« LA GESTION DE SON RAPPORT AU TEMPS · 2018. 3. 26. · LES CONDITIONS PREALABLES POUR MIEUX DECIDER DE SON TEMPS "LA GESTION DE SON RAPPORT AU TEMPS" 7 Les deux choses que l’on

« LA GESTION DE SON RAPPORT AU TEMPS »1Soirée du 14 mars 2018

▪ Comprendre que loin des seules astuces, optimiser son organisation dépend d’abord de soi,

▪ Apprendre à optimiser son organisation et utiliser le temps comme une ressource,

▪ Partager une même lecture des priorités, des tâches urgentes et importantes,

▪ Acquérir une méthode et s’approprier les outils simples de gestion du temps et des priorités,

▪ Développer son organisation personnelle, et mieux organiser sa journée et sa semaine de travail : - réaliser et analyser l’état des lieux de son organisation,- intégrer les imprévus et les changements dans son quotidien,

▪ Se fixer des objectifs, des actions (auto-contrôlables) visant à améliorer son organisation personnelle.

OBJECTIFS DE LA SOIREE

"LA GESTION DE SON RAPPORT AU TEMPS" 2


L’INFLUENCE DE L’EGO SUR LA GESTION DE SOI

▪ L’ego est constitué de, nos pensées, nos croyances et nos émotions,▪ Mon ego parle à ma place quand je dis que « je n’ai pas le choix ou pas le temps »,▪ L’ego se nourrit de ce qui, fait plaisir, est connu, va vite, est facile, est imposé,

▪ « Qu’est-ce que l’autre va penser, je suis à l’origine de… je ne suis pas tout puissant ! »▪ Mon ego me prend, me consomme du temps pour être reconnu,▪ Les réflexes du cerveau reptilien sont, l’agressivité, la fuite, la paralysie, d’où les erreurs d’aiguillage,

▪ L’instinct de survie du cerveau lui fait exprimer la peur de perdre,▪ L’ego cherche à associer le « qui suis-je ? » avec ce que j’ai fait et ce que je fais,▪ L’ego est un faux ami quand il perd du pouvoir.


LE CERVEAU ET LE STRESS

▪ « Le cerveau est plus qu’une machine logique, son but ultime est de nous garder en vie ».

▪ « Dans cet esprit, il décide à tout instant du caractère dangereux ou utile du monde ».

▪ « Ressentir le danger ou la récompense, même à des niveaux extrêmement faibles, peut avoir un impact spectaculaire sur les idées et la manière de penser ».

▪ « On considère généralement que les réactions réflexes au danger ou à la récompense sont des émotions ».

▪ « Et la capacité à gérer ses émotions au lieu d’être à leur merci est primordiale pour rester efficace dans ce monde chaotique ».

Extraits du livre de David Rock - « Votre cerveau au bureau » - Inter Editions.

▪ En lien avec nos origines, le cerveau de l’être humain est câblé pour « avoir peur ». Il exagère l’urgence des événements pour satisfaire aussi son besoin de reconnaissance,

▪ La plupart des événements qu’un manager gère dans une journée n’ont pas de conséquences en terme de vie et de mort,

▪ Le réflexe archaïque de « peur » qui est en nous, risque de nous faire perdre notre lucidité, en nous amenant à percevoir urgent des événements qui ne le sont pas.


LE CERVEAU ET LA GESTION DU TEMPS ET DE SOI

Au-delà des outils de gestion du temps:

▪ « Passer de faire bien un travail à faire un bon travail » (Peter Drucker),▪ Passer de « Qui suis-je ? Ou plutôt à qui je ne suis pas ? »,▪ Le corps ne peut pas se projeter dans l’avenir, et ne peut pas être ailleurs qu’ici et maintenant,▪ Donc le seul moyen d’être dans l’instant est de se reconnecter avec son corps,

▪ Pour sortir du mental, passer par le corps, concentrer sa pensée par le corps, notamment par, la respiration, la méditation, le yoga, la sophrologie…,

▪ Reprendre contact régulièrement avec mes sensations corporelles a pour objectif premier de couper la tendance du mental à se focaliser sur le futur (les résultats à venir) ou sur le passé (les expériences négatives vécues),

▪ Vivre l’instant présent et me libérer de l’influence de l’ego.


SE LIBÉRER DE L’INFLUENCE DE L’EGO

LES CONDITIONS PREALABLES POUR MIEUX DECIDER DE SON TEMPS


▪ Les deux choses que l’on pille dans la vie sont le temps, et la santé.▪ Le temps ne peut être comparé à une ressource qui serait produite, utilisée ou stockée. ▪ Il est impossible de produire du temps, de le vendre, de le consommer.▪ Le temps passe quoi que l’on fasse et il est donc abusif de penser que l’on puisse le gérer.

Cela veut dire qu’il est possible de gérer son rapport au temps et de :1. Etre clair sur la finalité de ses projets et de ses objectifs,2. Etablir des « contrats avec soi-même »,3. Considérer la reconnaissance comme une conséquence et non un but,4. S’accorder avec autrui sur la façon de travailler ensemble.

LES LOIS DU TEMPS

• « La loi de l’inflation du temps ! Plus on accorde de ressources (temps, argent, personnes, …) à une activité, plus on a tendance à consommer toutes ces ressources »!

LA LOI DE PARKINSON

• « La loi de la rentabilité du temps investi, 20% de notre travail donnent 80% de notre résultat »!

LA LOI DE « PARETO »

• « La loi des imprévus et aléas maximum! Toute chose prend plus de temps que l’on ne l’avait prévu »!

LA LOI DE « MURPHY »

• « Le prix des interruptions! », faire un travail en plusieurs fois consomme de l’énergie.

LA LOI DE « CARLSON »

• « Loi du moindre effort. Le comportement humain nous incite à faire en premier ce qui nous fait plaisir. Nous avons tendance par instinct à chercher la satisfaction immédiate et à fuir le stress »!

LA LOI DE « LABORIT »

• « La loi de l’énergie quotidienne », concentration de 12’ et 45’!

LA LOI DE « ILLICH »

• « Loi de rendements décroissants »! « Dans notre univers, tout événement est cyclique et tout a une fin »!

LA LOI DE « TURGOT » OU LOI DES « CYCLES »

• « « Une heure n’est pas toujours égale à une heure !» Par rapport à ce qui nous plait ou nous déplait.

LA LOI DE « FRAISSE »


SENS

ORGANISATION RELATION

Re-concilier performance responsable et « être-bien » au travail

LA GESTION DU TEMPS AU SERVICE DE…


Scène professionnelle

Scène personnelle

Scène sociétale

L’EQUILIBRE ENTRE LES « 3 VIES »


▪ Le collaborateur qui vous sollicite à n’importe quelle heure,▪ Un sous-traitant ou prestataire qui a oublié son matériel,▪ Un fournisseur qui arrive à l’improviste,▪ Un collaborateur qui vous pose des questions au fil de la journée,▪ Votre responsable hiérarchique qui vous demande de le rejoindre maintenant,▪ Un rendez-vous qui se décale en temps ou qui est annulé,▪ Une réunion qui ne commence pas ou ne finit pas à l’heure,▪ Une livraison non prévue ou en retard,▪ Le téléphone qui sonne pendant un entretien ou une réunion,▪ Un collaborateur qui a un problème et qui n’a pas réfléchi à une solution,▪ …

Et vous, êtes-vous, sans le vouloir, un voleur de temps ?

EXEMPLES DE VOLEURS DE TEMPS


LA LISTE PERSONNELLE D’ACTIVITES

ACTIVITES PLANIFIABLES Ponctuel Programmé A déléguer Temps

Jour Semaine Mois Trimestre Semestre Année


LA MATRICE D’EISENHOWER

PLANIFIER FAIRE

DELEGUERSE

QUESTIONNERA quoi sert la tâche ?Quelle en est la plus-value ?Est-elle à supprimer ?Est-elle déléguable ?Est-elle planifiable ?

Avec:- une échéance butoir,- un temps nécessaire,- les moyens nécessaires,- un tiers à prévenir.

Se demander si l’autre a :- les compétences,- l’autorité,- le pouvoir, - les moyens,- l’envie.

Se demander si la tâche :- est récurrente,- doit être, cette fois-ci

planifiée, déléguée, ou supprimée.


LA MATRICE D’EISENHOWER


L’HORLOGE DES TÂCHES

L’HORLOGE DES TACHES

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VOTRE PLANNING PREVISIONNEL TYPE HEBDOMADAIRE

LUNDI MARDI MERCREDI JEUDI VENDREDI SAMEDI

11h30

07h30

08h30

09h30

10h30

07h00

08h00

09h00

10h00

11h00

12h00

13h00

14h00

15h00

16h00

17h00

18h00

19h00

20h00

12h30

13h30

14h30

15h30

16h30

17h30

18h30

19h30

16

17

VOTRE PLANNING PREVISIONNEL TYPE MENSUEL

LUNDI MARDI MERCREDI JEUDI VENDREDI SAMEDI

SEMAINE 1

SEMAINE 2

SEMAINE 3

SEMAINE 4

ACCESSIBILITE ET DISPONIBILITE

▪ L’accessibilité est votre capacité à être là, quand il le faut, quand il y a besoin, à soutenir voscollaborateurs ou collègues,

▪ Le faux ami de l’accessibilité et d’être dans l’assistance permanente, dans le faire ou le penser à laplace des collaborateurs ou collègues.

▪ La disponibilité est votre capacité à vous libérer pour vos collaborateurs ou collègues, maintenant,dans les instants présents, « au pied levé », à chaud,

▪ Le faux ami de la disponibilité est le syndrome de la porte ouverte.


REPARTISSEZ LES MISSIONS :Interrogez-vous sur la pertinence de vos actions : Quelle plus-value apportez-vous à ce projet/cette tâche par rapport à votrefonction hiérarchique ?

▪ Que se passerait-il si l’un de vos collaborateurs (niveau n-1) exécute cette tâche (attention au principe desubsidiarité) ?

▪ Eclairez vos collaborateurs sur le caractère prioritaire de leurs missions et aider les à hiérarchiser leurs activités, entranchant si nécessaire.

STRUCTUREZ VOTRE ACTIVITE ET FAITES LE SAVOIR - L’ORGANISATION DE VOTRE JOURNEE :▪ Bien ranger son bureau pour organiser des « zones thématiques »,▪ Fixer des rendez-vous extérieurs en début ou fin de journée,▪ Décaler vos horaires de déjeuner,▪ Privilégier le début d’après-midi pour les échanges conviviaux et le traitement des emails,▪ Planifier le matin des rendez-vous à forts enjeux ainsi que des réflexions stratégiques (Veuillez à vous isoler 20% de

votre temps pour travailler sur l’important),▪ Planifier et respecter les reportings de vos interlocuteurs clés en fin d’après-midi.

VOTRE FONCTIONNEMENT EN EQUIPE


OPTIMISEZ LES MOMENTS COLLECTIFS, VOS REUNIONS :▪ Préparez avant la réunion le résultat que vous voulez atteindre,▪ Arrivez et commencez à l’heure, même si tout le monde n’est pas là,▪ Jamais d’introduction fleuve, seulement l’ordre du jour,▪ Pas de mini réunions pendant la réunion,▪ Ne débordez pas sur l’horaire prévu.

VOS ECHANGES AVEC VOS COLLABORATEURS, AVEC VOTRE HIERARCHIE ET AVEC VOS SERVICES SUPPORT :▪ Professionnalisez vos échanges, ne mélangez pas séances de travail, rituels et passe-temps,▪ Appuyez-vous sur votre hiérarchie et sur les services support,▪ Méfiez-vous du syndrome de « la porte ouverte » tout comme de celui de la tentation de faire plusieurs choses à la

fois ; définissez des « moments d’échange », ▪ Fixez un ou deux moments de reporting (quotidiens ou hebdomadaires) avec votre patron, vos collaborateurs et

respectez-les (évitez le tourisme de bureau),▪ Inscrivez au cours de la journée/semaine, toutes les informations à partager sur un calepin, une page par

collaborateur, afin d’optimiser vos reportings.

VOTRE FONCTIONNEMENT EN EQUIPE


▪ Gardez l’initiative des appels,

▪ Fixez des rendez-vous téléphoniques,

▪ Filtrez vos appels entrants,

▪ Mémorisez tout de suite les numéros de tous vos contacts, et ceux de vos messages que vous souhaitezpréserver,

▪ Restez debout en téléphonant,

▪ Eduquez votre entourage : un message ne dure pas plus de trente secondes ; il comporte l’objet et le délai,

▪ Supprimez vos messages au fur et à mesure.

VOTRE TELEPHONE PORTABLE


LE TRAITEMENT DES MAILS ET DES DOSSIERS

▪ Ouvrez vos emails deux à trois fois par jour uniquement,

▪ Traitez-les en une seule fois, et si possible dès la première lecture,

▪ Archivez-les tout de suite dans des répertoires thématiques et des dossiers, ou supprimez-les,

▪ Créez des règles pour classer automatiquement certains courriels en leur donnant une couleur particulière(rouge pour ceux de votre manager, jaune pour les newsletters…),

▪ Créez des raccourcis sur votre PC, des modèles de documents, des formules-types et une signature préparée,

▪ Respecter une arborescence spécifique qui vous est propre et qui vous permet un accès direct à vos dossiers,

▪ Attention aux dossiers qui restent dans vos mails pour lesquels vous êtes obligé de chercher et relire les mailspour trouver lesdits dossiers!


LES TRUCS ET ASTUCES POUR MIEUX GERER SON TEMPS

▪ Réduire les intermédiaires, le nombre de signatures et de contrôle.

▪ Impliquer plus vos interlocuteurs en leur donnant une autonomie appropriée à leur expérience (individualiservotre pilotage).

▪ Auto-évaluer l’efficacité du choix des activités réalisées et la manière dont elles sont effectuées :- Dans quelle mesure cette action fait-elle avancer vos objectifs professionnels ?- Dans quelle mesure cette réunion/cet entretien a-t-elle (il) débouché sur des pistes concrètes ?- Comment avez-vous effectué cette action ? (de manière organisée, sereine ? dans la précipitation, le

stress ?)

▪ S’imposer des butées et un rétroplanning. Déterminer la durée des rendez-vous et des réunions, leur début etleur fin.

▪ Décider du temps que prend un cycle d’activité et répartir le travail.

▪ Introduire un élément stable : qui est responsable du résultat de l’action ?

▪ Identifier le produit fini (poser des questions sur le but et reformuler).


▪ Protégez-vous des interruptions quand vous entreprenez un travail de réflexion et respectez la réflexion de vos collaborateurs (ne les dérangez pas).

▪ Osez parfois fermer votre porte !▪ Identifiez le moment de la journée où vous êtes le plus adapté à vous concentrer (cf. horloge des tâches) :

- Réservez ces moments aux sujets de réflexion,- Les périodes de moindre énergie sont pour les activités de routine,- Eclatez votre activité en petits morceaux d’une heure (y compris vos réunions),- Faites des pauses et aérez-vous,- Fermez les cycles en clôturant l’action ou en inscrivant les étapes suivantes pour soulager votre cerveau.


LES TRUCS ET ASTUCES POUR MIEUX GERER SON TEMPS

LE RETOUR D’EXPERIENCE

Pour gérer sa motivation au quotidien, commencer par des « petites choses » qui joignent l’utile à l’agréable, les« PPP » (« Petits Plaisirs Partagés ») :

▪ Préparez pour vous et votre équipe des rituels pour souffler (ce peut être un café) et s’ouvrir l’esprit.▪ Se ménager à l’extérieur du travail des activités qui vous permettent réellement de faire une coupure

mentale (le fameux « break ») vis-à-vis du travail et de ses contraintes.

▪ Regardez régulièrement votre planning et sa cohérence avec vos objectifs à moyen terme.▪ Gardez des demi-journées sans rendez-vous, sans réunion, moments totalement libres pouvant être

dédiés à l’impondérable.

▪ Préservez chaque semaine un moment privilégié pour réfléchir « au coup d’après », au moyen terme.


SAVOIR NEGOCIER UN MODE DEGRADÉ

▪ Oser dire oui à la personne, tout en disant « NON » à la demande : Tout comme on valorise ou on sanctionne un fait et nonune personne.

▪ S’installer dans un état « ressource » : Bien dans ma peau, calme, sûr de moi, réaliste.

▪ Evaluer l’enjeu : quels risques y a-t-il à dire « NON » ? « On n’est pas à la hauteur », « Comment peux-tu me faire ça à moi ? »,« Allez, sois sympa… ».

▪ Trouver la forme pour dire ce « NON » : Ferme, sans agressivité.

▪ Comprendre les besoins de la personne : Je l’aide à trouver une solution : « Comment peux-tu t’organiser ? », « Pour quandest-ce faisable ? », « Quels autres projets ont la priorité ? », « Où est notre priorité ? ».

▪ Chercher à négocier et proposer des solutions de rechange : Et ainsi je ne dis ni « OUI », ni « NON ». « Pour quand vous lefaut-il à l’idéal ? », « Quels moyens sont à notre disposition ?, « Quel niveau de qualité souhaitez-vous ? (proposer un modedégradé), « Je souhaite superviser le projet et déléguer au moins une partie à monsieur X, est-ce envisageable ? »

▪ Les « NON » donnent de la crédibilité aux « OUI » : Définir les règles du jeu (portable, horaires, promotion…).

▪ On a le droit de ne pas se justifier : Ne pas se culpabiliser.

▪ Erreurs à éviter : S’énerver / S’excuser, se justifier / Dire « OUI » tout de suite / Ne pas proposer des solutions.


Quelles en sont les différences ?

La « polyvalence » est la capacité d’assurer des tâches différentes mais comparables,dans le cadre d’une même activité, comme par exemple, être capable de tenirplusieurs postes différents sur une même ligne de montage.

La « polycompétence » définit, en général, dans le contexte industriel, la capacitéd’assurer des activités dans des métiers périphériques à la production.

Exemples de polycompétence (moyennant formation) : des tâches de maintenancede « premier niveau », inspections, graissages, petites interventions simples, contrôlequalité, actions logistique.


LA POLYVALENCE ET LA POLYCOMPETENCE

CE QUE NOUS NOUS DISONS (inconsciemment)

QUE POUVONS-NOUS NOUS REPONDRE ? (consciemment)

Je le ferai plus vite et mieux ► « Suis-je sûr que je ferai mieux ? Et que je gagnerai du temps ?»

Je risque de perdre ma légitimité ► « La légitimité d’un manager vient-elle uniquement de ce qu’il fait lui-même ? »

Je vais abandonner du pouvoir ► « La rétention d’information ou de savoir développe-t-elle la crédibilité ? »

Ils vont me dépasser ► « Et alors ? Tant mieux ! »

Ils vont refuser ► « Leur ai-je demandé, donné envie… et peut-être exigé ? »

Ils sont surchargés ► « N’est-ce pas une opportunité pour améliorer leur organisation, l’occasion de faire le point avec eux ? »

Je vais être obligé de faire d’autres choses (que j’aime moins ou qui me font peur)

► « Eh oui !... et si c’était l’occasion de progresser ? »

Ils vont penser que je ne veux pas travailler ► « Dois-je me soucier toujours de ce qu’ils pensent ? »

C’est à moi de faire le « sale boulot » ► « Bien sûr, je suis payé pour ça ! Mais peut-être faut-il partager ? »

CE QUI NOUS EMPECHE DE DELEGUER (inconsciemment)


LA DELEGATION - Limites et risques

Délégation « YAKA » ► Pas de formation ni de préparation.

Délégation « Brouillard » ► Pas de formalisation ou flou des contours et des objectifs.

Délégation « Abandon » ► Pas de contrôle.

Délégation « Poubelle » ► Que des tâches sans intérêt.

Délégation « Peau de banane »

► Problèmes délégués sans appui, sans moyen ou sans information.

Délégation « Retard » ► La personne n’a plus envie.

Délégation « Fausse » ► Contrôle permanent par le délégateur.

Délégation « Express » ► Le délégataire n’est pas prêt.


LA DELEGATION - Principes

NIVEAUX D’EXPERTISEMissions Tâches

1 – Débutant 2 - Junior 3 - Confirmé 4 - Expert

Tâche n°1 Tâche n°2 Tâche n°3

Briefing

Directif1/3 sur l’objectif

2/3 sur le comment

Briefing

Semi-directif

Semi-participatif

Briefing

100%participatif

Briefing

100% sur l’objectif de la tâche

CONTROLE PERMANENT/AIDE/SUIVI/ACCOMPAGNEMENT

Tâche n°1 Tâche n°2 Tâche n°3

Débriefingautour du

« Primessai »(1er essai réussi)

Débriefing autour des progrès réalisés

Débriefing autour de la prise d’initiatives

Débriefing autour des résultats obtenus

Le Tableau de Délégation - Evaluer le niveau d’autonomie du collaborateur, tâche par tâche.

30"LA GESTION DE SON RAPPORT AU TEMPS"

LA DELEGATION

Processus compétences/autonomie 1/2

Débute Apprend Fait Maîtrise

Mission1 X

Mission 2 X

Mission 3 X

Autonomie nulle

Autonomie relative

Autonomie régulière

Autonomie forte

Mission1 O

Mission 2 O

Mission 3 O

C’est d’abord accepter que le travail soit moins bien fait par quelqu’un d’autre▪ DÉTERMINEZ CE QUI PEUT ETRE DÉLEGUÉ :

- La question tient souvent moins aux compétences de ses collaborateurs qu’à sa propre motivation à déléguer (ou pas).- Tout peut être délégué à l’exception de vos missions « régaliennes » : le management de vos collaborateurs directs, les budgets de votre

service ou les moyens confiés à votre équipe, le contrôle des actions.

▪ CONNAISSEZ MIEUX VOS EQUIPIERS :1) Faire un tableau des compétences par collaborateur et positionner des X

2) Faire un tableau de pilotage par collaborateur et positionner des O

• Identifiez ainsi ceux qui sont en routine, ceux qui ont « faim », ceux qui ont envie d’avancer.

• Une idée : faites leur faire les mêmes tableaux et comparez entre vous les convergences ou non !


LA DELEGATION

Processus compétences/autonomie 2/2

X

3) Rapprocher ensuite les 2 tableaux : 3 cas de figure :• X O : le niveau de compétences est inférieur au niveau de pilotage. Il y a risque d’erreurs répétitives et donc de « management

pompier » consommateur de temps. dans un premier temps, raccourcissez le pilotage !

libérez les énergies, laissez faire !

• : a priori tout va bien. Une question cependant : depuis combien de temps cette situation existe-t-elle ? Si la réponse est supérieure à 1 an, il y a risque de routine, voire de décroissance dans les compétences. Il est peut-être temps de déléguer davantage

▪ FIXEZ LES REGLES DES LE DEBUT :- La confiance n’exclut jamais le contrôle, elle l’oblige,- Définissez ici le périmètre, les retours, les moyens, la formation, la différence entre erreur et faute.

▪ ACCOMPAGNEZ VOS HOMMES :- C’est la base du « compagnonnage » ! - Etablissez des moments de briefings, de débriefings, des rendez vous réguliers.

▪ DRESSEZ DES BILANS DE DELEGATION :- A travers l’Entretien Annuel, imaginez le potentiel, la nature de reconnaissance la mieux adaptée à leur personnalité, la valorisation des

efforts, des progrès, des résultats.


• O X : le niveau de compétences est supérieur au niveau de pilotage. Il y a risque d’un management perçu comme castrateur.

LE BRIEFING OPERATIONNEL

▪ Définir les résultats visés à l’issue de l’action (c’est quoi l’objectif de la tâche ?)(Et le bénéfice ou la motivation qui découlera du succès),

▪ Détailler les principales actions/étapes de la tâche (maximum 5),

▪ Identifier les difficultés à venir (écouter le collaborateur),▪ Rechercher des solutions,▪ Les valider et les reformuler en commun,

▪ Faire émettre les 3 points de concentration, de vigilance,▪ Prendre rendez-vous pour le débriefing.


LE DEBRIEFING OPERATIONNEL

▪ Rappeler les résultats visés à l’issue de l’action (vus au briefing),

▪ Faire raconter chronologiquement les actions/étapes mises en place et les difficultés rencontrées,

▪ Valider le suivi des initiatives prises pendant l’action,

▪ Revenir sur les zones posant questions et en tirer les enseignements,

▪ Valoriser les actions/étapes mises en place correctement,

▪ Tirer les leçons de l’action.


D.E.S.C. PHRASES TYPES

Description des faits. J’explique à mon interlocuteur ce qui se passe. « Je constate que... »

Expression de son sentiment. On explique pourquoi ce

comportement/demande nous dérange.« Je m'inquiète de... »

Suggestion d’une solution. Je propose une autre façon d'agir.

« Je te demande… »,« Je te propose de... »

« Comment vois-tu les choses ? »« Que proposes-tu ?»

Conséquences positives pour tous. J’expose les résultats positifs de cette

solution.

« Ainsi nous pourrons... »

LA METHODE « D.E.S.C. »


Tâches Aléas Causes Mesures Qui? Quand? Comment?


COMMENT GERER LES IMPREVUS ET LES ALEAS ?

Analyser l’imprévu

REALITE PROBLEME ACCORDSACTIONS

OPTIONSSOLUTIONS

SUGGESTIONS

Résoudre l’imprévu

Si nous n’allons pas jusqu’à l’action, le

problème n’est pas résolu

Ne pas passer de la réalité à l’action directement

Ecouter son « A.R.I.A. » interne- « Avoir conscience de… »,- « Réflexion »,- « Intuition »,- « Action ».


L’ESPRIT « KAÏZEN »

Rappel des 10 points de l'état d'esprit d'amélioration continue :

Abandonner les idées fixes, refuser l'état actuel des choses, Au lieu d'expliquer ce que l'on ne peut pas faire, réfléchir à comment faire, Réaliser au plus tôt les bonnes propositions d'amélioration,

Ne pas chercher la perfection, gagner 60% de l'objectif dès maintenant, Corriger l'erreur immédiatement sur place, Trouver des idées dans la difficulté, Chercher la cause racine, respecter les "5 pourquoi ?" et chercher ensuite la solution,

Prendre en compte les idées de 10 personnes au lieu d'attendre l'idée géniale d'une seule, Essayer et ensuite valider, L'amélioration est infinie.

QUE VOTRE PAROLE SOIT IMPECCABLE :

Parlez avec intégrité, ne dites que ce que vous pensez vraiment. N'utilisez pas la parole contre vous-même, ni pour médire d'autrui. Utilisez la puissance de la parole dans le sens de la vérité et de l'amour. La parole est un outil qui peut détruire. Prenez conscience de sa puissance et maîtrisez-la. Pas de mensonge ni de calomnie.

QUOI QU’IL ARRIVE, N’EN FAITES PAS UNE AFFAIRE PERSONNELLE :

Vous n'êtes pas la cause des actes d'autrui. Ce que les autres disent et font n'est qu'une projection de leur propre réalité, de leurs rêves, de leurs peurs, de leurs colères, de leurs fantasmes. Lorsque vous êtes immunisé contre cela, vous n'êtes plus victime de souffrances inutiles.

NE FAITES PAS DE SUPPOSITIONS :

Ne commencez pas à élaborer des hypothèses de probabilités négatives, pour finir par y croire, comme s'il s'agissait de certitudes. Ayez le courage de poser des questions et d'exprimer vos vrais désirs. Communiquez clairement avec les autres pour éviter tristesse, malentendus et drames.

FAITES TOUJOURS DE VOTRE MIEUX :

Il n'y a pas d'obligation de réussir, il n'existe qu'une obligation de faire au mieux. Votre "mieux" change d'instant en instant. Quelles que soient les circonstances faites simplement de votre mieux et vous éviterez de vous juger, de vous culpabiliser et d'avoir des regrets. Tentez, entreprenez, essayez d'utiliser de manière optimale vos capacités personnelles. Soyez indulgent avec vous-même. Acceptez de ne pas être parfait, ni toujours victorieux.


LES ACCORDS TOLTEQUES (DON MIGUEL RUIZ)

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