Présentation L6S ADELI

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NUMERAL ADVANCE

Société de conseil en qualité et performance

« L’application du Lean 6 Sigma au système d’information : le guide ADELI en cours d’approbation »

La pratique du LEAN SIX SIGMA dans les serviceset les technologies de l’information

Programme de la journée Université Lean 6 Sigma®Le 30 septembre 2010

Espace Rencontre – Annecy-le-Vieux


PLAN

1.Organisation du groupe de travail ADELI2.Lean et Six Sigma et le système d’information3.Application à l’entreprise4.Application aux métiers5.Application à la DSI6.Conclusion et perspectives


Partie 1

Organisation du groupe de travail ADELI


1.1) Échanges d’expériences

7 réunions se sont déroulées, de Mai 2009 à Avril 2010.

Une dernière réunion est prévue avant la fin 2010 pour établir un fascicule de bonnes pratiques.

7 participants ayant la pratique d’une activité de services IT dont près de la moitié avec une expérience Lean Sigma éprouvée.

Les participants couvrent les secteurs suivants :-Banque,-Industrie,-Éditeur de logiciel,-Administration ,-Prestataire.

A chaque réunion, une étape était consacrée aux échanges d’expérience sur des thèmes précis de l’activité informatique (développement, ergonomie, gestion des releases…)


1.2) Ateliers

Des ateliers se sont déroulés :

En cours de réunion :-VSM,-Analyse de gaspillage,-CTQ,-5S,-Cartographie d’entreprise,

Entre deux réunions :-5S,-Kanban

Les ateliers ont reconstitué le contexte d’application différentes étapes de la méthode Lean Sigma dans le contexte informatique.


1.3) Rédaction d’un fascicule

Les échanges d’expérience et les ateliers ont fournis la matière pour rédiger un fascicule de bonnes pratiques sur les avantages et les « dangers » de l’utilisation du Lean Sigma dans le contexte informatique.

Rédaction en cours de finalisation


Partie 2

Lean, Six Sigma et le système d’information

Quelles sont les contributions du système d’information (SI) à la mise en oeuvre des méthodes Lean et Six Sigma dans l’entreprise ?

Quels bénéfices pouvons nous en tirer des interactions entre le SI et le déploiement de ces méthodes d’amélioration ?


2.1) Six Sigma et le SI

Six Sigma est une méthode d’amélioration qui traite les causes d’incidents par des outils statistiques en distinguant les causes communes des causes spéciales.

Six Sigma est une méthode quantitative et le SI est un outil indispensable pour sa mise en oeuvre.

A l’inverse, dans son utilisation quotidienne, le SI d’une entreprise est confronté aux incidents et aux défauts de cohérence de toute nature (données erronées, flux erronés…).

La méthode Six Sigma peut être déployée pour toutes les actions de gestion des incidents et de leur résolution liées à l’utilisation du SI (Service Desk, coordination utilisateur, MOA).

(Le périmètre du SI comprend toutes les informations des métiers pour fournir

aux clients les solutions attendues.)


2.2) Lean et le SI

Lean est une méthode d’amélioration qui optimise les flux.

Fondée, entre autre, sur des outils d’analyse quantitative, la méthode Lean demande un SI efficace pour sa mise en œuvre.

A l’inverse, le SI est souvent confronté à un retard dans la réponse à l’utilisateur ou au client final. Selon les stades de l’utilisation du SI, ce sont :-Retard de réponse à une requête utilisateur,-Retard de réponse à une requête client,-Retard de réponse du Service Desk,-Retard à la mise à jour d’une release,-Retard au déploiement d’une nouvelle fonction.

L’application des principes Lean aux activités du SI de l’entreprise va contribuer à l’accélération des flux et à obtenir une plus grande réactivité.


2.3) Six Sigma, Lean et les coûts

Le SI d’une entreprise est souvent considéré comme un centre de coûts et la justification de la valeur ajoutée est difficile.

Les méthodes Six Sigma et Lean intègrent des indicateurs et des paramètres pour justifier de la valeur ajoutée financière des actions qualité, en particulier celles qui découlent de l’utilisation du SI.


Partie 3

Application à l’entreprise


3.1) Objectifs de l’entreprise

L’entreprise est représentée par un ensemble de lignes de produits structuré par un back office (finance, juridique, RH, DSI…).

L’entreprise apporte une valeur ajoutée aux marchés et travaille avec des partenaires / fournisseurs.

L’entreprise doit créer une valeur ajoutée pour toutes les parties prenantes (actionnaires, salariés, tierce partie…).

Les objectifs court terme : CA, rentabilité, trésorerieLes objectifs long terme : notoriété, valorisation, dynamique interne

Un moyen pour y parvenir : le plan d’amélioration


3.2) Cartographie de l’entreprise

Pour la mise en œuvre du plan d’amélioration, établir la cartographie (du SI) interne de l’entreprise avec :

-Les différentes lignes de produits,-Les relations avec le back office (finance, RH, juridique…)

Établir la cartographie (du SI) externe de l’entreprise avec :

-Les partenaires de commercialisation,-Les fournisseurs et partenaires amonts,-Les centres de R&D.

Identifier sur ces cartes les points d’incidents (Six Sigma) et de blocage (Lean) ayant un impact client.Exemple d’outils Six Sigma : CTQ, cartographie des incidentsExemple d’outils Lean : cartographie des flux


3.3) Objectifs qualité de l’entreprise

En fonction des informations données par la cartographie, fixer avec la DG les priorités et les objectifs sur les critères qualité principaux suivants :

-Fiabilité-Réactivité / Disponibilité

Exemple de stratégie :-Stratégie « Toyota »-Stratégie « Apple »

Établir les objectifs financiers en adéquation avec ces objectifs qualité.

La fiabilité, c’est mettre l’accent le Six SigmaLa réactivité, c’est mettre l’accent sur le Lean

Les objectifs qualité doivent démontrer leur contribution au business de l’entreprise (chiffre d’affaire, rentabilité, trésorerie)


Partie 4

Application aux métiers


4.1) Objectifs business des métiers

Les métiers regroupent les activités qui produisent la valeur ajoutée traduite dans le catalogue de l’entreprise.

Les objectifs business des métiers sont :

-Développer le CA et la rentabilité,-Orienter les efforts selon les consignes qualité et efficience de la DG,


4.2) Analyser les processus métiers

Pour parvenir aux développement des lignes de produits, les métiers vont, entre autre, utiliser les outils Lean Sigma pour assurer la qualité et l’efficience.

La mise en place et la gestion du Lean Sigma fera appel aux modèles de représentation du SI (données, processus, transformation, output…).

L’analyse des processus utilise les outils principaux suivant :

•SIPOC,•VSM,•CTQ,•Analyse du gaspillage,•Autres…


4.3) Fixer les objectifs qualités

Selon les résultats des analyses de processus, pour chaque ligne de produit et en fonction des marchés, déterminer les objectifs métiers des deux critères principaux :

-Fiabilité,-Réactivité / Disponibilité.

Les analyses et la détermination des objectifs utilisent les outils de représentation et de gestion du SI (processus, données, transformation…).


Partie 5

Application à la DSI


5.1) Objectifs de la DSI

La DSI regroupe les compétences et les moyens techniques pour fournir les Services IT selon un niveau de qualité attendu aux métiers et à l’entreprise (back office, Direction Générale).


5.2) Analyse des processus DSI

Dans le cas d’une DSI, les processus métiers sont remplacés par les processus « métiers informatiques » dont les principaux référentiels sont :

•ITIL pour le Service IT,•CMMI pour le développement,•ISO 27001 pour la sécurité du système d’information•Autres (eSCM…).

C’est la cartographie et les outils d’analyse associés pour la gestion du centre de traitement informatique.


5.3) Fixer les objectifs qualité DSI

Pour chaque « client interne métier », établir les contrats SLM sur les critères suivants :

-Fiabilité,-Réactivité / Disponibilité.

Les centres informatiques pratiquent depuis plus de 20 ans la gestion quantitative des incidents informatiques et leur résolution (ITIL, Service Desk…).


5.4) Coûts et VA de la DSI

La DSI répond :

-Aux contrats SLM des métiers,-aux contrats SLM du back office et de la DG.

Les critères (fiabilité, disponibilité…) incluent dans ces contrats sont gérés selon les principes Lean Sigma. Tous les éléments de valeur ajoutée identifiés par les principes Lean Sigma sont répercutés sur le SI et les actions de la DSI.


Partie 6

Conclusion et perspectives


6.1) Plusieurs DSI ?

Les DSI internes sont concurrencées par les offres des :

-services en lignes (centre hébergeur, back-up en ligne),-applications en lignes (messagerie, réseaux sociaux, tableur et TdT en ligne…)-l’informatique personnelle,-du mobile et du smartphone.

En 2010, quel est le pourcentage du SI géré par la DSI interne ?


6.2) Le SI dans le catalogue produit

Les métiers offrent de plus en plus de Services IT à leur marchés (catalogue SI). La DSI n’est pas toujours impliquée.

Quelle est l’influence de la DSI sur la qualité du Catalogue SI des métiers ?


6.3) Lean Sigma : fédérateur ?

Face à la multiplication des fournisseurs de services IT pour l’entreprise, Lean Sigma peut être un principe fédérateur pour l’intégration du SI dans les métiers et l’entreprise.


6.4) Multiples faces du SI

Le SI offre des vues multiples sur une organisation complexe :

•Vision inter entreprise (base de données filière…),•Vision globale entreprise,•Vision métiers et marchés,•Vision fourniture et support des Services IT.


Questions ?

Business

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