46962042 Strategie d Entreprise

7/30/2019 46962042 Strategie d Entreprise

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Stratgie dentreprise

INTRODUCTION

Politique gnrale : objectifs atteindreStratgie : moyens mettre en uvre.

Une stratgie sinscrit dans une politique gnrale, celle-ci tant compose de unou plusieurs objectifs atteindre, objectifs que lentreprise a dlibrment choisis.

Pour atteindre ces objectifs il faut mettre en ouvre des moyens, la stratgie cestlorganisation de ces moyens.

Les diffrents objectifs dune politique gnrale :

* Profit = rentabilit* Recherche et dveloppement = croissance* Scurit = prennit

Le contenu de la politique gnrale est la combinaison de ces objectifs avec unedominante.Un des ces objectifs domine mais les deux autres persistent quand mme.

La politique gnrale dpend des prfrences de la personnalit de lentrepreneuret des moyens financiers du K de lentreprise.

Une politique gnrale est oriente versle profit pourrmunrer ses actionnaires.Une politique gnrale est oriente vers la rechercher et le dveloppement pouratteindre une richesse plus durable sur le long terme.Une politique gnrale est oriente versla scurit si elle se trouve dans une priodedifficile.

STRATEGIE

tymologie : lart de la guerre* Transposition la vie des affaires : la comptition inter-firmes (lutte contre la

concurrence)

La concurrence peut recevoir 2 approches :* Approche oprationnelle* Approche sociologique

Approche oprationnelle :Point de vue de lentrepreneur (endogne)Stratgie : mise en ouvre de moyens pour lutter contre la concurrence.Elle rsulte de lanalyse stratgique qui repose sur lanalyse :

* Des donnes (environnement) qui dfinissent les conditions de lacomptition.


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* Des outils : mise en place dune planification stratgique (Business plan =plan stratgique de lentreprise).

Approche sociologique :Point de vue de lobservateur (exogne).

Il tudie donc le comportement stratgique et met en vidence :* Le principe de rationalit limit* Le principe de lagence* Lincompltude des contrats.

Il met aussi en vidence la notion de stratgie collective caractristique dune

organisation.Elle met donc en relief laspect collectif et comportemental de lorganisation.

STRATEGIE PLANIFICATRICE ET STRATEGIE CONTINENTE

Toute stratgie volue entre ces 2 ples :* Stratgie planificatrice : recherche de tous les scnarios possibles. On ne

laisse rien dans lombre, stratgie trs pari tilleuse (=prvu).* Stratgie contingente : possibilit de sadapter une modification

imprvue de lenvironnement. Stratgie intuitive, pas rflchie tout cequi sest pass (=non prvu).

Ces deux stratgies sont complmentaires.

Le management stratgique :

Cest la souplesse des procdures de planification ladaptation delenvironnement.

Chapitre 1 : Lacquisition des positions stratgiques

Une volont de lentreprise est de rechercher sa masse critique: la taille relative atteindre dans un secteur concurrentiel donn afin dtre en mesure dinflchirlenvironnement dans un sens favorable.

Lentreprise atteint sa masse critique quand elle peut influencer lenvironnement.

Il existe deux voies pour inflchir lenvironnement dans son sens :* La comptition inter-firmes (destruction de ladversaire)* La coopration inter-firmes (coopration avec ladversaire)

Section 1 : La comptition inter-firmes

Il existe diffrents modles danalyse et de diagnostic de la position de lentreprisepour lutter contre la concurrence :

Partie I : Formulation stratgique de la politique gnrale


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* Les modles de base* Les modles de portefeuilles dactivits* Les modles contingents

I. Les modles de baseOn analyse la situation laide dune grille de diagnostic puis on fait une approcheoprationnelle de la stratgie expansion/diversification.

La grille de diagnostic de la position stratgique : (Harvard Business School)Les paramtres analyser sont : (Modle SWOT)

* Environnement : opportunits et menaces* Potentiel de lentreprise : forces et faiblesses* Motivation des dcideurs : valeurs et aspirations des dirigeants.

Cette grille permet de dfinir les axes de dveloppement.

Lapproche oprationnelle de la stratgie expansion/diversification :* Les axes de dveloppement possible :

La spcialisation La diversification de la clientle La diversification de production La diversification technologique La diversification htrogne Lintgration amont et/ou aval

* Llaboration de la stratgie : ( partir de ces axes)Elle va se faire par rapport 2 stratgies :

* Lanalyse concurrentielle (valuation interne)Cest ltude de lcart entre la situation actuelle et la situation souhaite (= cartstratgique). Puis cest la rectification de la position au cas chant.

* Lanalyse du portefeuille (valuation externe)Cest lanalyse des opportunits(co, synergie,) qui se prsentent lentreprise.Puis la slection des projets en fonction des critres retenus.

Au final la stratgie sera toujours centre sur le couple produit-march. Elle rpond un axe de dveloppement et une situation de concurrence particulire

II. Les modles de portefeuilles dactivits :1) Le modle de portefeuille du BCG (Boston Consulting Group)

Dtermination des segments stratgiques, c'est--dire placer lentreprise sur unsegment stratgique (schma) donc positionner lentreprise sur une matrice BCG

(mais aussi un produit). Cela consiste calculer 3 indicateurs :* Le taux de croissance de lentreprise (produit : forte ou faible)* Position concurrentiel (place sur le march : forte ou faible)* La maturit : jeune ou mre


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Le produit se place alors dans une des quatre catgories :* toile * vache lait = commence sessouffler* dilemme = on est dans lincertitude* point mort = produit/entreprise dont on doit se dbarrasser

Etoile devient vache lait qui devient point mort. Et dilemme devient toile ou pointmort.

Ensuite, il faut positionner le portefeuille dactivit de la f irme.

LAURA

2) La mthode McKinseyCest la segmentation de lactivit (ou domaine dactivit stratgique = DAS). Puisposition de la firme sur ces segments :

* Evaluerlintrt stratgiquedes segments pour lentreprise.* Evaluer les atouts de lentreprise dans les diffrents segments* Positionner la firme sur la grille danalyse.

La grille danalyse ABC :

Intrt prsent par le segment.

Elev B A AMoyen C B AFaible C C B

Faibles Moyens Elevs

Atouts de lentreprise sur le segment.

La zone la plus intressante est la zone A . Et la zone C est celle de faible intrtpour lentreprise.

Choix de stratgie :* Manuvres offensives : A


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* Manuvre dfensives : B* Manuvre de dsinvestissement : C

Il existe dautres modles de portefeuille dactivits : la matrice ADL et leprogramme PIMS.

III. Le modle contingent : lanalyse de Michal PORTER :1) Lanalyse des secteurs et de la concurrence :

Toute entreprise est soumise aux forces du jeu concurrentiel puis il dfinit les groupesstratgiques et la chane de valeur.

a- Forces de jeu concurrentiel* La menace de nouveaux entrants* Le degr de rivalit entre les concurrents* Les produits de substitution* Le pouvoir de rseau des clients* Le pouvoir de rseau des fournisseurs

b- Groupes stratgiquesLa dcomposition du secteur en groupes stratgiques = ensemble de firmes ausein dun mme secteur qui suivent la mme stratgie ou une stratgie voisine.La topographie concurrentielle du secteur est alors tracte, elle permet devisionner la position de lentreprise et de dceler les niches concurrentielles.


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c- Chane de valeur* Valeur = prix que les clients sont prts payer* Chane de valeur = ensemble des activits qui produisent cette valeur* Identification de la chane de valeurde lentreprise = activits principales

et activits de soutien (fonctionnelles)* Activits pertinentes dune chane = cratrice de valeur (source

davantage concurrentiel industriel et/ou commercial). Cela permetdavoir une bonne marge (la plus grande marge par rapport au cot vis vis des concurrents)

* Identification de lavantage concurrentiel : le benchmarking (=comparaison de lentreprise aux meilleurs entreprise de son secteur)

2)

Les stratgies de rfrence :

2 situations :* Stratgies sectorielles (au sein dune branche)* Stratgies globales (cas des entreprises diversifies)a- Les stratgies sectorielles

Les trois stratgies de base sont :* Stratgie de domination par les cots(conomie dchelle ; technologie

exclusive, dlocalisation, approvisionnement prfrentiel)*

Stratgie de domination par les produits (image du produit trs forte)* Stratgie de niche (spcialisation sur un segment du march)


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*niche = espace occup par uneseule entreprise.

Quel que soit la stratgie de base retenue, lentreprise doit entreprendre desmanuvres stratgiques :

* Face la concurrence (comptition ou coopration pour viter lesreprsailles)

* A lgard des clients et des fournisseurs (rechercher la qualit des relations)b- Les stratgies globales

Elles concernent tous les secteurs dactivit dans le monde entier. Lesinterconnexions entre units de lentreprise sont sources de comptitivit.

* Les interconnexions tangibles (varie) : mise en commun des activits pourbaisser les cots

* Les interconnexions intangibles : transfert de comptence entre units* Les interconnexions deconcurrence : organiser la concurrence dans plusieurs

secteurs concurrence multipolaire .

La mise en uvre dune stratgie globale ou horizontale se dfinie au niveau dugroupe et ncessite une structure matricielle ( la fois oprationnelle et fonctionnelle base dobjectifs, doubler la gestion des ressources).

3) Stratgie et environnementLa stratgie doit tenircompte du stade dvolution du secteur et de la nature de laconcurrence :

* Choix stratgique et volution du secteur* Choix stratgique et nature de la concurrencea- Choix stratgique et volution du secteur

3 situations de secteur :* Secteur naissant: la stratgie de lentreprise est dimposer les rgles du jeu

afin de ne pas subie le dveloppement (=arriv de nouveaux concurrents).* Secteur mature : le jeu concurrentiel est en place, les choix sont plus difficiles

(Investissement, innovation, anticipation)* Secteur en dclin : la composition porte sur le maintien ou le retrait dans le

secteur.

b- Choix stratgique et nature de la concurrence2 situations :

* Concurrence fragmente (secteurs dispenss, aucune firme ne domine) : ilfaut mettre fin la dispersion (stratgie dintgration) ou/et sadapter ladispersion (stratgie de spcialisation ou de niche).

* Concurrence mondiale(globalisation des marchs, conomie dchelle,dlocalisation, diffrenciation des produits) : la stratgie globale consiste concentrer ou disperser ses activits, envisager la coopration inter-firmes,mais aussi faire un choix sur ltendue de la gamme et un rseau de

communication de haute qualit.


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Section 2 : La coopration inter-firmes

Ce type de stratgie recherche un quilibre entre comptition et coopration.La coopration est un second choix si la comptition ne marche pas.

Les entreprises ont une deuxime voie pour atteindre leur masse critique, non plusune croissance interne comme rponse la comptition, mais une coopration quipeut tre plus ou moins impose, accepte ou subie.

Les modalits de coopration stratgique sont :* Les stratgies relationnelles* Les stratgies de croissance interne

I. Les stratgies relationnellesOn cherche ici une relation avec une entreprise concurrente.Les diffrentes stratgies :

* Les stratgies dentente : restreindre ou supprimer la concurrence dans undomaine dactivit

En principe illgales (cf. loi antitrust) Formes (=le cartel) souvent occultes ; souples et imprcises. Domaines : prix, limiter la production ; partager un march.

Si le consommateur en trouve un avantage, la stratgie dentente nest passanctionne.

* Les stratgies dalliance : on passe des accords avec des entreprises quinont pas la mme activit, mais une activit complmentaire (exemple,un fabricant de pneus avec une entreprise de construction automobile).

* Les stratgies de partenariat/alliance : par laquelle les deux entreprises ontun avantage commun. (exemple, 2 entreprises dautomobile avec uneproduction diffrente mais une technique gale)

* Les stratgies dimpartition : sous-traitance particulire, exclusive.

II. Les stratgies de croissance interneLes modalits juridiques :

* Fusion (2 socits pr existes, aprs accord elle se transforme en 1 socit quiva continuer les activits) _ amicale

* Absorption simple (la socit absorbante phagocyte la socit absorbe) _non amicale

* Absorption de filiale(absorption dune socit dont on dtient dj du K)* Fusion-scission (plusieurs socits fusionnent puis on les regroupe en fonction

des activits que lon veut conserver)* Apport partiel dactifs (1 socit vend une partie de ses actifs une autre

socit)* Coentreprise (comme la cration dune entreprise par 2 ou pls entreprise

prexistante)* Prise de participation(lachat daction en bourse dune autre socit afin de

participer la gestion de celle-ci)


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La notion de contrle dune socit :* La technique des pouvoirs en blanc (se faire remettre par les actionnaires les

pouvoirs sans mettre de nom de mandataire)* Affaiblissement et renforcement du droit de vote (accorder 2 voies une

action ou au contraire aucune)* Le rle des institutions financires(parce quelle participe auK de lentreprise(=prt) et peut contrler le fonctionnement dune socit)* Le contrle par coalition(les dirigeants dune socit doivent sentendre avec

les actionnaires minoritaires dune autre socit et par coalition essayer decontrler cette socit).

Les procdures de transfert de proprit :* Ngociation directe : 2 socits ngocient les conditions dans lesquels le

transfert de proprit se fera.* Ramassage boursier : c'est--dire acheter sur le march toutes les actions

dune socit qui sont en vente* Offre publique dachat: 1 socit a un certain prix dans un certain dlai. * Offre publique dchange: 1 socit se porte officiellement acqureur

daction dune socit en change daction de sa socit sans ngociationau pralable (amicale ou hostile).

Chapitre 2 :Les facteurs cls de conqute dune position stratgique

Section 1 : Technologie et stratgie

Lacclration du progrs technologique agit 2 niveaux :* Degr de dveloppement de la structure dune activit (favoriser ou

handicaper le dveloppement)* Position concurrentielle de la firme (la technologie est source davantages

concurrentiels). Toute socit doit calculer sa position concurrentielle vis--vis de la technologie

Tout cela se fait par :

I. Diagnostic de la situation technologique de la firmeLinventaire du patrimoine technologique de la firme :

* Technologies de base (tombe dans le domaine public)* Technologies cls (avantage concurrentiel)* Technologies mergentes (avenir)* Technologies embryonnaires (recherche)

A partir de cette analyse, lentreprise doit faire une prvision de lvolution destechnologies : dceler plus vite que les concurrents le vieillissement dunetechnologie et lmergence dune nouvelle.

Le diagnostic est la base de la russite ou de lchec de lentreprise.


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II. Choix dune stratgie technologiqueIl existe 3 types possibles :

* La stratgie de dveloppement dune technologie (en interne) Linnovation La stratgie du suiveur (imiter le leader) Stratgie de crneaux (niche, concentration sur certaines

applications) Stratgie de rationalisation (abandon des technologies non

concurrentielles)* La stratgie dacquisition de technologie (en externe)

Crer des comptences internes (embauche) Coopration avec dautres firmes Acquisition dentreprises existantes Sous-traiter Acheter des licences Acheter des composants intgrants la technologie* La stratgie de vente Socits dtudes Vente de licences Externalisation de lexploitation

Ici, on se trouve dans le cas o lentreprise a des comptences et quelle veut lesvaloriser.

En conclusion les choix des stratgies technologiques sont :* La socit gre un portefeuille technologique : rechercher un quilibre

entre technologie en dclin et technologie mergente (Cf. modle deportefeuille dactivit)* Grappe technologique: lorsquune technologie de base peut se dcliner

en une collection dactivits nouvelles.

La mise en ouvre des stratgies technologiques :* Fixer un calendrier dintroduction des technologies nouvelles et de retrait

des technologies anciennes* Organiser lvolution des processus de production et des activits de

recherche et dveloppement.

Section 2 : Internationalisation et stratgie

La globalisation de la comptition conomique implique une stratgie approprie.

I. Les modalits de linternalisationLes firmes dans le domaine de linternalisation ont 3 possibilits :

* Les stratgies dexploitation, avec 3 faons dexploiter: Lexploitation directe(structure commerciale ltranger) Lexploitation sous-traite(utilisation dimportations) Lexploitation concerte(utilisation de la structure daccueil dune

autre entreprise)


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* Linvestissement industriel direct = exportation de K pour crer une filiale* Les procdures contractuelles = lorsque lentreprise na pas les moyens

dinvestir. On passe alors des partenariats internationaux avec desentreprises locales. Il en existe plusieurs formes :

La concession de licence(donner lautorisation dexploiter notreproduit ltranger)

La franchise internationale (autorisation un partenaire dexploiterlactivit commerciale ou de service dont on a lexclusivit)

Le contrat de gestion (demander au partenaire la direction delactivit exporte)

La filiale conjointe ( joint venture , crer une filiale en communavec lentreprise trangre avec laquelle on partage le K et lepouvoir)

II. Les motifs de linternationalisationLes motifs varient en fonction des modalits :

* Lexploitation : March national trop troit Se dvelopper pour atteindre sa masse critique

* Investissement industriel direct Surmonter le protectionnisme du pays tranger Profiter davantages de cots Se rapprocher du march local

* Le partenariat international Mettre en commun un potentiel technologique et des moyens

financiers pour conqurir un march.

III. Les choix du mode dinternationalisation3 paramtres :

* Le cycle de vie international du produit : il influence la stratgiedinternationalisation.4 phases dcrivent la mondialisation :

Mise au point du produit dans les pays technologiquementavancs

Exportation vers des zones moins dveloppes Dlocalisation pour baisser les prix Importation dans les pays crateurs

* Stratgie des concurrents et politique du pays daccueil : les concurrentsvont avoir une raction en fonction de la situation des cots. Les paysdaccueil sont favorables la dlocalisation car a cr de lemploi.

* Les comportements globaliss : cas o la firme dlocalise au niveaumondial. 3 variables entrent alors en compte :

Les avantages concurrentiels possds par lentreprise Les avantages de la dlocalisation Les avantages de linternalisation

En fonction de ces 3 variables, il a 3 stratgies possibles : La firme bnficie des 3, elle investie directement ltranger La firme bnficie du 1 et 3, elle exporte


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La firme ne bnfice que du 1, elle passe des contrats departenariat.

Chapitre 3 : La capacit ractive de la firme

Ragircest anticiperou mme provoquer le changement.

Selon la thorie elle repose sur 3 axes de rflexion :* Le systme dinformation stratgique* Lapproche empirique du changement (procde par essai-succs)* Les stratgies de mouvementSection 1 : Le systme dinformation stratgique

Le systme dinformation stratgique est un systme dinformation de lentreprise quipermet de scruterlenvironnement et de dceler les changements et les ruptures derythme temps.Ces informations vont servir percevoir car :

* Se sont des informations qualitatives (difficilement mesurables)* Elles sont prospectives(elles annoncent lavenir de faon trs discrte)* Elles sont exognes(elles concernent lenvironnement)

La mise en ouvre dun systme dinformation stratgique est appel systme deveille stratgique . A partir de ces infos on construit des scnarios (possibilits dechangements futurs).

I. Systme de veille stratgiqueCest lensemble des activits de lentreprise qui permettent dinformer le dcideur(dirigeant). Dans les cas les plus simples le dirigeant sinforme lui-mme. Si lon veuttre plus efficace, il faut formaliser le systme.

* Action informelle du dirigeant (cas le plus simple)Un dcideur a une activit quotidienne trs varie, car il accepte toutes lesinformations qui se prsentent lui au moment o elles se prsentent lui. Puis ilconstruit lui-mme un systme dinformation personnel pour prendre les dcisions.

* La formalisation du systme de veille stratgique (cas le plus efficace)On complte le travail du dirigeant par un systme appel SIS (systme dinfostratgique), cest le plus formaliste. Il y aura des acteurs qui vont chercherlinformation.

Le SIS :Cest un systme permanant didentification des changements dans le domainetechnologique, conomique et social dans la mesure o ces changementsconstituent soit des opportunits, soit des menaces.


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II. La construction des scnariosLe scnario est un futur possible. On construit donc tous les futurs possiblesimaginables.

A partir des infos, des incertitudes du secteur, des facteurs qui rgissent cesincertitudes, des prvisions sur les marchs de manuvres relatives cesincertitudes, on construit des scnarios et ses consquences.

Lentreprise voudra savoir si ces consquences donnent lentreprise des avantagesconcurrentiels. Face ces avantages concurrentiels hypothtiques on imagine laraction de la concurrence.Ce travail sera fait pourchaque scnario.

Face aux comportements de la concurrence on va laborer une ou plus stratgiespossibles.

Enfin, on classe les scnarios en fonction de la possibilit doccurrence (est ce quilpeut arriver), puis on dfinit le scnario moyen et les scnarios qui lencadrent(optimiste et pessimiste).

Remarque : Lentreprise doit entretenir sa flexibilit pour pouvoir voluer dans le sansde tel scnario ou mieux encore elle peut essayer dinfluer sur la survenancedunscnario qui lui serait favorable. (Entreprise de grande taille).

Section 2 : Lapproche empirique du changement

On ne la traite pas

Section 3 : Les stratgies de mouvement

Une stratgie de mouvement suppose dtre en mesure de reprer et dexploiter auplus tt les changements du march. Cette vision stratgique sinscrit dans le tempset impose 3 contraintes lies au changement :

* La participation du personnel: il faut le guider vers le changement, cest lintention stratgique

* La matrise du cycle de vie des produits: cest la gestion de lacomptition .

* Combinaison des stratgies de position et des stratgies de mouvement :cest le concept de plateforme stratgique (= moment o lon fait lepoint avant de faire une stratgie de mouvement).

Lintention stratgique :Il faut donner au personnel une impulsion mobilisatrice.Diffrentes ides :

Politique clairement annonce avec une ide de gagner Les responsables doivent avoir une autonomie de gestion afin davoir une

ractivit plus grande Tout le personnel soit tre engag autour du projet


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Les ressources disponibles doivent toujours tre infrieures aux objectifs demanire susciter limagination, le progrs.

Il faut donc toujours rechercher une exploitation meilleure de lexistant.La gestion de la comptition :

La ractivit est la cl de la russite, c'est--dire que le temps de raction est unavantage concurrentiel ce qui implique dabord de minimiser le temps dedveloppement des produits (techniques de recherche oprationnelle dans lagestion de projet, exemple la mthode PERTE) et rduire le cycle des transferts(technique de flux tendus, partenariat avec les fournisseurs pour un accs trs rapideaux produits). Tous cela en gardant la qualit.

La plateforme stratgique :Cest un ensemble de ples de comptences mtier et de capacit

organisationnelle dont la combinaison assure la comptitivit log terme delentreprise.

La comptence mtierest un assemblage unique de savoir-faire etdexprience, propre lentreprise, longue construire et difficile imiter. La capacit organisationnelle se compose de la capacit percevoir le

march, rpondre rapidement ses volutions, donner satisfaction auxclients, grer des quipes de sensibilit diffrente et dapprendrelenvironnement.

Son intrt :Elle permet de dfinir des couples produit-march pour satisfaire une nouvelledemande. Elle sert :

* De base logistique toute stratgie de diversification* Dancrage fort pour les stratgies dalliance, dacquisition et de fusion.

CONCLUSION

La capacit ractive de la firme repose sur sa souplesse dadaptation auxchangements.

La capacit ractive de la firme conditionne la durabilit du succs.

La capacit ractive de la firme assure sa prennit.

Il y a un outil de mise en uvre de la stratgie, cest le plan oprationnel.Il faut construire ce plan et en contrler lexcution.

Chapitre 1 : La planification oprationnelle

Partie II : Gestion stratgique de la politique gnrale


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1) La planification oprationnelle

Elle se construit selon une squence de direction :* Politique* Objectifs* Stratgie* Budget

On dfinit une politique qui permet de dfinir des objectifs qui eux dfinissent lastratgie et ainsi le budget.

Le plan oprationnel se construit avec la recherche de lquilibre du budget.

Objectifs :Il existe 2 niveaux dobjectifs :

* Les objectifs gnraux (ils conditionnent la politique gnrale)* Les objectifs secondaires (se sont des objectifs qui ne remettent pas en cause

la politique gnrale)

Schma dlaboration dun plan oprationnel (business plan) :


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Les objectifs permettent de dfinir lastratgie.

*Politique Gnrale (3 ides : profit, croissance, sant).

Budgets :* Budget en K (investissement ou financement)* Budget de fonctionnement (dexploitation ou oprationnel)* Budget de la TVA* Budget de trsorerie (budget global). Il est mis jour tous les mois pour les 12

mois qui viennent.

2) Lobjet de la planificationDouble objectifs :

* Vrifier de la cohrence densemble des choix effectus lors de la phase derflexion stratgique.

* Sassurer de la pertinence de la cohrence des choix lors de la mise enuvre de la stratgie.

Le contenu tactique du plan oprationnel :*

3 actions tactiques :- Amliorer le fonctionnement des activits.- Obtenir des gains de productivit.- Vrifier la cohrence des engagements de chaque centre de

responsabilit (centre de cot ou de profit).

3) Le contrle du planIl existe plusieurs niveaux de contrle de lexcution du plan :

* Au niveau de la mise en uvre :- Contrle ex-ante lors de la budgtisation .-

Contrle ex-post par le contrle budgtaire .* Contrle de la validit des prvisions : planification horizon roulant .


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* Contrle de la pertinence des mthodes de planification (Cf. Contrle degestion)

* Contrle de ladquation du plan la culture de lentreprise.

Chapitre 2 : La mthode de la planification diffrencieLa planification diffrencie permet de rpondre la complexit delenvironnement et de son volution. Cest une planification flexible.

Lentreprise agit selon 2 modes principaux :* Un mode oprationnel orient vers lexploitation de la position

traditionnelle produit-march-technologie . Cest une actionprogramme.

* Un mode entrepreneurial dont la proccupation est la recherchede nouvelles positions P-M-T offrant un potentiel de rentabilit de

lexploitation. Cest une action cratrice.

Le mode oprationnel privilgie les politiques de profit, quant au mode entrepreneurial il privilgie les politiques de scurit. Mais une politique est unecombinaison de profit, croissance et scurit donc opration et projet sontintimement lis.

Cette distinction permet de faire progresser lanalyse de lentreprise vers 2 directionsgales :

* Sadapter lenvironnement* Modifier lenvironnement

CONCLUSIONLa planification stratgique simpose dans la plupart des situations quel que soit lataille de lentreprise, nanmoins la prsence dun systme de planification nest pasun gage de russite.3 facteurs jouent dans lun ou lautre sens :

* Personnalit du dirigeant* Complexit et incertitude de lactivit* Participation des cadres la prise de dcision.

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