20millions

Agile Tour Tunis/Casa/Rabat 2012

20 millions par an: comment être agile et économe!


Pierre E. Neis, [email protected] – Tel +352 / 661 SCRUMS

mailto:[email protected]



POURQUOI 20 MILLIONS?


Phase 1: Lean

Time - to –market & service scoping

Time-to-market moyen: 19 mois

Retard moyen: 7 mois (30% des projets livrés à temps)

50% des projets ont un retard de plus de 6 mois

Les phases de pré-projet consumment 50% du cycle de développement du produit

Coûts InternesCoûts non-IT: 24% de l’effort sur les projets orientés client

Augmentation de 40% des coûts non-IT dans certaines cas

Périmètres changeant fortement avec la validation du Business Case > 40% du temps consommés


Lean (2)Benefices

60% des projets orientés client n’ont pas de validation des bénéfices

Seulement 30% des projets orientés client ont des bénéfices quantifiables

Impacts:Augmentation des coûts (IT et non-IT)

IT capacity management inefficace

Manque de réactivité, perte de compétivité

Perte de revenus suite aux retards de mise sur le marché


Origines


Lean Challenges


5 S


Déchets!


Plan Do Check Act


Modèles Conventionnels

Stratégie Top-Down Faire la

même chose en mieux

Mandater et implémenter

Faire, faire, faire, …


Agile Manifesto

People & Interactions• Working Software• Working with the

Customer• Reacting to Change

Processes & Tools• Extensive

Documentation• Contract Negotiations• Follow the Plan

More

LessPri

ori

tiza

tion


Wealth

Wealth

Employee EngagementEmpowered, committed and

happy employees

Customer Satisfaction

Serve the Customer

Value Creation

Maximize ROI and optimize

cash flow

The Magic TriangleThe Magic Triangle

Agile Manifestoobjectiv

esobjectiv

es


Mais qu’allons nous apporter avec l’agilité?


Let’s go back to the roots


The Bull Survey (1998)


Proposition

• Project Management Culture• A Scrum like Company• Tout le monde au frontModèle

organisationel

• Centrée RH (RSE)• Créatrice de valeur• Centrée utilisateurGouvernance


Project Management Culture?

"Certains arbres ne poussent que sur les sols et dans certains climats, certaines mesures de gestion et de communication ne sont efficaces que dans certains terreaux. »

André ROBITAILLE


9 Terreaux culturels

Club Projet Communautaire

Maillage Management Règlementation

Individualisme Cloisonnement Centralisme

collaboration

formalisation


Entreprises orientées produit

X

X

X X X

collaboration

formalisation


Entreprises orientées marché

X

x

X

collaboration

formalisation


Entreprises Agiles

X X X

collaboration

formalisation


Agile Enterprises

Club Project Community

collaboration

formalization


Diagnostic des terreaux culturels®

L’intérêt d’un dirigeant et de son communicant est de connaître la culture de l’entreprise pour que ce dernier propose un accompagnement adapté facilitant le bon aboutissement des décisions prises.

L’audit culturel analyse le positionnement de l’organisation en termes de collaboration et de formalisation. Puis il étudie les traits caractéristiques de cette culture, à savoir le sens du client, les liens avec et entre les collaborateurs, la notion de performance, la perception de la gestion des coûts, l’innovation participative, l’identification à l’entreprise et la nature des modes de communication.

Il permet au communicant d’approcher la réalité et, en fonction de la volonté du dirigeant, de construire une communication utile et efficace, de choisir les moyens les meilleurs pour soutenir la vie et l’évolution de l’entreprise.


Conclusion


Everybody at the Front


Interrogez l’utilisateur!


Battez vous contre la loi de Peter


Le pas soutenable est également valable pour les managers


fédérez


Questions


Merci!

Pierre E. Neis, [email protected] – Tel +352 / 661 SCRUMS

mailto:[email protected]


Merci!

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