1 Serge Masriera Pilotage d’une stratégie Achats IAE de Lyon

1

Serge MasrieraSerge Masriera

Pilotage d’une stratégie AchatsPilotage d’une stratégie Achats

IAE de LyonIAE de Lyon

2

Compte de résultats

Objectif prioritaire d’une entreprise :Objectif prioritaire d’une entreprise :

Rappels des enjeux des Achats

CA 100

Dont four. ext. 50

Résultat 10

2 notions prédominantes :2 notions prédominantes :

Le “poidspoids” des achats dans le CACA

La contributioncontribution des achats au résultatau résultat :10% d’économie = amélioration de la marge de 5pts

dégager du résultat !!dégager du résultat !!

Produits : 90

3

Le poids des Achats multiplié par 3 en 20 ans :Le poids des Achats multiplié par 3 en 20 ans :


Pourquoi ?Pourquoi ?

Pour améliorer leur compétitivité :

En se concentrant sur leurs savoir-faire,

En se donnant accès à d’autres sources / technologies d’approvisionnement,

En se donnant plus de flexibilité,

En minimisant leurs investissements,

En minimisant leurs coûts fixes,

….

Les principaux donneurs d’ordres se sont concentrés sur leurs métiers de base.

4

Le poids des Achats multiplié par 3 en 20 ans :Le poids des Achats multiplié par 3 en 20 ans :


Corollaires : des risques bien réels !Corollaires : des risques bien réels !

Pertes de savoir-faire,

Risques concurrents élargis,

Autre management de la réactivité,

Créations de dépendances avec les marchés externes,

….

Entreprise étendue

5

Le poids des Achats par secteurs d’activité :Le poids des Achats par secteurs d’activité :


Donneurs d’ordres : Donneurs d’ordres : Pourcentage du CA représenté par les achats

010

2030

405060

70

6

Contribuer à l’amélioration des résultats Contribuer à l’amélioration des résultats de l’Entreprise en intégrant les meilleurs de l’Entreprise en intégrant les meilleurs

fournisseursfournisseurs

La Mission des Achats

7

Les 4 piliers de la mission des AchatsLes 4 piliers de la mission des Achats


8



Inno-vation

Coûts QualitéLogis-tique

La maîtrise contractuelle

9

Contribuer à l’amélioration des résultats de Contribuer à l’amélioration des résultats de l’Entreprise en intégrant les meilleurs fournisseursl’Entreprise en intégrant les meilleurs fournisseurs

Innovation Intégrer des fournisseurs de l’innovation


Entreprise étendue

Coûts Réduction permanente

Qualité Garantir la meilleure qualité

Logistique Assurer la plus grande flexibilité possible

Com

men

t ?

10

UNE MISSION PERMANENTE

J.KHEBIAN 10

11

Besoin des Fournisseurs : Pourquoi ?

J.KHEBIAN 11

12

J.KHEBIAN 12


13

J.KHEBIAN 13


14

J.KHEBIAN 14


15

Intégrer les meilleurs fournisseursIntégrer les meilleurs fournisseurs

Production :Production :Tout composant qui entre dans la constitution du produit finalTout composant qui entre dans la constitution du produit final

Frais généraux :Frais généraux :Ensemble des achats liés au fonctionnement de l’entreprise mais qui Ensemble des achats liés au fonctionnement de l’entreprise mais qui n’entrent pas dans la constitution du produit final, et n’apparaissent n’entrent pas dans la constitution du produit final, et n’apparaissent pas au tableau d’amortissement.pas au tableau d’amortissement.

Investissements :Investissements :On recense en ‘investissement’ tout achat qui figurera au tableau On recense en ‘investissement’ tout achat qui figurera au tableau d’amortissementd’amortissement

Technologie / prestations intellectuelles :Technologie / prestations intellectuelles :Toute prestation de service non récurrente, qui n’est pas directement Toute prestation de service non récurrente, qui n’est pas directement liée au fonctionnement de l’entrepriseliée au fonctionnement de l’entreprise

Sous-Traitance :Sous-Traitance :Opération par laquelle un entrepreneur confie le soin d’exécuter pour Opération par laquelle un entrepreneur confie le soin d’exécuter pour elle et selon un cahier des charges préétabli une partie de l’exécution elle et selon un cahier des charges préétabli une partie de l’exécution de travaux ou prestations de services destinés à un client final de travaux ou prestations de services destinés à un client final

De

quoi

?

16

Contribuer à l’amélioration des résultats de Contribuer à l’amélioration des résultats de l’Entreprise en intégrant les meilleurs fournisseursl’Entreprise en intégrant les meilleurs fournisseurs


Production, Frais généraux, Investissements & Technologie, S/TProduction, Frais généraux, Investissements & Technologie, S/T

Inno-vation



17

La Chaîne de Valeur selon Kaplan & Norton (1996)

Identifier

le besoin

client

Satisfaire

le besoin

client

Connaîtrele marché

Créerle produit

ou l’offre

Développerle produit

ou l’offre

Fournirle produit

oul’offre

Apporterdu serviceau client

L’acheteur et son environnement

18

Identifier

le besoin

client

Satisfaire

le besoin

client

INNOVATION OPERATIONS APRES-VENTESERVICE

Connaîtrele marché

Créerle produit

ou l’offre

Développerle produit

ou l’offre

Fournirle produit

oul’offre

Apporterdu serviceau client

La Chaîne de Valeur selon Kaplan & Norton (1996)


R&D

Production

Méthodes

LogistiqueLogistiqueVente Vente

Qualité

19

La création de « Valeur Client » :la Chaîne de Valeur

Logis- tique Interne

Produc-tion Ventes Services

Trans-port

Distri-bution

Fournis-seurs

Trans-port

MA

RG

EM

AR

GE

DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE

MANAGEMENT RESSOURCES HUMAINES

ACHATS / APPROVISIONNEMENT

STRUCTURE DE L ’ENTREPRISE

Cf. Michael E. Porter, The Competitive Advantage, 1985

La production du produitLa production du produit

Les services de l’Entreprise associés à chaque phase :Les services de l’Entreprise associés à chaque phase :

Production

MéthodesLogistique LogistiqueVenteQualité

R&D

FinanceDirection

20


R&D

Qualité

Logistique

Finance

Méthodes

Production

Vente

Missiongénérale

Assurer la livraison des lignes d’assemblage et des clients en quantité et en heure.

Assurer la fabrication des produits vendus en quantité et en heure

Assurer le bon fonctionnement et l’optimisation des processus de production

Développer de nouveaux produits et optimiser les gammes existantes

Assurer la bonne qualité des produits fabriqués et de l’organisation.

Assurer le contrôle des entrées/sorties, valider “l’utilisation” des ressources

Assurer les ventes des produits existants et en développement

21


R&D

Qualité

Logistique

Finance

Méthodes

Production

Vente

Contribution dans la mission des Achats

22


R&D

Qualité

Logistique

Finance

Méthodes

Production

Vente

Contribution dans la mission des Achats

Optimise les coûts logistiques : plate-forme, groupage, packaging, taille de lot…

Capacité à développer ou à externaliser des processus : Make or BuySupporte le Développement Fournisseur

Autorise et facilite l’utilisation de plusieurs sources, l’utilisation de nouvelles techno.

Autorise le développement de nouvelles technologies, de simplifications, développe au juste coût : Conception, re-conception

Analyse le besoin : ’Notion de juste nécessaire’, participe à qualifier les fournisseurs, définit les normes applicables

Assouplit des règles : délai de paiement, moyen de paiement, re-facturation

Définit / Révise les CdC clients, taille de lot, homologations. Prévisionnels.

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Fournisseurs Entreprise

Les AchatsLes Achats

R&D

Qualité

Logistique

Finance

Méthodes

Production

Vente

R&DMéthodes

Production

Logistique

Qualité

Vente

Direction

AchilleAchille

24

Les différents métiers des Achats

AQ FournisseurAQ Fournisseur

L’AcheteurL’Acheteurproductionproduction

AQ ProduitsAQ Produits

R&D QualitéLogistique FinanceMéthodesProduction Vente

L’AcheteurL’AcheteurProjetProjet

L’AcheteurL’Acheteurinvestissementsinvestissements

L’AcheteurL’AcheteurFrais générauxFrais généraux

Le contrôleurLe contrôleurde gestionde gestion

25


AQ FournisseurAQ Fournisseur

L’AcheteurL’Acheteurproductionproduction

AQ ProduitsAQ Produits

R&D QualitéLogistique FinanceMéthodesProduction Vente

L’AcheteurL’AcheteurProjetProjet

L’AcheteurL’Acheteurinvestissementsinvestissements

L’AcheteurL’AcheteurFrais générauxFrais généraux

Le contrôleurLe contrôleurde gestionde gestion

26

Une organisation "classique" des Achats IndustrielsUne organisation "classique" des Achats Industriels

Directeur des Achats

Chef de groupe Achats

Chef de groupe Achats

Responsable Q Achats

Acheteur famille 1

Acheteur famille 2

Acheteur famille 3

Acheteur famille 4

AQP famille 1

AQP famille 2

AQP famille 3

AQP famille 4

Acheteur Investissements

Acheteur Frais Généraux

Responsable Achats Projets

Acheteur projet 1

Acheteur projet 2

Contrôleur de Gestion


Auditeur AQF

27

1.1. Conception / re-conception des ProduitsConception / re-conception des Produits

2.2. NégociationNégociation

3.3. ResourcingResourcing

4.4. Optimisation de la Optimisation de la Supply ChainSupply Chain

5.5. Support fournisseursSupport fournisseurs

Les Leviers de l’Acheteur pour garantir sa mission

Les 5 leviers principauxLes 5 leviers principaux

La mission : La mission : Contribuer à l’amélioration des résultats de Contribuer à l’amélioration des résultats de l’Entreprise en intégrant les meilleurs fournisseursl’Entreprise en intégrant les meilleurs fournisseurs

28


Conception / re-conceptionConception / re-conception

NégociationNégociation ResourcingResourcing

Optimisation de Optimisation de

la la Supply ChainSupply Chain

Support fournisseursSupport fournisseurs

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Des leviers à activer au sein d’un processus complexe

Définir la stratégie

Achats

RfQ : Consulter Analyser Négocier Choisir

Suivre et évaluer

la prestation

Contrac- tualiserConnaître

le(s)marché(s)

Définir le besoin

les objectifs

30

1.1. Rédigez le cahier des charges de la consultation, à présenter pour le 25 marsRédigez le cahier des charges de la consultation, à présenter pour le 25 mars Document de consultation à envoyer aux fournisseurs, destiné à recevoir une Document de consultation à envoyer aux fournisseurs, destiné à recevoir une

cotation (€)cotation (€) Les chaises seront « sur catalogue », éventuellement personnaliséesLes chaises seront « sur catalogue », éventuellement personnalisées De 4 à 6 slides maxiDe 4 à 6 slides maxi

2.2. Faites une rapide étude de marché fournisseurs pour savoir qui vous allez Faites une rapide étude de marché fournisseurs pour savoir qui vous allez consulter le 25 marsconsulter le 25 mars

De 4 à 6 slides maxiDe 4 à 6 slides maxi Comment est structuré le marché ?Comment est structuré le marché ? Votre panel retenu ?Votre panel retenu ?

Initier l’acte d’achat : lancer une consultation

Vous avez la responsabilité de renouveler les chaises des Vous avez la responsabilité de renouveler les chaises des locaux administratifs et les fauteuils des professeurs de l’IAElocaux administratifs et les fauteuils des professeurs de l’IAE

31



32



Inno-vation



33

1.1. Conception / re-conception des ProduitsConception / re-conception des Produits

2.2. NégociationNégociation

3.3. ResourcingResourcing

4.4. Optimisation de la Optimisation de la Supply ChainSupply Chain

5.5. Support fournisseursSupport fournisseurs


Les 5 leviers principauxLes 5 leviers principaux

La mission : La mission : Contribuer à l’amélioration des résultats de Contribuer à l’amélioration des résultats de l’Entreprise en intégrant les meilleurs fournisseursl’Entreprise en intégrant les meilleurs fournisseurs

34


Conception / re-conceptionConception / re-conception

NégociationNégociation ResourcingResourcing

Optimisation de Optimisation de

la la Supply ChainSupply Chain

Support fournisseursSupport fournisseurs

35

Levier 1 : Conception / re-conception des Produits

Série stabilisée

Fin de vie

Après vente

TempsTemps

Volumes de Volumes de productionproduction

Missions Missions FournisseurFournisseur

Process Process FournisseurFournisseur

Industrialisation

Industrialisation

Prototypes

Pré série

Série I

Série II & renouvellements

Montée en cadence

ProductionOptimisations Produit & Process

Série III

Simulation

Conception

Support à la

conception

Les phases de vie des produits Industriels

36


Conception Industrialisation

Montée en cadence

Série stabilisée

Fin de vie

Après vente

TempsTemps

On distingue 2 types d’action de conception

Conception de produits nouveaux ou Conception de produits nouveaux ou renouvellement de gamme :renouvellement de gamme :

L’objectif est de mettre sur le marché des produits plus innovants et/ou moins

coûteux. Ici, la plupart des composants du produit sont repensés.

Très souvent, cette mission est confiée à une équipe Projet.

Re-conception de composants ou sous-Re-conception de composants ou sous-ensembles du produit :ensembles du produit :

Les fonctionnalités du produit ne sont pas modifiés. Il répond toujours au même

cahier des charges.

Seul un composant ou un ensemble de composants son retouchés à fin d’en

réduire le coût ou/et d’améliorer la qualité.

37

Cycle de vie du produit

Coû

t du

pro

duit

100 %

Première unité produite

80 %80 %

20 %20 % Coûts effectifsCoûts effectifs

Coûts pré engagés par Coûts pré engagés par les prises de décisionsles prises de décisions

Coûts effectifs et coûts pré engagésCoûts effectifs et coûts pré engagés

100 %


Montée en cadence

Fin de vie

Après vente

Conception Indust. Série stabilisée

Importance cruciale des Projets de développement

38


Les principaux outils de la conception :

1.1. L’analyse fonctionnelleL’analyse fonctionnelle

2.2. L’analyse de la valeurL’analyse de la valeur

3.3. La conception à coût objectifLa conception à coût objectif

4.4. La veille technologiqueLa veille technologique

5.5. La veille concurrentielleLa veille concurrentielle

6.6. La standardisationLa standardisation

7.7. La simplification des spécificationsLa simplification des spécifications

39

100 %


Co

ûts

Co

ûts

Délais de mise en oeuvreDélais de mise en oeuvre

Coûts du levier Achats

Coûts :Coûts :

• Équipe projet

• Simulations

• Prototypes

• Outillages

• Moyens de production

• Qualifications

40

Levier 2 : Négociation

La négociation ou le marchandage

C’est la remise en cause par l’acheteur (ou par le vendeur) des conditions proposées ou en cours.

Dans le cas du marchandage, ce que l’un gagne est équivalent à ce que l’autre perd.

Dans le cas d’une négociation, il y a échange entre les parties : ce qui est accordé se voit attribué d’une compensation.

La négociation s’inscrit plus dans une relation à moyen / long terme - le marchandage, dans une relation à court terme.

41


Dans une négociation ou un marchandage, tout est discutable :

• Le prix du composant : actuel / son évolution dans le temps,

• Le prix des investissements,• Le(s) délai(s),• Le niveau de service,• Les conditions de paiements,• Les modes de livraison,• Les objectifs de qualité,• Les pénalités en cas de défaillances,• La durée de la relation,• ….

42

100 %


Coûts :Coûts :

• Temps de préparation

• Participation des différents niveaux hiérarchique


Co

ûts

Co

ûts


43

100 %

Levier 3 : Le Resourcing

C’est la mise en œuvre (en partie ou complètement) d’une source d’approvisionnement alternative à l’existante.

Le resourcing ne peut être envisagé que s’il apporte un (des) intérêt(s) durable(s) :

• Prix,• Qualité,• Services,• Rééquilibre des rapports de forces avec l’existant,• …

C’est un pari sur le fournisseur choisi.

Nécessité de disposer d’un système d’évaluation fournisseurs très performant

44

Les outils de collecteLes outils de collecte

Consultants

Fabricants de machines

Ambassades & ConsulatsInternet

Concurrence

Association professionnelles

Autres industries

Listes de fournisseurs

++Caractéristiques du marché

Monopolistique, Oligopolistique…?

Concentration ?

Poids de mon industrie ?

Industrie leader ?

Parts de marché du client ?

Techno de substitution ?

… ?

Fournisseurs

les institutionnels

Levier 3 : Le Resourcing – Recherche de fournisseurs

45

100 %


Les étapes d’un resourcing :1.1. Le choix du composant à resourcerLe choix du composant à resourcer

2.2. Le choix du fournisseurLe choix du fournisseur

3.3. L’investissement nécessaireL’investissement nécessaire

4.4. Le démarrageLe démarrage

5.5. La sérieLa série

6.6. Prévoir les améliorationsPrévoir les améliorations

46

100 %


Les étapes d’un resourcing :

1 - Le choix du composant à resourcer1 - Le choix du composant à resourcer

Forcé Volontaire

Litige avec le fournisseur actuel

Capacités installées insuffisantes

Changement de technologie

Performances insuffisantes (Q, Logistique, €, …)

Comment choisir :

• Considérer le bénéfice potentiel et l’investissement nécessaire.

• Considérer le niveau d’amortissement de l’investissement existant.

• Considérer la faisabilité du composant.

• Considérer la durée de vie résiduelle et le planning de transfert du composant

47

100 %



2 - Le choix du Fournisseur2 - Le choix du FournisseurDéfinir son besoin

Identifier les leviers de compétitivité

Définir les critères de sélection et les pondérations

Mener une analyse de marché

Dresser une short list de fournisseurs

Évaluer les niveaux de performances

Négocier

Choisir le(s) fournisseur(s)

48

100 %



3 – L’investissement nécessaire3 – L’investissement nécessaire

Savoir évaluer le niveau de ressources nécessaires (financières et humaines)

Savoir planifier le projet

Savoir évaluer le niveau de risque du projet et proposer les palliatifs

Vendre son « projet » en interne (financement, mise à disposition des ressources)

Lancer les investissements chez le fournisseur d’outillage (interne / externe)

Réceptionner et qualifier l’investissement (résultat vs moyen)

49

100 %



4 – Le démarrage4 – Le démarrage

Qualification du fournisseur

Echantillonnage & Qualification du Produit

Qualification du processus

Organisation de la boucle logistique (stocks sécu / packaging / …)

50

100 %



5 – La série5 – La série

Valider que les qualifications de processus et produit sont efficaces

Mesurer la performance du fournisseur (Coûts / Q / Logistique / …)

51

100 %



6 – Prévoir les améliorations6 – Prévoir les améliorations

Définir avec le fournisseur les voies d’améliorations possibles avec comme objectif d’améliorer sa performance :

Innovation Intégrer des fournisseurs de l’innovation

Coûts Réduction permanente

Qualité Garantir la meilleure qualité

Logistique Assurer la plus grande flexibilité possible

52

100 %




Volumes = Diminution de la couverture des coûts fixes par unité produite

Coû

ts d

e fa

bric

atio

n Processus 1

Processus 2

Temps = Accoutumance = coûts variables

53

Faible cadence

Baisse de prix


Impact des volumes sur la répartition des frais fixes dans les prix

Forte cadence

54

• Pièce à 10 € (avec 15% de FF) pour 20 000 p/mois.

• Les cadences augmentent de 25%: nouveau prix?

Réponse:

• Dans une pièce: 15% x 10 € = 1,50 € de FF et 8,50 € de frais variables.

• Total frais fixes mensuels: 20 000 x 1,50 € = 30 K €

• «Dilution» sur nouvelles cadences: 30 K€ / 25 000 = 1,20€

• Nouveau prix: 8,50 € + 1,20 € = 9,70 € soit -3%.

Exemple:


Impact des volumes sur la répartition des frais fixes dans les prix

55

100 %




Notions importantes :

Décompositions des coûts,

Connaissance des processus de fabrication de leur pertinence,

Hypothèses de départ des conditions de productions :

TRS, temps de changement de série, flux, taux de rebuts, …

56

100 %


Coûts :Coûts :

• Recherche et évaluation du fournisseur

• Investissements

• Requalification du composant et de son processus, du produit

• Stocks intermédiaires


Co

ûts

Co

ûts


57

100 %

Levier 4 : Optimisation de la Supply Chain

La Supply ChainSupply Chain englobe tout ce qui est relatif à la livraison du composant exceptée sa fabrication :

• La commande,

• Le conditionnement (packaging et tailles des lots),

• Les modes de transports,

• La facturation,

• Le paiement,

• L’échange documentaire,

• …

58

100 %


Levier 4 : Optimisation de la Supply Chain

Co

ûts

Co

ûts


Coûts :Coûts :

• ERP

• EDI

• Conditionnements recyclables,

• Organisation logistique,

• …

59

100 %

Levier 5 : Support fournisseurs

Apporter une aide aux fournisseurs basée sur :

• Des méthodologies reconnues,

• La connaissance de processus similaires,

• La mise en place de "best practices".

Faire avec le fournisseur ce qu’il n’a pas pu ou pas su faire en autonomie.

Type d’aide :• Conception (moyens de simulation, de prototypage),• Production (SMED, 5S, TPM, Hoshin),• Puissance d’Achats,• Formation,• …

60

100 %


Levier 5 : Support fournisseurs

Co

ûts

Co

ûts


Coûts :Coûts :

• Ressources qualifiées

• Investissements,

• …

61

Conception / re-conception

des ProduitsNégociation Resourcing

Optimisation

de la

Supply Chain

Support

fournisseurs

Coûts

Qualité

Logistique

Innovation

L’impact des leviers sur la Mission

62

L’utilisation des Leviers en fonction des phases de vie

Conception Industrialisation

Montée en cadence

Série stabilisée

Fin de vie

D2M

TempsTemps


des Produits

Négociation

Resourcing

Optimisation

de la

Supply Chain

Support

fournisseurs

La négociation, utilisée dans toutes les phases de vie

Les phases les plus importantes pour

l’Acheteur

63

Coûts des leviers Achats


des ProduitsNégociation Resourcing

Optimisation

de la

Supply Chain

Support

fournisseurs

Inve

stis

sem

ent

Inve

stis

sem

ent


La négociation : le levier le plus rentable de l’Acheteur

Obligation de raisonner en coûts complets

64

Connaître son marché

La collecte – l’analyse – La décisionLa collecte – l’analyse – La décision

Le Marketing Achats doit impérativement faire ressortir deux types d’information :

Les informations “fournisseurs”Nombre

TailleEffectif

Certification QualitéÉquipements

Capacité disponible…

Les informations “marché”Niveau de concentration

Niveau d’intégrationIndustries leaders

Principaux donneurs d’ordresAnalyse concurrence

Opportunités de rapprochementTendances…

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Les outils de collecteLes outils de collecte

Consultants

Fabricants de machines

Ambassades & ConsulatsInternet

Concurrence

Association professionnelles

Autres industries

Listes de fournisseurs

++Caractéristiques du marché

Monopolistique, Oligopolistique…?

Concentration ?

Poids de mon industrie ?

Industrie leader ?

Parts de marché du client ?

Techno de substitution ?

… ?

Fournisseurs

les institutionnels

66

Les principales typologies de marché:


Marché monopolistique : il n’y a qu’un seul offreur face à une multitude de demandeur. Il détermine donc tout seul le niveau de production et il cherche alors à maximiser son profit ( exemple : la SNCF ).

Marché monopsonistique : il n’y a qu’un seul demandeur face à plusieurs offreurs. Le demandeur cherche donc à minimiser le prix ( exemple : marché de l’armement en France ).

Marché oligopolistique : il n’y a qu’un petit nombre d’entreprises qui offrent le produit. On parlera d’oligopole de combat quand ces entreprises, cherchant à acquérir des parts de marché, se livreront à une guerre des prix. Par contre, il y aura oligopole d’entente quand les entreprises se mettront d’accord sur le prix de vente ou sur les quantités échangées ( exemple : le marché pétrolier ).

Marché de concurrence monopolistique : les entreprises présentent sur le marché pratiquent une stratégie de différenciation du produit de manière à se créer une clientèle particulière ( exemple : marché automobile ).

67

Conception

re-conception

Négociation Resourcing

Optimisation

de la

Supply Chain

Support

Fournisseurs

Monopolistique

Monopsonistique

Oligopolistique

Concurrence monopolistique

Quel levier pour quel type de marché ?

Documents

1 Serge Masriera Pilotage d’une stratégie Achats IAE de Lyon