Débat sur la Gouvernance de données

Réflexion sur la Qualité des données réelles disponibles

Paris, le 10 Décembre 2010Emmanuel Gavache

Des objectifs et un « Procurement planning » clairement impactés par la

crise actuelleImpact sur le "Procurement planning"

Un planning à

moyen terme

tenant compte

de la survie

court-terme et

se projetant

également

dans le futur

47%

Un planning à

court-terme en

mode « survie »

21%

Un planning à

long terme

sans

changement

32%

Impact global des conditions économiques

17%

12%

4%

Plus de 65 % des sondés confirment que l’impact des conditions économiques actuelles est important voire très important sur les objectifs d’approvisionnement et les initiatives de l’entreprise.Cependant, plus de 80% des sondés déclarent avoir un planning à long terme, parmi lesquels 48 % s’attachent également à prendre en compte la situation économique actuelle et à survivre.

Aucun effet 4%

Faible 12%

Moyen 17%

Important 39%

Très important

28%

Source : Capgemini consulting – CPO Survey 2009

Source : Capgemini consulting – CPO Survey 2009

Les initiatives majeures sur lesquelles les Directions Achats disent se concentrer

pour soutenir leur stratégie

Innovation rôle des achats

Outsourcing du processus Purchase to Pay

Outsourcing des achats – Sourcing

Lean Supply / TQM/ initiatives Six Sigma au niveau des achats

eEnchères et eRFQ

Global sourcing/ Marchés émergents ou sourcing en pays "low-cost"

Activi tés l iées à la conformité en regard du régulateur (SoX or equiva lent)

e-Procurement – nouvel le mise en oeuvre / optimisation

Mise en place de Category Management / extens ion

Gestion des contrats

Marketing interne / externe de la fonction Achat

Amél ioration du processus Purchase to Pay

Green procurement

Réorganisation, modèle opérationnel et centres de services partagés

Conformité vis -àvis des contrats au niveau métier

Développement des compétences

Amél ioration / s tandardisation du processus de sourcing

Amél ioration des Informations relatives aux dépenses et de leur disponibi l i té

Amél ioration de la gestion des fournisseurs

2008 2009/2010Source : Capgemini consulting – CPO Survey 2009

Depuis plus de 10 ans, la fonction achats a fortement développé ses outils IT

Mais cela reste à un niveau d’informatisation faible !Source : Capgemini consulting – CPO Survey 2009

Plus de 80%; 7%

de 60 à 80%; 7%

de 50 à 60%; 4%

de 40 à 50%; 4%

de 30 à 40%; 7%

de 20 à 30%; 10%

Moins de 20%; 61%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Répartition des dépenses via la technologie « eProcurement »

% de réponses

Aujourd’hui la fonction achats poursuit trois enjeux métier majeurs

1. Augmenter la valeur ajoutée Lean Achats, BPO

2. Renforcer les compétences Stratégie achats, Capabilities

3. Obtenir de la visibilité sur les dépenses

Et au-delà, il s’agit de consolider les acquis :• Category & Sourcing management• Optimisation du processus achats

Le management des données reste LE point dur

Quelques constats

•Les investissements IT pour la fonction achats se sont fortement accrus ces 10 dernières années

•Les couvertures fonctionnelles des solutions sont de plus en plus larges

•Près de 50% des CPO estiment critique le management de l’information et sa disponibilité

Les difficultés

•Master Data Management• Langage commun produits /fournisseurs• Données inconsistantes, incomplètes voire

hétérogènes entre entités•Outils déployés sans réelles remise en cause des pratiques• Peu de refondation des pratiques métiers• Des outils trop rigides couvrant partiellement

les besoins et souvent longs et complexes à mettre en œuvre

• Une intégration difficile entre les achats, leurs « clients » et les fournisseurs

•Rigueur dans l’application des processus achats• Respect des règles de compliance• Non alignement des outils / culture

La qualité des données disponibles suscite parfois des surprises: exemple réel de traitement d’une base ERP sur une année à fin d’analyse.

7

6.411

2.135

4.276Affairesnon exploitées

Affaires exploitables

2.135

278

1.857

278

46

74

158

– Représentation des tris successifs entre la base de données initiale et le panel d’affaires retenu –

Nb affaires Nb d’affaires exploitables

statistiquement

Nb d’affaires retenues dans le panel

Source : analyses Capgemini Consulting

Les outils IT achats vont devoir relever deux types de défis

1.Spend Data Management• La visibilité des dépenses quasi exhaustive, cohérente,

rapidement et … indolore pour les opérationnels!

• Une valeur ajoutée transverse aux fonctions : achats, finance, projets, opérations,…

2.Outils collaboratifs - communautaires• Knowledge management

• Open innovation

• Web 2.0

Sans oublier les optimisations des outils SRM installés

Master Data Management dans l’entreprise

Déployer une solution informatique robuste, capable de supporter les processus et l’organisation définisprécédemment.

Organisation

Processus

‘Obtenir des données propres’ est un effort à fournir une fois. C’est établir des correspondances, vérifier et aligner les données.

‘Garder des données propres’ est le coeur structurel du problème – c’est aligner les processus, les organisations, les standards, les solutions informatiques et la collaboration avec les partenaires.

1

2

3

Mettre en place une organisation capable de garantir la maîtrise du référentiel dans le temps.

Définir des processus métier qui assurent la gestion et la mise à disposition des données du référentiel.

Outil

Exemple d’un Système d’Information Achat

Référentielmaître

Référentielesclave

Fournisseurs

Incoterms

Groupesmarchandise

Groupesacheteurs

Valeursd’imputation

Typesd ’imputation

Division DevisesUnités demesure

SAP R/3

SAP SRM

MDM

Catalogue

Incoterms

Catégoriesproduits

Typesd ’imputation

Unités demesure

DevisesFournisseurs

Utilisateurs

Automatique

Manuel

Système

externe

ComptesGénéraux

PUNCH OUT

Catalogue

SIM

Poste de travail

Valideurs

Structure organisationnelle.

SociétéUtilisateurs

Utilisateurs

Organisationd’achats

Conditionsde paiement

Société

Localisation

Articles

Conditionsde paiement

Organisation d’un service référentiel

• Le service référentiel doit être le référentiel technique et fonctionnel au sein de l’Entreprise. Il doit assurer le maintien en condition opérationnelle de l’ensemble des données gérées dans l’entreprise et remplir les missions suivantes :

• Support et administration des données de toutes les applications,• Capter et diffuser l’information,• Gestion documentaire des procédures,• Intégration fonctionnelle,• Méthodologie

• Enfin, il doit permettre une réduction sensible des coûts et minimiser les risques par l’augmentation de la productivité et de la capitalisation.

• Disposer d’un point d’entrée unique pour les utilisateurs des applicatifs de l’entreprise, permettant de fournir un niveau de support et une qualité de service optimum, pour les référentiels

• Garder la maîtrise des données notamment dans son volet fonctionnel,• Garantir la cohérence fonctionnelle, applicative et technique des données tout au long de leurs

évolutions et garantir la cohérence technique dans le système d’information défini par la DSI et supporté par les centres de compétences.

• Une double compétence métier et système d’information est nécessaire.

• Le service référentiel est un pôle fédérateur et un lieu de capitalisation de l’expérience dans l’entreprise.

• Deux axes majeurs orientent sa mise en place :• Métier : gardien des processus• Outil : Intégrité du système (maintien des données)

• Ainsi le déploiement du service référentiel doit permettre de répondre aux 2 questions essentielles suivantes :

• Comment couvrir l’aspect maîtrise du métier ?• Comment couvrir l’aspect maîtrise de l’outil ?

Son rôle

Ses missions

Ses objectifs

Les profils de compétences

Données gérées en central

DIRECTION/MOE

SRM

CLARITY

Décisionnel

R/3

•Help desk N-2•Procédures comptable•Paramétrage•Axe 1, 2, 3, 4

HR

•Tâches • Ecritures des Procédures• Collecte des données/ Veille• Validation• Vérification du circuit d’approb.• Pilotage

Service Référentiel• Données

• Comptes• Habilitations/ annuaires• Fournisseurs• Centre de coûts• etc

Gar

ant

Exéc

ution

Habilitations

AutresEP

Données gérées en local

•Fournisseurs Achat

BU

•Clients•Affaires•Fournisseurs comptabilité

DIRECTIONS

EXEMPLE DE TRAJECTOIRE CELLULE REFERENTIELLE

• Création service ‘référentiel’o Recruter o Formero Décrire ou compléter les procédures • Mise en place des circuits de communication et d’approbation• Mise en place des procédures de maintien du référentiel auprès des responsables fonctionnels SI

• Diffuser les procédures auprès des opérationnels, acteurs métiers et responsables SI

• Identifier les données à délocaliser ou centraliser (la délocalisation peut se faire progressivement)

• Définir la nouvelle organisation (demandeur, circuits de validation, aval central, ..)

• Modifier les procédures de mises à jour

• Diffuser les procédures auprès des opérationnels, acteurs métiers et responsables SI

•Mettre en place un outil pour éviter les réplications manuelles du référentiel

• Homogénéiser le SI

• Evoluer vers un centre de compétences

4 mois 3 mois

Phase 1: construction

Phase 2 : évolution

Phase 3 : pérennisation SI

Merci de votre attention.

emmanuel.gavache@capgemini.com