de la prise de conscience de la ncessit damliorer lExprience Client, la concep-tion dun plan dactions puis sa mise en uvre.

Ces grandes tapes constituent des invariants de toute dmarche damlioration de lExprience Client:

Les cls de transformation de lExprience Client

QUELLE TAPE DE MATURIT CLIENT SE SITUE vOTRE ENTREPRISE?

Diffrents facteurs peuvent acclrer la prise de conscience des entreprises sur la ncessit de mettre en uvre une telle dmarche. Lis lhistoire de lentreprise, son niveau de maturit en termes de

focalisation client, ainsi qu la pression du march par rapport aux pratiques clients, ces facteurs vont se traduire dans lorientation stratgique donne au programme.

1. Amorcer

Impulsion du CEO et dfinition du niveau dambition

2. Dfinir

Dfinition de la stratgie, de lapproche et de la focalisation du programme

3. Prparer

Organisation du programme: quipe gouver-nance, indicateurs, roadmap

4. Mettre en uvre

Lancement de quick wins Structuration de la voix du client Mise en uvre dactions de fond

5. Prenniser

Industrialisation des processus Mise en uvre dune dmarche damlioration continue

Orientation client des entreprises en fonction de leur environnement

Lancement, marche force, dun programme dExprience

Client

Renforcement de la culture client comme axe de

developpement majeur de lentreprise

Mise en uvre dun changement de culture pour passer dune vision produit

une vision client

Diffrenciation grce lExprience Client

Maturit march+

Maturit entreprise

+

Quel que soit le niveau de maturit client de lentre-prise ou de son march, 7 cls sont indispensables

pour mettre en uvre un programme de transforma-tion de lExprience Client.

ExpriEnCE CliEnt: lEs Cls pour russir la transformation | 9

CL 1: COMMENT ASSURER LA PRISE DE CONSCIENCE DU MANAGEMENT?

Notre ambition est claire: faire de lExprience Client une raison dachat. Elle nous permet dorienter tous les efforts de lentreprise dans cette qute tHIERRy PLANtEGENEStDirecteur Client - Renault

La prise de conscience est souvent dclenche par des phnomnes extrieurs lentreprise : arrive dun nouvel acteur, stratgie de communication oriente client par un concurrent, fortes volutions de lExprience Client sur des marchs connexes, Elle se traduit rapidement par des effets, plus ou moins directs, sur les performances de lentreprise: baisse des performances globales, tendance stagnante ou baissire des indicateurs client, ou bad buzz client sur la qualit de lexprience propose, exprim par les clients eux-mmes sur les rseaux sociaux et, dans les cas les plus avancs, par les mdias.

En revanche, lExprience Client napparat pas toujours comme une solution pour faire un saut de performance sur les fonctions cls et les proces-sus critiques. Or, cet lectrochoc est cl pour permettre de faire entrer la voix du client au cur de lentreprise.

Mettre en miroir la vision du management et le niveau rel de lExprience Client est une des mthodes facilitant cette prise de conscience. Lentreprise peut avoir recours :

1. Un questionnaire pour le management avec des questions telles que A quel niveau situez-vous le respect des engagementsde votre entreprise vis--vis du client? , A quel niveau situez-vous la fiabi-lit des informations transmises vos clients? , ou encore Comment valuez-vous la capacit de len-treprise rpondre aux problmes du client?. Ce questionnaire peut galement porter sur leur vision des concurrents, les mettant ainsi vraiment la place dun client devant choisir entre plusieurs entreprises pour un mme service.

2. Un audit des 4 dimensions cls de lExprience Client, permettant de capturer les performances de lentreprise le plus fidlement possible (mystery shopping) et de les comparer celle des concurrents:

les parcours client, au travers daxes danalyse tels que le degr de simplicit, la personnalisation, la fiabilit, limmdiatet ou encore le cot pour le client ;

les canaux dinteraction, tant en termes denvi-ronnement du point de vente, que daccessibilit et de facilit dachat, de qualit perue du service clients, ou dergonomie du site web ;

le produit/loffre, au travers du prix, des modes de distribution, des gammes, de la facilit dutilisa-tion et dinstallation, de la qualit perue, ;

la communication, au travers du dialogue de vente et de lchange dinformations avec le client (suivi de livraison, SAV,) mais galement la communication corporate ou directe sur les rseaux sociaux. Lhomognit du discours est en effet un critre dvaluation ne pas ngliger.

La confrontation de ces deux approches permettra non seulement de dclencher le choc client mais galement didentifier les points forts et les points damlioration de lentreprise. Le top management sera moteur pour identifier les facteurs explicatifs: quels processus, quelles interfaces, quels gestes mtiers, quelles donnes ou quels outils de lentre-prise permettent dexpliquer chaque contreperfor-mance client?

Un plan daction adapt pourra alors tre construit, adapt lentreprise sa maturit et ses contraintes ainsi qu ses clients. Le niveau dambition de ce plan daction sera dtermin par lobjectif stratgique pralablement dfini. Si lobjectif recherch est avant tout un exercice dimage auprs des clients et du march, la focalisation sera circonscrite aux activits marketing et communication. Si en revanche il sagit bien de transformer en profondeur pour permettre un saut de performance, les implications seront ressenties sur toute lentreprise.

10 | ExpriEnCE CliEnt: lEs Cls pour russir la transformation

Lambition du projet se dfinit 2 niveaux

La vision prcise la cible moyen terme:

Elle est suffisamment gnrique pour tre perti-nente sur lensemble des dimensions de lExprience Client ;

Elle sinsre pleinement dans la stratgie globale de lentreprise et est en ligne avec les valeurs et les chartes humaines de lentreprise ;

Elle est suffisamment audacieuse pour ne pas tre bride par la ralit de lentreprise (contexte et culture internes, comptences disponibles, rsistance au changement,) ;

Elle est suffisamment inspire pour embrasser les volutions prvisibles des tendances de consomma-tions des clients, des innovations technologiques et des stratgies clients concurrentes.

Les promesses clients prcisent concrtement quel-ques engagements forts sur lesquels lentreprise souhaite se dmarquer :

Elles sinsrent dans le cadre de rflexion fix par la vision ;

Elles adressent les attentes clients majeures actuelles et doivent galement permettre danticiper les attentes futures et/ou diff renciantes ;

Elles sont peu nombreuses pour maximiser leur impact et garantir leur bonne mise en uvre.

La dernire tape pour finaliser la prparation du plan daction est bien sr la priorisation des actions lancer, au moyen, par exemple, dune matrice ddie. La qualification de ces actions doit:

Prciser leur faisabilit, en incluant les cots gnrs, les impacts de la mise en uvre sur lorga-nisation ou les outils, les dlais de ralisation, ;

Prciser leur impact sur la satisfaction client et la qualit de son exprience, complt par lvaluation des gains esprs et vitements de cots rendus possibles ;

Etre nuance par la vision client des irritants les plus forts, quil est parfois ncessaire de prio-riser indpendamment de rationnels strictement conomiques.

Il est ncessaire daller au-del de la simple dfinition de valeurs institutionnelles et de les traduire concrtement en promesse ou engagement pour les rendre tangibles par le client MARIELLE VO VANDirectrice Relation Client et Marketing Stratgique - MAAF

ExpriEnCE CliEnt: lEs Cls pour russir la transformation | 11

INtERVIEw DE XAVIER QUERAt-HEMENt, DIRECtEUR QUALIt DU GROUPE LA POStE

Pouvez-vous nous expliquer le rle de la Direction Qualit au sein du Groupe La Poste ?

Mme si elle nen porte pas le nom, la Direc tion Qualit joue

un rle quivalent celui dune Direction Relation Client.

Elle porte la voix du client dans lentreprise, pour rappeler que les organisations et les processus sont des outils au service de la satisfaction et de len-chantement client et du collaborateur.

Elle joue galement un rle cl dans le dvelop-pement de la culture de service, notamment au travers de la dmarche Esprit de Service, vritable modle de management fond sur la confiance, la coconstruction, lcoute et la reconnaissance de lengagement des quipes.

Comment a commenc la transformation du groupe La Poste pour faire entrer la voix du client ?

Concrtement, nous avons procd en 2 phases. tout dabord, notre cl dentre a t lidentifica-tion des irritants clients, comme par exemple lat-tente dans les bureaux de poste. Ces irritants ont t dclins en plans dactions puis mis en uvre. Ensuite, le COMEX a accept de prendre des enga-gements sur les irritants clients majeurs.

Ces chantiers ont dabord concern les branches du rseau La Poste et du Courrier, afin de donner une impulsion. La dmarche de mise en uvre des chantiers a consist dvelopper des pilotes sap-puyant systmatiquement sur la coconstruction des solutions avec les quipes, puis lancer la gnrali-sation par la mobilisation de la chane managriale, avec les lments les plus volontaires soutenus par une filire ddie et des outils oprationnels.

Les premiers chantiers ont apport la preuve de la faisabilit et du succs, afin dembarquer ensuite le domaine du Colis et La Banque Postale. Un dialogue avec les partenaires sociaux et une importante

communication interne ont t galement mens toutes les tapes de la dmarche.

Une fois ces grands chantiers initis, comment tes-vous entr dans le mode de croisire damlioration de lExprience Client ?

Une fois les premiers succs raliss, nous avons lanc le projet Esprit de Service et sommes passs la dclinaison oprationnelle de cette transformation. Des attitudes de service ont t dployes dans les branches Courrier-Colis-Services au domicile, Rseau La Poste et La Banque Postale, ainsi que des standards de service qui correspondent aux moments cls pour le client, afin que les agents connaissent les attendus cls.

Ces standards ont t mesurs ensuite par les visi-teurs mystre et le rsultat diffus sur lintranet, dans une logique de mesure et de prise de pouls perma-nentes. Au fur et mesure, nous avons volu vers la mesure de la satisfaction chaud puis mme lauto-mesure par les collaborateurs, notamment les guichetiers. En parallle, nous sommes entrs dans une nouvelle phase de notre transformation, la phase de certification de service, des 1400 plus importants bureaux de poste comme du Service Consommateurs Multicanal du Groupe, qui permet de structurer les manires de fonctionner et repr-sente aussi une reconnaissance et une valorisation importante des quipes.

Enfin, aprs avoir travaill sur les irritants clients, nous avons travaill sur les irritants internes, et mis en place un systme de remonte de linfor-mation via les directeurs des bureaux de poste. Par exemple, le nombre trop important de codes utili-ss dans les applications informatiques en bureau de poste a t identifi et remont comme irritant au COMEX de lEnseigne, qui a ragi en lanant un chantier SI sur le sujet.

Cette symtrie des attentions, cest--dire cette logique de symtrie entre interne et externe, a beaucoup de sens auprs des quipes et constitue un puissant levier de la confiance et de lengage-ment au quotidien des quipes dans la qualit du service dlivr aux clients.

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CL 2 : QUEL vECTEUR POUR CETTE TRANSFORMATION?

Le programme Exprience Client

Lintgration dans les feuilles de route des BU

Cibles les plus pertinentes

Entreprises avec une faible maturit client et dont les ambitions ncessitent un saut consquent en matire damlioration des performances client

Entreprises avec une maturit client leve ou entreprises dont les BU ont un pouvoir important au sein de lorganisation

Principaux enjeux

Russir mobiliser les employs dans la dure, pour quils sapproprient de faon prenne la nouvelle stratgie client

Russir rapidement des premires amlio-rations visibles pour le client

Maintenir dans le temps une vision unifie des efforts entrepris pour russir avancer de manire cohrente vers la cible

Avantages Concentration des efforts et forte mobilisation des quipes lors de la phase de prise de conscience et damorage

Concrtisation dun vritable saut de performance client sur un court laps de temps Modes de travail plus agiles et fonction-nement en boucle courte

Diffusion au sein de lentreprise dun message fort sur la nouvelle orientation client Visibilit forte pour le comit de direc-tion sur lavancement des travaux et lam-lioration des performances

Modle plus pertinent pour mettre en uvre des actions pointues damlioration continue Monte en comptence de tous les mail-lons de lentreprise sur les sujets clients

Alimentation de lexpertise client sur les enjeux spcifiques de chaque BU

Supervision des actions plus simplecar pilote dans chaque BU, moins consom-matrice dnergie et de temps et plus agile pour lentreprise (pilotage central allg)

Inconvnients Cot de mise en uvre plus important (constitution dune quipe ddie, cot de pilotage plus important)

Biais inhrent la mcanique de pro-gramme: laccent est plus sur lavancement des chantiers que sur la finalit client re-cherche

Prennisation difficile de ce type de pro-gramme une fois les premires grandes batailles gagnes, tout particulirement en raison de la forte implication quil impose aux quipes oprationnelles (dmarche chronophage)

Plus diffus et dcentraliss, les efforts sont moins visibles et peuvent ptir dun manque de cohrence et dalignement

Risque rel de retomber dans un fonc-tionnement en silo, sans vision partage

Pilotage global de lavancement du pro-gramme plus lointain : difficile davoir une vue densemble des ralisations

Les modes de travail entre les BU et len-tit coordinatrice des efforts clients de-viennent un sujet en soi, ncessitant une discipline stricte et une rgle du jeu respec-te par tous (cf. partie sur la gouvernance).

Deux schmas sont envisageables pour structurer et animer la transformation de lExprience Client, en fonction du niveau de maturit client de lentreprise :

Btir un programme de transformation de lExp-rience Client, vhicule indpendant et transverse

toutes les BU qui regroupe en un programme centra-lis lensemble des actions doptimisation ;

Intgrer les actions directement au sein des feuilles de route de chaque BU.

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Bonne nouvelle: daprs une tude mene par lIBM Institute for Business Value, les CEO considrent la voix du client comme tant llment influenant le plus la stratgie de lentreprise, en deuxime place aprs les membres du CODIR eux-mmes. Pour que le client influence effectivement les dcisions structu-rantes de la stratgie long terme, il est indispensable quil puisse faire entendre sa voix, non seulement au sein des instances de dcision mais galement au cur de lentreprise.

Sil est gnralement le point de dpart du processus, le CEO lui seul ne suffit pas: son rle nest pas aussi structurant que celui du Directeur de lExprience Client (CCO Chief Customer Officer).

Le rle de ce dernier est avant tout de dsiloter lentreprise en mettant en place les conditions pour faciliter la collecte, la diffusion et lexploitation de la voix du client. Il aligne lorganisation sur une solution client unique et complte. Selon Guylne tarrazi, Directrice de la Relation Clients & Partenaires chez Microsoft, le CCO doit tre au cur de tout, et en particulier de toutes les transformations. Son rle, sa mission, ses moyens peuvent toutefois varier en fonction du niveau de maturit de lentreprise.

Il nexiste pas de profil type de CCO, namoins deux grandes tendances se dessinent:

Il sagit dun profil expriment, qui peut tre issu dune direction Qualit, Oprations, ou Marketing. Le

Dans la pratique, ces deux schmas sont gnralement mis en uvre de manire conscutive. Dans un premier temps, le programme Exprience Client permet dam-liorer rapidement certains grands irritants vus du client et dinsuffler la dynamique de changement. Une fois ce premier palier franchi, lenjeu majeur est de russir prenniser ces performances en continuant les amliorer. Il sagit alors de mener un travail de fond de consolidation et dindustrialisation des processus, des postures, des gestes mtiers,

Encore plus que pour tout autre programme trans-verse, le niveau dexigence envers les porteurs dactions doit tre trs lev.

Le choix du casting est primordial pour confier ces responsabilits des profils disposant des comp-tences requises, parmi lesquelles deux nous semblent tre prfres:

tout dabord, la robustesse sur les invariants de la gestion de projet: outillage, dfinition des objectifs de laction et interfaces, anticipation des risques et alertes, indicateurs davancement et de livraison,

Mais surtout une certaine maturit et une prise de recul ncessaire pour tre en mesure de prioriser la qualit de lexcution, et donc la vision client, plutt que le respect tout prix des jalons du projet.

Il est crucial davoir le buy-in du CEO pour supporter les investissements ncessaires la mise en place des formations et des outils permettant le dveloppement dune vraie culture de lExprience ClientJOAO ROCCOVice-President Global Brand Experience and Consistency Luxury & Upscale Brands Accor Hotels

CL 3: QUEL RLE POUR LE CHIEF CUSTOMER OFFICER (CCO)?

3- Le Client-Directeur Gnral: Eclairages issus de ltude internationale sur les dirigeants, IBM Institute for Business Value, 2013

CCO doit absolument matriser les enjeux et la stra-tgie dentreprise, non seulement pour accrotre sa lgitimit mais aussi et avant tout pour tre capable didentifier les axes damlioration de chaque dpar-tement. Ainsi en 2013, 85% des CCO sigeaient aux comits de direction, alors que seuls 50% dentre eux le faisaient en 2012.

Il sagit souvent dun profil interne: les internes repr-sentent 55% des CCO3, permettant de se reposer sur son rseau dinfluence pour faire passer les messages et bnficier dun rseau dinformation fiable.

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Le rle et les missions du CCO voluent avec le niveau de maturit client de son entreprise

Enfin, les facteurs cls pour russir la cration dune direction de lExprience Client sont:

La constitution dune quipe et la mise dispo-sition des moyens ncessaires pour lui permettre dexercer pleinement son rle, tant en termes doutils que dautorit.

La construction dune lgitimit, tout dabord grce un travail en amont sur la culture dentreprise et au soutien visible du CODIR. Puis, elle se fonde galement sur la capacit de lquipe prouver les bnfices de son action. Selon Guillaume Villa, Manager Customer Experience chez ING Direct, lquipe dmontre sa valeur ajoute en mettant en place de nouveaux services pour le client mais aussi en accompagnant les quipes mtiers dans lanalyse des problmatiques quils rencontrent et en propo-sant des solutions simples mettre en uvre.

Le poste de directeur dExprience Client requiert des comptences spcifiques et une personnalit multiples facettes, pour pouvoir prendre un leadership sur lorganisation. Il pourra ainsi influencer les comportements en portant la voix du client, et faire voluer une grande majorit des process de lentrepriseDOMINIQUE VERGNOLLEDirecteur Exprience Client - Groupe Solocal (ex-PagesJaunes)

Rle Missions Moyens Rattachement

CoachLe degr dautorit du CCO est assez limit et son rle consiste essentiellement faire prendre conscience, en interne, de limportance de la voix du client.

Faire voluer la culture in-terne de lentreprise et la rorienter vers le client, en capitalisant les expertises au sein dun centre de comp-tences. Analyser les performances sur la base dun socle dindi-cateurs partags en interne.

Pas dquipe ddie et sappuie sur les ressources dans les BU pour capitali-ser sur leurs comptences, leurs outils et leurs bud-gets. Budgets allous par les autres centres de comp-tences.

Il sagit en gnral dun manager dj en place et lgitime pour initier la dmarche, coordonner les efforts clients et en garantir la cohrence.

PiloteLe rle du CCO consiste mettre en place de nouveaux standards de mesure de per-formance de lexprience client au sein des BU en lien direct avec lui. Le CCO a une relle autorit et un poste de responsable.

Proposer et animer la gou-vernance client. Centraliser les tudes, ana-lyses avec une vue 360 des parcours et attentes clients. Concevoir et animer les dis-positifs de remonte de la voix du client.

Mise en place dun bud-get ddi, mme limit. Equipe ddie avec des comptences PMO, com-munication ou modlisa-tion (business analysts).

Rattachement direct au CEO pour installer dfini-tivement sa lgitimit et lui attribuer les moyens ncessaires pour faire aboutir la transformation de lentreprise.

OprationnelIl est un acteur cl du pas-sage dune vision produit une vision client. Son rle est alors de rorienter lensemble des activits vers le client.

Dfinir la stratgie client. Identifier les actions lancer. Dfinir les objectifs at-teindre sur chaque indicateur. Activer un vto client lors de la refonte de proces-sus clients ou lancement de nouveaux produits.

Les fonctions clients cls lui sont hirarchiquement rattaches (voix du client, tudes de march,) tout en conservant en parallle un lien fonctionnel sur les entits oprationnelles.

Sige au CODIR.

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traditionnellement parpille au sein de chaque entit, la voix du client va devenir une, si ce nest la source dinformation principale pour la Direc-tion Exprience Client. Concrtement, elle recoupe toutes les expressions dun client (rclamations, observations,).

Les enjeux sont triples :

Industrialiser les processus de recueil et remonte de la voix du client: Suis-je en capacit de recueillir la voix du client sur chacun de mes canaux dinterac-tion?A chacun des moments de vie du cycle client?

Mettre en cohrence tous les flux dinformation client pour garantir la pertinence des analyses qui en seront faites: les rfrentiels sont-ils communs? Les diffrentes sources dinformation sont-elles dfinies sur des bases compatibles ? Permettent-elles une analyse la lumire de ma segmentation client?

Se professionnaliser et monter en comptence sur les analyses clients, particulirement sur les analyses multidimensionnelles reposant sur lexploitation de donnes recueillies diffrentes tapes du cycle de vie ou via diffrents canaux.

Ce traitement des problmatiques est ensuite diffus avec le support de la direction pour amener les autres dpartements impliquer lquipe ds le dpart. Si le travail de lquipe peut tre peru comme de laudit il est important que tous sachent quelle ne juge pas les gens : lquipe amne la voix du client et une solution. Il sagit de travailler la fois sur le court et le long terme, de commencer par des quick wins pour ensuite aboutir sur des projets de plus long terme.

Limportance de la circulation de linformation et du travail collaboratif. Une quipe Exprience Client resserre permet une meilleure circulation de linfor-mation et une meilleure ractivit. Il est galement conseill de mettre en place des rfrents dans les BU pour changer, relayer les messages et rcolter les informations pertinentes quasiment en temps rel. Vritable relais Exprience Client au sein de son quipe, le rfrent est la fois le porte-parole de la transformation client auprs de ses pairs pour insuffler la dynamique de changement, et la fois le porte-parole de la voix du client pour accompagner la transformation dans des niveaux les plus opra-tionnels. Linstauration des 5 minutes client au

Lenjeu est de se montrer exemplaire dans la gestion du changement pour diffuser les bonnes pratiquesGUyLNE tARRAzI-PRAULtDirectrice de la Relation Clients & Partenaires - Microsoft

CL 4: COMMENT FAIRE ENTENDRE LA vOIX DU CLIENT DANS TOUTE LENTREPRISE?

La connaissance client est un outil daide la prise de dcision dans la gestion stratgique et oprationnelle. Lenjeu est de formuler les questions auxquelles on souhaite rpondre et de dterminer les donnes qui nous permettront dalimenter la rflexion. Aucune segmentation clients ne rpond tous les besoins KARINE VIERUCCIDirectrice Marketing Clients - Galeries Lafayette et BHV

dbut de chaque runion, quel que soit le service, pour remonter quelques verbatims ou rclamations et travailler avec les personnes prsentes sur un plan dactions, peut tre un moyen, pour le rfrent, dim-pliquer son quipe. Pour les entreprises multi-filiales, il est essentiel dtre connect avec lensemble des autres filiales pour changer les bonnes pratiques et profiter des retours dexprience de chacun.

En synthse, 3 conditions nous apparaissent structu-rantes pour prenniser laction du CCO :

La dlgation dun vritable mandat stratgique par le CEO, avec les moyens associs;

La lgitimit du CCO et sa capacit devenir un point central pour tous les services;

La maturit des employs vis--vis de la culture client.

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Rien ne sert de focaliser une grande partie des efforts de lentreprise sur une dmarche client si elle nest pas en capacit den mesurer les impacts et den tirer les conclusions associes. Au-del du choix des indi-cateurs de performance, deux rgles nous paraissent cls:

Chacune des promesses client doit pouvoir tre suivie avec un indicateur fiable et spcifique, au risque de limiter sa porte un exercice de mobilisation sans rel objectif damlioration.

Les meilleurs indicateurs nauront quun impact limit si chaque revue nest pas systmatiquement suivie de lanalyse critique des rsultats et de la dfinition dun plan dactions.

Plus de la moiti des entreprises qui sattachent mesurer les volutions de leur Exprience Client nutilisent quun seul indicateur. Sans pour autant tomber dans un excs de zle, il est important

de concevoir la mesure de la performance client diffrents niveaux:

1 - la satisfaction globale;

2 - lefficacit intrinsque des pro ces sus client;

3 - la satisfaction des employs.

Pour en tirer le meilleur parti, il convient de diffuser la voix du client tous les niveaux de lentreprise, depuis les CODIR jusquaux briefs quotidiens des quipes terrains en contact avec le client. Cest notamment le choix fait par Leroy Merlin qui, en plus des 5 minutes client au dbut de chaque CODIR (sige ou magasins) a mis en place un brief

quotidien des quipes par le rfrent voix du client. Pour ce faire, il est ncessaire didentifier qui doit tre en charge de recueillir, structurer et diffuser cette source dinformation si prcieuse pour lentreprise.

Paralllement ces leviers, il peut tre intressant de mettre en uvre une approche pragmatique visant se mettre la place de ses clients et utiliser les services proposs par lentreprise en adoptant le point du vue du client. Que ce soit sous la forme de jeux de rles de type Vis ma vie ou en mettant en place un programme visant favori-ser lutilisation effective des produits et services de lentreprise par ses employs, lobjectif principal est de comprendre ce que vit le client lorsquil entre en contact avec lentreprise. tel est le cas chez ING Direct, o lvolution des parcours clients est directement teste auprs des employs, galement clients de lentreprise.

Nombre dindicateurs Exprience Client utiliss par les entreprises (tous secteurs confondus)

0 %

quatre

trois

deux

un

10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

Source : Measure to Manage: three customer experience metrics, Syngro, 2013.

tous les comits de direction de lentreprise commencent par la voix du client. Au niveau des magasins, les managers dquipe font un brief tous les matins pour partager la belle histoire client de la veille, ou ce quil faut corriger MARIA FLAMENtResponsable Voix du Client - Leroy Merlin

CL 5: QUELS INDICATEURS AU-DEL DU NPS?

ExpriEnCE CliEnt: lEs Cls pour russir la transformation | 17

La satisfaction globale

Objectif: Mesurer la satisfaction globale des clients pour apprcier limpact de lensemble des actions client mises en uvre par lentreprise.

Daprs Syngro, 54% des entreprises utilisent le NPS comme indicateur de rfrence de mesure de lEx-prience Client.

Le NPS value la fidlit dun client une marque travers sa propension la recommander son entourage.

Les rsultats sont collects diffrents moments du cycle de vie et lors de diffrentes interactions en posant aux clients la question suivante: En utilisant une chelle de 1 10, avec 1 tant le score le plus faible et 10 le score le plus lev, recommanderiez-vous notre entreprise vos amis ou toute autre personne de votre entourage?.

Le score sobtient en retranchant au pourcentage de promoteurs (rponses 9 et 10) le score des dtracteurs , cest--dire ceux qui ont rpondu entre 0 et 6.

Quelques avantages du NPS:

Il tire lensemble de lorganisation vers lexcellence, lobjectif tant de maximiser le nombre de promo-teurs et de minimiser le nombre de dtracteurs.

Il est facile comprendre, lisible et trs exploitable en interne pour communiquer.

Son recueil est facilit car il est transverse bon nombre de parcours clients, chaque interaction tant une opportunit pour alimenter le score (visite sur le site internet, appel au centre dappel, recours au SAV,).

Il pose les bases communes de lanalyse compara-tive entre les pays, filiales ou mme magasins. Chez Apple par exemple, il est suivi quoti diennement et les rsultats sont transmis tous les points de vente. Signe de son influence, rappelons que les boutiques Apple sont parmi les espaces commerciaux qui prsentent la plus forte rentabilit au mtre carr.

Pourquoi il ne peut se suffire luimme: Il donne des cls de lecture qui ne peuvent tre considres sans clairage complmentaire car il ne permet pas dobtenir lui seul une comprhension prcise des performances. Par exemple, les entre-prises du graphigue ci-dessous ont toutes les deux des NPS de 10% (promoteurs-dtracteurs). Derrire ce score se cachent en ralit des performances bien diffrentes quil est ncessaire dclairer en appro-fondissant les analyses sur les valeurs et comporte-ments spcifiques de chaque groupe de clients (voir graphique ci-dessous).

De la mme manire, le NPS est trop transverse pour indiquer clairement les zones doptimisation et leurs marges de progression. Il ne permet pas de concevoir des plans dactions spcifiques.

Il ne peut se substituer aux tudes de satisfaction ou toute analyse pousse des attentes clients car intrinsquement il ne permet pas de comprendre les mcanismes complexes de la satisfaction.

Sur certains marchs ou dans des pays avec des cultures moins expansives ou enthousiastes, le risque est de voir un grand nombre de clients rpondre avec les notes neutres (7 et 8) qui ninfluent ni positivement ni ngativement. Un indicateur qui nvolue pas et qui nest pas le reflet des efforts dploys est un indica-teur qui lasse et qui devient peu utile.

Diffrentes ralits peuvent exister derrire un mme score NPS

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Promoteurs

Neutres

Dtracteurs

Entreprise A 30 % 50 % 20 %

Entreprise B 15 % 80 % 5

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Lefficacit intrinsque des processus clients

Objectif : Mesurer de manire focalise lefficacit dun parcours ou processus, vu du client, afin de pouvoir en tirer des plans daction pragmatiques et cibls. Deux voies sont possibles :

Soit en faisant une lecture client des indicateurs oprationnels existants. Ces indicateurs ont gnrale-ment un prisme trs producteur mais en changeant de paradigme avec une vision client, ils permettent de tirer des enseignements sur les zones doptimisation et leur impact sur la satisfaction client (ex: dure de traitement dun problme SI).

Soit en dployant des indicateurs qui interrogent directement les clients sur la qualit, lefficacit ou la convivialit de leur dernire interaction. A cet effet, le CES (Customer Effort Score) vise valuer le niveau deffort quun client a d dployer pour satisfaire son besoin, sur une chelle de 1 5, 5 reprsentant la note la plus ngative, soit celle qui transcrit un maximum defforts dploy par le client. Le concept cl du score CES est donc de donner lentreprise les cls de lecture sur des points prcis damlioration pour disposer dun socle robuste.

Vos clients peuvent tre tout fait satisfaits de votre marque et la recommander avec plaisir leur entourage. Mais sils ont le mme sentiment (ou plus) avec vos concurrents, vous perdez des ventesHARVARD BUSINESS REVIEw

tous les mois, lquipe Exprience Client ralise une analyse du parcours client, pour simuler le regard client sur un processus donn, repr partir dindicateurs. Puis des recommandations damlioration sont partages avec le responsable du processus, qui les met en uvre. Le but est qu terme ces analyses soient menes par les business owners eux-mmes, avec lappui de lquipe Exprience ClientGUILLAUME VILLAManager Exprience Client - ING Direct

Le-NPS est un indicateur qui repose sur les mmes principes que son pendant client le NPS, les em ploys tant rgulirement invits rpondre la question suivante: sur une chelle de 1 10, 10 tant le maximum, combien tes-vous susceptible de recommander lentreprise X comme employeur votre entourage?.

La satisfaction des employs

Objectif : Evaluer le niveau dengagement des employs et le climat social.La satisfaction des employs, et mme leur engage-ment (la diffrence rsidant dans leur niveau dim-plication effective) est un levier cl pour la russite dun programme client. Cette affirmation est dautant plus vraie dans les premiers temps de la transforma-tion, quand le systme na pas encore t rnov (process, outils,) et que la qualit de service repose davantage sur lhumain.

Il existe une trs forte corrlation entre les volutions du e-NPS, qui reflte linterne, et du NPS, qui renvoie la satisfaction clientPHILIPPE BERNARDVP Experience Client - Orange Group

Mettre en place une telle dmarche de baromtre interne est structurant, car elle permet au manage-ment, et particulirement au CCO, didentifier dven-tuelles difficults internes et dy remdier avant que cela ne puisse mettre mal les efforts dploys par ailleurs sur lExprience Client. Le suivi de cet indi-cateur est dautant plus important quen termes de conduite du changement, la double casquette de lemploy est un aspect majeur ne pas ngliger: ce

ExpriEnCE CliEnt: lEs Cls pour russir la transformation | 19

dernier est galement un client de lentreprise. De fait, il partage avec le client normal un pouvoir aussi bien en termes de recommandation que de nuisance, pouvoir qui se retrouve dcupl par son appartenance

lentreprise. Lenjeu est donc de consacrer au bien-tre des employs les mmes niveaux defforts que ceux dploys pour les clients, dans une dmarche de symtrie des attentions.

CL 6: COMMENT MOBILISER LENSEMBLE DE vOS COLLABORATEURS?

La prise en compte de cette dualit est la cl du courant managrial Les employs en premier, les clients en second et dont la gense est intime-ment lie lentreprise indienne dinformatique HCL technologies. Son PDG, Vineet Nayar, a formalis sa thorie dans un livre paru en 2011, Employees first, Customers second. Le principe est trs simple et obit trois constats:

Quelle est la mission cur de toute entreprise? Crer de la valeur ajoute pour ses clients ;

O se cre cette valeur ajoute? Aux points de contact entre le client et lemploy ;

Pour que lemploy puisse crer cette valeur ajoute, que doit faire le management? Valoriser et encourager les employs pour quils se sentent concerns et deviennent des ambassadeurs.

Loue pour ses vertus par le magazine Fortune comme lapproche managriale la plus moderne de nos jourset dsormais enseigne la Harvard Business School, cette dmarche managriale semble dmontrer de srieux atouts. De plus, les rsultats ne se sont pas fait attendre. Lentreprise a mis en place cette stratgie la suite dune baisse de 30% de ses ventes. Un pacte a alors t pass avec les employs: personne ne serait licenci si, ensemble,

ils parvenaient identifier 100M$ de contribution conomique. Rsultat: parmi toutes les ides propo-ses par les employs, 75 ont t retenues pour participer leffort de croissance, ce qui a permis de tripler le chiffre daffaires dans les 5 annes suivantes.

Plus globalement, on observe que dans les entre-prises adeptes de lEmployee First le taux de rten-tion est deux fois suprieur celui des entreprises qui nont pas mis en place des pratiques de ce type5. Le revenu par EtP est, quant lui, suprieur de 14%.

Il existe un lien trs fort entre lpanouissement dun conseiller et la satisfaction dun client, et ce, dans les deux sensPHILIPPE COMMAREtDirecteur Marketing B2B - EDF

5- the Age of Employee Engagement, Aberdeen Group, Septembre 2013.

Pourtant, si tout le monde saccorde dire que cest un lment crucial dmontr par des preuves chif-fres, moins dun quart des entreprises ont franchi le pas sur le sujet5.

Naturellement, la stratgie dembarquement des employs doit tre adapte lentreprise, sa culture et ses ambitions et tend gnralement dmarrer par les employs en contact direct avec le client, plus simples faire adhrer, avant dtre tendue lensemble de lentreprise. Voici quelques bonnes pratiques mettre en uvre et adapter aux contextes:

Eriger la transparence en rgle pour rinstaurer la confiance entre le management et les employs. Cest le socle fondamental pour favoriser le dve-loppement de limplication des employs et cela passe notamment par un meilleur partage de lin-formation. trs concrtement, il peut sagir de faire participer les employs lexercice de rflexion stra-tgiqueen partageant avec eux un premier niveau de plan stratgique construit en chambre par le top management afin de renforcer leur adhsion et leur embarquement vers la cible stratgique poursuivie.

20 | ExpriEnCE CliEnt: lEs Cls pour russir la transformation

Instaurer la notion de service au sein des fonctions support. A limage de ce qui se fait dans les centre dappels client, certaines entreprises ont cr un systme de tickets lectroniques que les employs peuvent ouvrir lors dune requte interne ou dun incident, en sollicitant les fonctions RH, finance, SI, comptabilit, Ces dernires ont alors des engagements de qualit de service et de dlais pour rpondre ce ticket, qui ne pourra tre clos qu linitiative de lemploy client.

Nous avons articul notre dmarche managriale Esprit de Service autour de deux piliers fondamentaux: la confiance et la symtrie des attentionsXAVIER QURAt-HMENtDirecteur Qualit - Groupe la Poste Le travail sur lExprience Client

est impuls par le sige mais nourri par le terrainStPHANE RAyMONDDirecteur Relation Client - Carglass

Favoriser la reconnaissance sociale. Cela peut se faire notamment grce la mise en place de programmes de trophes et awards. Par exemple, Carglass et Microsoft ont mis en place un Mur des Awards ou autre systme quivalent, pour mettre en valeur des ralisations particulires. La reconnaissance peut tre uniquement sociale ou galement financire.

Inciter chacun valuer ses pairs, y compris pour les niveaux hirarchiques suprieurs, et ce jusquau CEO. Lide est de solliciter chacun pour contribuer des valuations partages 360, et de les mettre disposition du plus grand nombre (via lintranet par exemple). Le principe mme pour un employ dvaluer son patron et de voir les rsultats publis aux yeux de tous permet de diffuser une mulation positive et de favoriser la responsabilisation du management.

Renforcer les programmes de formation, la fois pour permettre aux nouveaux arrivants dintgrer rapidement les enjeux de la dimension client, mais galement pour accompagner les anciens employs dans la transition. Le plan de formation est refondre ou complter pour quil intgre des modules spci-fiques sur :

le dveloppement des comptences relation-nelles: couter, savoir rpondre aux objections,

lenrichissement de la connaissance client : attentes clients, segmentation client,

les cls pour permettre aux employs de devenir ambassadeurs de la transformation de lentreprise auprs de leur entourage: quelle nouvelle vision client, quelles actions, les russites,

Microsoft a, par exemple, mis en place des jeux de rles pour permettre aux employs dintgrer cette nouvelle orientation de faon ludique et concrte. Cela passe souvent par la mise en place doutils de commu-nication ddis. HCL technologies a, par exemple, mis en place un blog o sont diffuses toutes les grandes dcisions, ING Direct utilise le storytelling sur lIntranet pour remonter les retours clients,

Intgrer lExprience Client aux rmunrations en adossant une part variable sur des indicateurs dExprience Client, et cela pour tous les employs, indpendamment du niveau hirarchique et de leur niveau dinteraction avec le client. Aux premires tapes de la transformation, un des enjeux priori-taires est de scuriser ladhsion des directeurs de BU aux nouvelles orientations client. La mcanique peut donc tre initie en se focalisant sur ce niveau hirarchique et en intgrant leurs objectifs annuels des objectifs spcifiques sur lExprience Client reposant sur les processus et/ou canaux dont ils ont la responsabilit. Dans les organisations les plus matures, cest directement le CCO qui propose au PDG les objectifs annuels de chaque directeur de BU.

Donner aux employs les cls de lamlioration continue, pour sassurer que la dynamique de chan-gement crante dans toutes les strates de lorgani-sation, et que chaque employ se sente mobilis sur ces nouveaux dfis.

ExpriEnCE CliEnt: lEs Cls pour russir la transformation | 21

Lenjeu est de mettre en uvre les quelques dispo-sitifs pertinents qui permettent chacun de se rapprocher du client, afin de mieux comprendre ses attentes et dcrypter ses comportements. Plusieurs mcaniques peuvent tre envisages en fonction des contextes : Vis ma vie, Consommons nos produits, Dans sa stratgie Client, Carglass a laiss une grande souplesse aux quipes terrain pour mettre en place des actions permettant damliorer lExp-rience Client. Chaque centre de pose a pu dve-lopper ses propres ides qui sont ensuite partages

avec les autres centres de pose, permettant chacun de sen inspirer, de les adapter Sur ce sujet, laction du sige, sil conserve un rle dencadrement, se focalise surtout sur la centralisation et le lien entre les diffrentes concessions : les changes sur les bonnes pratiques se font en direct.

Axer le recrutement sur des personnes en phase avec la culture client de lentreprise, en tant plus rigoureux sur limportance donne ces critres ds les entretiens dembauche.

zAPPOS, CHAMPION DE LEMPLOyEE FIRSt

Qui? zAPPOS, un des plus gros sites de e-commerce am-ricain, ralise plus dun milliard de dollars de ventes annuelles et emploie prs de 1500 employs.Le slogan de zAPPOS Insights, sorte duniversit cre par zAPPOS pour partager son Exprience de lEFCS (Employees First Customers Second) est plus que par-lant: Engage Employees. Wow Customers.

Quels sont les lments cls de la stratgie de ZAPPOS pour devenir un modle de lEmployee First au point de commercialiser ses conseils sur le sujet?

Le premier point est sans nul doute la place accor-de la culture et aux valeurs de lentreprise: partage et transparence sont les matres mots et guident len-semble des dcisions. Ainsi, il est possible de visiter le sige de zAPPOS gratuitement, dchanger avec les quipes sur les bonnes pratiques mettre en place dans dautres entreprises, Cela se traduit pour les employs par un mode de vie dans lentreprise tout fait particu-lier: book de vacances, poste de travail ultra-person-nalis, wOw wall, conciergerie, 20% du temps de travail doit mme tre ddi la sociabilisation (pause, changes autour dun caf), y compris pour les mana-gers. Le lieu de travail est un vritable lieu de vie o lemploy se sent bien et spanouit.

Le second point est le recrutement: zAPPOS cherche avant tout recruter des personnes en phase avec sa culture et les valeurs quil veut vhiculer. Pour cela, le groupe traite le process de recrutement comme une Exprience Client comme une autre: lemploy est bien le premier client de lentreprise. Pour favoriser son adhsion, le nouveau recrut doit ds le dpart vivre lExprience zAPPOS pour ensuite lintgrer et la diffuser.

Le troisime point est la formation. Les nouveaux recruts bnficient de 4 semaines de formation la mthode zAPPOS, une vritable immersion dans la culture de lentreprise anime notamment par des employs actuels partageant leur retour dExprience: lemploy est le premier ambassadeur de la marque, non seulement auprs des nouveaux arrivants mais aussi auprs des clients. Cette formation est complte par lenseignement des basics de la stratgie wOw et de nombreux travaux de team building. Lobjectif est din-tgrer les nouveaux la famille zAPPOS et de crer un vritable sentiment dappartenance.

Enfin, zAPPOS a mis en place plusieurs programmes dAwards. Le programme zollars permet notamment chaque employ de donner des dollars zAPPOS dautres dont ils estiment quils ont bien agi (aide de collgues, bonne gestion dun cas client,). Les zollars sont changeables dans une boutique au sige. Deux autres programmes, le M.O.M Awards et le Hero/Sidekick Awards permettent, quant eux, de distinguer respec-tivement un subalterne et un pair.

La stratgie semble payer: en 8 ans, zAPPOS a multipli par mille son chiffre daffaires, dpassant ainsi le milliard de dollars, et a t rachet par Amazon, tout en gardant intacte sa culture si particulire. Ses rsultats en termes dExprience Client parlent galement deux-mmes: 75% des ventes sont ralises auprs de personnes dj clientes et 43% des nouveaux acheteurs sont atti-rs suite la recommandation dun ami1.

1- Source : Inspirons-nous des leaders - En Vue, Groupe Forrester

22 | ExpriEnCE CliEnt: lEs Cls pour russir la transformation

Les enjeux voluent avec la transformation de lExp-rience Client. Une fois les premires victoires clients obtenues, lobjectif est dviter lcueil frquemment observ de leffet souffl.

Voici quelques leviers non exhaustifs qui nous paraissent cls pour poursuivre la transformation de la culture interne et des modes de fonctionnement de lentreprise.

RETRANSCRIRE LES vALEURS POUR LES RENDRE TANGIBLES PAR CHACUN DES MTIERS DE LENTREPRISE

Il sagit de traduire les valeurs institutionnelles et la promesse client sous la forme dun cadre de rf-rence spcifique chaque mtier. Lobjectif est de faire prendre conscience que toutes les fonctions de lentreprise ont un rle dans la satisfaction client, y compris celles qui ne lui sont pas directement exposes.

Concrtement, un cadre de rfrence dfinit un ensemble de pratiques, rgles de conduite et gestes mtiers, trs pragmatiques et concrets. Deux exemples concrets:

La fonction SI: un des enjeux est de structurer son activit pour raliser la maintenance des outils en dehors des horaires dutilisation par les clients, ou minima hors des pointes (pour un site web, une application, une plateforme SVI,) ;

La fonction juridique: utiliser un langage clair et comprhensible par tous, indpendamment de son niveau dducation ou handicap. Cela vise donc abandonner le jargon de spcialiste trop complexe, le recours aux mentions lgales formules en bas de pages et publies en polices de petites tailles,

INNOvER EN PENSANT CLIENT

Pour prendre en compte la voix du client ds la phase de conception des nouvelles offres/produits, en repartant systmatiquement des attentes clients et de la connaissance client. Les entreprises les plus orientes client vont au-del en cocrant avec leurs clients les produits quils leurs proposeront demain:

En ouvrant les portes du dpartement marketing aux consommateurs dans une logique de cocra-tion et de dveloppement participatif. Par exemple, la marque de jouets Lego a lanc le programme Cuusoo pour faire dvelopper ses nouveaux jouets par les clients et leur soumettre les projets slec-tionns afin didentifier ceux qui seront mis en production. La marque pousse la logique jusqu rmunrer le crateur. Idem chez Auchan qui, en lanant Quirky by Auchan, permet tout un chacun dimaginer une ide de produit et de la soumettre la communaut de 473 000 membres Quirky qui votera pour les meilleures ides. Elles seront alors transformes en produits mis la vente, le crateur tant ici encore rmunr en fonction des volumes de vente.

En animant un groupe rduit de clients engags fans, dans un triple objectif:

Dvelopper une relation fertile avec ce groupe pour maximiser la connaissance sur ses profils, attentes, consommation, ;

Capitaliser sur cette relation de confiance pour coconstruire les nouveaux produits ;

Capitaliser sur leur fort dvouement la marque pour les utiliser comme des puissants relais de

la stratgie auprs du reste de la cible.

Et pour aller plus loin?

ExpriEnCE CliEnt: lEs Cls pour russir la transformation | 23

PASSER EN MODE AMLIORATION CONTINUEEn sassurant notamment que chaque processus client majeur est sous une responsabilit unique dun chef de processus, en charge de garantir lefficacit de bout-en-bout vue du client et de sassurer de la rsolution de tout irritant ou dysfonctionnement.

En parallle, certains processus historiques seront amens tre rnovs pour permettre de tenir les engagements clients. Les mthodologies issues des concepts du Lean (limination des tapes sans valeur ajoute vue du client) et du Six sigma (amlioration de la qualit et lefficacit dun processus) sont alors des approches efficaces diffuser en interne auprs des quipes oprationnelles.

Enfin, sil est un socle sur lequel lentreprise peut sappuyer pour prenniser les performances de ses processus clients, cest celui de la certification. Dlivre par un organisme externe, elle authentifie lefficacit dun processus avec deux vertus pour len-treprise: contribuer maintenir un fort niveau dexi-gence sur lexcellence oprationnelle, et alimenter la stratgie de communication autour de la dmarche client et des rsultats obtenus.

Mises part quelques socits qui se sont construites autour du concept dExprience Client comme point diffrenciant, notre constat est que, pour beaucoup, cette volution devra passer par la dfinition et le lancement dun programme dExprience Client. Ce dernier a pour vocation de dresser le bilan, position-ner lentreprise dans son environ nement concurren-tiel, sensibiliser linterne, structurer la dmarche et les outils et faire voluer la culture. Ce nest quen passant par ces tapes que lExprience Client pourra tre rinjecte de faon prenne dans le mode de fonctionnement traditionnel de lentreprise et faire partie des fiches de postes et dobjectifs de tous. v

Offres et expertises Kurt Salmon

KURT SALMON PEUT vOUS APPORTER SON SAvOIR-FAIRE POUR RUSSIR LA TRANSFORMATION DE LEXPRIENCE CLIENT, EN PARTICULIERPOUR :

1. Vous accompagner dans la mise en uvre dun programme transverse dExprience Client

Ralisation dun audit complet de vos perfor-mances en termes dExprience Client sur len-semble des leviers cls qui la composent.

Accompagnement dans la dfinition dune vision client susceptible de fdrer vos initia-tives en matire dExprience Client.

Construction dun programme damlioration de lExprience Client et dfinition des moda-lits de mise en uvre depuis lidentification des initiatives cls jusqu la mise en place de la gouvernance, des indicateurs de pilotage adapts et des principes danimation du programme.

Conception et mise en uvre de la dmarche de conduite du changement (Employee First).

2. Vous aider optimiser lexprience dli vre sur lensemble de vos points de contacts

Optimisation des parcours clients sur chacun des canaux dinteraction, en traitant particu-lirement les irritants et en dveloppant des fonctionnalits diffrenciantes.

Dveloppement dune stratgie omnicanale cohrente et optimise.

Dfinition et mise en place de nouvelles exp-riences digitales et de solutions innovantes pour amliorer lExprience Client dans une logi que AtAwAD (Anytime, Anywhere, AnyDevice).

3. Vous aider tirer le meilleur parti des solutions technologi ques

Dmarche damlioration continue de len-semble de vos processus clients.

Exploitation de la voix du client et amlioration de la collecte des donnes clients.

Optimisation des outils CRM, en particulier sur la gestion de campagnes entrantes et sortantes (approche de test & learn Lab CRM).

Success for what's next

Kurt Salmon est un cabinet de conseil en transformation des

entreprises.

La vocation des 1400 consultants de Kurt Salmon est dapporter

aux dirigeants des entreprises le conseil et les ides originales qui

ont un impact direct et concret sur la russite de leurs projets et,

en particulier, sur leurs projets de transformation.

Kurt Salmon accompagne les dirigeants dans lexploration de

nouvelles voies pour les entreprises. Nos quipes de conseil inter-

viennent leurs cts pour mieux comprendre les attentes du

march, pour les aider discerner les facteurs dvolution de leur

secteur dactivit et trouver la diffrenciation comptitive qui

leur permettra dexprimer leur leadership.

2014

Philippe Pestanes Associ

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