102227_F_BP_UBS_Modele_97.doc

UBS Businessplan

UBS SABusiness BankingCase postale, 8098 ZurichTl.01-234 11 11

www.ubs.com

UBS & IFJ Institut fr Jungunternehmen, Saint-Gall

UBS Business PlanPlanification de la stratgie et base pour le financement des PME, successeurs et jeunes entreprises.Modle pour llaboration dun Business Plan.

Projet/firmeModle SA

Adresse de contactChemin des Modles 999999 ModlevilleTl. : xxx xxx xx xxFax : yyy yyy yy yyE-mail : [email protected]

AuteurJean Modle

Datejj.mm.aaaa

CopyrightUBS et IFJ Institut fr Jungunternehmen, Saint-Gall

UBS Business Plan3 / 27

UBS & IFJ Institut fr Jungunternehmen, Saint-Gall0. Le Business, un outil de gestion stratgique

Le Business Plan est une prsentation courte et prcise dun projet commercial avec un accent spcial sur les aspects financiers. La documentation devrait tre rduite au strict minimum, sans pour autant ngliger lessentiel. Idalement, chaque chapitre comporte des analyses et des concepts plus dtaills, qui peuvent tre prsents pendant les ngociations pour tayer certains arguments.

Non seulement les jeunes entreprises mais aussi la direction de firmes solidement tablies font usage de plans daffaires. Ceux-ci servent :prparer, planifier et communiquer de manire optimale lavenir de lentreprise;valuer avec plus de pertinence les chances de succs dun projer commercial, sur la base des consquences financires et grce des analyses de risques;vendre de manire convaincante les projets aux partenaires stratgiques (actionnaires et intervenants) et susciter leur enthousiasme afin quils y participent activement.

Llaboration dun Business Plan est un processus continu. Il est primordial de ladapter aux changements du march et dy ajouter aussi systmatiquement les informations nouvellement acquises.

Convaincre des partenaires grce au Business Plan

Dun ct, il est utile de prparer un Business Plan pour se faire une ide des chances de russite du projet et pour dterminer clairement la marche suivre dans la ralisation dune ide commerciale ou dans lapplication de la stratgie dentreprise. Dautre part, un Business Plan professionnel est une condition sine qua non si lentreprise, dans la ralisation de son projet, doit sen remettre des partenaires commerciaux. Les entrepreneurs doivent pouvoir communiquer leur projet de faon convaincante des partenaires commerciaux potentiels et faire bonne impression en matire de philosophie dentreprise. Cest ainsi que la forme du Business Plan a fait ses preuves. Le Business Plan est une condition essentielle pour que les investisseurs professionnels et aussi les banques jettent un coup dil plus approfondi sur le projet.

Un Business Plan est trs utile, sinon ncessaire, dans les situations suivantes :prparation la fondation dune entreprise;acquisition ou vente dentreprises; rachat de lentreprise par lquipe des dirigeants (management buy-out); spin-offs;planification et rglement de la succession;planification dexpansion importante, par exemple cration de marchs dexportation, changement du lieu dimplantation de lentreprise, lancement de nouveaux produits, etc.;consolidation du financement de lentreprise (socits de capital-risque, banques, cooprative de garantie, socits de leasing, etc.);acquisition de partenaires (distributeurs, partenaires de franchise, fournisseurs, partenaires de rseau, etc.);communication avec les autorits (demande de soutien, subventions, etc.);coopration efficace et effective avec des consultants;acquisition de comptes cls.

On dfinit tout dabord dans le Business Plan les domaines stratgiques commerciaux ou les marchs cibles. On fixe ensuite pour les trois prochaines annes lorientation des activits et les priorits stratgiques, en se basant sur une analyse du march, de la concurrence ainsi que de ses propres comptences. Pour atteindre la croissance escompte, on doit prendre les dcisions appropries dans le domaine du marketing et des infrastructures et se fixer des dlais prcis quant lapplication du Business Plan. Enfin, on compare le chiffre daffaires prvu avec les investissements et les cots ncessaires pour latteindre, afin de calculer le rsultat planifi et de dterminer le besoin de fonds pour concrtiser lide.

Conseils

Conseil n1: Fournir un travail individuel pour chaque destinataire.Quels objectifs trs concrets voulez-vous atteindre avec votre interlocuteur ? Pour chaque interlocuteur diffrent, adaptez votre Business Plan quant vos requtes, vos arguments, votre formulation, vos annexes, etc. Ainsi, il se peut que vous deviez rdiger plusieurs versions de votre Business Plan.

Conseil n2 : Faire une bonne premire impression.La premire impression du destinataire joue aussi lors de la prsentation dun Business Plan. Emballez donc le tout de manire attractive et faites en sorte que les annexes soient claires et convaincantes. Considrez ce modle de Business Plan seulement comme une aide l'orientation; bien sr, vous pouvez et vous devez adapter votre plan aux ncessits individuelles, la fois dans la forme et dans le contenu.

Conseil n3: Prter attention la consistance de la planification. Il faut quil ny ait ni contradiction ni inconsistance dans votre plan : vos objectifs de vente peuvent-ils tre honors grce vos mesures de marketing et votre planification du personnel ? Les investissements dans les infrastructures suivent-ils la cadence de la croissance ? Est-ce que tous les cots et investissements ncessaires ont t pris en compte ? Les dlais sont-ils ralistes? etc.

Conseil n4: Prendre en compte le pire des cas.Pour votre propre scurit, nous vous recommandons, lors de la planification financire, de calculer en tout cas plusieurs scnarios diffrents : un cas de gestion raliste avec vos objectifs effectifs et le pire des cas o tout dure deux fois plus longtemps, cote deux fois plus cher et rapporte deux fois moins dans le mme laps de temps.

Conseil n5: tablir chaque mois un tat des lieux.Le Business Plan cre les conditions ncessaires pour un contrle mensuel, savoir une comparaison consquente entre les objectifs et la ralit dans les domaines du contact aux clients, des offres, des commandes, des chiffres daffaires, des cots et surtout de la liquidit.

Conseil n6: Actualiser rgulirement le Business Plan. Chaque fois que vous recevez un feed-back critique, une question supplmentaire de banques ou dautres partenaires, cest une chance damliorer encore votre Business Plan. Adaptez-le constamment la situation actuelle et aux nouvelles priorits. Au moins une fois par an, remettez votre plan en accord avec les rsultats de votre contrle mensuel.

tapes de la marche suivre

tape n1: Dterminer le nombre de domaines stratgiques commerciaux (point 2).Vous commencez par les marchs cibles et dterminez sil est ncessaire dentreprendre une planification diffrencie. Les marchs cibles (2) ou domaines stratgiques commerciaux (DSC) dsignent des marchs importants qui, par leurs spcificits (clients, besoins des clients, structures de distribution, spcialits gographiques ou linguistiques, ) demandent des prises en charge trs diffrentes (savoir-faire, marketing, organisation).

tape n2: Planifier les diffrents DSC sparment (points 3-5).Si vous disposez de plusieurs DSC, vous devez sparer les parties analyse (point 3), stratgie (point4) et ralisation (point 5) daprs les DSC. Nous recommandons de traiter chaque DSC jusquau bout avant de passer au suivant, et de commencer par le DSC le plus important.

tape n3: tablir les finances, en dtail.Il sagit maintenant de fournir le financement (point 6) ncessaire. laborez, lchelle de lentreprise toute entire, un plan financier dtaill, o vous intgrez les cots et les ventes de chaque DSC. En fait, cette dmarche sert avant tout dterminer les pertes et les profits hypothtiques et planifier la liquidit, qui indiquent indirectement le volume de fonds ncessaire.

tape n4: Rdiger le MGT-Summary (management summary) et la demande (point 1).Rdigez un MGT-Summary (point 1) parlant qui expose directement votre interlocuteur ce que vous attendez de lui. A cet gard, il est absolument essentiel de mettre en avant les avantages quil retirerait de la coopration. En outre, quand vous adressez une demande de financement, rfrez-vous plutt au besoin en capital bas sur votre scnario du pire des cas.

tape n5: Complter les annexes dterminantes pour la dcision. Parcourez systmatiquement la liste des annexes (point 7). Dcidez lesquelles peuvent ou doivent tre prsentes et, parmi celles-l, lesquelles doivent encore tre modifies de manire significative, parce que cela pourrait tre important pour le processus de dcision du destinataire.

tape n6: Soigner la prsentation extrieure du Business Plan et le vendre activement.Mettez votre Business Plan et les annexes dans un porte-documents lgant et essayez de vous vendre, vous-mme et votre firme, de faon dynamique. Et noubliez pas : le Business Plan est seulement un auxiliaire de vente pas un vendeur. Vendre, cest votre job.

1) Annexe selon numro sur le document / le registre dans le porte-documents. (Pour les annexes, vous trouvez de nombreux modles gratuits ainsi que des check-lists dans la bote outils sur www.eStarter.ch ou sur www.ifj.ch.)

UBS & IFJ Institut fr Jungunternehmen, Saint-Gall

1. MGT-Summary / demandes (important : remplir seulement la fin) FORMCHECKBOX Au niveau de lensemble de lentreprise Mot clQuestion(s)DescriptionRaisons / prcisionsDetails1) 1.1 VisionQuelle position voulons-nous avoir atteint sur le march dans 5-10 ans ?

1.2Objectifs de croissanceQuel chiffre daffaires, bnfice avant impts et nombre demploys notre plan prvoit-il pour lexercice courant et pour la troisime anne?

Quels sont les chiffres pour chaque DSC (seulement sil y en a plusieurs) ?

(chiffres financiers en 1000 CHF)

Courte description du DSCAnne en cours : 20..

Anne 3 : 20..Explications pour chaque DSC : avec quels produits et o voulons-nous avoir quel rsultat chez quels clients ?

DSC 1 :

DSC 2 :

DSC 3 :

CAProfitsEmploysCAProfitsEmploys

DSC 1 :

DSC 2 :

DSC 3 :

Total :

1.3DemandesQuelles demandes concrtes avons-nous vis--vis de la banque ou dautres partenaires commerciaux ? (investisseurs, fournisseurs, partenaires stratgiques, etc.) ?

Quelles dcisions concrtes notre partenaire doit-il prendre? (Octroi de crdits, participation au capital-actions, conditions spciales, mesures de coopration, etc.)

1.4ArgumentsQuels sont les trois arguments majeurs pour lesquels notre demande devrait tre accepte ?

1.5Rsultats des annes passes Quels rsultats financiers et quelles chances importantes avons-nous atteints jusqu lanne en cours ?


Avant-dernire anne : 20..Anne dernire: 20..Anne en cours: 20..Jalons importants qui ont t poss:

CA brut

CA net

Bnfice brut (marge sur cots variables 1)

Cash-flow (marge sur cots variables 2)

Bnfice avant impts (marge sur cots variables 3)

1.6Analyse de bilan

A combien se monte le capital dans le dernier bilan ? Quelle est la valeur des immobilisations et des actifs circulants ?


Avant-dernire anne : 20..Anne dernire : 20..Anne en cours : 20..

Total actifs circulants :

Immobilisations prix neuf :

Immobilisations prix actuel :

Total fonds trangers :

Fonds propres nominaux :

Fonds propres bilan :

Rserves latentes :

1.7Forme juridiqueQuelle est la forme juridique actuelle et laquelle envisageons-nous?

Y a-t-il des filiales?Forme juridique actuelle :Inscrit au Registre du Commerce le : Forme juridique envisage :A inscrire au RC le : Filiale :A inscrire au RC le :

1.8Personne-cl 1

Quelles sont les personnes-cls dans lentreprise ?

(Personne-cl 1)

Nom/Prnom : Date de naissance : tat civil : Formation : Exprience professionnelle : Fonction :Qualits essentielles : Dfauts essentiels : Participation financire dans lentreprise :actuellement : %planifie : %

Travail dans lentreprise : actuellement : %planifi : %

1.9Personne-cl2Quelles sont les personnes-cls dans lentreprise ?

(Personne-cl 2)



1.10Personne-cl 3Quelles sont les personnes-cls dans lentreprise ?

(Personne-cl 3)



2. Domaines stratgiques commerciaux (DSC) / Marchs cibles : sommes-nous actifs dans plusieurs domaines diffrents ?Mot clQuestion(s)DescriptionRaisons / prcisionsDetails1) 2.1DescriptionBrve description des marchs cibles diffrents : produit ou service X pour groupe de clients Y.

DSC 1 :

DSC 2 :

DSC 3 :Un domaine dactivit stratgique (DSC) est un produit / segment de march dont une firme spcialise ou une quipe au sein de notre firme peut vivre exclusivement. En outre, par domaine dactivit, il faut des besoins diffrents de la part des partenaires de march, un savoir-faire diffrenci et un traitement diffrent du march.

2.2ClientsQuels sont les groupes de clients principaux pour chaque DSC ?

2.3Besoins des clientsQuels sont les besoins de clients les plus importants pour chaque DSC ?

2.4ProduitsQuels sont les produits / services principaux pour chaque DSC ?

DSC 1 :

DSC 2 :DSC 3 :

2.5Canaux de distributionQuels sont les canaux de distribution les plus importants pour chaque DSC ?

2.6RgionsQuelles sont les rgions / quels sont les pays significatives / significatifs pour chaque DSC ?

2.7Savoir-faireQuel est le savoir-faire ncessaire pour chaque DSC ?

DSC 1 :

DSC 2 :

DSC 3 :

2.8Question-clAvons-nous vraiment des domaines commerciaux distincts ?

Quelle conclusion tirons-nous ?

Sil ny a pas de diffrence fondamentale, nous navons quun seul DSC. Par contre, si 3 points sont clairement diffrents, il y a plusieurs DSC et les points analyse (3), stratgie (4) et ralisation (5) du Business Plan sont traiter sparment. Dans le cas contraire, il suffit dlaborer le plan au niveau de lensemble de lentreprise.Conclusion :

3. Analyse Au niveau de lensemble de lentreprise DSC :Mot clQuestion(s)DescriptionRaisons / prcisionsDetails1) 3.1 Description / situation du march

A laide de quels points reprsentatifs pouvons-nous dcrire brivement le march dans lequel nous voluons (volumes, tendances, volution des prix, croissance, parts de marchs, etc.)?

1.

2.

3.

4.

5.

3.2ConcurrenceQui sont les 3 concurrents principaux ?

Quels furent leurs chiffres daffaires (en 1000 CHF) et leurs parts de march en % des concurrents principaux pour lanne passe (estimation)?

Quels sont leurs principaux points forts et points faibles (produits, assortiment, marketing, prix, organisation, etc.) ?

Quelles stratgies / mesures pouvons-nous attendre du concurrent?

Concurrent 1 :

CA :

Parts de march :

Points forts :

Points faibles :

Mesures que le concurrent va prendre / stratgie attendue ?

Concurrent 2 :

CA :

Parts de march :

Points forts :

Points faibles :


Concurrent 3 :

CA :

Parts de march :

Points forts :

Points faibles :


3.3Analyse des clientsQuelle est lvolution du chiffre daffaires avec les 5 principaux clients (en 1000 CHF) dans les deux dernires annes (y compris les prvisions pour lanne en cours)?

Avant-dernire anne : 20..Anne dernire : 20..Anne en cours : 20..

1.

2.

3.

4.

5.

Total des 5 principaux clients

5 principaux clients en % du CA

3.4Opportunits dans le march et dans son environ-nementQuelles sont les trois opportunits les plus importantes pour notre entreprise qui sont prsentes ou se dessinent dans le march etdans son environnement du march (tendances du march, potentiel du march, cycle de vie, besoins, technologie, cologie, droit, etc.) ?

3.5Dangers dans le march et son -nement Quels sont les trois dangers principaux pour notre entreprise qui sont prsents ou se dessinent dans le march et dans son environnement (tendances du march, potentiel du march, cycle de vie, besoins, technologie, cologie, droit, etc.) ?

3.6Points forts de notre entreprise

Quelles sont les trois points forts les plus importants que notre entreprise possde par rapport la concurrence directe ?

3.7Points faibles de notre entreprise

Quelles sont les trois points faibles les plus importants que notre entreprise possde par rapport la concurrence directe ?

3.8Dfis principaux

Quels sont les trois plus grands dfis que notre entreprise doit relever pour bien se dvelopper dans le futur? En dautres termes, que nous rvlent les analyses?

4. Stratgie Au niveau de lensemble de lentreprise DSC :Mot clQuestion(s)DescriptionRaisons / prcisionsDetails1) 4.1Comptences principales / positions stratgiques de succs (PSS ??)

Quelles sont les trois comptences-cls principales / PSS qui nous diffrencient de la concurrence et qui nous rendent uniques aux yeux de nos clients ?

4.2Principaux marchs gogra-phiquesQuelles priorits gographiques avons-nous en ce qui concerne les rgions et les marchs (pays) dans le futur ?

4.3Partenaires du march

Quelles sont nos plus grandes priorits concernant les partenaires du march (utilisateurs des produits, influences extrieures, commerce de demi-gros) dans le futur (indiquer uniquement les partenaires du march significatifs) ?

Utilisateurs des produits :

Influences extrieures :

Commerce de demi-gros :

4.4Objectifs de croissance

Quels sont nos objectifs de croissance pour les trois prochaines annes (chiffres financiers en 1000 CHF, en % par rapport lanne prcdente) ?

Anne 1 :20..Anne 2 :20..Anne 3 :20..

CA brut (hors TVA)Croissance par rapport lanne prcdente en %

CA net (aprs les rductions de revenus) Croissance par rapport lanne prcdente, en %

Bnfice brut / (Marge sur cots variables 1) Croissance par rapport lanne prcdente, en %

Bnfice brut / (Marge sur cots variables 1) par rapport au CA net, en %

4.5Principaux groupes de produits

Quels sont les trois groupes de produits / de services les plus importants et quel chiffre daffaires annuel planifions-nous pour les trois prochaines annes? (chiffres financiers en 1000 CHF)

Groupes de produits / de servicesAnne 1 :20..Anne 2 : 20..Anne 3 : 20..

Autres

Chiffre daffaires total :

4.6Clients principauxQuels sont nos cinq clients cibles principaux (nom / lieu / personne de contact), y compris le chiffre daffaires planifi ? (chiffres financiers en 1000 CHF)

Clients ciblesAnne 1 :20..Anne 2 :20..Anne 3 :20..

Total des cinq clients cibles principaux

Cinq clients cibles principaux en % du CA total

4.7Mesures de marketing

Quelles sont les trois mesures de marketing principales que nous allons prendre dans les prochaines annes, c.--d. laide de quels moyens voulons-nous atteindre nos objectifs?

4.8Fournisseurs / assistance externe

Qui sont nos principaux fournisseurs ou partenaires de production?

Quels spcialistes externes sont notre disposition (fiduciaires, consultants, etc.)

4.9Dvelop-pement / innovations

Quelles priorits fixons-nous dans le dveloppement de nouveaux services ou le perfectionnement de services existants ?

4.10Infrastructures en gnral

Quelles nouvelles infrastructures sont planifies pour atteindre les objectifs (informatique, bureaux, mobilier, )?

4.11Production / stockage (seulement pour socits de commerce ou de production)

Quelles infrastructures de production et de stockage existent dj pour les dveloppements futurs?

Quelles nouvelles infrastructures de production et de stockage doivent tre cres ?

4.12Sites

Quel(s) site(s) dimplantation est / sont prvu(s) et pour quand ?(production, succursales, filiales, etc.)

4.13Organisation Comment allons-nous nous organiser ?

Quelle organisation de dveloppement est prvue?

(description des dpartements et positions importantes; base : organigramme)

4.14Planification du personnelDe combien demploys avons-nous besoin pour atteindre nos objectifs? Combien y en a-t-il dj?

Anne en cours : 20..Anne 1 : 20..Anne 2 :20.. Anne 3 :20..

Direction

Marketing / ventes

Conseils / service aux clients / service aprs-vente

Dveloppement

Achats

Production

Distribution / stockage

Administration / services

Total

Total des salaires (y compris salaires de la direction et prestations sociales)

Total des salaires de la direction

4.15RentabilitComment le cash-flow va-t-il se dvelopper dans les trois prochaines annes ?

Anne en cours 20..Anne 1 : 20..Anne 2 : 20..Anne 3 : 20..

CA net

. / . cots directs (cots dachat, commissions, frais de fabrication proportionnels, etc.)

Bnfice brut (marge sur cots variables 1)

. / . frais de marketing (mesures de marketing, frais de vente, etc.)

. / . frais dinfrastructures (personnel, assurances, loyer, fournitures de bureau, etc.)

Cash-flow (marge sur cots variables 2)

4.16Gestion de la qualit / controllingQuelles sont nos principales activits dassurance qualit, de contrle et destimation de la satisfaction des clients ?

5. Ralisation Au niveau de lensemble de lentreprise DSC :Mot clQuestion(s)DescriptionRaisons / prcisionsDetails1) 5.1Echances importantesQuelles sont, pour chaque anne, nos trois chances importantes et quand voulons-nous les atteindre ?

(p. ex. rglement de la succession, acquisition de nouvelles entreprises ou vente de lentreprise, lancement de nouveaux domaines commerciaux, etc.)

DescriptionDate

Anne en cours :20..

1.

2.

3.

Anne 1 :20..

1.

2.

3.

Anne 2 :20..

1.

2.

3.

Anne 3 :20..

1.

2.

3.

5.2Analyse des problmes potentiels Quels sont les trois principaux problmes qui pourraient surgir dans les trois prochaines annes, lors de lapplication de notre Business Plan ?

Quelles mesures prventives prvoyons-nous ou, le cas chant, quelles mesures durgence prendrons-nous?Problmes potentiels (description)

Probabilit(faible, moyenne, grande)Effets ngatifs(faibles, moyens, grands)Mesures prventives / mesures durgences

1.

2.

3.

6. Finances Au niveau de lensemble de lentreprise DSC :Mot clQuestion(s)DescriptionRaisons / prcisionsDetails1) 6.1Plan financier

Quels sont les objectifs financiers ? Quels sont les chiffres les plus importants pour les prochaines annes ?(chiffres financiers en 1000 CHF)

Anne 1 : 20..Anne 2 :20.. Anne 3 :20..

CA net DSC1CA net DSC2

CA net pour lensemble de lentreprise

. / . cots directs DSC1. / . cots directs DSC2

Bnfice brut (marge sur cots variables 1) pour lensemble de lentreprise

. / . Frais de marketing et dinfrastructures DSC1. / . Frais de marketing et dinfrastructures DSC2. / . Autres frais de marketing. / . Autres frais dinfrastructures

Cash-flow (marge sur cots variables 2) pour lensemble de lentreprise

. / . Amortissements DSC1. / . Amortissements DSC2. / . Autres amortissements

Bnfice dexploitation avant intrts et impts (marge sur cots variables 3)

. / . charges des intrts+ produits des intrts+ / - charges / produits neutres

Bnfice avant impts

. / . impts

Bnfice aprs impts

6.2Investis-sements / dsinvestis-sements

Quels investissements (+) / dsinvestissements (-) sont prvus et pour quand ?(chiffres financiers en 1000 CHF)

Investissements (+) / dsinvestissements (-)

Anne 1 : 20..Anne 2 :20.. Anne 3 :20..

Total : (investissements ./. dsinvestissements) :

6.3Leasing

Quels contrats de leasing voulons-nous conclure ?

Quels seront les taux de leasing annuels?


Objets de leasing :

Anne 1 : 20..Anne 2 :20.. Anne 3 :20..

Total :

6.4LiquiditsComment notre liquidit va-t-elle se dvelopper pendant les quatre prochains trimestres ?


Trimestre en cours :trim.. / 20..1er trim.:trim.. / 20..2e trim.:trim.. / 20..3e trim.:trim.. / 20..4e trim.:trim.. / 20..

Liquidits au dbut

+ Encaissements

. / . Dcaissements

Liquidits la fin

6.5Besoin en capitaux

Quels sont nos besoins en capitaux daprs nos calculs de planification ? Quelles garanties pouvons-nous offrir ?


Utilisation projete de fonds propres (capital-actions, prts, actionnaires) :

Garanties ventuelles (existantes) :

Fonds trangers ncessaires pour les investissements :

Limite de compte courant ncessaire pour les investissements :

Amortissements de prts prvus par an :

7. Annexes / documents dtaills Au niveau de lensemble de lentreprise DSC :Mot clQuestion(s)DescriptionDetails1) 7.1Remarques compl-mentairesQuelles remarques complmentaires avons-nous au sujet des annexes numres cidessous ?

7.2AnnexesQuelles annexes au Business Plan sont notre disposition et/ou intgres aux documentsAnnexes concernant les analyses et les concepts :Numro / registre :Annexes concernant les personnes et les contrats :Numro / registre :Annexes concernant les finances :Numro / registre :

Rapports dtudes de march

CV

Comptes annuels

Analyses de march

Organigramme(s)

Planification du CA (dtails)

Analyses des concurrents (dtails)

Liste des membres du conseil dadministration

Calculs

Liste de clients (existants / prvus)

Relev des moyens et installations de production existants

Plan dinvestissements

Analyses des clients (dtails)

Plan des mesures concernant les infrastructures (informatique, locaux, production, etc.)

Calculs dinvestissements

Stratgie de lentreprise

Offres pour objets dinvestissement

Pertes et profits projets

Concept(s) de marketing

Offres pour objets de leasing

Planification de la liquidit

Objectifs concernant les principaux clients

Extraits du registre du commerce / registre des poursuites / casier judiciaire

Bilans prvus

Plan des mesures de marketing

Statuts

Calcul des besoins en capitaux

Plan chelonn des ventes

Contrats (cooprations, participations, fournisseurs, etc.)

Relev des fonds propres existants

Plan pour les plus grands clients (comptes cls)

Contrats cadres avec les plus grands clients (comptes cls)

Situation de la fortune prive

Communiqus de presse

Bail

Pices justificatives des garanties

Portrait de la firme

Patentes de brevets

Liste des dbiteurs

Prospectus sur les produits

Polices dassurances

Liste des crditeurs

Liste de rfrences

Autres

Autres

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