Mdulo

DISEO Y GESTION DE PROYECTOS

Adolfo Zarza

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Presentacin Modulo Complementario de Diseo de Proyectos Sociales Este material complementario es una gua para la orientacin en la elaboracin de proyectos sociales desde un enfoque de marco lgico. A lo largo del documento se aborda la gestin de proyectos desde el enfoque integrado del Marco Lgico, en donde se concibe el proyecto como un ciclo con cuatro fases: Identificacin, Formulacin, Ejecucin, Seguimiento y Evaluacin, complementado por las herramientas ms modernas de las sostenibildad de proyectos a partir de la gestin y la gerencia social. Se ha elegido este enfoque por ser el ms comn en los proyectos que acometen las instituciones internacionales de desarrollo. Se ha redactado como un mdulo prctico, donde se definen los conceptos clave y se ilustran con ejemplos, para que el/la participante utilice el modelo de referencia en su trabajo final, aunque se espera que pueda ser til tambin a estos en su desempeo ya en el campo profesional si desean actualizar sus conocimientos. Este es un mdulo virtual y complementa el material escrito, para sealar que hay diferentes concepciones y perspectivas a la hora de hablar de un desarrollo local que contribuya a mejorar la calidad de vida de la poblacin de un lugar; pero si hay cierta unanimidad a la hora de definir este desarrollo como un proceso a largo plazo, endgeno y acumulativo. En ese sentido, este documento considera oportuno enfatizar la importancia de que los proyectos de desarrollo hagan un anlisis participativo de la realidad sobre la que van a trabajar como un primer paso que nazca de las necesidades sentidas y priorizadas por las comunidades, las instituciones o las personas beneficiarias, que impulse una identificacin concertada y oportuna, as como que ayude a establecer una planificacin que favorezca la ejecucin de los proyectos, de modo que contribuyan mas eficazmente a la mejora de las condiciones de vida de la poblacin. Este material empieza definiendo los conceptos bsicos sobre proyectos y exponiendo cmo se lleva a cabo la identificacin de un proyecto y los anlisis que requiere. A continuacin se aborda su formulacin, el diseo y la planificacin detallada. Posteriormente se revisan las fases de ejecucin, seguimiento y evaluacin, incidiendo en la viabilidad y la sostenibilidad. Finalmente, se complementa con una serie de anexos que sirvan de apoyo o referencia a la hora de formular un proyecto: mtodos participativos de anlisis, mtodos para el anlisis de alternativas, factores claves para la viabilidad de un proyecto, incorporacin de la perspectiva de genero en los proyectos, modelo de formulacin, glosario de trminos y una bibliografa complementaria.

Paraguay, 2004.

Autor: Adolfo Zarza Galeano adolfozarza@columbia.edu.py

Editora: Rosa Palazn

Rpalazn@hotmail.com

Coordinacin: Ma. Teresa lvarez talvarez@cird.org.py Asistencia: Lissy Snchez lissysa@cird.org.py Fundacin CIRD Mcal. Lpez 2029 e/ Ac Caraya, Asuncin Tel: 021-212 540 R.A. Email: lissysa@cird.org.py Web: www.cird.org.py

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Indice Introduccin 6

Pensar en proyectos: un ejercicio cotidiano 7

Elementos y competencias para una comprensin del fenmeno organizacional en proyectos 9

Proceso IFEP. Elementos, estructura y anlisis 11

Enfoque de Marco Lgico. Pasos para su elaboracin 15

Planificacin operativa de proyectos. Cuadro resumen, cronogramas y formato de reportes. 24

Gestin en la ejecucin de proyectos. 30

Referencias bibliogrficas de inters 38

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Descripcin de Objetivos y Resultados Objetivos generales

1. Identificar los elementos fundamentales para un diseo de proyectos sociales sustentables.

2. Establecer los pasos para la elaboracin de proyectos y sus etapas comprendientes.

Objetivos

especficos 1. Describir los pasos para la construccin de la matriz de MARCO LOGICO 2. Identificar mecanismos de monitoreo y evaluacin de proyectos.

Resultados esperados

3. Mejoras sustanciales en los procesos de diseo de nuevos proyectos de las iniciativas.

4. Implementacin de proyectos con metodologa de evaluacin desde el inicio de las ejecuciones

5. Diseo de un proyecto desde una nueva perspectiva, con las propias competencias de cada beneficiado reforzadas y mejoradas.

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PLAN DE TRABAJO UNIDAD LECCION

ACTIVIDADES Insumos Horas

sugeridas 1- Pensar en Proyectos un ejercicio cotidiano

Reflexione: Cmo pensamos en un proyecto?

Actividades especificas Diferencias entre un diseo planificado y la improvisacin creativa

Sitios: www.gestiopolis

.com www.ficr.org

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2- Elementos y Competencias para una comprensin del fenmeno organizacional y administrativo en los proyectos.

Reflexione: Por qu es importante la teora administrativa en el diseo de proyectos?.

Actividades especificas Cual es el proceso clave del subsistema de informacin-decisin en su organizacin.

www.cird.org.py/peg

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3- Proceso IFEP. Elementos, estructura y Analisis.

Reflexione: Cmo se identifica un problema? Cmo se soluciona uno?

Actividades especificas Utilizando el diagnstico y el rbol de problema(componentes del proceso IFEP,) plantee un ejemplo..

www.cird.org.py/peg

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4- Enfoque del Marco Lgico. Pasos para su elaboracin

Reflexione: Por qu habitualmente no se utiliza la lgica en los procesos de elaboracin de proyectos?

Actividades especificas A partir de los proyectos en ejecucin , enmarcarlos en una MML

www.cird.org.py/peg

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5- Planificacin operativa de proyectos. Cuadro resumen, cronogrmas y formato de reportes.

Reflexione: Por qu se deben establecer plazos para actividades y tareas?

Actividades especificas A partir de su MML realice una actividad y dos tareas uitilizando los AO.

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6- Gestin en la ejecucin de proyectos. Exitos y fracasos Funciones de la gestin. Reglas ticas en la gestin.

Reflexione: Por qu fracasa o tiene xito un proyecto? Reflexione: Como se debe gestionar un proyecto.

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Introduccin

Las grandes teoras, las argumentaciones ms enrevesadas, siempre estn sustentadas por una o varias ideas simples y fcilmente comprensibles. El propsito de este mdulo es hacer del Diseo de Proyectos una experiencia de aprendizaje agradable, sobre la base de la educacin en competencias, para comprender la gran teora de los planes, programas y proyectos. Se busca que al finalizar sus estudios, el participante incorpore competencias cognitivas, de analisis o diagnostico, de comunicacin y de gestin, como los elementos para la comprensin del fenmeno organizacional, competencias de equilibrio personal, el conocimiento de sus propias emociones, la capacidad de controlarlas, la capacidad de motivarse a si mismo y el reconocimiento de las emociones ajenas. Qu tiene que ver esto con el Diseo de Proyectos?, todo!, sin estas competencias de saber ser, sera imposible el trabajo en equipo y un proyecto no lo ejecuta una sola persona. Quizs la competencia de relacin interpersonal sea clave, si se logr una insercin y accin social con la utilizacin de los conocimientos aprendidos, si no el proceso estar incompleto. Peter Drucker en su libro Direccin de Instituciones sin Fines de Lucro, sostiene que el recur so real que controla todo, el factor de produccin, absolutamente decisivo es el saber. Quizs le agregara llevado a la accin, saber hacer un proyecto es un factor importante, llevarlo a la prctica es trascedental. La pobreza y la riqueza como variabl es de la misma sociedad, hoy estn delimitadas por la apreciacin del mercado social que genera mas fragmentacin y diferenciaciones. En Paraguay los proyectos sociales, suelen tener un dualismo estructural; intentan solucionar la miseria, sin la aplicacin de la logica contra la miseria, que muchos ni tan siquiera la conocen. Conceptos tales como Desarrollo Humano, nos brindan una buena perspectiva. Intentando aplicar una lgica de soluciones, con herramientas provocativas en el sentido creativo, la s lecciones contenidas en este mdulo siguen un esquema de capacitacin a distancia, permanente(es aquella que concibe al ser humano con capacidad de autodeterminacin e intencionalidad para decidir su conducta); emergente(surge de las necesidades de las personas y se ajusta a las exigencias del hombre cognitivo, motricidad, emocional) y recurrente(como un proceso en que cada etapa utiliza los resultados de las etapas anteriores, es progresiva.) Como lnea final de esta introduccin sera importante parafrasear al ingls JamesThompson quien en una frase describi claramente el problema de la educacin y por qu no estaba consiguiendo la capacitacin en Inglaterra: .

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Captulo 1

Pensar en proyectos: un ejercicio cotidiano Habitualmente en tiempos de transicin, en que el caos predomina, la percepcin es el mejor instrumento de navegacin con el que podemos contar. La percepcin nos permite distinguir, transformar lo invisible en visible, permitindonos intervenir. Esa capacidad de percibir, de distinguir, de divisar mas all de lo que se nos presenta y de poder hacer elecciones, viene de la informacin que poseemos previamente.(Incluso un reloj descompuesto acierta dos veces en un da). Tener pensamientos sobre proyectos es permanente y a veces se llevan a cabo con xito sin planificar(como el ejemplo del reloj), lo cul no quiere decir que se hagan las cosas bien. Para hacerlos correctamente es necesario tener , es decir medios de aprendizaje a nuestra disposicin que nos actualicen, y permitan la construccin del conocimiento, un ejemplo es este modulo a distancia, que nos permitir, la planificacin desde cero y con un marco lgico para la elaboracin de un proyecto. Hacerlo tampoco garantiza el xito, pero no hacerlo casi garantiza el fracaso. REFLEXIONE Cmo pensamos en un proyecto? Responda a esta pregunta reflexionando con sus propias ideas. Luego compare con otras opiniones en la web o acceda a alguna de la bibliografa sobre el temao visitando el sitio. www.gestiopolis.com

Existe un esquema de pensar en los proyectos? Cuando buscamos una definicin formal para , as como para el acto de pensar, encontramos solo referencias a un complejo proceso mental en el cual, a partir de un conocimiento dado, se elaboran las ideas, haciendo comparaciones y evaluaciones, y se sacan conclusiones.

No es lo mismo pensar que tener pensamientos, uno piensa en proyectos cuando usa una o ms funciones mentales para el desarrollo de un proyecto, y est teniendo pensamientos cuando esa funcin se procesa sola. Es este caso, la mente funciona como una antena, captando pensamientos, en cambio si aprendemos a pensar en proyectos, podemos tener pensamientos idnticos a otras personas, pero siempre se sabr porque se los tiene. Virus en el Pensamiento de Proyectos Nuestros peores enemigos, los que debemos combatir en primer lugar, viven en nosotros mismos Miguel de Cervantes. En todos nosotros hay partes del inconsciente que, en mayor o menor medida, estn funcionalmente aisladas del resto del sistema nervioso, por lo tanto tenemos virus del pensamientos, que literalmente cobran vida propia, filtran y distorsionan las maneras en que damos un sentido a los proyectos y generan un pensamiento incongruente e incoherente. Existen virus Desencadenantes, que hacen asociaciones falsas en la memoria,

Pensamientos Datos

Sensaciones/percepciones Generalizacin/creacin de ideas.

Diferenciacin/comparacin de ideas

Seleccin de ideas

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virus Restrictivos creencias discapacitadoras, virus Gminis que crean conflictos internos en busca del equilibrio de valores opuestos y virus Asesinos que crean comportamiento autodestructivos. En este modulo no profundizaremos, pero descubrir qu tipo de virus afecta nuestra forma de pensar, lograr hacernos comprender el xito y el fracaso de muchos proyectos. La improvisacin creativa en los proyectos El mundo se encuentr5a en permanten cambio, lo cul nos obliga a revisar nuestras prcticas permaenentemente. Entonces la creatividad aparece como una manera de producir una cosa que no exista, engendrar, inventar, fundar, establecer, y hacer nacer un proyecto, (no olvidemos el ejemplo del reloj), ACTIVIDADES ESPECIFICAS Cite cuatro diferencias entre un diseo planificado de proyectos y la improvisacin creativa en proyectos desde su punto de vista y luego visite la pagina www.cird.org.py/peg Pasos del pensamiento lgico en proyectos El pensamiento lgico comprende bsicamente cuatro procesos; punto a punto, visualizacin, reformulacin y exclusin. Punto a punto Si yo le doy el libro de Administracin de Programas de Accin Social de Ezequiel Ander Egg para que encuentre el subcapitulo La sociedad organizacional y la burocracia, usted puede desmontar el libro entero y no encontrar ese subcapitulo. Pero si consulta el ndice, ir a la pgina exacta y la encontrar. En la mayora de las personas, el cerebro funciona dando vueltas, no esta entrenado para el punto a punto. Visualizacin Incluso teniendo el importante auxilio de raciocinio lgico, la mayora de las personas encuentran dificultades para visualizar porque siempre se suele aprender a convertir todo a nmeros y formulas. Debemos aprender a imaginar los eventos como si estos sucediesen. Reformulacin Qu es mas fcil responder; cuanto es dos cuarto s de una mitad o cuanto es la mitad de cuatro octavos?. Pensar en la mitad de cuatro octavos es ms fcil, no cree?. Sin mucho esfuerzo me responder que son dos octavos. Pero si yo le presentase slo la primera cuestin, sera necesario pensar un poco mas y hasta ponerse a calcular. Este ejemplo muestra cmo un mismo proyecto puede ser reformulado de modo que permita un raciocinio lineal y de resolucin ms rpida para el IFEP. Exclusin Este es un proceso que prctica mucha gente; es el conocido . Cuando un problema limita cierto nmero de elementos, para que a partir de ellos, se llegue a un resultado conocido, la forma ms fcil de resolverlo es estructurando la cuestin e intentando resolverla en la prctica. En este proceso, vamos literalmente excluyendo las posibilidades de lidiar los elementos conocidos hasta llegar slo a aquella que resuelve el problema, que es fundamental para el xito desde la perseverancia.

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Captulo 2 Elementos y Competencias para una comprensin del fenmeno organizacional y administrativo en los proyectos. Un sistema de administracin es un proceso de gente interaccionando en aplicar recursos, para lograr objetivos M.Scott Myers Frederick Glick en su clsico libro Educacin para la administracin del trabajo social, mezcla un concepto que en Paraguay an sigue generando resistencia, la Administracin y la intervencin social, quizas por una mala comprensin de la teora de Weber. Esta dicotomizacin(separacin) entre lo administrativo y lo tcnico, es una mentira, sobre todo si queremos disear un proyecto y llevarlo a la prctica con xito. Desde el captulo uno se habl de proyectos pero que es un proyecto: Segn la ISO 9000:2000, desde el punto de vista de los procesos es: Un conjunto nico de procesos, actividades y tareas coordinadas y controladas. Con fechas de inicio y fin. Realizadas con innovacin de manera a alcanzar objetivos en conformidad de requisitos especficos, incluyendo limitaciones de tiempo, costos y recursos. REFLEXIONE Por qu es importante la teora adminsitrativa en el diseo de proyectos?. Responda a esta pregunta reflexionando con sus propias ideas. Luego compare con otras opiniones en la web o acceda a alguna bibliografa sobre el tema, o visite la pgina www.cird.org.py/peg Bien una vez, que ha respondido seguimos, por que tendr ms claro, porque el desarrollo del pensamiento administrativo es una leccin obligatoria, si queremos integralmente comprender por qu se disean buenos o malos proyectos, por qu algunos tienen xito y otros fracasan. El fenmeno organizacional de los Proyectos Sistmicos Lawrence Henderson en ciberntica trabaj muy bien el concepto, pues se debe focalizar todo el proyecto, las partes, y, principalmente, promover la interaccin entre las mismas, siendo consciente de que el todo nunca en proyectos, puede ser evaluado por el simple anlisis de sus partes. Competencias bsicas para la comprensin de los fenmenos organizacionales En 1973 Howard Garner, Peter Salovey y John Mayer iniciaron un trabajo de investigacin que Daniel Goleman en 1995, concluye denominado inteligencia emocional sostiene que para la comprensin de un proyecto en sus inercias y mesetas se debe tener la capacidad de reconocer el sentimiento en cuanto aparece, ser resiliente, saber motivarse, empatizar(sentir lo que siente el otro), y sobre todo una fuerte competencia social o habilidad interpersonal y de accin con cierta dosis de liderazgo. Sistemas y subsistemas de proyectos (Ver Articulo Teoras de la Administracin ) www.cird.org.py/peg La teora general de sistemas surge en la dcada del cincuenta con la pretensin de ser una alternativa a los enfoque analtico -mecnicos que fragmentaban la realidad, la teora sobre el diseo de proyectos, tambin utiliza esta idea sobre la base del trabajo de los profesores Fremont Kast y James Rosenzweig, que conciben a un proyecto como un sistema abierto compuesto de cinco subsistemas principales:1) El subsistema de objetivos y valores 2) El subsistema tecnolgico, 3) El subsistema estructural, 4) El subsistema psicosocial y 5) el subsistema administrativo. Dentro de una matriz de control donde los parmetros son Exc(excelente) es decir posee el 100% de lo mencionado en caso de ser menos se prorratea; B(bueno) que equivale a tener entre 60 y 99%, R(Regular) entre un 50 y 59%, D(deficiente) entre un 1 y 49%; y NA(no aplica) en caso de ser 0%. Se ha demostrado que una matriz tan simple se puede comprender, los motivos del xito y fracaso de organizaciones dentro del fenmeno organizacional de proyectos sistemicos.

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SUBSISTEMA COMPONENTES Exc B R D NA Objetivos y valores Visin, misin filosofa, plan de

vida

Tecnolgico Investigacin y Desarrollo, Equipos tecnolgicos(posesin y uso)

Estructural Partes de la organizacin clasificadas s/Mintzberg; Mecanismos de coordinacin estructural; Tipo de agrupamiento, Diseo de sistema decisor claro, configuracin estructural establecida, manuales de organizacin y funciones, manuales de procedimientos, manuales de polticas, manuales de competencias, factores de calidad organizacional delimitados.

Psicosocial Sistemas gestin de personas, planes de productividad.

Administrativos (de informacin decisin) Planificacin (estratgica, tctica y operativa), Sistemas de monitoreo y evaluacin, Sistemas de gestin(DO, APO, Calidad total, otros)

Como hemos vuelto a ver, para entender bsicamente proyectos, y no ser tildados de charlatanes, el repaso de las teoras administrativas es ineludible, la invitacin a leerlas esta hecha. Ademas siguiendo lneas estratgico para orientar los proyectos.(Ver Estrategia Nacional de Reduccin de la Pobreza en el Paraguay),

ACTIVIDADES ESPECIFICAS Describa cul es el proceso clave del subsistema administrativo de informacin -decisin en su organizacin actualmente.(Los tres son obligatorios pero no siempre se realizan) La planificacin Los sistemas de monitoreo y evaluacin Los sistemas de gestin Porqu? Identifique cul es el proceso clave del subsistema administrativo de informacin-decisin en su organizacin actualmente que no se realiza claramente Porqu?

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Leccin 3 Proceso IFEP. Elementos, estructura y anlisis.

El IFEP, tambin conocido como Ciclo de Proyectos, es el proceso de identificacin, formulacin , puesta en marcha y evaluacin de proyectos. Consta de 3 etapas segn la metodologa del Marco Lgico. Grfico creado por Marfil Francke, en Franja, Boletn Informativo. Lima; Escuela para el Desarrollo, 1993. Diagnostico Social El enfoque de desarrollo, parte de tener en cuenta el fortalecimiento del tejido social desde la participacin, con una interrelacin econmico social y poltica con lo humano desde una perspectiva sistemica, pensando en un rol del Estado de tipo activo, no compensatorio, ello se significa en el Estado promotor. Por lo expuesto el diagnostico social es clave en cualquier tipo de proyecto, inclusive en los proyectos de inversin financiera que han vuelto los indicadores de desarrollo humano de Paraguay, simples cifras que obviar. El diagnostico social entonces se puede conceptuar como identificar las posibles determinaciones y relaciones causales que inciden en la produccin de los fenmenos sociales y en delimitar las posibilidades de accin. El resultado de un buen diagnostico social es la visin orgnica y dinmica de los procesos sociales y las determinaciones. Asi como la ubicacin de los espacios estratgicos para la accin . Adems los dos requisitos que se deben cumplir son : PRECISION(aspectos necesarios y suficientes para la comprensin del problema, y , OPORTUNIDAD (momento en que se necesita la accin.) REFLEXIONE Cmo se identifica un problema? Cmo se soluciona ese problema? Responda a esta pregunta reflexionando con sus propias ideas. Luego compare con otras opiniones en la web o acceda a alguna bibliografa sobre el tema o visite la pgina www.cird.org.py/peg

DISEO Enfoque de Desarrollo: Discursos sobre el cambio social. Identificacin y priorizacin de problemas principales. Jerarqua de objetivos:

a) Fin b) Propsito c) Resultados d) Acciones

Lneas de accin(estrategias) Presupuestos Evaluacin ex -ante:

a) Pertinencia b) Coherencia c) Viabilidad d) Sostenibilidad e) Impacto

IMPLEMENTACION Gestin Ejecucin (Administrativo)

Gestin de recursos humanos y materiales.

Direccin Planificacin

Operativa

(Programtica) Capacitacin. Asistencia

Tcnica Apoyo a

organizaciones.

Investigacin aplicada.

Monitoreo de Actividades

EVALUACION Evaluacin de proceso

Evaluacin sobre los avances del trabajo para el logro de propsitos y resultados.

II. Evaluacin de proceso

Eficacia en el cumplimiento de propsitos, resultados y actividades.

Eficiencia en el uso de los recursos econmicos para la ejecucin de actividades.

Efectos e impactos del proyecto.

Retroalimentacin

Informacin para la elaboracin de nuevos proy.

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rbol de problemas Es una tcnica que se emplea para identificar todos los problemas vinculados con un tema especfico o con una situacin dada, utilizando la relacin causa-efecto.

a) Cul es el problema? b) Qu origina el problema? c) Cules son sus consecuencias?

Ejemplo: El bajo nivel de ingreso de las familias campesinas es una de las razones que contribuye al incremento de la desnu tricin crnica en los nios, quienes como consecuencia de ello no

tendrn un desarrollo fisico-mental adecuado Proceso de construccin: 1.Empezar con la identificacin de los problemas relacionados con una determinada realidad o con un tema especfico seleccionado. (tcnica de lluvia de ideas, pero escritas brainwriting). 2.Enumerar tantos los problemas como sea necesario, teniendo en cuenta que un problema no es la ausencia de una solucin o la falta de algo , sino la diferencia de lo que se QUIERE y lo que se TIENE. 3.De todos los problemas enumerados, identificar el central que el proyecto pretende revertir y preguntar cuales son (o podran ser) sus causas ms importantes. No hay que olvidar analizar las capacidades de gestin institucional para evitar el planteamiento maximalista e inalcanzables. 4. Luego de finalizada la identificacin de las CAUSAS del problema central, habr que preguntarse cules son los EFECTOS ms importantes que tiene ese problema. 5. Revisar el razonamiento para verificar si las relaciones causa-efecto son correctas y para asegurar no haber omitido alguna vinculacin. 6. Si es necesario, realizar cambios Obs: No se debe usar frases como Falta de y no hay, en la redaccin de los problemas, como sostiene Ezequiel Ander Egg, eso solo demuestra nuestra limitacin lingstica y la pobreza de nuestro recurso de vocabulario. ACTIVIDADES ESPECIFICAS Previo anlisis del modelo completo, adjunto a este captulo , utilice el diagnstico y el rbol de problema(componentes del proceso IFEP,) planteando un ejemplo (puede visitar el sitio www.cird.org.py/peg

Otros conceptos claves Poblacin objetivo; cada proyecto tiene una poblacin objetivo, especialmente localizada, que debera recibir sus beneficios. Se la define normalmente por la pertenencia a un grupo etario (lactantes), por una localizacin geogrfica (zona rural), por una carencia especfica (desnutridos), etc.

El bajo nivel de ingreso de las familias campesinas (CAUSA) es una de las razones que contribuye al incremento de la desnutricin crnica en los nios, (PROBLEMA) quienes como consecuencia de ello no tendrn un desarrollo fisico-mental adecuado (EFECTO)

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Una secuencia grfica del proceso de seleccin de la poblacin objetivo sera: GRAFICO 1 - Poblacin Objetivo Fuente: Manual de Formulacion y Evaluacion de Proyectos Sociales - CEPAL

Focalizacin: la focalizacin es un criterio utilizado para la formulacin de proyectos, que identifica con la mayor precisin

posible, al conjunto de los beneficiarios potenciales. Para ello, se requiere conocer detalladamente las caractersticas del grupo

objetivo. Slo as ser posible disear un proyecto que se adecue a sus necesidades y caractersticas socioculturales.

Focalizar, entonces, implica establecer una oferta de bienes y/o servicios orientada a los ms necesitados. Una oferta homognea dirigida a la poblacin en general, sin considerar las diferencias inherentes, suele ser inadecuada para quienes tienen mayores necesidades insatisfechas, debido a barreras culturales, analfabetismo, carencia de informacin sobre los programas y proyectos disponibles.

Por qu se debe focalizar? Porque: los recursos son limitados, hay crecientes necesidades insatisfechas, se debe procurar aumentar la eficacia de los proyectos, es importante incrementar el impacto producido por el proyecto sobre la poblacin

objetivo.

Tipos de beneficiarios A) Todos los proyectos sociales se formulan con relacin a los beneficiarios directos,

(poblacin objetivo definida). Sin embargo, tambin producen impactos en otras personas, identificadas como beneficiario indirectos. A continuacin exponemos los otros diversos pblicos: B) Beneficiarios indirectos. Existen dos tipos:

1. Los legtimos, que no se consideran expresamente como poblacin objetivo, pero favorecerlos concuerda con el espritu del proyecto. Es el caso, por ejemplo, de las

POBLACION DEL MUNICIPIO

(Afectada por un problema

especfico)

POBLACION AFECTADA

(Afectada por un

problema especfico)

POBLACION NO AFECTADA

POBLACION NO AFECTADA

POBLACION POSTERGADA

POBLACION OBJETIVO

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familias de escolares beneficiarios de programas alimentarios, que reciben el equivalente al valor monetario de la alimentacin de sus hijos.

2. Los beneficiarios ilegtimos son aquellos favorecidos por el proyecto pese a encontrarse fuera del espritu del mismo. Es el caso, por ejemplo, de miembros de las clases media y alta que acceden a subsidios orientados a los grupos carenciados.

C) Hay proyectos que conllevan beneficios pblicos, percibidos no slo por la poblacin objetivo, sino por el conjunto de la sociedad. As, las campaas de vacunacin contra la viruela afectan a los nios inmunizados, a los laboratorios, a los proveedores de vacuna, y a la sociedad entera; al disminuir el riesgo de una eventual epidemia y, consecuentemente, los costos de sufrirla y enfrentarla. El rol de los beneficiarios en el proyecto Para maximizar el impacto de los proyectos, es fundamental la participacin de los beneficiarios. La participacin permite mejorar la consideracin de los distintos elementos de tipo social, cultural y econmico de los beneficiarios, con lo cual se acrecienta la probabilidad de lograr un mayor impacto. La poblacin objetivo sabe mejor que nadie cules son sus reales necesidades insatisfechas. Cuando stas son definidas externamente, pueden derivar en impactos menores a los esperados y/o en costos mayores a los necesarios. Se deben priorizar las relaciones horizontales entre los ejecutores y beneficiarios del proyecto. La frustracin en la participacin de estos ltimos puede limitar los logros del mismo. En la bsqueda de maximizar el impacto de un proyecto, sus ejecutores tienen la responsabilidad de fomentar la participacin de los beneficiarios adems de estimularlos y motivarlos a trabajar juntos en pos de un objetivo comn. El circulo virtuoso de la decisin Inicio de la Idea/Proyecto

?? BBuueennaass PPEErrssoonn

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Captulo 4 Enfoque del Marco Lgico. Pasos para su elaboracin

Cuando hemos identificado, analizado, priorizando los problemas de la poblacin con la que vamos a trabajar, all iniciamos la propuesta que intente un nivel de solucin. EL enfoque de Marco Lgico fue creado en 1969, a solicitud de USAID, por los arquitectos Len J. Rosemberg y Lawrence D. Posner, integrantes del PCI(Practical Conceps Incorporated). La propuesta surgi de la evaluacin de mas de treinta programas apoyados por AID en diferentes pases del mundo. Por definicin el marco lgico es un instrumento metodolgico y tcnico que se emplea principalmente en la etapa de diseo de un proyecto. El marco lgico otorga una serie de ventajas a quienes tienen la responsabilidad de disear, ejecutar y evaluar los proyectos que se detallan con mayor precisin en el libro Diseo y Evaluacin de Proyectos de Percy Bobadilla Diaz, Luis de Aguila Rodriguez y Mara de la Luz Morgan. En el Paraguay su uso en organismos como el PNUD, es de larga data, Incluso Amado Lovera en su libro Proyectos Sociales, destaca algunas variantes importantes .

PASOS PARA LA ELABORACION DEL MARCO LOGICO (Ver modelo concludo; www.cird.org.py/peg)

Primer paso q Elaboracin de la columna de jerarqua de objetivos. Columna vertebral de la propuesta, componente mas importante de la matriz. Divisin del proyecto en cuatro niveles. Los tres primeros, aluden a los cambios propuestos (objetivos) y el ltimo a los med ios necesarios para lograr dichos cambios (actividades).

Inicio del diseo (Dimensiones

generales)

Trmino del diseo

(Dimensiones especficas)

FIN (Objetivo de desarrollo)

PROPSITO (Objetivo general) Problema central

RESULTADOS (Objetivos

especficos) Causas del Problema

ACCIN Actividades principales

CAMBIO SOCIAL

IMPACTOS

EFECTOS

PRODUCTOS

Qu cambios se

espera conseguir?

Cmo lo vamos a lograr?

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COLUMNA DE JERARQUA DE OBJETIVOS

Segundo paso q Elaboracin de la columna de Supuestos Factores externos que escapan al control de la institucin e influyen notablemente en la ejecucin de sus proyectos. Condiciones en el medio social en el cual intervenimos que repercutirn en forma favorable o desfavorable en nuestro trabajo. Estos factores externos pueden ser naturales, econmicos, polticos, sociales, geogrficos u otros.

Tercer paso q Elaboracin de la columna de Metas Las metas son la traduccin cuantitativa u operacional de la columna de Jerarqua de objetivos, considerando en su redaccin los criterios de cantidad, calidad y tiempo. Las metas indicaran el xito o avance en el logro de los objetivos propuestos en los niveles referidos al Propsito, Resultados y Acciones, proporcionando una base objetiva para su evaluacin.

ACCIONES Actividades principales que ejecutndose colectivamente deben producir resultados

RESULTADO Los efectos exigidos al proyecto y que permitirn el logro del impacto

PROPSITO El impacto del proyecto. Cambios que se esperan lograr

FIN Es el objetivo de mayor nivel al cual contribuye el proyecto.

Supuestos Fuentes de verificacin

Indicadores Metas Jerarqua de Objetivos

FACTORES EXTERNOS DE IMPORTANCIA PARA LOGRAR

RESULTADOS

ACCIONES

FACTORES EXTERNOS DE IMPORTANCIA NECESARIOS PARA

ALCANZAR EL PROPOSITO

RESULTADO

FACTORES EXTERNOS DE IMPORTANCIA NECESARIOS PARA CONTRIBUIR AL LOGRO DEL FIN

PROPOSITO

NO SE PLANTEA SUPUESTOS A ESTE NIVEL

FIN

Supuestos Fuentes de verificacion

Indicadores Metas Jerarquia de Objetivos

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Criterios para la elaboracion de las Metas Cantidad Define cuanto vamos a cambiar o modificar determinada realidad. Calidad Indica lo que se mejorara de la realidad en la que vamos a intervenir teniendo en cuenta los objetivos propuestos. Tiempo Especifica el horizonte temporal el que se alcanzaran las metas, se puede expresar en aos y meses.

Cuarto paso q Elaboracin de la columna de Indicadores Son medidas especificas, explcitas y objetivamente verificables de los cambios que producen las actividades planificadas en el proyecto. Instrumento necesario para conocer los progresos alcanzados hacia el logro de las metas y objetivos del proyecto. Es por naturaleza cuantitativo porque su funcin es medir los cambios sociales, econmicos, polticos o culturales, tangibles o intangibles

Metas para verificar el logro de los actividades. Miden y explican los productos.

ACCIONES

Metas para verificar el logro de los Resultados. Miden y explican los efectos del proyecto

RESULTADO

Metas para verificar e logro del proposito. Miden y explican el impacto del Proyecto.

PROPOSITO

No se elaboran metas en este nivel

FIN

Supuestos Fuentes de verificacion

Indicadores Metas Jerarquia de Objetivos

Indicadores de cumplimiento-producto de acuerdo al Plan Operativo y Presupuesto (Monitoreo del proyecto)

ACCIONES

Indicadores asignados a los Resultados que sirven para medir el efecto del proyecto

RESULTADO

Indicadores asignados al Proposito que sirven para medir el impacto del proyecto.

PROPOSITO

No se elaboran indicadores en este nivel.

FIN

Supuestos Fuentes de verificacion

Indicadores Metas Jerarquia de Objetivos

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Es importante no confundir los conceptos objetivos, metas e indicadores, por ello debemos considerar que: Los objetivos aluden al cambio que se espera lograr Las metas son los productos deseados en terminos de cantidad, calidad y tiempo. Los indicadores son medidas especificas del progreso alcanzado en el cumplimiento de

las Metas y el logro de los Objetivos.

Tipo de indicadores Indicadores de impacto : miden los cambios que se espera lograr al final del proyecto y se ubican al nivel del Propsito u objetivo general. Indicadores de efecto: conocidos tambin con el nombre de indicadores de proceso, miden los cambios que se van a producir en el proceso de ejecucin (6 meses, 1 ao o mas). Se ubican a nivel de Resultados u Objetivos especficos del proyecto. Indicadores de Cumplimiento: Muestran si las metas planteadas a nivel de las acciones se han cumplido en el tiempo y con los recursos previstos.

Quinto paso ? Elaboracin de la columna de Fuentes de Verificacin Las fuentes de verificacin, son los espacios, personas o medios a travs de los cuales podremos constatar, conocer y verificar el cumplimiento de las Metas definidas en cada nivel de la columna de Jerarqua de objetivos. Existen dos tipos de Fuentes: Primaria: hacen referencia a las personas. Secundarias: se refieren a los datos o documentos

Criterios de calidad para la evaluacin del diseo de proyectos

Herramientas para verificar el cumplimiento del Plan Operativo y Presupuesto (sistema de monitoreo)

ACCIONES

Fuentes primarias o secundarias necesarias para verificar los logros a nivel del Resultados

RESULTADO

Fuentes primarias o secundarias necesarias para verificar los logros a nivel del Propsito

PROPOSITO

No se definen fuentes para el Fin ?

FIN

Supuestos Fuentes de verificacion Indicadores Metas Jerarquia de Objetivos

PERTINENCIA

COHERENCIA

VIABILIDAD

SOSTENIBILIDAD

IMPACTO

19

El enfoque de marco lgico y los proyectos de inversin En el libro Evaluacin de Programas Sociales, de Guillermo Briones, habla del Modelo CIPP, obligatorio para los que trabajan en el area social, este fue un enfoque lgico, medible, quizs demasiado positivista , porque el modelo CONTEXTO, INSUMO; PROCESO; PRODUCTO, es realmente de Daniel Stufflebeam, y simplemente fue alterado, por algunos tericos de la llamado evangelizacin Neo Liberal , que le sacaron el diagnostico social y lo volvieron una fra base de datos en funcin a resultados financieros. Pero exciten en el modelo CIPP cosas muy importantes a mencionar:

El Estudio de un Proyecto como un proceso1 El estudio de proyectos, cualquiera sea la profundidad con que se analicen, distingue dos grandes etapas: la de preparacin y la de evaluacin. 1. La etapa de preparacin tiene por objeto definir todas las caractersticas que tengan

algn grado de efecto en el flujo de ingresos y egresos monetarios del proyecto. 2. La etapa de evaluacin, con metodologas muy definidas, busca determinar la

rentabilidad de la inversin en el proyecto. En la preparacin del proyecto se reconocen a su vez, dos sub-etapas: una que se caracteriza por recopilar informacin a travs de estudios especficos, de mercadeo, de ingeniera, de organizacin y financiero, y otra que se encarga de sistematizar, en trminos monetarios, la informacin proporcionada por estos tres estudios mediante el mismo estudio financiero. Este ultimo proporciona informacin financiera sobre aspectos no incluidos en los otros estudios, como los relativos a financiamiento e impuestos, entre otros. Cuadro 1 Procesos dentro del Proyecto

CONSTRUCCION

DEL FLUJO DE

CAJAESTUDIO DE

MERCADO

ESTUDIO

TECNICO

ESTUDIO DE LA

ORGANIZACIN

ESTUDIO

FINANCIERO

OBTENCION DE LA INFORMACION

PREPARACION O FORMULACIONEVALUACI

ON

ESTUDIOS DE PROYECTO

Fuente: Preparacin y Evaluacin de Proyectos Segunda Edicin Mc Graw Hill 1989 (Nassir Zapag Chain, Reinaldo Zapag Chain En el proceso de un proyecto con Inversin se presentan tres estados bsicos: a) La Preinversin:

Aqu se distingue - la idea del proyecto - el estudio del perfil - el anlisis de prefactibilidad y - lafactibilidad

1 Preparacin y Evaluacin de Proyectos Segunda Edicin Mc Graw Hill - 1989 Nassir Zapag Chain Reinaldo Zapag Chaing

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b) La Inversin Aqu se disea y se ejecuta el proyecto

c) Operacin: - Se ejecuta el resultado del diseo que ha sido evaluado. - Se inicia la entrega de los resultados de los bienes y servicios que se ha

justificado su implementacin. Las etapas de estudios y los costos asociados a la obtencin de la informacin se representan en el siguiente grafico: GRAFICO 2 RELACION COSTO DE INFORMACIN VS. INCERTIDUMBRE

Relacin Costo Informacin Vs Incertidumbre

0

1

2

3

4

5

6

7

8

1 2 3 4 5 6

Costos en Estudios e Informacin sobre variables

INCERTIDUMBRE DE VARIABLES DEL

PROYECTO

CANTIDAD DE INFORMACION DISPONIBLE

Fuente: Preparacin y Evaluacin de Proyectos Segunda Edicin Mc Graw Hill 1989 (Nassir Zapag Chain, Reinaldo Zapag Chain HIIP 1992 Elaboracin y evaluacin Social de proyectos . La incertidumbre sobre la factibilidad o no de cada fase debe ir disminuyendo a medida que los estudios son mas profundos. La confianza ser mayor por parte de los inversores una vez tomada la decisin, cuando estas variables sean presentadas dentro del proyecto, con los estudios que las apoyen. Cada etapa requiere de informacin, A medida que va transcurriendo la ejecucin, la informacin se convierte en un empleo de informacin vs. Recursos (monetario), tal como el grafico 1 expone. Esto disminuye los riesgos e incertidumbres en el proyecto, pero aumenta los costos asociados a la elaboracin y evaluacin del proyecto.

Plan de Sustentabilidad En ambas concepciones la sustentabilidad se basa, en el proceso de anlisis previo, llamado criterios en el Marco Lgico y Perfil o prefactibilidad en los Proyectos de Inversin. Siendo obligacin del responsable del diseo prever todos los informes de esa fase, antes de la implementacin del proyecto. El futuro no lo podemos adivinar, pero su anlisis nos permite, que el riesgo de fracaso del proyecto sea menor. Ojal la polmica sobre el futuro de los proyectos, (que se orientan hacia los planes de negocio), nos permitan avizorar estrategias que cambien la actual orientacin del desarrollo en pases como el Paraguay, hacia una condicin mas humana y de mayor dignidad para las

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poblaciones que ya sea en planes universales o focalizados hoy estn realmente marginados. Lneas de accin(Estrategias) No es suficiente que un marco lgico tenga actividades, estas deben responder a lneas de accin, interdependientes. Las lneas de accin mas comunes son : a) organizacin, b) investigacin, c) informacin y comunicacin d) informacin y capacitacin e) coordinacin f) difusin g) seguimiento. Todas estas como grandes grupos coherentes e integrados, que pueden ser subdivididos. Estrategia: es el conjunto de acciones, coherentes e integradas, a realizar para el logro de los objetivos definidos de acuerdo con los medios o recursos disponibles Tctica : se puede definir con la tcnica y el arte de utiliza los recursos organizacionales para el logro de los objetivos, conforme con la estrategia definida. Caractersticas de las lneas estratgicas, tcticas y operacionales Caractersticas Planificacin Estratgica Planificacin Tctica Planificacin Operacional

Nivel Directivo o Superior Mandos medios o intermedios Operativo u operacional

Plazo Largo plazo Mediano plazo Corto plazo

Amplitud Totalidad de la organizacin Grandes reas Sectores operativos

Formulacin Directivos, gerentes y asesores Gerentes medios y jefes Jefes y empleados

Detalle Acciones globales Acciones ms detalladas Minucioso

Integracin Tctico y operacional Estratgico y operacional Tctico y estratgico

REFLEXIONE Cules son las ventajas del Marco Lgico en los procesos de elaboracin de proyectos? Responda a esta pregunta reflexionando con sus propias ideas. Luego compare con otras opiniones en la web o acceda a alguna bibliografa sobre el tema. O visite la pgina www.ficr.org ACTIVIDADES ESPECIFICAS A partir de algn proyecto en ejecucin , enmarcarlo en una MML

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Captulo 5 Planificacin operativa de proyectos. Cuadro resumen, cronogrmas y formato de reportes. REFLEXIONE En su organizacin se establecen plazos para actividades y tareas? Es beneficioso o perjudicial? Responda a esta pregunta reflexionando con sus propias ideas. Luego compare con otras op iniones en la web o acceda a alguna bibliografa sobre el tema viste la pgina www.cird.org.py/peg La planificacin operativa de un proyecto de desarrollo es un proceso mediante el cul se define por codificacin el conjunto de actividades y tareas relacionadas secuencialmente que es necesario ejecutar para conseguir los resultados previstos en el diseo de proyecto. En terminologa del marco lgico, ejecutar actividades significa transformar insumos en productos, es decir, llevar a cabo actividades y consumir recursos para producir bienes o servicios. La importancia de los informes peridicos radica en que facilitan el proceso de toma de decisiones para cambiar, ajustar o reprogramar el desarrollo de las actividades con el objetivo de garantizar el logro de los resultados. Por todo lo expuesto, el plan operativo se constituye en un instrumento de integracin gerencial entre el rea de programas(proyectos) y el rea de contabilidad, en vista de que los cdigos, las actividades y su costo total alimentan el Plan de Cuentas para el manejo contable del proyecto.

COMO ELABORAR UN PLAN OPERATIVO (Ver modelo concludo en

www.cird.org.py/peg)

A partir de la integracin multidisciplinaria de los intervinientes en la direccin tcnica y poltica de un proyecto de desarrollo. Este trabajo coordinado permitir: La internalizacin precisa de la naturaleza de las actividades a desarrollarse en el marco del proyecto. Enumerar los recursos(humanos, econmicos, financieros y materiales) que se requerirn en el tiempo para garantizar e logro de las actividades y, en consecuencia, de los resultados del proyecto. Una planificacin financiera eficaz y eficiente.

PASOS A SEGUIR EN LA ELABORACIN DE UN PLAN OPERATIVO 1. Ordenar las actividades segn lneas de accin, desagregando las mismas en tareas y

codificarlas. 2. Ubicar las metas sealadas en el marco lgico para cada actividad y tarea. 3. Estimar la duracin de cada actividad del proyecto. 4. Definir el calendario de trabajo. 5. Determinar quienes sern los responsables de cada actividad y tarea. 6. Definir los costos por actividad. 7. Revisar el plan operativo. Primer paso: Ordenar las actividades segn lneas de accin, desagregar las actividades en tareas y codificarlas. Se toma el listado de las actividades definidas en el marco lgico(los dos ltimos dgitos son tareas, los dos del medio, actividades, y el primer numero de la izquierda nmero de resultado del Marco Lgico)se ordenan segn las lneas de accin y luego se desagrega cada actividad en todas las posibles tareas que comprendan. La pregunta que orientar el

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trabajo es ; Cules son las tareas necesarias que debemos realizar para garantizar el logro de cada actividad?. Ejemplo

CUADRO RESUMEN DE PLAN OPERATIVO(PARCIAL) Cdigo Nombre de la actividad y tarea por lnea de accin 10 LINEA DE ACCION o Puede usarse RESULTADO 10100 Actividad 10101 Tarea 1 10102 Tarea 2

Cuadro Resumen de Plan Operativo(Parcial) Cdigo Nombre de la actividad y tarea por lnea de accin

Segundo paso: Ubicar las metas sealas en el marco lgico para cada actividad y tarea. Se ubica y coloca en la columna Meta del cuadro Resumen del plan operativo, las metas establecidas en la matriz del marco lgico para cada actividad y cada tarea. Esto facilitar posteriormente e monitoreo de las tareas y actividades comprendidas en el proyecto. Cdigo Nombre de la actividad y

tareas por lnea de accin Metas

Tercer paso: Estimar la duracin de cada actividad del proyecto. Es importante tener en cuenta que el desarrollo de una actividad puede depender de la previa ejecucin de otras, razn por la cul ordenaremos las actividades y tareas en orden cronolgico. Un mayor conocimiento de la naturaleza y caractersticas de las actividades nos ayudar a precisar su ejecucin y duracin en el tiempo. La duracin de las actividades y tareas deber ser estimada en funcin : al tiempo total que dispongamos para ejecutar el proyecto considerando slo los das tiles. a la naturaleza y magnitud de cada actividad o tarea.

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Cuarto paso: Definir el calendario de trabajo.

SEMANA 1 SEMANA 2 N DETALLE Tiempo 1 2 3 4 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Estimado A1 Real Estimado A2 Real Estimado A3 Real Estimado A4 Real

Quinto paso: Determinar quienes sern los responsables de cada actividad y tarea.

1.1 Linea de Accin: ORGANIZACINA1.1 ORGANIZACIN DEL PROYECTO 30 15/03/03 30/03/03 Elaborar plan operativoA1.1.1 Analisis del Desarrollo actual del proyecto 15 15/03/03 20/03/03

y visita al lugar del proyecto.(SANTA ANA)A1.1.2 Establecer pautas del proyecto general 15 21/03/03 30/03/03

1.2 Linea de Accin: EDUCACIONA1.2 ELABORACION DE ESQUEMAS DE 35 01/04/03 05/05/03 Diez planes de leccin

CAPACITACION para mayo 2003A1.2.1 Diseo y elaboracin de contenidos 30 01/04/03 30/04/03

de capacitacin para los cursos.A1.2.2 Diseo de evaluacin de los cursos 30 01/04/03 30/04/03

A1.2.3 Coordinacin con profesionales del proyecto 5 30/04/03 05/05/03y instructores de primeros auxilios

Metas segn el MLCdigoNombre de la Actividad y tarea por linea de

accinDuracin (tiempo en

Fecha de inicio

Fecha de Termino

1.1 Linea de Accin: ORGANIZACINA1.1 ORGANIZACIN DEL PROYECTO 30 15/03/03 30/03/03 Equipo Tcnico Elaborar plan operativoA1.1.1 Analisis del Desarrollo actual del proyecto 15 15/03/03 20/03/03 Rossana Sosa y

y visita al lugar del proyecto.(SANTA ANA) Juan PerezA1.1.2 Establecer pautas del proyecto general 15 21/03/03 30/03/03 Rossana Sosa y

Juan Perez1.2 Linea de Accin: EDUCACION

A1.2 ELABORACION DE ESQUEMAS DE 35 01/04/03 05/05/03 Equipo Tcnico Diez planes de leccinCAPACITACION para mayo 2003

A1.2.1 Diseo y elaboracin de contenidos 30 01/04/03 30/04/03 Rossana Sosa yde capacitacin para los cursos. Juan Perez

A1.2.2 Diseo de evaluacin de los cursos 30 01/04/03 30/04/03 Rossana Sosa yJuan Perez

A1.2.3 Coordinacin con profesionales del proyecto 5 30/04/03 05/05/03 Rossana Sosa yy instructores de primeros auxilios Juan Perez

Metas segn el MLCdigo Persona o Unidad responsable

Nombre de la Actividad y tarea por linea de accin

Duracin (tiempo en

Fecha de inicio

Fecha de Termino

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Sexto paso: Definir los costos por actividad.

Septimo paso: Revisar el plan operativo

1.1 Linea de Accin: ORGANIZACIN

A1.1 ORGANIZACIN DEL PROYECTO 30 15/03/03 30/03/03 Equipo Tcnico 200 500 700 Elaborar plan operativo

A1.1.1 Analisis del Desarrollo actual del proyecto 15 15/03/03 20/03/03 Rossana Sosa y

y visita al lugar del proyecto.(SANTA ANA) Juan PerezA1.1.2 Establecer pautas del proyecto general 15 21/03/03 30/03/03 Rossana Sosa y

Juan Perez1.2 Linea de Accin: EDUCACION

A1.2 ELABORACION DE ESQUEMAS DE 35 01/04/03 05/05/03 Equipo Tcnico Diez planes de leccin

CAPACITACION 150 250 400 para mayo 2003A1.2.1 Diseo y elaboracin de contenidos 30 01/04/03 30/04/03 Rossana Sosa y

de capacitacin para los cursos. Juan Perez

A1.2.2 Diseo de evaluacin de los cursos 30 01/04/03 30/04/03 Rossana Sosa yJuan Perez

A1.2.3 Coordinacin con profesionales del proyecto 5 30/04/03 05/05/03 Rossana Sosa y

y instructores de primeros auxilios Juan Perez

Coop.Ext. US$ Metas segn el MLCdigo Persona o Unidad responsable

Aporte propio US$

Costo total US$Nombre de la Actividad y tarea por linea de accin Duracin (tiempo en das)

Fecha de inicio

Fecha de Termino

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Formato de Reportes El formato de los reportes de monitoreo, varan de acuerdo a cada organizacin, pero se recomienda que siempre tengan los siguientes componentes:

REPORTE DE PROYECTO POR ENFOQUE DE MARCO LOGICO

1. PERFIL DEL PROYECTO 1.1 Denominacin del Proyecto

1.2 Localizacin

1.2.1 Pais: 1.2.2 Departamento 1.2.3 Distrito

1.3 Sectores de Cooperacin 1.4 Duracin 1.5 Cobertura del Informe 1.6 Alcance

2 ASPECTOS DE ABORDAJE DEL PROYECTO

Breve descripcin del Proyecto 2.2.-Objetivo general.

2.3 .- Objetivos especficos.

2.4.- Resultados esperados.

3. DESARROLLO NARRATIVO DE GRADO DE CUMPLIMIENTO

3.1 Objetivos Especficos

3.2 RESULTADOS ESPERADOS 3.3 DESCRIPCION NARRATIVA DE LAS ACTIVIDADES

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4- REPORTE ESQUEMA DEMARCO LGICO

Objetivo General .

Objetivos especficos

Resultados esperados

Indicadores Resultados obtenidos

Grado de Cumplimiento

5- CUMPLIMIENTO DE CRONOGRAMA

Cronograma Original

MESES/2003 N DETALLE Tiempo 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Estimado A1 Real Estimado

A2 Real Estimado A3 Real

6. ANLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL PROYECTO

En resumen:

Fortalezas Debilidades

7. ASPECTOS GENERALES (ALGUNAS CONSIDERACIONES)

8. ASPECTOS DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS a. Sistema o mecanismos utilizado en el proyecto b. Proyeccin de gastos c. Resumen segn rubros

9. MEMORIA FOTOGRAFICA Y DE FUENTES DE VERIFICACION 10. RELACION DE ANEXOS

ACTIVIDADES ESPECIFICAS

A partir de su MML realice una actividad y dos tareas uitilizando el cuadro resmen de plan operativo

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Captulo 6 Gestin en la ejecucin de proyectos. Exitos y fracasos Funciones de la gestin. Reglas ticas en la gestin. Monitoreo y Evaluacin Los administradores de proyectos y otros profesionales que trabajan en este ramo dependen de cuatro aptitudes: El conocimiento, la comprensin de la teora, los conceptos y los procedimientos de

administracin de proyectos. La destreza, la capacidad de usar tcnicas y los recursos profesionales para obtener los

resultados adecuados. La inteligencia y la capacidad para integrar el conocimiento y el talento de una manera

eficaz. La motivacin, la capacidad de desarrollar y mantener los valores, las aptitudes y las

aspiraciones convenientes para que los beneficiarios del proyecto colaboren en su mejoramiento.

El responsable de la organizacin proponente y beneficiada debe identificar en su propuesta la necesidad de contar con profesionales adecuados, para garantizar la correcta gestin en la implementacin del proyecto. Se requiere de las aptitudes y condiciones de un especialista en administracin de proyectos, y sto no se contrapone a la existencia de administradores especficos dentro de la organizacin o el proyecto. Es importante que se desarrolle la capacidad de prever si un proyecto tendr xito, o fracasara. El xito o el fracaso se determinan mediante las medidas que se aplican para evaluar el proyecto cuando est completo. La proyeccin y el establecimiento de las acciones que contribuyan al xito o al fracaso evitan a menudo resultados adversos. En el contexto de la administracin de proyectos la palabra xito se usa para describir la obtencin de algo deseable, planeado o intentado. Esto implica la entrega puntual de los resultados del proyecto dentro del presupuesto y cumpliendo con los medios operativos o estratgicos de la misin, los objetivos y propsitos de la organizacin involucrada en el proyecto. La palabra fracaso describe la condicin o el hecho de que no se alcanzaron los resultados esperados. El fracaso de un proyecto es una condicin que se presenta cuando no se producen los resultados esperados. Sin embargo, si el proyecto resulta aceptable para el usuario, tal vez tolere que se sobrepasen los costos y el programa.

La Administracin de proyectos: una ciencia definida La teora y la prctica de la administracin de proyectos han alcanzado un nivel de madurez que les otorga un lugar legtimo en el campo de la administracin general. La administracin de proyectos es el medio principal para abordar el cambio en los productos, servicios y procesos en las organizaciones contemporneas. La administracin de los proyectos apareci, cuando menos en un sentido informal, en construcciones tan remotas como las pirmides de Egipto, las antiguas catedrales de Europa y muchos otros elementos de la infraestructura como acueductos, caminos canales y castillos. REFLEXIONE Por qu fracasa o tiene xito un proyecto? Responda a esta pregunta reflexionando con sus propias ideas. Luego compare con otras opiniones en la web o acceda a alguna de la bibliografa sobre el tema.

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Las funciones de la administracin de proyectos. La administracin de proyectos se efecta mediante un proceso formado por funciones administrativas Las principales son: Planeacin: el desarrollo de los objetivos, las metas y las estrategias que sostienen el

compromiso de los recursos para apoyar el proyecto. Organizacin: la identificacin de los recursos humanos y materiales requeridos, la

preparacin de una distribucin conveniente de estos recursos, y el establecimiento de las funciones individuales y colectivas de los integrantes del equipo del proyecto. Quienes funcionan como un punto focal para el uso de los recursos con el propsito de apoyar el proyecto.

Motivacin: el proceso de establecer un sistema cultural que haga surgir lo mejor de las personas durante su trabajo en el proyecto.

Direccin: aportar la aptitud de liderazgo necesaria para asegurar la toma de decisiones relacionadas con el proyecto y su ejecucin.

Control: la vigilancia, la evaluacin y el control del uso de los recursos en el proyecto, de acuerdo con los planes del proyecto y las organizacionales.

GRAFICO 4 PROCESO DE ADMINISTRACIN DE UN PROYECTO Fuente: Manual portatil del administrador de proyectos Mc Graw Hill David I. Cleland, Lewis R. Ireland

Los beneficios de la administracin de proyectos La cantidad de beneficios obtenidos depende directamente de la eficacia de la administracin de un proyecto. Los procesos bien desarrollados y que ya se han adaptado a la empresa, ofrecen los mayores beneficios. Debe darse un seguimiento estrecho a estos procesos para asegurar que los procedimientos coincidan con los resultados esperados.

Proceso de administracin de

un proyecto

Control Quien juzga los

resultados y mediante qu normas?

Direccin Quin decide qu y cundo?

Planeacin Qu pretendemos

y por qu?

Organizacin Qu esta implcito y

por qu?

Motivacin Qu saca a relucir lo mejor

de las personas?

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La tica en la administracin de proyectos Los administradores de proyectos, en el ejercicio de la profesin, afectan la calidad de vida de todas las personas de nuestra sociedad. Por lo tanto, es fundamental que rijan su desempeo de una manera tica para ganar y mantener la confianza de los integrantes del equipo, los colegas, los empleados, los patrones, los clientes y el publico. Segn la Organizacin Internacional de Administracin de Proyectos OIPMA, estos son algunos artculos que debe regir su tica)

Articulo I. Los administradores de proyectos deben mantener normas elevadas de conducta personal y profesional y:

A. Aceptar la responsabilidad de sus acciones. B. Efectuar los proyectos y aceptar la responsabilidad solo si estn calificados por su capacitacin

o su experiencia, o despus de mostrar por completo sus aptitudes pertinentes. C. Mantener actualizadas sus aptitudes profesionales y reconocer la importancia de un desarrollo

personal y una educacin continuos. D. Aumentar la integridad y el prestigio de la profesin ejercindola de manera digna. E. Apoyar este cdigo y recomendarle a los colegas y los colaboradores que lo acaten. F. Apoyar la sociedad profesional con su participacin activa y recomendarles a los colegas y

colaboradores que participen. G. Obedecer las leyes del pas en el que se efecte el trabajo.

Articulo II. En su trabajo, los administradores de proyectos deben: Ejercer el liderazgo necesario para el proyecto, con el fin de promover una productividad mxima y al mismo tiempo esforzarse por reducir los costos. Aplicar los recursos y las tcnicas ms novedosas de la administracin de proyectos para asegurar que la calidad, al igual que los objetivos de costo y de tiempo, se cumplan tal como los establece el plan del proyecto. Tratar con equidad a todos los integrantes del equipo del proyecto, a los colegas y a los colaboradores, sin distincin de raza, religin, sexo, edad u origen. Proteger a los integrantes del equipo de cualquier dao fsico y mental. Proporcionar condiciones y oportunidades de trabajo convenientes a los integrantes del equipo. Buscar, aceptar y ofrecer crticas honestas del trabajo y reconocer en forma adecuada las contribuciones de los dems. Ayudar a los integrantes del equipo, los colegas y colaboradores en su desarrollo profesional. Articulo III. En sus relaciones con los patrones y los clientes, los administradores de proyectos deben:

A. Actuar como agentes o depositarios legtimos de sus patrones y clientes en cuestiones profesionales o empresariales

B. Mantener a resguardo la informacin sobre los asuntos empresariales o los procesos tcnicos de un patrn o cliente mientras la usa, y despus de liberarla de manera adecuada

C. Informar a sus patrones, clientes, sociedades profesionales o agencias pblicas de las que formen parte, o a las que puedan representar, de cualquier circunstancia capaz de crear un conflicto de intereses.

D. No aceptar ningn regalo, pago o servicio, directo o indirecto, mayor que el valor nominal o el establecido por las relaciones empresariales con sus patrones o clientes.

E. Ser honesto y realista al informar acerca de la calidad, el conste y el tiempo de un proyecto. Articulo IV. Al cumplir su responsabilidad con la comunidad, los administradores de proyectos deben:

A. Proteger la seguridad, la salud y el bienestar del pblico y protestar por los abusos en estas reas que afecten el inters publico.

B. Buscar que se ample el conocimiento y la apreciacin del pblico acerca de la administracin de proyectos y sus logros.

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El liderazgo durante un proyecto El lder de proyecto es quien conduce un proyecto durante su ciclo de vida y alcanza sus objetivos tcnicos a tiempo y, dentro del presupuesto. Las caractersticas claves de un lder de proyecto son: 1. Han integrado todas sus acciones. 2. Los integrantes del equipo al que dirigen pueden ver lo que hace y que est al frente en

todo. 3. Siempre est dispuesto a escuchar a los integrantes del equipo, a debatir y a recopilar

informacin para la toma de decisiones y su ejecucin. 4. Es capz de decir vamos a hacerlo en el momento correcto. 5. Descubre las mejores aptitudes de los integrantes del equipo.

Desarrollo de las partes para implementar un proyecto2 Siempre que sea considerada la implementacin de un proyecto, ya sea en una fase de elaboracin de la factibilidad o la implementacin propiamente, el principal trabajo es decidir cmo y cundo se alcanzarn los objetivos del proyecto. Un proyecto tpico se compone de las siguientes partes o elementos: Tareas. Hitos. Recursos. Todo proyecto puede ser dividido en una serie de tareas bien definidas. Cada tarea requiere un cierto tiempo para ser completada.

Definicin de las tareas del proyecto Las tareas, tambien llamadas pasos, son las que completan un proyecto, y definen el mbito del objetivo del mismo. La identificacin de las tareas es un paso importante de la planificacin. Teniendo presente el objetivo, se comienza por identificar los elementos o fases principales. Una vez identificados los elementos, se comienza a descomponer cada uno. Requisito : al identificar cada tarea, requiere que le sea asignada una duracin de tiempo. Al realizar la lista de tareas tambin es necesario identificar las duraciones.

Identificacin de los Hitos del proyecto Un hito representa un evento o condicin que marca la finalizacin de un grupo de tareas relacionadas, o la finalizacin de una fase del proyecto. Los hitos ayudan a organizar las tareas en grupos lgicos o secuencias, y se pueden usar para seguir el progreso del proyecto. Al completar un grupo de tareas, se alcanza un hito. Cuando se hayan alcanzado todos los hitos del proyecto, el proyecto estar terminado. En la gestion de proyecto, los hitos son tareas de duracin cero, ya que el mismo marca un punto especifico del plan que designa la finalizacin de una fase del proyecto.

Definicin de las tareas y los Hitos La identificacin de las tareas del propio proyecto es una parte importante en el proce so de planificacin. Una buena norma a seguir consiste en identificar las tareas claves y los hitos

2 Gestin de proyectos con Microsoft Project 2000 Ediciones Ra Ma

- Antonio Colmenar - Manuel A. Castro - Julio Prez

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antes de empezar a introducir la informacin. Para ello es importante tener en cuenta los sgtes puntos: Listar varias tareas importantes del proyecto Determinar que tareas dependen de otras

o Pueden llevarse a cabo algunas de ellas simultneamente? o Deben algunas tareas terminar en fechas especficas y generar otras que sigan

a continuacin? Considere si las tareas estn o no relacionadas en algn sentido

o Representan partes del mismo proceso, o bien completan una fase del proyecto. Identificar los puntos del proyecto que representan los hitos.

Evaluacin de los Recursos del proyecto Para llevar a cabo una tarea, se necesita recursos. Los recursos pueden incluir: Personas Equipos, Maquinarias, Herramientas, Vehculos Instalaciones Especiales Capital necesario para financiar la operacin Estos recursos, no todos suelen estar disponibles las 24 Hs del da, durante los7 das de la semana, y a menudo se necesitar considerar su disponibilidad. Hay que asegurarse de tener en cuenta estas variables, tales como perodos de vacaciones y duracin de la jornada laboral entre otros factores. Muchas veces la adecuada identificacin de los distintos calendarios de cada recurso, se convierte en un requisito clave para poder ejecutar la planificacin con la mayor precisin posible.

Identificacin de los Recursos Para identificar los recursos del proyecto, se debe tener en cuenta los sgtes pasos: Identificar las personas o los grupos necesarios para realizar las tareas Identificar el equipamiento necesario para realizar cada tarea Identificar las instalaciones o locales necesarios para realizar las tareas

Identificacin de las fases del proyecto Un proyecto se gestiona en fases que progresan a medida que avanza el mismo. Antes de empezar la primera tarea del proyecto, se crea una programacin del mismo. Una vez que el proyecto est en marcha, se puede gestionar las tareas a medida que vayan llegando, y realizar ajustes en la programacin. La lista siguiente identifica las fases del proyecto y describe cmo se puede usar una gestion de proyecto en su implementacion: Crear un plan realista Gestionar el proyecto y ajustarse a los cambios, esto implica :

a) modificaciones en la duracin de cada tarea. b) modificaciones en la cantidad de recursos necesarios, para completar las

tareas en las duraciones establecidas. Comunicar los resultados y el progreso Evaluar el rendimiento Una de estas variables a o b es la que determinar la estrategia a seguir para alcanzar los objetivos del proyecto. El administrador del proyecto podr asumir el sobre costo por requerir ms recursos, o la penalizacin por no cumplir los plazos manteniendo sus recursos constantes. Las fases de un proyecto y el momento en el que ocurren se muestra en la figura

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Recursos

GRAFICO 4 Fases de un proyecto

CREAR UN PLAN INICIAL REALISTA DEL PROYECTO

GESTIONAR EL PLAN

SEGUIMIENTO DEL PROCESO

AJUSTAR EL PLANCOMUNICAR EL

PROCESO

COMUNICAR LOS CAMBIOS EN LA PROGRAMACION

Fuente: Gestin de proyectos con Microsoft Project 2000 Ediciones Ra Ma Antonio Colmenar, Manuel A. Castro, Julio Prez

Uso de las herramientas de gestin de proyectos

Uso del diagrama de GANTT Una de la herramientas ms familiares para la visualizacin del progreso en un proyecto es el diagrama de GANTT, donde una tarea es representada por una barra horizontal. Las barras del diagrama de GANTT, tambin son conocidas como barras de tareas. Estn situadas a lo largo de un perodo de tiempo, llamado escala temporal, mostrado en la parte superior del diagrama. CUADRO 8 EJEMPLO DE DIAGRAMA D E GANTT

Escala Temporal

Tarea Sub Tarea Duraciones

Hitos Tareas Dependientes Tareas Independientes

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Conclusin sobre Gestin y Administracin de Proyectos La responsabilidad de gestionar un proyecto puede recaer en un equipo de personas ajenas a los objetivos de la organizacin, con capacidades para alcanzar los requerimientos encomendados y lograr la mejor utilizacion de los recursos. Es importante diferenciar entre: la administracin de proyectos como una fase de su instauracin, y lo que representa administrar la organizacin durante esta fase. ACTIVIDADES ESPECIFICAS Describa como se debe gestionar un proyecto .

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Abreviaturas del Documento PEG Programa de Excelencia en la Gestion MML Matriz de Marco Lgico SML Sistema de Marco Lgico CIPP Contexto -Insumo-Proceso-Producto

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Presentacin del instructor

Adolfo Zarza Galeano Website: www.columbia.edu.py/zarza e-mail: adolfozarza@columbia.edu.py

Lic. En Administracin de Negocios , conferencista motivacional, Investigador Social, y catedrtico universitario.

Master en Educacin (Proc. Tesis) Diplomado por la Red Nacional de Emergencias y Desatres, AID -OFDA como instructor, con perfeccionamiento en Alajuela (Costa Rica), con cursos de Especializacin en la Universidad de Salamanca (Espaa) en Gestin de Proyectos, Catedrtico la Academia Militar del Paraguay, Consultor de la Fundacin Emprender en Organizacin de Procesos Internos, Capyme , Instructor de Desarrollo Personal, Tcnicas de Estudio y Lectura Veloz en el Centro de Entrenamiento Tecnolgico Unisoft System,

Ex Director Ejecutivo de AICU. Oficina de la Universidad de Salamanca en Paraguay, Actualmente Docente de al Universidad Columbia en las ctedras de : Fundamentos del Management, Management Aplicado, Diseo y Estructuracin Organizacional, Relaciones Pblicas, (en la carrera de Ciencias Contables), Etica Profesional, Comportamiento y Desarrollo Organizacional, Metodologa de la Investigacin Cientfica y tutor de Tesis 5 ao (en la carrera de Ingeniera en Ciencias de la Informtica) , Principios y Funciones Administrativa(en la carrera de Psicologa Organizacional), Diseo de Estructuras Organizacionales, y Gestion de Proyectos Sociales((en la carrera de Ingeniera Social) Su experiencia tambin incluye 5 aos de docencia en la educacin media pblica(Ministerio de Educacin y Cultura), facilitador de UNICEF del Programa de las Naciones Unidas proyecto Voz de los jvenes, formacin de lideres juveniles, Organizador de la primera y segunda Conferencia Nacional de Ecologa, como consultor de la Organizacin Panamericana de la Salud OPS, representante de OPS/OMS por Paraguay en la Conferencia Hemisfrica para reduccin de Desastres, Capacitador de lideres juveniles de la fundacin Kellogs, 5 aos en la Cruz Roja Paraguaya, oficina de proyectos, cargo investigador social y responsable de monitoreo y evaluacin de proyectos, adems de instructor CPI, de la Cruz Roja Paraguaya. Coordinador adjunto de capacitacin de la Red de Emergencia y Desastres del Paraguay. Miembro del equipo de Programa de Excelencia en la Gestin , del CIRD(Centro de Informaciones y Recursos para el Desarrollo.