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La gestion de la qualit etdes cots cachs

I La gestion de la qualit

II La gestion des cotscachs


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I La gestion de la qualitPrambule

La prise en compte de la qualit dans les organisations ne rpond ni

un effet de mode ni un revirement stratgique brutal, une conversiondes dirigeants la qualit, mais un vritable besoin, aussi biendailleurs pour lentreprise que pour ses clients. La qualit est devenueprogressivement un instrument de gestion utilis pour mettre en uvreles choix stratgiques des entreprises afin de diffrencier loffre et dematriser les cots.

Le passage de lassurance qualit au concept de qualit totale consiste considrer que tous les lments de lentreprise doivent obir auxrgles de dtermination de la qualit, en ayant pour objectif lasatisfaction des clients externes et internes.


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(suite) A Dfinition et enjeux de la qualit

a) Dfinitions de la qualit

Pour lAFNOR, la qualit dun produit est dfinie comme sonaptitude satisfaire les besoins des utilisateurs. La qualitdpasse largement la simple notion de robustesse ou dedurabilit, puisquelle intresse soit un bien ou un service, soitun processus, voire lensemble dune organisation (Total QualityManagement, TQM)

actuellement, on dveloppe plutt le concept de qualit totaledun produit. Celle-ci recouvre plusieurs caractristiques:

- conomiques: la qualit totale vite les pertes et frais quirsultent dune mauvaise qualit des produits


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(suite)- stratgiques: de plus en plus la qualit fait partie de limage demarque de lentreprise- organisationnels et humaines: de plus en plus la qualit totale

fait partie de la culture de lentreprise. Dans cette optique onparle des cinq ou des six zros:- zro panne: fiabiliser les processus de fabrication

- zro dlai: supprimer les attentes

- zro dfaut: faite bien du premier coup

- zro papier: simplifier les procdures administratives- zro rclamation: le client doit tre satisfait dans tousles cas

- zro mpris: le management doit tenir compte du facteurhumain


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(suite) b) Les enjeux de la qualit

- la qualit et la satisfaction de clients: un produit qui ne rpond pas lattente desclients provoque un mcontentement et cre un dficit dimage qui sera difficile rattraper. En revanche, la qualit perue comme une source de diffrenciation est

gnratrice de valeur- la matrise de la qualit et la comptitivit cot: la non-qualit affecte lesperformances de lentreprise sous forme de cots cachs; H.Savalla montr que lescots cachs lis la non-qualit peuvent tre classs en cinq catgories:

- les sur salairescest--dire les salaires qui vont tre verss sans contrepartie detravail rellement productif

- les surconsommationscest--dire les gaspillages de matires utilises pour larectification dun produit

- les surtempsou temps de rgulation: transport, manutention. Au dtriment du

temps rellement productif- la non-productionqui correspond aux occasions perdues de raliser la vente

dun produit- la non-cration de potentiel: il sagit de lensemble de ce que lentreprise na

pu faire tant quelle tait accapare par ses problmes de qualit


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(suite) B La qualit totale comme fondement de

stratgies modernesConcept de contrle de la qualit Concept de GTQ

Cot

Taux de dfauts Taux de dfauts

Cot

TempsTemps


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(suite) Comme lindique le graphique, deux philosophies se sont

succdes dans le temps:

- le concept de contrle de la qualit dabord: amliorer la

qualit cest liminer les dfauts aprs la production, doncaugmenter les dpenses de tri et rduire le nombre de piceslivres la qualit cote cher

- le concept de gestion de la qualit totale aujourdhui: amliorer laqualit cest prendre des actions prventives le plus en amont possible

dans le processus pour viter que les dfauts ne surviennent. Plutt onlimine les causes des dfauts dans le procd, plus les rendements

augmentent la qualit totale rduit les cots

La qualit totale repose sur les principes suivants:


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(suite)- totale signifie que toutes les fonctions de lentreprise sontimpliques dans lobtention de la qualit des produits- totale signifie quau sein de chaque fonction tous les employssont des agents de la qualit responsables part entire

- totale signifie une norme de qualit universelle, une intgrationdans la gestion de la qualit de tous les besoins des clients, uneextension au sein de toute lentreprise de la relation clientfournisseur

- totale signifie de plus que chaque fonction met en oeuvre tous les

moyens pour amliorer la qualit (allouer des ressources pour laprvention au dtriment de la seule rsolution des problmes)

- totale signifie que chaque fonction est implique pendant toute ladure du cycle du produit


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(suite)Fondements de la qualit

La primaut du client

Lamlioration des processusLadhsion des hommes

Lefficience conomique

Le progrs permanent


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(suite)La qualit totale apparat comme une source davantages concurrentiels. Lacomptitivit moderne ne dpend plus de la seule capacit produire unecertaine qualit des cots avantageux, elle repose davantage sur une capacit matriser la qualit.

On calcule le COQ (Cot dObtention de la Qualit) pour dterminer lesprogrammes de qualit totale. Il sagit de la somme des dpenses que devraitengager une entreprise fonctionnant en non-qualit pour obtenir le mmersultat. Cest en dautres termes le cot de limperfection; il se calcule pardfaut, car les dfaillances ne sont pas toujours identifiables. On calcule le cotde la prvention, le cot du contrle et le cot de correction

Ce COQ mesure un cart entre deux niveaux de qualit. Il value la distance qui

spare la qualit naturellement acquise et la qualit ncessaire. Il sagit enpratique de supprimer toute utilisation de ressources sans contrepartie, endautres termes les gaspillages (de produits, de matriels, de temps de relationshumaines)La GTQ (la gestion totale de la qualit) est symbolise par la roue de Deming (lemodle : Plan, Do, Check et Action)


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(suite)Programmation :Plan (P) Excution (D) Vrification (Check), Actions

correctives (A)

A P

C D

gestion

Gestion et amliorationsA

C

P

D

A

C

P

D

Amlioration de la qualit

Amlioration en rendement

Rduction du prix de revient

Gestion et amliorations


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ILa gestion de la qualit

(suite) C Les mthodes de gestion de la qualit

a) Les mthodes traditionnelles: le contrle technique de laqualit

La mthode traditionnelle se contente de vrifier que les biens quiont t produits sont conformes une norme. Le contrletechnique a lieu par inspection ou sondage. La seule possibilit estdliminer les pices non conformes. Lorsque le contrle est limit lexamen dun chantillon, il comporte;- un risque pour le vendeurdfini par la probabilit pour quele hasard de lchantillonnage autorise le client a refus une

livraison dont la qualit moyenne est cependant conforme ce quiest exig- un risque pour lacheteur dfini par la probabilit pour quele hasard de lchantillonnage oblige le client accepter unelivraison dont la qualit moyenne est insuffisante


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(suite) Le risque diminue quand la taille de lchantillon augmente. La taille de

lchantillon doit tre assez grande pour que les risques et restentfaibles tous les deux

Exemple:

Une entreprise commande un lot de pices avec une cte de 50 mm.En fait la rception du lot, on nexamine quun chantillon deffectif n= 40 pices et lon dcide daccepter ou de refuser le lot entier encomparant la cte moyenne Xe des pices de lchantillon la valeurde 50mm. Le cahier des charges stipule que le lot sera accept si, danslchantillon, la cte moyenne est telle que 49,56


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ILa gestion de la qualit

(suite) Risque du vendeur

Si lhypothse nulle Ho est exacte, le lot est conforme auxSpcifications de la commande. Cependant, il y a une probabilit

de 5% pour que Xe soit extrieur lintervalle (49,56 ; 50,44) etque par consquent le vendeur se voit refuser le lot a tort. La

probabilit = 0,05 constitue le risque de premire espce ourisque du vendeur: le risque du vendeur

95%

2,5% 2,5%

0

1,96 1,96

-1-2-3 +1 +2 +3

T (N 0,1)Variable centre rdui

Intervalle dacce tationXe

Le risque du vendeur


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(suite) La dmonstration est la suivante:

Les moyennes Xe suivent une loi normale de moyenne m = 50 et

dcart type s = cart type/ n -1 = 1,4/ 39 = 0,224 comme la variable centre rduite est : t= Xem/s = Xe - 50/0,224Nous obtenons Prob (Xe>50 + 1,96*0224) = Prob (Xe> 50 + 0,44) = 0,025

La table de loi normale nous indique que Prob( t> 1,96 ) = 0,025Attention la table fournie donne les probabilits pour p(T1,96 ) = 1 P(t


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Le risque de lacheteur

Si lhypothse nulle Ho est fausse, le lot nest pas conforme aux

spcifications de la commande; supposons que les contraintes dequalit de lacheteur ne permettent quune tolrance moyenneinfrieure 0,90 mm en plus ou en moins de la cte idale de 50mm; Lintervalle (49, 10 ; 50,90) est appel intervalle deconfiance.

Il y a cependant une probabilit de 2% pour quun chantillondont la moyenne Xe appartient lintervalle dacceptation (49,56 ;

50,44) soit en ralit extrait dun lot o la cte moyenne des picessoit la limite de la tolrance de 50,90 et que par consquent,lacheteur accepte tort le lot. La probabilit de 0,02 constitue lerisque de deuxime espce ou risque de lacheteur


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I La gestion de la qualit(suite)

Reprsentation graphique du problme

2,5% 2,5%

0

1,96 1,96

-2 -2

0

2,05

Intervalle dacceptation

49,56 50,44

Intervalle de confiance 50,90

Risque de lacheteur

49,10


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La dmonstration est la suivante. Si la moyenne vraie est de50,90, les moyennes Xe suivent une loi normale:

- de moyenne m = 50,90

- et dcart type s = e/n- 1 = 1,4/39 = 0,224la limite suprieure ( 50,4450,90)/0,224 de lintervalledacceptation correspond la valeur t = -2,05de la variable centre rduite

N. B.: la table de la loi normale nous indique que Prob (t


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I La gestion de la qualit (suite)

La taille de lchantillon gnralement, le risque du vendeur et le risque de lacheteur sont fixs par les

deux partenaires; ils doivent dfinir la taille de lchantillon qui est compatibleavec les deux risques; supposons que le vendeur ait fix son risque maximal

= 5% et que lacheteur refuse un risque suprieur = 1% la limitesuprieure 50,90 de lintervalle de confiance; dsignons par Xa la limitesuprieure de lintervalle dacceptation (Xa = 50,44)le risque du vendeur est:

= Prob(Xe> Xa si Ho est exacte) = 0,05/2 = 0,025

Xa = 50 + 1,96 * 1,4/ n-1Le risque de lacheteur est : = Prob (Xe < Xa si Ho est fausse avec m = 50,90 ) = 0,01 La rsolution de lquation Xa = 50 + 1,96 * 1,4/ n-1 = 50,902,33*1,4/ n

-1 donnen = 44


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b) Le diagramme de ParetoCe diagrammea pour but de classer des faits (dfauts, plaintes declients..) par causes ou par origine. Il met en vidence les causes lesplus importantes, par leur nombre, leur taux ou leur cot et permet defixer objectivement de priorits pour les actions correctives.Ce diagramme doit son nom la loi de Pareto (loi 20/80) ,qui montrequen matire de qualit 20% des causes expliquent 80% de la non-qualit.c) Le diagramme cause effet de IshikawaAppel en France diagramme cause effet ou arte de poisson .Ce diagramme sert de support lapproche des problmes non encore

rsolus, ce qui arrive frquemment dans le cadre des cercles dequalit. Le diagramme causeeffet est un diagramme structurearborescente qui transcrit la connaissance du problme. Il comprendun axe principal horizontal: le tronc des effets, aboutissant unrectangle o est inscrit leffet principal:

Tronc deffetsEffet principal


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Leffet ou les effets dpendent dun certain nombre de causes,qui viennent se greffer sur laxe des effets: ce sont les branchesde causes; on parle des cinq M (Matriels; Mens, Mthodes,

Management, Milieu)

effet

Cause 1

Cause 2


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K.Ishikawa prcise quun diagramme trs ramifi ne peut treconsidr comme bon sil nexpose que cinq ou six causes. En effet, unprocessus de production est suffisamment complexe pour avoir au

moins une dizaine de causes. Ce diagramme a cinq utilisationsprincipales:

- cest un outil privilgi de formation la fois individuelle et collective,- il constitue un guide efficace pour la discussion,

- cest un auxiliaire de recherche rapide et de concrtisation dersultats,

- cest un instrument de collecte de donnes,- cest un instrument privilgi de diagnostic puisque lensemble decauses apporte une information synthtique et donc une vuedensemble des problmes corriger


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d) Les cercles dequalitApparus au Japon dans les annes 60, les cercles de qualit sesont diffuss dans le reste du monde la fin des annes 70.

Les cercles de qualit sont des groupes de salaris constituspour identifier et rsoudre des problmes. Un groupe de travailse runit pour dfinir, analyser, choisir et proposer et rsoudreles problmes concernant la qualit dans le travail. Les salarisdirectement concerns par un problme sont les mieux placspour trouver des solutions et stopper les gaspillages.

Les cercles de qualit nont pas de pouvoir de dcision et lessolutions envisages sont directement transmises la direction


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Les cercles de qualit remplissent plusieurs fonctions:

- fonction technique: amlioration de la qualit

- fonction conomique: rduction des cots

- fonction sociale: outil de management participatif et consultatifLes principales rgles de bon fonctionnement des cercles de qualit

sont:

- le volontariat des participants

- lengagement des membres participer aux runions

- un animateur- une communication directe et galitaire

- une dlimitation des problmes rsoudre


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II La gestion des cotscachs

A Gnralits

La thorie des cots cachs a t dveloppe par H.Savall etlISEOR. Les cots cachs dsignent les cots non reprs par le

systme dinformation classique dont dispose lentreprise paropposition aux cots visibles qui possdent une dnominationcomptable tels que les charges de personnel ou achats.

Les cots cachs ne sont donc ni quantifier, ni surveills; ils ontpourtant une incidence sur le rsultat de lentreprise, mais

comme ils sont cachs, ils ne sont pas pris en considration lorsde la prise de dcision de management.


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II La gestion des cotscachs (suite)

Lorigine des cots cachs rside dans des dysfonctionnementsmesurs par cinq indicateurs:- labsentisme- les accidents de travail

- la rotation du personnel- la non-qualit des produits- la sous-productivit directe est lie au surcrot de travail pour lecontrle.Ces dysfonctionnements engendrent des cots qui peuvent se classeren cinq rubriques:- les sursalaires: salaire li au remplacement de la personne absente- les surtemps passs la rgulation des dysfonctionnements- les surconsommations- les non-productions- la non- cration de performance stratgique


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B Exemple destimation des cots cachsLe groupe de brasseries Choucroute la minute possde cinqbrasseries dans la rgion alsacienne. Le dirigeant fondateur du groupeCALM, Charles Wenger, a construit son groupe (5 brasseries) la forcedu poignet. Aprs vingt-huit annes dune croissance exemplaire,Charles Wenger souhaite mettre en place ds 2008 un systme demanagement et de contrle interne plus solide pour matriser les cotsainsi que les risques et vendre mieux son groupe ds 2010. Pourcomplter son plan stratgique 2008-2010 du groupe CALM, CharlesWenger a fait raliser un audit par un cabinet de consultant fin 2007.Ce diagnostic a permis didentifier neuf dysfonctionnements majeurs. Ilsouhaiterait que des solutions ces dysfonctionnements soient

tudies en concertation avec les directeurs de brasseries, pour quecelles-ci soient intgres au plan stratgique du groupe. On vous remetle compte de rsultat consolid 2007, les principales donnes 2007 dugroupe CALM et le dysfonctionnement majeur identifi dans lediagnostic 2007


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Soldes intermdiaires de gestion

Chiffre daffaires 15000 100%

Cot dachat de matires premires -3200

Autres achats et charges externes - 1050

Valeur ajoute 10850 71% Impts et taxes -450

Salaires et charges -6300

EBE 4100 27%

DAP -1500

Rsultat dexploitation 2600

Rsultat financier -750 Rsultat courant 1850 12%

Rsultat exceptionnel -400

Impt sur les bnfices -480

Rsultat net 970 6,5%


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Marge brute 2007 : 11900K Marge sur cot variable 2007: 11500K ROCE (rentabilit de capitaux employs): 13,5%

Endettement net : 2500K Principales donnes sociales 2007

Nombre de salaris en quivalent temps plein (ETP) 182 s

Nombre dheures travailles par an pour un ETP 1670 H

Nombre de jours travaills par an pour un ETP 225 jNombre de mois travaills par an pour un ETP 10,4 m

Nombre de jours douverture par brasserie 300 jTaux horaire moyen charg pour un employ et un extra 14


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Taux horaire moyen charg pour un agent de matrise 25

Taux horaire moyen charg pour le management 51Taux annuel dabsentisme (1) 18%Taux annuel de rotation du personnel (2) 45%

(1) Nombre dheures dabsence/ Nombre dheures travailles surlanne

(2) ( Nombre de person..entres + nombre de perso..sorties) 1

*

Nombre moyen de salaris sur lanne 2


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II La gestion des cots cachs (suite)

Dysfonctionnementsidentifis en 2007

Nature desdysfonctionnements

Impacts quantitatifs etqualitatifs

30% des absences auraientpu tre vites. Ellesrsultent dun manquedorganisation des plannings

Les heures dabsence sontcompenses par le recoursaux extras

25 dparts auraient pu trevits sur lanne. Ils

sexpliquent par desdmissions dues a deconflits

Chaque dpart demande untemps supplmentaire de

recrutement de 4H

En moyenne chaquebrasserie commet uneerreur dans le planning desrservations

150 couverts perdus parbrasserie et par an

Les taux de perte et de volsde nourriture sont excessifs

5% du cot dachat desmatires premiresrsultent de vols

Les rgles dhygine ne fontpas lobjet dun reporting ni duncontrle

Risque de fermeture aumoins dun jour en cas decontrle

40 nouveaux collaborateurs

nont pas eu de formationinterne

Chaque collaborateur passe

20 minutes en plus pourraliser ses tches pendantun mois


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Avant de calculer le cot des neuf dysfonctionnements, il est

ncessaire de calculer la contribution horaire la marge surcot variable (CHMCV) qui est un indicateur de la cration de

valeur horaire moyenne dune heure de travail.Cest unindicateur pertinent pour valuer la perte de valeur lie une heureperdue de travail, quil sagisse du surtemps ou de non-productionprovoqus par des dysfonctionnements. Cet indicateur est pluspertinent pour estimer le cot cest--dire la perte de valeur lie uneheure de travail perdue, que par exemple la contribution horaire la

valeur ajoute (car la valeur ajoute incorpore de charges fixes alorsque la marge sur cot variable reprsente le montant de couverturedes charges fixes et du rsultat. Cet indicateur est galement plusjuste conomiquement que le cot horaire salarial, car uneheure de travail vaut plus que son cot horaire


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Dans le cas de CALM: CHMCV = 11500000/182*1670 = 37,8

Analyse de cots de dysfonctionnements et solutions proposes

- 30% des absences auraient pu tre vites; les heures dabsence sontcompenses par le recours des extras et entranent des sursalaires verss auxextrasHeures dabsence annuelle = 182*1670*18% = 54709HHeures dabsence dysfonctionnelle = 54709 * 30% = 16412HCot annuel des dysfonctionnements = 16412*14= 229768il faudra lavenir mieux contrler le planning et assurer sa diffusion par avance des

plannings- 25 dparts de collaborateurs auraient pu tre vits sur lanne. Chaquedpart demande au manager un temps supplmentaire de recrutementdenviron 4H soit un total de surtemps annuel de :4*25H*37,8 (contribution horaire la marge sur cot variable) =3780ilfaudra veiller la bonne ralisation des entretiens dvaluation de salaris par lesmanagers


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- en moyenne, chaque brasserie commet une erreur parsemaine dans le planning des rservations de repas desclients. 150 couverts sont perdus par brasserie et par an lis

des clients furieux entranant une non-production annuellede :

150*5(brasseries)*26 (ticket moyen)* taux de marge(1150/15100)= 14851il faudra fiabiliser le planning derservation des repas

- Le taux de perte et de vols de nourriture est excessif; 5%du cot dachat des matires premires rsulte des vols5%*3200000 = 160000il faudra assurer une surveillanceet une gestion rigoureuse de stocks


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- les rgles dhygine et de scurit ne font pas lobjet dun reportinget dun contrle interne. Il y a un risque de fermeture dau moins unejourne en cas de contrle de ladministration soit un risque de non-production de :

CA moyen par jour 15100000/300 = 50333non-production li un jour de fermeture: 50333*taux de marge =38333 il faut mettre en place des contrle des rgles dhygine dont les rsultatsdoivent tre annots dans le reporting

- 40 nouveaux collaborateurs en cuisine et en salle nont pas eu de formationinterne. Chaque nouveau collaborateur passe 20 minutes de plus par jour

pendant un mois, ce qui entrane des surtemps de:Nombre de jours travaills pendant un mois: 225/10,4 = 21,6 jours

21,6*20mm/60mm = 7,2H

7,2*37,8*40 = 10880 il faut assurer systmatiquement les formations desnouveaux collaborateurs


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- des erreurs dans la ralisation des notes des repas provoquentdes gratuits en quantit excessive. Les gratuits reprsentent150 repas par an et par brasserie soit de surconsommations de: 115*26*taux de marge*5 brasseries = 19630il faut

lavenir fiabiliser la ralisation des notes de repas- les serveurs ne respectent pas les procdures dorientation des clientsdans leur choix de repas; 7% du cot dachat rsultent des pertes soitdes pertes en excs de : 7%*3200000 = 224000il faut mettre enavant la procdure dorientation des clients- des clients subtilisent des verres, des couverts pour leur domicile;

10% des autres achats rsultent des verres et des couverts quil fautracheter soit de surconsommations de vaisselle: 10%*1050000 =105000 Il faut assurer un comptage des couverts au total ces cots reprsentent plus de 800000 euros de perte devaleur ajoute par an soit 4395 euros par salari et par an


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Des actions de changement visant rduire ces dysfonctionnements

sans valuation des cots seraient difficiles conduire pour quatreraisons:

- le chiffrage rend visibles des phnomnes cachsle chiffrage rend pertinente la recherche de solutions efficientes

- le chiffrage rend possible une estimation de la rentabilit des actionsde changement engages

- le chiffrage des cots permet de dynamiser le management des

salaris Les solutions des dysfonctionnements peuvent tre pilotes travers untableau de bord prospectif dans le cadre du groupe de brasseries autour des

quatre axes:


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-apprentissage organisationnel: dvelopper la qualit despratiques de GRH- client: amliorer la prise en charge des clients

- processus internes: concevoir et mettre en place un systmede contrle interne (matrise des risques)- finance: consolider voire amliorer les ratios de gestionEn conclusion, on peut dire que la mthode des cots cachspermet de suivre la trace des cots depuis le dysfonctionnement(la cause) jusquaux carts (les effets). Lanalyse classique tend

considrer les cots standards comme optimaux et donc elleperptue le niveau de dysfonctionnement en le lgitimant. Aucontraire, la mthode des cots cachs conduit rviserrgulirement le standard en leur tant la fraction des cotscachs juge compressible dans la priode considre.


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Bibliographie

Y D.Rong et K.Cerrada, Contrle degestion, Ed. Pearson 2005

C. Alazard et S.Spari, Contrle degestion, Ed. Dunod 2007

M. Coucoureux et T.Cuyaubre,

Contrle de gestion, Ed Nathan 2007

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