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ANALYSE DE L’IMPACT DES IMPAYES SUR LE CYCLE D’EXPLOITATION D’UNE INSTITUTION DE MICROFINANCE : CAS DE LA CLCAM AVRANKOU

1

INTRODUCTION GENERALE

La crise économique des années 80 qui a entraîné la faillite du système bancaire

a contraint les pays en voie de développement (PVD) au programmer d’ajustement

structurel. Ce programme, couplé à la dévaluation du Franc CFA en 1994, a eu de

graves répercutions sur le développement économique de ces pays. De ce fait, les

acteurs s’accordent à reconnaître que le phénomène de la pauvreté prend une

ampleur de plus en plus inquiétante et constitue une menace pour ces pays une bonne

partie de la population active évolue dans le secteur informel.

Ce secteur n’étant pas accessible au système bancaire classique, il fallait

chercher un moyen pour satisfaire les besoins de cette population afin d’améliorer son

bien être économique et social.

C’est dans ce cadre que le bénin, à l’instar des autres PVD, a adopté une

stratégie de réduction de la pauvreté dans laquelle les problèmes de financement des

activités des « pauvres » exerçant pour la plupart dans le secteur informel occupe une

place de choix : ce fut donc la prolifération des IMF dont la CLCAM, avec comme

activité principale l’octroi de crédit et la collecte de l’épargne aux agents exclus du

système classique. Depuis leur création, ces institutions sont conformes aux attentes

du monde rural et urbain par leurs proximités, leurs capacités à couvrir le territoire

national et l’importance des capitaux injectés dans l’économie nationale.

Mais aujourd’hui, le secteur de la micro finance comme partout ailleurs se

trouve confronté à de multiples problèmes comme :

- la fragilité du secteur (qualifications insuffisantes des promoteurs)

- la défaillance des prêts

- le problème de gestion des impayés.

Ce dernier problème apparaît comme important car susceptible de

compromettre la gestion du cycle d’exploitation des IMF en général et des CLCAM en

Présenté et soutenu par Affissou O. GANIOU et Djamal Deen B. SOUNKERE


2

particulier. La gestion du cycle d’exploitation de la CLCAM AVRANKOU n’échappe

pas à ce principe et C’est en raison de cette importance et des difficultés qu’éprouvent

actuellement ses dirigeants à gérer les impayés que nous avons jugé utile, à l’issue de

nos recherches, de développer le thème « Analyse de l’impact des impayés sur le cycle

d’exploitation des Institutions de Micro Finance : cas de la CLCAM AVRANKOU”

La restitution de nos travaux se présentera en trois chapitres :

‐ Le premier intitulé « Cadre De Référence Et Problématisation » sera consacré

d’une part à la présentation de la CLCAM AVRANKOU et d’autre part à la

problématique de l’analyse de l’impact des impayés sur le cycle d’exploitation de la

CLCAM ;

‐ le deuxième abordera les dimensions théorique et empirique de la recherche et

présentera la monographie de la CLCAM AVANKOU en matière d’impayés;

‐ Le troisième enfin, sera consacré à l’analyse proprement dite de l’impact des

impayés sur le cycle d’exploitation et nous permettra de faire l’étude du cycle

d’exploitation de la CLCAM AVRANKOU, de faire la vérification des hypothèses et

de proposer des approches de solutions.

Il s’agit à travers ce mémoire de faire ressortir les divers aspects de la gestion du

cycle d’exploitation influencés par les impayés et de dégager des propositions de

solutions pour une amélioration de la situation.



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CHAPITRE I :

CADRE DE REFERENCE ET PROBLEMATISATION

Section 1 : Présentation de la CLCAM AVRANKOU Paragraphe 1 : Historique ‐ Situation géographie – Objectifs – Missions de la

CLCAM AVRANKOU

Paragraphe 2: Structure organisationnelle et fonctionnement Section 2 : Activités et quelques indicateurs de gestion Paragraphe 1 : Les activités et les produits

Paragraphe 2 : Quelques indicateurs de gestion Section 3 : Problématisation et intérêt de la recherche

Paragraphe 1 : Etat des lieux et regroupement des problèmes Paragraphe 2 : Problématique et intérêt de la recherche



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Ce chapitre s’articulera autour de trois sections et présentera d’abord la

CLCAM à travers son historique, sa structure organisationnelle et ses activités avant

d’aborder la problématisation.

Section 1 : Présentation de la CLCAM AVRANKOU

Paragraphe 1 : Historique ‐ Situation géographie – Objectifs – Missions de la

CLCAM AVRANKOU

A‐ Historique

Pour combler les lacunes entravant le développement de l’économie au début

des années 1970, le système financier décentralisé a vu le jour et s’est propagé sur tout

le territoire national.

Deux options sont donc présentées. La première a milité pour la création des

succursales de la CNCA que sont les Caisses Régionales de Crédits Agricoles (CRCA)

dans les chefs lieux de province. La deuxième s’est portée sur l’organisation des

Caisses Régionales de Crédits Agricoles Mutuel (CRCAM) au niveau des provinces et

des Caisses Locales de Crédits Agricoles Mutuel (CLCAM) au niveau des communes

avec pour souci de rapprocher le crédit agricole des agriculteurs.

Au début des années 1977, le conseil des ministres a penché du côté de la

deuxième option donnant ainsi la possibilité aux CRCAM et CLCAM d’être crées,

gérées et contrôlées par leurs membres.

Ce réseau a fonctionné normalement jusqu’en 1985 où, une crise d’illiquidité

partielle des dépôts, une faible activité de crédit au niveau local dans un

environnement difficile… va se faire sentir jusqu’à la liquidation de la CNCA.

Une réhabilitation a été nécessaire ; l’activité financière d’épargne et de crédit a

été recentrée au niveau des seules CLCAM avec une redéfinition du secrétariat.



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Après la réhabilitation, la confiance est revenue et le réseau est donc restructuré

à l’issue de l’assemblée générale de 1993. On distingue désormais trois niveaux :

- Au premier niveau, les CLCAM, seule unité qui mobilise les ressources

financières et qui octroie le crédit ;

- Au deuxième niveau, les DTR‐CLCAM (ex UR‐CLCAM), chargés de soutien, de

l’appui et du suivi des CLCAM ;

- Au troisième niveau la FECECAM qui s’occupe de :

• La représentation vis‐à‐vis de l’extérieur, la définition des principes

généraux en matière d’extension et de structuration du réseau, de

l’épargne et du crédit.

• La fourniture d’appui spécifique (formation, échange d’expérience,

système d’information),

• La vérification de l’exécution des politiques,

• La gestion des surplus de trésorerie, le contrôle, l’inspection, etc.…

La Caisse Local de Crédit Agricole Mutuel d’Avranchin fait partir du réseau

FECECAM‐BENIN.

Face au manque cruel d’institution pouvant financer la micro entreprise de la

zone, une assemblée constitutive a eu lieu. Cette assemblée a donc consacré la

création de la CLCAM AVRANKOU.

B‐ Situation géographie – Objectifs ‐ Missions

Situé dans le département de l’Ouémé, plus précisément dans la ville d’

AVRANKOU, au bord de la route nationale Inter‐Etat, la CLCAM d’ AVRANKOU est

membre de la DTR‐CLCAM Ouémé/Plateau et donc de la FECECAM‐BENIN. Elle est

une institution de mobilisation d’épargne et d’octroi de crédit.

La CLCAM d’ AVRANKOU a pour objectif principal d’aider la population à

s’affranchir de la pauvreté, donc à financer leurs activités génératrices de revenus.



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Comme la base de tout développement, dans un pays ne disposant pas d’assez de

ressources minières, passe par l’agriculture, la CLCAM AVRANKOU a orienté une

bonne partie de son financement vers les activités agricoles.

La CLCAM AVRANKOU est une coopérative d’épargne et de crédit comme

toutes les autres CLCAM. Elle se propose de réduire la pauvreté en accordant des

crédits à ses clients, surtout à la couche la plus déshéritée ne pouvant pas subir les

politiques et les conditions des banques classiques.

Ainsi elle collecte l’épargne auprès de certains clients qu’elle utilise pour

octroyer de crédit à d’autres clients qui ont besoins de fonds immédiats pour leurs

activités.

Paragraphe2 : Structure Organisationnelle et Fonctionnement

Sa structure organisationnelle se présente comme suit :

A/ Organigramme hiérarchique de CLCAM AVRANKOU

AG

C A C C Comité de Surveillance

Gérant

Caissier Agent de guichet Agent de

recouvrement

Comptable Agent de crédit

Gardien

CC : Comité de Crédit

CA : Conseil

d’Administration

AG : Assemblée Générale



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B/ Le fonctionnement

Le fonctionnement de la CLCAM AVRANKOU est assuré par :

1‐) Une Assemblée Générale (AG) : qui est l’organe suprême de décision. Elle se

réunit chaque année, au plus tard fin juin.

2‐) Un Conseil d’Administration (CA) : qui a pour tâches de mettre en exécution

les décisions de l’assemblée générale.

3‐) Un conseil de surveillance : qui contrôle l’exécution des tâches dans tous les

services de CLCAM.

4‐) Un Comité de Crédit : qui reçoit les démarches, les étudie et les apprécie.

5‐) La gérance ; qui assure la gestion des ressources humaines, matérielles et

financières de la CLCAM ; elle préside également les réunions, supervise, oriente et

conseille pour la prise des décisions, ordonne les actions qui s’imposent. Les projets

du budget et programmes d’activités de la caisse sont élaborés par le gérant et

discutés avec le comptable de même que les autres collaborateurs avant d’être

transmis à la DTR‐CLCAM. Les services suivants sont placés sous le gérant :

La comptabilité qui assure le traitement comptable des reçus, le contrôle

et la validation des enregistrements, elle fournit aussi les états financiers

périodiquement, coordonne, élabore et exécute le budget annuel.

Le service de crédit qui reçoit les demandes de prêts, fait la collecte des

informations, valide, analyse et instruit le dossier. Il suit les prêts jusqu’au

remboursement.

La caisse où sont versés les fonds en espèce ; en fin de journée, elle

procède au rapprochement des sommes reçues et remboursées. Il faut noter que la

caisse est fusionnée avec le guichet qui est chargé de l’accueil des clients.



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Section 2 : Activités et quelques indicateurs de gestion

Paragraphe 1 : Les activités et les Produits A/ Les activités

Elle a pour activité de :

- Collecter l’épargne

- Gérer les fonds déposés par ses associations

- Recevoir et étudier les demandes de crédit de ses sociétaires

- Consentir des prêts pour sociétaires demandeurs et remplissant des

conditions bien déterminées.

Les bénéficiaires des crédits de la CLCAM sont des sociétaires (individuels et

groupements) que sont les paysans, les commerçants, les pêcheurs, les artisans qui

représentent une grande part de l’activité économique du pays, le personnel

permanent salarié du réseau FECECAM, les salariés d’entreprises autonomes et

viables, les fonctionnaires de l’Etat.

Dans le cadre de la lutte contre la pauvreté et faire face à ses charges, la

CLCAM offre une variété de crédit et de produits.

1. Les crédits individuels

Dans le souci de mieux satisfaire les besoins des sociétaires et de lutter contre

l’usure et la pauvreté, la FECECAM s’inscrit dans une démarche de diversification des

types de crédit et par là, adapte les pratiques de crédit des caisses aux besoins des

sociétaires. Pour ce faire, les CLCAM offrent une gamme variée de prêt à leurs

sociétaires. On distingue :



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a/ Le tout petit crédit aux femmes

Il s’agit des petits crédits accordés aux femmes démunies ne pouvant satisfaire

aux conditions générales d’obtention de crédit. Ces femmes doivent exercer des

activités génératrices de revenus.

b/ Le crédit épargne avec éducation

C’est un service destiné aux femmes démunies en milieu rural et péri urbain, en

particulier aux femmes âgées d’au moins 18 ans qui ont des enfants de bas âges. En

plus du crédit qu’elles peuvent obtenir, elles bénéficient d’une éducation en santé, en

nutrition, en planning familial et en gestion d’entreprise.

c/ Les crédits à l’agriculture, à l’élevage et à la pêche

Ce sont des crédits accordés aux agriculteurs, éleveurs et pêcheurs pour

financer le cycle d’exploitation de leurs activités. Ce type de crédit finance non

seulement leurs besoins en financement de court terme mais aussi l’acquisition

d’outils et autres équipements.

d/ Les crédits d’achat de produits et leur stockage

Ce sont les crédits destinés à l’achat des produits agricoles et leur stockage

avant la mise en marché.

e/ Les crédits de préfinancement de marchés

Ce sont des crédits accordés aux personnes physiques ou morales qui

détiennent des bons de commandes donnés par des sociétés autonomes crédibles ou

par l’Etat.



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f/ Les crédits aux salariés

Ce sont des crédits accordés aux salariés des entreprises autonomes et viables,

aux fonctionnaires et aux agents des forces armées béninoises pour l’achat

d’équipements ménagers, de moyens de déplacement, de construction et autres.

g/ Les crédits aux personnes du réseau

Il est spécialement offert au personnel du réseau. Ce crédit permet au personnel

d’acquérir des équipements ménagers, des moyens de transport et autres biens.

h/ Les crédits sociaux

Ce sont des crédits qu’obtiennent les sociétaires lorsqu’ils sont victimes

d’événements malheureux ou heureux pour couvrir les dépenses inhérentes.

2. Les crédits aux groupes et aux groupements

a/ Les crédits aux groupes

Ce sont des crédits accordés aux membres de groupe de caution solidaires

constitués par les micros entrepreneurs. Un groupe de caution solidaire est compris

entre trois (3) à dix (10) personnes. Les membres du groupe doivent provenir de la

même couche socio‐économique. Ils se choisissent librement et s’entendent pour

désigner leur responsable. Chaque membre du groupe possède sa propre entreprise et

reçoit le même montant de crédit que les autres. Dans le groupe chacun est

étroitement liés au succès de l’entreprise de l’autre car, en cas de cessation de

paiement de l’un, les autres prennent sur eux l’engagement de rembourser son crédit.

Le montant du crédit qu’un membre du groupe peu obtenir varie entre 20.000 FCFA

et 500.000 FCFA. En dehors de la caution solidaire que les membres du groupe

s’offrent les uns aux autres, aucune autre garantie n’est demandée au groupe.



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b/ Les crédits aux groupements

Un groupement est constitué par 10 personnes au moins qui exercent ensemble

ou individuellement des activités génératrices de revenus. Les membres du

groupement doivent provenir de la même couche socio‐économique. Ils se choisissent

librement et s’entendent pour désigner leur responsable. Dans ce système, le crédit est

accordé au groupement mais chaque membre est étroitement lié au succès de

l’entreprise de l’autre ou des activités du groupement. En cas de cessation de

paiement du groupement, chaque membre est solidairement responsable. Le montant

du crédit qu’un groupement peut obtenir ne doit pas dépasser 100.000 FCFA par

membre. En dehors de la caution solidaire que les membres du groupement s’offrent

les uns aux autres, aucune autre garantie matérielle n’est demandée.

Tableau N°1 : Tableau récapitulatif des activités de la CLCAM AVRANKOU

Produits

Source : conçu par nous‐mêmes

Critères

Crédit individuel

Crédit groupe Crédit groupement

Nombre de personnes 01 03 à 10 10 au moins

Buts admissibles Productif ou consommation

Productif productif

Crédit minimum 20.000 FCFA 20.000fcfa/membre 20.000fcfa/membre

Crédit maximum 5.000.000fcfa 500.000fcfa/membre 100.000fcfa/membre

Garantie Réelle valant au moins 3 fois le montant du crédit

Caution solidaire seulement

Caution solidaire seulement



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B/ Les produits

Il s’agit de l’ensemble des produits qui permettent au réseau de mobiliser

l’épargne en vue de satisfaire les besoins de financement des populations. Ce sont :

- Le Compte Sur Livret (CSL) ;

- Les Comptes de Dépôt à Vue (CDV) ;

- Les Comptes Courants (CC);

- Les dépôts des coopératives ;

- Le Dépôt A Terme Patriote ;

- Le Plan Epargne Patriote (P.E.I) ;

- Les parts sociales ;

- Les produits de prêts ;

- Les Prêts à Court Terme (PCT) ;

- Les Prêts à Court Terme Allongés (ACTA) ;

- Les Prêts à Moyen Terme (PMT) ;

- L’épargne planifiée

Ces produits s’adressent prioritairement aux personnes physiques (femmes et

hommes) ou morales exerçant une activité génératrice de revenus, donc à des

personnes économiquement actif en milieu urbain et périurbain. Il permet de

renforcer les ressources propres de l’entrepreneur et de lui permettre de s’épanouir

par son travail.



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Paragraphe2 : Quelques indicateurs de gestion

A/ Les Données générales

1. Nombre total de membres

Tableau n°2 : Récapitulatif du nombre de membres de 2005 à 2008

2008 2007 2006 2005

Hommes 2612 2486 2242 3524

Femmes 2136 1912 1457 1626

Groupements 810 979 856 273

Total 5558 5377 4555 5423

Source : Rapports d’audit

2. Répartition du personnel

Tableau n°3 : Récapitulatif du personnel de 2005 à 2008

2008 2007 2006 2005 Elus 19 19 19 19 Personnel technique permanent

6 6 7 6

Agents occasionnels

1 1 - -

Total 26 26 26 25 Source : conçu par nous-mêmes

B/ Les données relatives aux opérations de la structure

1. Opérations de crédit

Tableau n°4 : Données relatives aux opérations de crédit de 2005 à 2008

2008 2007 2006 2005 Nombre de crédit en cours 401 382 237 208 Nombre de membres bénéficiaires de crédit

622 592 423 4114

Montant de l’encours de crédit 179 467 433 174 578 555 82 599 966 103 938 618 Taux d’intérêt débiteur des crédits

24% 24% 22% 3%

Taux de remboursement des nouvelles échéances

98% 98% 89% 80%

Taux de recouvrement des impayés

12% 10% 8% 26%




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2. Opérations d’épargne

Tableau n°5 : Données relatives aux opérations d’épargne de 2005 à 2008

2008 2007 2006 2005 Nombre d’épargnants

8315 8263 6041 5423

Montant de l’épargne collectée

377 427 672 358 425 772 323 638 705 295 221 159

Taux d’intérêt créditeur sur épargne

3% 3% 3% 3%


Section 3 : Problématisation et intérêt de la recherche

Paragraphe 1 : Etat des lieux et regroupement des problèmes

A/ Etat des lieux

1. Observations liées aux indicateurs de gestion

De la présentation des activités et des indicateurs de gestion, il ressort que la

CLCAM AVRANKOU :

- Dispose d’une bonne organisation comptable, ce qui facilite le traitement et

l’enregistrement des opérations ;

- Dispose d’un personnel jeune, qualifié et compétent ;

- Eprouve quelques difficultés dans l’écoulement de ses produits en raison du

manque d’actions commerciales pour conquérir de nouvelles parts de marchés ;

2. Observations liées aux travaux effectués en stage

De plus, notre séjour à la CLCAM AVRANKOU nous a permis de relever

certaines insuffisances dont les plus pertinentes sont :



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- Des difficultés de trésorerie qui ont amené l’équipe dirigeante à fixer des

seuils pour les retraits de fonds ;

- Les dirigeants sont parfois amenés à recourir aux capitaux étrangers pour

faire face aux besoins de financement du cycle d’exploitation.

3. Tableau de diagnostic

Des observations ci‐dessus, nous pourrons établir un tableau de diagnostic qui

se présente comme suit :

Tableau n°6 : Tableau de diagnostic

Inventaire des atouts Inventaire des faiblesses et menaces Forces Faiblesses

- Organisation comptable bien structurée - Zone d’occupation très étendue - Personnel qualifié et compétent mais en nombre insuffisant.

- Absence de recrutement - Manque d’actions commerciales - Difficultés de trésorerie - Insuffisance de fonds propres pour faire face aux besoins de financement du cycle d’exploitation ; -Insuffisances au niveau de la procédure d’octroi de crédit. - Persistance du problème d’impayé

Opportunités Menaces - L’ancienneté de la CLCAM AVRANKOU dans le milieu par rapport à certains concurrents ; - de par la situation géographique de l’Agence, la CLCAM est plus proche de la population d’AVRANKOU.

- Possibilités de nouer des bonnes relations d’affaires surtout avec des partenaires étrangers ; - Existence de produits ne correspondant pas aux besoins des populations - Concurrence des produits similaires à ceux fabriqués par la CLCAM AVRANKOU - Prédominance du secteur informel, empêchant l’écoulement de certains produits de la CLCAM.

Source : Conçu par nous-mêmes



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B/ Regroupement des problèmes

Des observations faites, nous pourrons regrouper les différents problèmes

spécifiques par nature afin d’aboutir aux problématiques possibles, et de procéder à la

formulation du thème.

Tableau n°7 : Tableau de regroupement des problèmes

Problèmes spécifiques Problème général Enoncé de la problématique - Absence de recrutement

Mauvaise gestion des ressources humaines

Contribution à l’amélioration de la gestion des ressources humaines

- - Difficultés de trésorerie - Insuffisance des capitaux de court terme à financer son actif cyclique

Manque de suivi dans la gestion du cycle d’exploitation

Analyse de la gestion du cycle d’exploitation de la CLCAM AVRANKOU.

Insuffisance dans le système de recouvrement

Mauvaise politique d’octroi de crédit et de recouvrement

Contribution à l’amélioration de la politique d’octroi de crédit et de recouvrement

-Persistance du problème d’impayé

Insuffisance dans le suivi des crédits

Contribution à l’amélioration de la gestion des impayés.




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Paragraphe 2 : Problématique et intérêt de la recherche

A/ Problématique de l’analyse de l’impact des impayés sur le cycle d’exploitation

1. Justification du sujet

Le fonctionnement actuel des institutions de crédit au bénin témoigne de

l’intérêt que la population accorde à ce type de financement. Si aujourd’hui la

question de leur importance ne se pose plus, celle de leur exploitation et de leur

pérennité constitue un débat d’actualité au regard de la croissance de crédit en

impayés. Ces problèmes d’impayés auxquels sont confrontés les IMF ont sans doute

un impact sur leur cycle de vie et notamment sur leur cycle d’exploitation. En effet,

on observe une « progression inquiétante des créances en souffrance dont le montant

s’établit à plus de 12% de l’encours de crédit des Systèmes de financement

décentralisé1 » Le constat est pointu au niveau du plus grand réseau de ce secteur :

La Fédération des Caisses d’Epargne et de Crédit agricole Mutuel (FECECAM). Le

taux de crédit en souffrance dans cette institution est passé de 17% en 1998 à 22% en

20002, ce qui est bien au‐delà de la normale de 5% fixée par la loi PARMEC. Ainsi, la

perte que subit l’IMF en cas de non paiement des échéances en retard par rapport

aux encours globaux de crédit est en forte progression. A cela s’ajoute le niveau élevé

du taux d’impayé au niveau de la FECECAM qui avoisine 14% en 20003, ce qui

montre bien que le niveau de risque pris par l’institution s’accroît.

Ceci est très inquiétant pour l’Institution financière car c’est son portefeuille de

crédit qui constitue sa principale source de revenu. Une analyse approfondie montre

que le ratio de couverture des charges d’exploitation par les produits d’exploitation

1 BCEAO, Note de janvier 2002, p10 2 SOGLONOU et NOUNTCHEDJI, 2000 3 BCEAO, 2000



18

de la FECAM est encore à 64% en 2000. Autrement dit, la FECECAM n’est capable

de couvrir ses charges d’exploitation par des revenus de même nature qu’à hauteur

de 64%. C’est une preuve de manque d’autonomie financière au niveau de cette

Institution puisque les revenus générés par son portefeuille de crédit ne suffisent pas

pour courir les charges liées à cette activité. La CLCAM AVRANKOU n’échappe

sans doute pas à cette règle car faisant partie du réseau FECECAM. En effet, à

96,89% en 2007 et 108% en 2008, le ratio d’autosuffisance opérationnel de la CLCAM

AVRANKOU est encore bien loin de la normal qui est fixée à plus 130% par la loi

PARMEC. De plus, le taux de perte sur créance avoisine 3,15% en 2007 ; de 2,69% en

2008 et le coefficient d’exploitation pour les mêmes exercices est respectivement de

106,59% et 113,8% contre une norme de 60% au plus. Il est donc indispensable de

connaître les relations entre les impayés et le cycle d’exploitation des IMF en

particulier celle de la CLCAM d’AVRANKOU en vue de palier au mieux ce fléau

qui constitue dès lors leur bête noire.

La gestion courante ou celle liée au cycle d’exploitation (du fait du décalage

dans le temps entre le délai crédit client, le délai crédit fournisseur et de la politique

de stockage de l’entreprise) peut nécessiter un besoin de financement ou un excédent

de financement. En cas de besoin de financement, l’entreprise peut avoir recours à

des dettes à court terme pour faire face à ces besoins.

Ces dettes sont génératrices de charges financières. Ce qui peut compromettre

la rentabilité de l’entreprise. Même en cas de financement, il se pose aux dirigeants le

problème d’une politique de placement optimal. Il ressort que dans l’un ou l’autre

cas, la gestion du cycle d’exploitation a des implications sur la gestion de la

trésorerie et que les impayés représentent un goulot d’étranglement important. En

outre, la situation des impayés s’est dégradée en 2008 à la CLCAM AVRANKOU;

nous n’en voulons pour preuve la variation des crédits en souffrance qui s’est accrue

de 9% entre 2007 et 2008.



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2. Choix du problème à résoudre et formulation de la thématique

Une analyse comparative et approfondie des différents problèmes énumérés

plus haut révèle que ces problèmes sont tous autant importants et pertinents les uns

que les autres. En effet, l’amélioration de la rentabilité de la CLCAM AVRANKOU

suppose la résolution de tous ces problèmes. Cependant, il apparaît difficile voire

impossible de les résoudre tous à la fois, d’où la nécessité d’opérer un choix.

Dans le cadre de notre recherche, le choix d’une problématique sera orienté non

seulement dans le souci de mettre en pratique les connaissances théoriques acquises

en gestion des entreprises mais aussi et surtout dans le but de contribuer à juguler les

différentes crises qui secouent actuellement la CLCAM AVRANKOU en terme

d’impayés.

La plupart des problèmes ci‐dessus énumérés ont été au moins une fois

abordés. Toutefois, les contours de celui lié à l’impact des impayés sur la gestion du

cycle d’exploitation restent encore peu cernés. La priorité à choisir une telle

thématique peut se justifier par l’importance des difficultés que rencontre la CLCAM

AVRANKOU à financer son exploitation.

Notre problématique peut donc se formuler comme suit :

En quoi l’analyse de l’impact des impayés sur le cycle d’exploitation de la

CLCAM AVRANKOU peut‐elle contribuer à améliorer la gestion faite dudit cycle ?

B/ Intérêt de la recherche

Notre recherche présente un triple intérêt à savoir :

‐ D’abord, mettre en pratique les différents enseignements théoriques reçus au

cours de notre formation ;



20

‐ Ensuite, collecter des informations sur la CLCAM AVRANKOU afin de nous

prononcer sur son cycle d’exploitation et formuler des suggestions et

recommandations pouvant aider ses responsables à mieux orienter leurs décisions de

gestion ;

‐ Enfin, mettre à la disposition de toutes les personnes désireuses

d’entreprendre des travaux de recherche, des données de base qu’elles peuvent

exploiter ou approfondir.



21

CHAPITRE II :

CADRES DE RECHERCHE ET MONOGRAPHIE DE LA CLCAM

AVRANKOU EN MATIERE D’IMPAYES

Section 1 : Dimension théorique de la recherche

Paragraphe 1 : Définition des objectifs et hypothèses de recherche

Paragraphe 2 : Méthode de collecte des données théorique et Revue de littérature

Section 2 : Dimension empirique de la recherche

Paragraphe 1: cadre opératoire

Paragraphe 2 : La collecte des données de terrain Section 3 : Monographie de la CLCAM en matière d’impayés

Paragraphe 1 : Notions d’ impayés a la CLCAM AVRANKOU

Paragraphe 2 : Procedures d’octroi de credit et de recouvrement des impayés



22

Section 1 : Dimension théorique de la recherche

Cette section sera consacrée d’abord à la définition des objectifs et hypothèses

de recherche puis à la collecte et la restitution des données théoriques.

Paragraphe 1 : Définition des Objectifs et hypothèses de recherche

Notre objectif général sera décliné en trois objectifs spécifiques à partir

desquels nous émettrons les hypothèses nécessaires à la réalisation de ce travail.

A/ Objectifs de recherche

1. Objectif général : L’objectif général poursuivi dans le cadre de la présente

recherche est de contribuer à analyser et à amoindrir l’effet des impayés sur la

gestion du cycle d’exploitation de la CLCAM AVRANKOU.

2. Objectifs spécifiques :

Cet objectif sera atteint à travers des objectifs spécifiques qui consistent à :

- Evaluer l’impact des impayés sur les charges d’exploitation ;

- Etudier l’effet des impayés sur le Besoin en Fonds de Roulement ;

- Identifier la cause fondamentale de la persistance des impayés ;

B/ Définition des Hypothèses de recherche et tableau de bord

1. Définition des hypothèses

Des différents constats faits, nos hypothèses sont résumées en ces points :

Première hypothèse (H1) : Le taux élevé des impayés accroît les charges

d’exploitation ;



23

Deuxième hypothèse (H2) : Le taux élevé des impayés entraîne un besoin en

fonds de roulement élevé ;

Troisième hypothèse (H1) : Le taux élevé des impayés est dû aux faiblesses de

la procédure d’octroi de crédit.

2. Tableau de bord de la recherche

La problématique, les problèmes spécifiques, les objectifs poursuivis, les

causes supposées être à la base des problèmes et les hypothèses de travail étant

clairement définis, nous pouvons élaborer le tableau de bord de l’étude.

Tableau n°8 : Tableau de bord de la recherche

Niveau d’analyse

Problèmes Objectifs Causes Hypothèses

NIVEAU GENERAL

Persistance des impayés qui affecte la gestion du cycle d’exploitation

Contribuer à amoindrir l’effet des impayés sur la gestion du cycle d’exploitation

Manque de suivi dans la gestion du cycle d’exploitation.

Le manque de suivi dans la gestion du cycle d’exploitation s’explique par le fait que les dirigeants ne se soucient pas à prendre en compte l’effet des impayés sur le cycle d’exploitation.

Mauvaise gestion des crédits

Apporter des solutions pour améliorer la gestions des Crédits en étudiant leur effet sur le BFR

Absence d’un système efficace de d’octroi de crédit entraînant des impayés

La mauvaise gestion des crédits s’explique par des impayés qui induisent un besoin en fonds de roulement élevé.

NIVEAUX SPECIFIQUES

Persistance des impayés

Amener l’Institution à Identifier la cause fondamentale des impayés

Inefficacité de la procédure d’octroi de crédit.

La persistance des impayés s’explique par Inefficacité de la procédure d’octroi de crédit



24

Augmentation des charges d’exploitation

Amener l’Institution à Prendre en compte les impayés dans l’analyse des charges d’exploitation

Les dirigeants ne se soucient pas véritablement de l’impact des impayés sur les charges d’exploitation

Augmentation des charges d’exploitation est due au fait que Les dirigeants ne se soucient pas véritablement de l’impact des impayés sur les ressources générées par le cycle d’exploitation

Source : Conçu par nous‐mêmes

Paragraphe 2 : Méthodes de collecte des données théoriques et revue de littérature

A/ Méthodes de collecte des données théoriques

Il s’est agit d’une recherche documentaire au moyen de fiches de lecture.

La documentation nous a permis de faire la synthèse des notions théoriques

de la gestion du cycle d’exploitation d’une entreprise. Elle nous a également permis

de faire une analyse des états financiers et rapports d’activités de la CLCAM

AVRANKOU et de connaître les problèmes susceptibles de menacer son cycle

d’exploitation.

Pour mieux appréhender les notions liées à la gestion du cycle d’exploitation,

nous avons dû recourir aux bibliothèques de l’Ecole Nationale d’Economie Appliquée

et de Management (ENEAM), de la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion

(FASEG) à Abomey‐Calavi, des centres d’étude et de documentation. Nous avons

également parcouru quelques anciens mémoires qui nous ont permis de cerner les

contours du thème qui fait l’objet de notre étude.



25

Par ailleurs, la collecte des informations nous a été possible grâce à la volonté

manifeste du personnel de la CLCAM AVRANKOU qui a fourni dans le cadre de la

réalisation de ce mémoire des renseignements et informations sur l’organisation

comptable et technique afin d’asseoir les bases de nos travaux.

B/ Revue de littérature Il s’agira essentiellement de la clarification de quelques concepts ; de quelques

notions liées au cycle d’exploitation et enfin, de quelques contributions antérieures

spécifiques sur le cycle d’exploitation.

1. Revue relative aux outils d’analyse

a. / Besoins de financement et fonds de roulement

• Besoins de financement La notion de besoin désigne une nécessité impérieuse. Comme toute

organisation, le fonctionnement de l’entreprise demande de façon récurrente,

l’utilisation de moyens financiers. Ainsi, Jean‐Pierre JOBARD explique que : Chaque

catégorie d’opérations a pour conséquence d’engendrer des besoins de financement,

ou de procurer des ressources financières. Le cycle d’exploitation, dans la plupart des

cas, engendre des besoins de financement, appelés couramment besoins en fonds de

roulement (BFR)4.

L’importance du besoin de financement dépend de la nature de l’activité de

l’entreprise et des conditions de gestion. Ainsi, selon Pierre CONSO et Farouk

HEMICI, les besoins de financement de l’entreprise sont mesurés par :

‐ Les stocks des produits et en cours ;

‐ Le solde du crédit interentreprises;

4 Voir : Gestion financière de l’entreprise, Dalloz, 1997, p.543



26

‐ Le solde des autres créances et dettes liées à l’entreprise5.

• Fonds de roulement A partir des éléments dont résulte le besoin en fonds de roulement, l’on

pourrait penser que l’entreprise serait en mesure de faire face à ses engagements

financiers, si les échéances des actifs et des passifs à moins d’un an coïncident. Dans

ces conditions, l’entreprise pourrait se contenter d’une couverture des passifs à moins

d’un an par des actifs à moins d’un an du même montant. Mais il existe des risques

au niveau des actifs et des passifs à moins d’un an pouvant causer des difficultés de

trésorerie à l’entreprise. Les clients peuvent payer avec retard ; certaines de leurs

créances peuvent se révéler irrécouvrables ; les stocks peuvent tourner moins vite ;

les fournisseurs peuvent accorder des délais de paiement plus courts. L’entreprise

doit alors disposer d’une marge de sécurité pour faire face à ces différents risques :

c’est le fonds de roulement.

Pour Gilbert RIEBOLD : le fonds de roulement est la somme destinée à financer

les dépenses d’achat de matières premières et d’approvisionnements, celles de

stockage et de transformation de ces matières en produits finis, celles de stockage et

de commercialisation des produits finis, enfin les autres frais de fonctionnement

courants de l’entreprise6.

Cette définition donne une idée claire de ce que recouvre la notion de fonds de

roulement. Mais elle ne prend pas en compte le crédit que l’entreprise peut obtenir

de ses fournisseurs, ce qui réduirait ses besoins de financement.

b. / Les ratios d’exploitation

Un ratio est un quotient de deux agrégats qui rend compte de leur importance

relative. Ainsi, Patrice VIZZAVONA précise que : selon les éléments qui sont 5 Voir : Gestion financière de l’entreprise, Dunod, 2005, p.192 6 Voir : Finance, Desforges, 1984, p.93



27

comparés, les ratios donneront une information susceptible d’informer l’analyste sur

un des nombreux aspects de l’entreprise qu’il souhaite mettre en valeur.7 Par

exemple, les ratios de durée expriment le temps moyen de renouvellement des

éléments du bilan relatifs à l’exploitation de l’entreprise : les stocks, les créances et les

dettes sur lesquels l’entreprise doit agir afin d’améliorer sa gestion. Pour Augustin

MBANGALA MAPAPA : une bonne gestion du cycle d’exploitation veut que, dans

un portefeuille, les échéances du passif et de l’actif concordent le plus possible.

L’entreprise doit opposer les délais d’écoulement des stocks et de crédits accordés aux

clients à ceux octroyés par les fournisseurs et essayer d’agir sur ces derniers pour

réduire les besoins en fonds de roulement8.

Il convient toutefois de préciser dans une IMF, l’exploitation est analysée sur la

base de ratios spécifiques dont les plus pertinents sont : l’autosuffisance opérationnel ;

le coefficient d’exploitation ; les charges d’exploitation rapportées au portefeuille de

crédit ; le taux de perte sur créance ; etc.….

2. Notions liées au cycle d’exploitation Le cycle d’exploitation correspond à la séquence achat‐production‐vente. Il

débute par les livraisons des fournisseurs et se termine par les règlements des clients.

La durée moyenne du cycle d’exploitation d’une entreprise dépend de son

niveau d’organisation et des caractéristiques de l’ensemble de ses activités. Cette

durée moyenne peut donc présenter de profondes disparités. L’entreprise exerce

souvent plusieurs activités et à cause de la multiplicité des produits qui exigent des

délais de fabrication différents, des délais de règlement des clients et de paiement des

fournisseurs, la durée du cycle d’exploitation peut être plus ou moins longue.

7 Voir : Gestion financière et marchés financiers, ATOL, 10e éd, p.51 8 Voir : Diagnostic financier des entreprises, Editions UL, 2008, p.76



28

En outre, la durée du cycle d’exploitation n’est pas déterminée exclusivement

par des considérations ou les usages commerciaux sectoriels. En effet, la durée du

crédit client ne s’explique pas uniquement par les pratiques d’une profession,

l’entreprise aménage sa politique en fonction du coût et de la disponibilité de ses

financements. De même, elle peut renoncer à un crédit fournisseur afin de bénéficier

d’un escompte de règlement.

Dans les secteurs du négoce ou des services, l’absence d’opération de

production raccourcit la durée du cycle d’exploitation. La durée du cycle peut même

être quasiment nulle, par exemple, si la prestation de service est payée au comptant.

Selon Pierre CONSO et Farouk HEMICI : «le cycle d’exploitation d’un point de

vue financier est le réseau des flux financiers assurant le processus d’échanges avec

les autres agents économiques9 ». Un cycle financier peut être défini en recensant

toutes les opérations qui interviennent entre le moment où l’entreprise transforme la

monnaie qu’elle détient ou qu’elle se procure par emprunt, en biens ou services

jusqu’au moment où elle récupère de la monnaie.

Le cycle financier est la procédure par laquelle l’entreprise assure l’arbitrage

entre la détention d’actifs physiques, d’actifs financiers et de monnaie pour assurer

son fonctionnement et son développement. « Cet arbitrage qui permet la

reconstitution de l’encaisse initiale est mené de telle sorte que l’encaisse finale soit

supérieure à l’encaisse initiale et dégage un surplus monétaire10 ». Les flux financiers

sont articulés sur les différents stocks détenus par l’entreprise dont ils modifient, au

cours d’une période, la composition et le volume.

A la date d’arrêté de l’exerce comptable, de nombreuses opérations sont encore

en cours. L’inventaire fait apparaître les différentes catégories d’actifs physiques et

9 Voir : Gestion financière de l’entreprise, Dunod, 2005, p.193 10 Voir : Gestion financière de l’entreprise, Dunod, 2005, p.194



29

financiers en cours de transformation dans l’une des trois phases du cycle

d’exploitation. Alors que l’encaisse initiale est reconstituée à l’issue du cycle, il n’en

est pas de même à la date de la clôture de l’exercice où une partie de l’encaisse

initiale a toujours comme contrepartie des actifs physiques et financiers. On voit ainsi

apparaître la dissociation au cours d’une période entre les flux réels et les flux

financiers. Cette distorsion est le résultat des décalages entre les flux et la durée du

cycle d’exploitation qui entraîne une immobilisation de fonds sous forme d’actifs

physiques et financiers.

Dès lors, la reconstitution de l’encaisse initiale à l’issue du cycle n’a

généralement pas lieu à l’identique. L’entreprise introduit dans le processus une

marge bénéficiaire de telle sorte que l’encaissement final soit supérieur à l’encaisse

initiale. Lorsque toutes les opérations seront terminées, il apparaîtra un surplus

monétaire. Mais, suite à ce que nous venons de voir, lorsqu’on procède à un examen

de la situation des stocks de l’entreprise à un moment donné, de nombreuses

opérations sont encore en suspens et le surplus monétaire n’a pas été entièrement

dégagé.

Il convient enfin de noter que ce schéma reste variable pour les entreprises de

services qui n’ont pas le problème d’approvisionnement mais acquièrent seulement

des services (main‐d’œuvre et autres services extérieurs) et ne détiennent que des

créances.

3. Quelques contributions antérieures spécifiques sur le cycle d’exploitation

Pour mieux appréhender les contours de notre thème, nous avons exploité

certains mémoires. Ainsi, Jean‐Marie AGBODOSSINDJI et Vital SOSSOU, dans leur

mémoire « la gestion du cycle d’exploitation d’un groupe de sociétés : cas de l’ONAB‐



30

IBB », ont juste proposé des conditions de mise en œuvre sans penser à déterminer les

facteurs qui menacent la gestion du cycle d’exploitation de l’ONAB‐IBB11.

En outre, les conclusions auxquelles ont abouti les auteurs ayant développé le

cycle d’exploitation sont les mêmes. En effet, Michel LEVASSEUR et Aimable

QUINTART, en abordant la notion du cycle d’exploitation ont affirmé que : le

déroulement du cycle d’exploitation fait apparaître nécessairement :

‐ Une phase d’achat à laquelle sont associés un délai de paiement et un crédit

fournisseur ;

‐ Une phase de fabrication encadrée par des temps de stockage et à laquelle

correspond un investissement de fonds ;

‐ Une phase de vente à laquelle sont attachés un délai de paiement et un crédit‐

client12.

En ce qui concerne les besoins en capitaux générés par le cycle d’exploitation,

Augustin MBANGALA MAPAPA affirme que : les facteurs clés qui peuvent avoir

des répercutions immédiates sur le besoin en fonds de roulement sont :

‐ La longueur du cycle d’exploitation et l’importance des stocks nécessaires ;

‐ La durée des délais de paiement obtenus des fournisseurs ;

‐ La durée des délais de paiement accordés aux clients ;

‐ La croissance ou la diminution du chiffre d’affaires13.

De même, Pascal QUIRY et Franck CEDDAHA sous la direction de Pierre

VERNIMMEN affirment que, du fait du crédit client, du crédit fournisseur et des

délais de fabrication et de commercialisation, le cycle d’exploitation de toute

11 Voir : « la gestion du cycle d’exploitation d’un groupe de sociétés : cas de l’ONAB-IBB », mémoire de maîtrise, FASEG/UAC, 2000 12 Voir : Finance, Economica, 1996, p.97 13 Voir : Fondements de gestion financière, Editions UL, 2007, p.52



31

entreprise s’étend sur une période plus ou moins longue, conduisant à un décalage

entre les dépenses d’exploitation et les recettes correspondantes. Les dépenses

d’exploitation et les recettes d’exploitation correspondant à des cycles différents sont

regroupées par période et le solde de ces flux est l’excédent de trésorerie

d’exploitation qui traduit les flux de trésorerie secrétés par l’exploitation pendant la

période14.

Section 2 : Dimension empirique de la recherche

La réalisation du présent travail a nécessité une démarche dans la collecte et le

traitement des données.

Nous nous intéresserons d’abord au cadre opératoire.

Paragraphe 1: cadre opératoire de la recherche et autres outils d’analyse

A/ Cadre Opératoire

Notre cadre opératoire prendra en compte les variables et données suivant

lesquels nos hypothèses seront dites vérifiées ou non vérifiées.

1. Par rapport à l’hypothèse N°1 La première hypothèse selon laquelle le taux élevé des impayés accroît les

charges d’exploitation sera vérifiée d’une part par la corrélation entre les taux

d’impayés et les charges d’exploitation. D’autre part, le ratio mesurant la couverture

des charges d’exploitation par le montant des impayés pourra être étudié.

14Voir : Finance d’entreprise, Dalloz, 2005, p.455



32

2. Par rapport à l’hypothèse N°2

Pour la deuxième hypothèse selon laquelle le taux élevé des impayés entraîne

un besoin en fonds de roulement élevé, nous aurons à étudier la corrélation entre les

taux d’impayé et les BFR afin de pouvoir mesurer le lien entre ces deux variables. Par

ailleurs, le sens de la corrélation éventuelle nous renseignera sur l’augmentation ou

non du BFR. En effet, deux phénomènes montrent une corrélation entre eux lorsque

toute variation de l’un entraîne une variation de l’autre. La corrélation peut être

utilisée pour mettre en évidence le degré de dépendance entre deux phénomènes afin

de réaliser l’ajustement correspondant.

3. Par rapport à l’hypothèse N°3

Pour cette hypothèse selon laquelle le taux élevé des impayés est dû aux

faiblesses de la procédure d’octroi de crédit, nous aurons à exploiter des données

d’entretien et d’observation auprès des principaux acteurs du système de gestion des

crédits à la CLCAM AVRANKOU.

B/ Autres Outils d’analyse

1. Les seuils de décision

Le degré de dépendance est mesuré par un coefficient dont le seuil est

d’intervalle [‐1 ; +1]. Dans la pratique, on considère que la dépendance entre deux

variables est :

- Très forte si le coefficient de corrélation est supérieur ou égal à 0,87 ;

- Forte si le coefficient de corrélation varie de 0,80 à 0,87 ;

- Faible si le coefficient de corrélation est inférieur à 0,80.

Les limites ci‐dessus sont en valeurs absolues.



33

Dans le cadre de nos travaux, une hypothèse ne sera validée par le coefficient

de corrélation que si la dépendance entre les deux variables mises en relation est au

moins forte.

2. Les ratios d’analyse

Pour des raisons d’analyse pertinente ainsi que cela a été dit plus haut, nous

aurons à étudier les ratios spécifiques d’exploitation d’une IMF ;

Paragraphe 2 : La collecte et le traitement des données empiriques

A/ L’organisation de la collecte

Pour atteindre les objectifs fixés et vérifier les hypothèses, les informations

issues de la recherche documentaire ont été complétées par la collecte des données

empiriques. Ces dernières ont été collectées sur la base d’une observation et

d’entrevue.

1‐ l’observation directe

Au cours de notre stage nous avions observé l’organisation et le

fonctionnement des structures mises en places par la caisse.

Un guide d’observation a été élaboré et nous a permis de vérifier la faisabilité

de certaines pratiques définies dans les documents mis à notre disposition.

Grâce a l’observation, nous avons pu identifier entre autres les moyens mis en

place par chaque caisse pour mener à bien sa mission.



34

2‐ L’entrevue L’interview intervenait chaque fois pour rechercher les éclaircissements sur les

faits observés.

Nous avons utilisé l’interview chez le personnel notamment le gérant, l’agent

de crédit, et le comptable. Cette technique a été préférée au niveau du personnel en

raison de son caractère convivial et pour la possibilité qu’elle offre d’élargie le champ

d’investigation, de recentrer et de relancer les questions auxquelles on n’a pas

répondu ou les réponses incomplètes afin d’obtenir des informations fiables.

Grâce à cette technique nous avons recueilli des informations sur les activités

de caisse, les difficultés que rencontre le personnel quant au montage des dossiers de

demande de prêt et aux moyens dont dispose la caisse pour assurer sa mission.

Pour traiter les informations collectées, nous avons utilisé le dépouillement

manuel qui consiste à dénombrer les réponses obtenues à chaque question dans un

tableau à l’aide des techniques de la statistique descriptive. Ceci a permis de faire

ressortir les résultats à chaque niveau du processus de la recherche.

B/ Le traitement des données

Le dépouillement des informations collectées a été fait manuellement. Cela a

consiste a dénombrer les réponses obtenues a chaque question dans un tableau a

l’aide des techniques de la statistique descriptive.

Le logiciel informatique Excel a été ensuite mis a contribution en vue du

traitement informatique des données et le calcul des coefficients de corrélation.



35

Section 3 : Monographie de la CLCAM AVRANKOU en matière d’impayés

Paragraphe1 : Notion d’impayés à la CLCAM d’AVRANKOU

A/ Définition et typologie

1. Définition de l’impayé à la CLCAM d’AVRANKOU

Un prêt est dit impayé si l’emprunteur ne l’a pas entièrement remboursé à la

date convenue dans le contrat de prêt. Il peut s’agir d’un prêt à échéance multiple. Si à

une échéance, le bénéficiaire ne s’est pas acquitté du principal et des intérêts prévus

au contrat, le crédit se trouve en situation d’impayé. Une crise d’impayés affecte

considérablement la caisse pour plusieurs raisons dont :

- la réduction de la capacité de la caisse à satisfaire les bons clients fidèles ; sa

crédibilité peut apprendre un coup ;

- la privation de la caisse de produit d’intérêts sur d’éventuels nouveaux crédits,

la productivité des créances en retard étant incertaine ;

- la soumission de la caisse au risque d’immobilisation et éventuellement au

risque de taux.

2. Différents types d’impayés

Le terme impayé est un terme général qui recouvre en fait plusieurs situations :

il existe donc plusieurs types d’impayés suivant l’âge ou le stade où l’on se trouve

en matière de recouvrement. On distingue ainsi :

a. / Le crédit en retard de paiement

Il s’agit d’un crédit impayé dont l’âge est compris entre 0 et 3 mois. Dans le

réseau, un tel crédit est considéré comme un crédit sain et ne fiait donc pas l’objet

de provisions en fin d’exercice ; mais il doit faire l’objet d’un suivi extra comptable



36

par l’agent de crédit car des prêts de ce type constituent de véritables « bombes à

retardement ».

b. / Le crédit en souffrance

C’est l’impayé dont la durée est comprise entre 3 mois et 12 mois. A l’intérieur

de cette fourchette, il existe deux autres types selon leur âge. Le crédit en

souffrance est l’impayé qui fait l’objet de provision en fin d’exercice ; c’est donc un

impayé qui a un impact négatif direct sur le résultat de fin d’année.

c. / La créance irrécouvrable

C’est l’impayé dont l’âge excède 12 mois. Il est aussi appelé crédit apuré. Ce

type de crédit ne fait l’objet de provision mais est purement et simplement passé

en perte. La créance irrécouvrable cause donc de grands dommages à la caisse

parce que l’intégralité du nominal en impayée est considérée comme perdue. Mais

le fait qu’il soit dit irrécouvrable ne veut pas dire que le recouvrement cesse sur ce

type de crédit. En effet, si l’apurement de crédit apuré est très dommageable à la

caisse, les recouvrements obtenus sur ce type de prêt constituent également des

sources de produits exceptionnels pour la caisse et donc contribuent à améliorer le

résultat à la fin de l’année.

d. / La créance contentieuse

C’est l’impayé qui, quel que soit son âge, est en phase de recouvrement par voie

judiciaire. Il n’existe dans le réseau aucun système de suivi comptable de ce type

de créance. Il est cependant important de noter qu’il peut arriver qu’un crédit qui

ne soit pas encore à échéance fasse l’objet d’une procédure contentieuse et se

retrouve donc dans cette catégorie. Il peut en être ainsi lorsque le bénéficiaire a par

exemple détourné le crédit de son objet ; la caisse peut dans ce cas engager



37

immédiatement le recouvrement et celui‐ci peut déboucher sur un contentieux

avant même la date d’échéance.

B/ Les ratios de performances et de qualité du portefeuille

Pour mesurer la qualité et la performance du portefeuille, il existe une variété

de ratios que l’on peut calculer. Au niveau de réseau, quatre principaux ratios sont

calculés pour mesurer les impayés et la qualité du portefeuille :

- le taux de remboursement sur les nouvelles échéances ;

- le taux d’impayés

- le taux de portefeuille à risque 1 jour

- le taux de portefeuille à risque 90 jours

Ils se calculent et s’interprètent comme suit :

Tableau n°9 : Tableau des ratios de performance et de qualité du portefeuille

Indicateur Mode De Calcul Interprétation le taux de remboursement sur les nouvelles échéances

(nominal remboursé sur un crédit au cour de la période moins remboursement par anticipation) / (total échu au cour de la période)

Mesure de la performance de la caisse en matière de remboursement des crédits échus au cours de l’exercice ; mesure également par soustraction le taux impayé sur les nouvelles échéances.

le taux d’impayés

(montant total en retard) / (encours total en retard)

Mesure la portion de l’encours qui est impayé ; mesure la fréquence de non remboursement sur 100f d’encours.

le taux de portefeuille à risque 1 jour

(capital restant dû ayant une portion en retard d’au moins 1 jour) / (encours de crédit actif)

Mesure la perte si tous les clients en retard d’ 1 jour au moins cessaient de payer ; mesure les risques sur les clients déjà en retard.

le taux de portefeuille à (capital restant dû ayant une Mesure la perte si tous les



38

risque 90 jours

portion en retard d’au moins 90 jour) / (encours de crédit actif)

clients en retard de plus de 90 jours cessaient de payer ; mesure donc les risques sur les clients détenteurs de crédits douteux

Source : Document de gestion des crédits dans le réseau FECECAM

Paragraphe2 : La procédure d’octroi de crédit et le recouvrement des impayés

Comme nous l’avons vu précédemment, une crise d’impayé est très

dommageable pour la caisse, l’impact des impayés est d’ailleurs l’un des principaux

postes de la structure des résultats de la CLCAM. Si les impayés sont humainement

impossibles à éviter à 100%, il importe donc de tout faire pour qu’ils ne perdurent pas,

d’où la nécessité de la mise en œuvre d’une bonne politique d’octroi de crédit.

La politique d’octroi de crédit est très importante pour toute institution de

micro finance car elle a une répercussion sur la qualité du portefeuille.

A/ La procédure d’octroi de crédit

1‐ L’introduction de la demande auprès de l’agent de crédit ou du gérant Cette étape encore appelée montage du dossier comprend :

a. La réception des dossiers de demande de crédit

A ce niveau, il convient de distinguer deux cas de figures : soit le demandeur

vient déposer son dossier déjà prêt et l’agent de crédit se charge de vérifier le

contenu de la demande par rapport à la politique de crédit , soit le demandeur se

présente à la caisse et exprime verbalement ou par simple lettre sa demande de crédit

et l’agent de crédit ou le gérant vérifie les informations afin de demander au client de

préparer certaines informations utiles pour l’analyse de sa demande.

Dans chacun des cas un entretien est indispensable avec le demandeur.



39

b. L’entrevue

C’est la formule la plus appropriée pour recevoir un e demande de crédit et

pour établir un dossier de crédit. C’est une phase importante de montage de dossier.

Elle a pour objectif d’établir une bonne relation d’affaire avec l’emprunteur,

d’identifier les besoins de l’emprunteur, recueillir les renseignements nécessaires a

l’étude de la demande. A cette phase, l’agent de crédit collecte les informations

relatives à l’identité, l’adresse, l’activité du demandeur ainsi que celle relatives à

l’objet de crédit et les garanties proposées. Il collecte également les pièces attestant

les garanties qu’il joint à la fiche de demande. L’agent de crédit ou le gérant complète

les informations par les données reçues par les données sur l’adhésion du

demandeur ou sociétariat, sur l’épargne du demandeur à la date de la demande et

sur l’état des prêts antérieur contractés par ce dernier.

c. L’analyse de la situation financière

L’agent de crédit demande les comptes d’exploitation et bilan des trois

dernières années. Si l’emprunteur n’est pas en mesure de les produire, l’agent de

crédit le demandeur à les produire grâce aux réponses lors de l’entretien.

d. La visite et la validation des informations

La visite des lieux de l’entreprise est une démarche indispensable dans

l’évaluation des dossiers de prêt. Après la visite, l’agent de crédit ou le gérant devra

par un contacte avec les débiteurs et créanciers de l’entreprise, vérifier si les

informations fournies par le demandeur sont conformes à la réalité.

A cette étape, l’agent de crédit et le gérant disposent des informations pour

faire des recommandations au comité de crédit.



40

2‐ L’examen ou l’étude des dossiers de demande de prêt par le comité de

crédit

Le comité de crédit est composé de cinq membres dont le gérant et l’agent de

crédit.

Le comité de crédit se réunit et examine les dossiers de prêt. Leur appréciation

porte sur : l’objet à financer, la moralité du demandeur, l’effort d’épargne, la

capacité de remboursement et la nature des garanties proposées.

3‐ La décision d’octroi de crédit par le comité

Après l’examen des dossiers, le comité de crédit prend la décision d’octroyer

de crédit aux clients demandeurs dont les dossiers ont reçus un avis favorable. Ces

clients sont informés par les élus de leurs localités respectives. Ces clients se

présentent à la caisse pour vérifier le montant qui leur est octroyé avant de rentrer en

possession de leur fonds. Le bénéficière signe un contrat de prêt avec le gérant qui

lui explique les conditions de crédit (taux d’intérêt, durée, mode de versement…).

Un dossier de suivi est alors ouvert au nom du bénéficière.

4‐ Le suivi du crédit

Le crédit octroyé par la CLCAM est suivi par le gérant et les élus.

Le suivi de prêt par le gérant se fait au moyen des fiches de prêts. Sur cette

fiche, le gérant retrace toutes les opérations de remboursement intégral ou partiel

liées à ces prêts qu’elles aient été effectuées avant ou au cours de l’exercice.

Après le décaissement des fonds au profit des bénéficières, les élus sont tenus

de suivre l’usage qui en sera fait. Ils doivent veiller à ce que le crédit ne soit

détourné à son principal objet.

Malgré cette procédure d’octroi de crédit bien définie, les caisses continues

d’enregistrer des impayés.



41

B/ Les étapes et les stratégies de recouvrement amiable des prêts en impayés

Le recouvrement amiable regroupe l’ensemble des démarches de recouvrement

auprès des clients. C’est à ce stade que sont tentés des plans de règlement négociés

avec le client. Ces plans de règlement doivent tenir compte des causes de retard de

remboursement des échéances et des perspectives de la situation financière de chaque

client. Au niveau du réseau, le recouvrement amiable des impayés ne doit pas en

principe excéder 90 jours, se fait suivant les étapes et les stratégies ci‐après :

1‐ La lettre de relance et la visite au domicile ou sur le lieu de travail

Dans les 24 heures qui suivent la date d’échéance, l’agent de crédit ou le

gérant se présente chez le client pour lui déposer la lettre de relance et s’enquérir des

causes de sa défaillance : il réclame pour la même occasion la traite en cause en plus

des pénalités et intérêts en retard. Si le débiteur n’en a pas les moyens, il lui fait

prendre un engagement écrit pour une date n’excédant pas un mois.

2‐ La deuxième lettre de relance et visite au domicile du débiteur

Dès le lendemain de la date e d’expiration du précédent engagement, le gérant

ou l’Agent de Crédit accompagné d’un autre agent rend à nouveau visite au client

pour lui remettre la deuxième lettre de relance et exiger le paiement de la traite en

retard. Si toutes les pressions sont infructueuses ou si le débiteur ne s’exécute que

partiellement, les agents de la CLCAM lui font prendre un deuxième engagement

dont l’échéance ne doit pas excéder 15 jours.

3‐ La visite et actionnement de la caution

Aussitôt après avoir remis la deuxième lettre de relance et recueilli par écrit

l’engagement du débiteur, la délégation de la caisse invite l’intéressé à l’accompagner

chez sa caution a qui il sera remis une copie de la deuxième lettre de relance. La



42

caution sera informée des démarches antérieures qui sont restées infructueuses et de

la nouvelle date de recouvrement retenue par le client. On l’informera également de

ce que si, à cette date son « protégé » ne s’exécute pas, la caisse se retrouvera dans

l’obligation de mettre en œuvre les termes de son engagement initial et donc de lui

réclamer la somme due dans les même conditions que le débiteur principal.

4‐ Le sit‐in au domicile du client et visite à la caution

Si le deuxième engagement n’est pas respecté, soit au plus 45 jours après

l’échéance, une délégation de la CLCAM composée d’au moins cinq élus et agents de

la CLCAM tiendra un sit‐in au domicile ou sur les lieux de travail du débiteur avec

menace de ne pas partir sans avoir obtenu le remboursement. Si cette action n’est pas

couronnée de succès, la délégation quitte le domicile du débiteur sans lui faire

prendre un autre engagement, mais l’informe que la caisse confiera son dossier à la

gendarmerie ou à la police. Elle se rend ensuite chez la caution pour lui notifier leur

défaillance et l’informer de la suite de la procédure.

5‐ La convocation du débiteur et de sa caution à la brigade ou au commissariat

Si 48 heures après le sit‐in ni le débiteur ni la caution ne réagissent, il faut

mettre à exécution la menace de les convoquer. Il ne s’agit pas ici de demander

forcément la garde à vue des débiteurs, mais d’intenter une action normale de

recouvrement de créance comme tous les citoyens font souvent. C’est au niveau de la

brigade ou au commissariat, que le débiteur et sa caution prendront un troisième

engagement dont l’échéance ne devra excéder 30 jours.

Il faut noter que cette procédure de recouvrement amiable est indicatrice et

n’est donc pas figée : compte tenu du profil du débiteur et de sa caution, d’autres



43

actions parallèles peuvent être entreprises ou même se substituer à certaines autres

qui sont proposées ici pourvu qu’au bout de 90 jours, la phase amiable prenne fin.

L’on peut également tout au long du processus ou de menaces (affichages de

photos, publication de noms à la radio, confier le dossier à un huissier pour saisie et

vente publics des biens etc..) et faire aussi des propositions au client afin qu’il sorte de

cette mauvaise passe (vente de biens, gérer ces affaires d’une certaines façons etc…).

Enfin rappelons une fois de plus que la procédure de recouvrement amiable tiendra

compte de la cause de l’impayé, de la bonne volonté du débiteur et pourra

éventuellement être menée avec une certaine souplesse.

Si à l’expiration de la phase amiable, le débiteur et sa caution font des efforts en

tenant à leur engagement et que le crédit en souffrance n’est pas intégralement

remboursé, le dossier doit être remis au service recouvrement, qui poursuivra les

actions amiables. Si par contre ils font preuve de mauvaise volonté, il est inutile de

poursuivre la voie amiable ; il faut donc passer à la forme contentieuse.

C / le contentieux de crédit et le récapitulatif de l’itinéraire du prêt CLCAM

1. Le contentieux de crédit

Un prêt est dit contentieux s’il fait l’objet de recouvrement par voie judiciaire.

Les dossiers qu’il y a lieu de mettre en contentieux sont d’abord ceux sur lesquels les

débiteurs font preuve de mauvaise volonté à l’issue de la phase amiable de 90 jours et

ensuite ceux confiés au service recouvrement et dont les débiteurs ont par la suite

cessé de respecter leur engagement malgré les relances des agents de recouvrement.

Dans ce cas, il appartient aux agents de recouvrement et au gérant de juger de

l’opportunité d’engager la voie contentieuse avec toutefois l’appui de l’Union

Régionale.



44

2. Le récapitulatif de l’itinéraire du prêt CLCAM

Ce récapitulatif est présenté à travers le schéma ci‐après : Schéma n°1 : ITINERAIRE DU PRET CLCAM

Mal faite, bâclée et Bien faite favorable : analyse Détaillée biaisée Mais défavorable Bien faite et favorable Rejet Mal faite, bâclée ou Biaisée et favorable : Bien faite Mauvaise recommandation Mais défavorable Bien faite et favorable Rejet Mal faite, bâclée ou Biaisée et favorable : Mauvais crédit Bien faite Bien faite et favorable Mais défavorable bon crédit Rejet

Client vend garantie, Bien fait et client Mal fait, bâclé ou bon Détourne crédit etc : Se comporte bien ; suivi mauvais crédit : Exiger remboursement Impayé peut survenir IMPAYE Immédiat mais impayé mais est réduit Peut s’en suivre. Impayés

Collecte et validation de l’information

Analyse détaillée

Approbation et déblocage

suivi

Recouvrement Réaction pas prompte

ou manque de pression Prompte réaction, Pression constante débiteur devient « cabri mort » : pas de remb. après phase amiable: provision, apurements DEFICIT Remboursement au bout de la phase amiable : plus de Provisions ou au pire provisions limitées Source: Document de gestion de crédits dans le réseau FECECAM



45

CHAPITRE III :

ANALYSE DE L’IMPACT DES IMPAYES SUR LE CYCLE

D’EXPLOITATION DE LA CLCAM AVRANKOU

Section 1: Etude du cycle d’exploitation de la CLCAM AVRANKOU

Paragraphe 1: Etude des agrégats liés au cycle d’exploitation

Paragraphe 2 : Etude des emplois et ressources cycliques et des besoins du cycle d’exploitation

Section 2: Evaluation de l’impact des impayés sur les charges d’exploitation et sur le

financement du cycle d’exploiatation et synthèse du diagnostic

Paragraphe1 : Evaluation de l’impact des impayés sur les charges d’exploitation et sur le financement du cycle d’exploiatation

Paragraphe 2 : Synthèse du diagnostic

Section 3 : Préconisations

Paragraphe 1 : Approche de solutions

Paragraphe 2 : Conditions de mise en œuvre des solutions proposées



46

Section 1: Etude du cycle d’exploitation de la CLCAM AVRANKOU

Dans cette section, nous aurons à aborder les agrégats liés au cycle

d’exploitation et à faire une étude des besoins nés du cycle d’exploitation.

Pour l’étude du cycle d’exploitation d’une entreprise, les analystes s’accordent à

évaluer et à reclasser les éléments de son bilan suivant l’approche fonctionnelle. Mais

en quoi consiste cette approche à la CLCAM AVRANKOU ?

L’approche fonctionnelle du bilan consiste à considérer que la CLCAM

AVRANKOU continuera durablement et dans les mêmes conditions ses activités. Elle

conduit à classer les éléments selon leur fonction ou le cycle auquel ils se rattachent :

cycle d’investissement, cycle de financement ou cycle d’exploitation. Le bilan ainsi

obtenu est appelé : bilan fonctionnel.

Paragraphe 1: Etude des principaux agrégats liés au cycle d’exploitation

A/ Les ratios de la loi PARMEC



47

Tableau n°10 : Tableau de calcul des ratios de la loi PARMEC RATIOS FORMULES NORMES 2005 2006 2007 2008

Autosuffisance opérationnelle (R1)

(Montant total des produits

d’exploitation) /

> 130%

(Montant total des charges

d’exploitation)


102,68% 75,9% 96,89

% 108%

Coefficient d’exploitation (R2)

(Frais généraux) / (Produits financiers

nets)

< = 60% 100,01% 155,38% 106,59%

113,8%

Taux de provision des créances en souffrance

(R3)

(Provisions pour créances en souffrance) / (Crédits en souffrance)

> = 40% 66,35% 58,45% 53,44%

61,99%

Charges d’exploitation rapportées au

portefeuille de crédit (R4)

(Montant des charges d’exploitations de la

période) / (Montant brut moyen du portefeuille des prêts de la période)

< = 35% 34,78% 64,65% 44,36%

36,38%

Taux de perte sur créance (R5)

(Montant Frais généraux de la

période) / (Montant brut moyen du portefeuille des prêts de la période)

< 1% 8,68% 13,14% 3,13% 2,69%

Commentaire:

Les ratios R1 ; R2 et R3 ne respectent pas les normes fixées ce qui signifie d’une

part que les produits financiers n’arrivent pas à couvrir à 60% les frais généraux et

d’autres part les produits d’exploitation ne couvrent pas à hauteur de 130% les

charges d’exploitation.

Les créances en souffrance sont très bien provisionnées au 31 décembre des

quatre dernières années ;



48

A partir de 2005 le portefeuille de prêt induit plus de charges d’exploitation au

cours des dernières années ;

En ce qui concerne le taux de perte sur créances, la norme n’est pas respectée.

B/ Le fonds de roulement et la Trésorerie Nette

1- Le fonds de roulement

Suivant la règle de l’équilibre financier minimum, les emplois stables doivent

être entièrement financés par les ressources stables. L’excédent appelé : fonds de

roulements (FR) est destiné au financement des besoins nés du cycle d’exploitation. A

la CLCAM AVRANKOU, on a :

Ressources stables = ressources longues et moyennes (RLM)

Emplois stables = Emplois longs et moyens (ELM)

FR = RLM – ELM

Pour les entreprises dont l’exploitation génère un besoin en fonds de roulement,

il est recommandé que le fonds de roulement soit supérieur au BFR. Le financement

stable limite le recours aux concours bancaires qui pourraient affecter négativement

la rentabilité de l’entreprise et son indépendance financière.

Tableau n°11: Evolution du FR

2005 2006 2007 2008 RLM 112 404 265 114 234 933 122 549 354 133 829 244 ELM 26 306 776 24 946 857 18 412 231 18 779 998 FR 86 097 489 89 288 076 104 137 123 115 049 246

Source : Bilans fonctionnels



49

Graphique n°1 : Illustration de l’évolution du fonds de roulement

020000000400000006000000080000000

100000000120000000140000000

2005 2006 2007 2008

FR

Commentaire:

Le fonds de roulement est resté positif, évoluant de façon croissante de 2005 à 2008

La CLCAM AVRANKOU a donc réalisé de mieux en mieux l’équilibre fonctionnel au cours

des quatre exercices concernés.

2. La Trésorerie Nette

La trésorerie nette (TN) est calculée à la CLCAM AVRANKOU soit par

différence entre le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement (TN= FR ‐

BFR) ; soit par différence entre les encaisses et compte ordinaires et les dépôts à vue

(TN = Encaisse et compte ordinaire – Dépôts à vue).

Si la trésorerie est positive, cela signifie que le fond de roulement est supérieur

au besoin en fonds de roulement ; en d’autres termes, l’entreprise dispose d’un

excédent de liquidité.

Néanmoins, cet excédent de liquidité, s’il est trop élevé, est le signe d’un

mauvais placement.

Dans le cas où elle est négative, cela traduit une impasse de trésorerie et

l’entreprise est obligée de recourir au crédit bancaire.



50

Tableau n°12 : Evolution de la TN

2005 2006 2007 2008 Encaisse et compte ordinaire

277 141 338 316 759 544 327 006 098 386 757 999

Dépôts à vue 291 771 118 323 527 011 359 343 381 442 333 135 TN - 14 629 780 - 6 767 467 - 32 337 283 - 55 576 136 Source : Bilans fonctionnels

Graphique n°2 : Illustration de l’évolution de la Trésorerie Nette

-60000000

-50000000

-40000000

-30000000

-20000000

-10000000

02005 2006 2007 2008

TN

Interprétation :

La Trésorerie Nette est restée négativement croissante de 2006 à 2008. Cette situation

s’explique en partie par la persistance des impayés qui privent la caisse entre autres de

produits d’intérêts sur d’éventuels nouveaux crédits.

Paragraphe 2 : Etudes des emplois et ressources cycliques et des besoins du

cycle d’exploitation

A/ Etude du poids des emplois et ressources cycliques

1. Ratio de l’importance des emplois à court terme

Ce ratio permet de comparer les actifs à moins d’un an à l’actif total Emploi à Court terme r = Actif total



51

Tableau n°13 : Ratio de l’importance des Emplois à Court terme

2005 2006 2007 2008

ECT 110 194 088 99 143 609 139 498 354 178 798 857 Actif total 413 642 202 440 850 010 484 916 680 584 335 854 r 0,26 0,22 0,29 0,31 Moyenne : 0,27

Sources : Bilans fonctionnels

Interprétation:

Les emplois à court terme représentent une part de plus en plus importante dans l’actif de

la CLCAM AVRANKOU de 2007 à 2008, avec une moyenne de 0,27%. Le ratio de

l’importance des emplois à court terme a évolue de façon croissante de 2006 à 2008. Cela

s’explique en grande partie par l’augmentation croissante des crédits sains comprenant des

impayés de moins de trois mois.

2. Ratio de l’importance des encaisses et compte ordinaire

Il permet de mesurer le degré de liquidité de l’actif.

Encaisses et compte ordinaire r = Actif total

Tableau n°14 : Ratio de l’importance encaisses et compte ordinaire

2005 2006 2007 2008 encaisses et compte ordinaire 277 141 338 316 759 544 327 006 098 386 757 999 Actif total 413 642 202 440 850 010 484 916 680 584 335 854 r (en %) 0,67 0,72 0,67 0,66 Moyenne (en %) : 0,68 Sources : Bilans fonctionnels

Interprétation:

De 2005 à 2008, les liquidités de la CLCAM AVRANKOU ont été en moyenne de 0.68%

du total de l’actif. De 0,67% de l’actif total en 2005, cette composante a décru de façon

constante à partir de fin 2006 et a atteint sa plus faible proportion en 2008 : 0.66%. La



52

capacité de la structure à satisfaire de nouveaux clients sur la base de la transformation de

son actif liquide se trouve donc de plus en plus réduite.

3. Ratio de l’importance des Ressources à court terme Ressources à Court terme r = Passif total

Tableau n°15 : Ratio de l’importance des Ressources à Court terme

2005 2006 2007 2008

RCT 9 466 819 30 880 066 3 023 945 8 173 475 Passif total 413 642 202 440 850 010 484 916 680 584 335 854 r 0,02 0,070 0,006 0,014 Moyenne : 0,027

Sources : Bilans fonctionnels

Interprétation:

Le ratio de l’importance des ressources à court terme a évolué en dents de scie de 2005 à

2008. Cela traduit la capacité relative de la CLCAM AVRANKOU à dégager des ressources à

court terme pour financer ses besoins d’exploitation. Ces ressources à court terme dégagées

ont décrû considérablement depuis 2006 à elles ont connu leur montant le plus élevé depuis

2005.

3. Ratio de l’importance des dépôts à vue Il permet de mesurer le degré de liquidité du passif

Dépôts à vue r = Passif total

Tableau n°16 : Ratio de l’importance des Dépôts à vue

2005 2006 2007 2008 Dépôts à vue 291 771 118 323 527 011 323 527 011 442 333 135 Passif total 413 642 202 440 850 010 484 916 680 584 335 854 r (en %) 0,7 0,733 0,74 0,76 Moyenne (en %) : 0,733 Sources : Bilans fonctionnels



53

Interprétation:

De 2005 à 2008, les liquidités du passif de la CLCAM AVRANKOU ont été en moyenne

de 0.733%. De 0,7% du passif total en 2005, cette composante s’est accrue de façon constante

et a atteint sa plus forte proportion en 2008 : 0.66%. La capacité de la structure à satisfaire de

nouveaux clients sur la base de la transformation de son passif liquide se trouve donc de plus

en plus élevée.

B/ Etude des besoins du cycle d’exploitation

1. Le besoin en fonds de roulement (BFR)

Dans les entreprises, chaque catégorie d’opérations ou chaque cycle a pour

conséquence d’engendrer des besoins de financement ou de procurer des ressources

financières.

Le cycle d’exploitation dans la plupart des cas engendre des besoins de

financement, appelés généralement besoin en fonds de roulement (BFR).

En effet, l’emploi à Court terme (ECT) est la partie de l’actif dont l’essentiel

assure le cycle d’exploitation de la CLCAM AVRANKOU. Il est financé en priorité par

les Ressources à Court terme. La partie non couverte et qui reste donc à financer,

correspond au besoin en fonds de roulement pour lequel la CLCAM AVRANKOU

doit trouver une ressource. La définition du BFR se traduit mathématiquement à la

CLCAM par la formule :

BFR = Emplois à court terme – Ressources à Court Terme

Il apparaît donc que les composants du BFR sont des postes qui se renouvellent

continuellement lors du cycle d’exploitation.

Le tableau suivant présente les BFR calculés sur quatre exercices consécutifs.



54

Tableau n°17: Evolution du BFR de 2005 à 2008

2005 2006 2007 2008

ECT 110 194 088 99 143 609 139 498 354 178 798 857 RCT 9 466 819 3 088 006 3 023 945 8 173 475 BFR 100 727 269 96 055 543 136 474 406 170 625 582

Source : Bilan fonctionnels

Graphique n°3 : Illustration de l’évolution du Besoin en Fonds de Roulement

020 000 00040 000 00060 000 00080 000 000

100 000 000120 000 000140 000 000160 000 000180 000 000

2005 2006 2007 2008

BFR

Interprétation :

Le BFR de la CLCAM AVRANKOU s’est constamment accru de 2006 à 2008 avec sa

valeur maximale en 2008. L’élévation du BFR est due en grande partie à l’accumulation des

créances dont des impayés.

2. Les besoins liés aux impayés Ces besoins analysés au moyen de quatre principaux ratios qui mesurent les

impayés et la qualité du portefeuille :

- Le taux de remboursement sur les nouvelles échéances ;

- Le taux d’impayés

- Le taux de portefeuille à risque 90 jours ;

- le taux de portefeuille à risque 1 jour



55

Pour une analyse plus pertinente, nous retiendrons dans le cadre de nos

travaux seulement les deux premiers ratios car à la CLCAM AVRANKOU:

- Les impayés à 1 jour sont très insignifiants voire inexistants dans les états

financiers ;

- Pour le calcul du taux des impayés, le montant total en retard revient déjà au

montant des crédits en souffrance d’au moins 90 jours.

a/ Le taux de remboursement sur les nouvelles échéances

Tableau n°18 : Tableau de calcul du taux de besoin induit par les taux de remboursement sur les nouvelles échéances

2008 2007 2006 2005 Taux de remboursement des

nouvelles échéances 98% 98% 89% 80%

Taux de Besoin induit 2% 2% 11% 20%

Source : conçu par nous‐mêmes à partir des données des Rapports d’audit

Commentaire :

Les données du tableau ci‐dessus révèlent que les besoins issus du remboursement

des nouvelles échéances se sont amenuisés d’année en année depuis 2005, passant de

20% en 2005 à 2% en 2008.

b / Le taux d’impayés

Tableau n°19 : Tableau de calcul des taux d’impayés

2005 2006 2007 2008

Montant total en retard 22 766 622 6 276 993 4 590 065 6 118 878 Encours total de crédit 127 164 889 82 599 966 174 578 555 190 584 085 Taux (t) 17,91% 7,6% 2,63% 3,21%




56

Commentaire :

Ces taux d’impayés expriment en même temps les taux de besoins induits par les

impayés. Ces besoins ont considérablement baissé depuis 2006 mais ont connu une

légère hausse en 2008. Bien que la proportion d’augmentation en 2008 (3,21%) soit

raisonnable par rapport a la loi PARMEC qui fixe la norme à ≤ 5%, il convient dès a

présent de prendre des mesures pour limiter la croissance.

Section 2: Evaluation de l’impact des impayés sur les charges d’exploitation et sur le financement du cycle d’exploiatation et Synthèse du diagnostic

Paragraphe1 : Evaluation de l’impact des impayés sur les charges d’exploitation et

sur le financement du cycle d’exploitation

A/ Analyse de l’impact des impayés sur les charges d’exploitation

Le tableau ci‐dessous reprend les valeurs des impayés et des charges

d’exploitation pour les quatre derniers exercices en vue du calcul du ratio de

couverture des charges d’exploitation par les impayés.

Ce ratio mesure la proportion des impayés dans les charges d’exploitation si on

devait constituer une dotation sur la totalité du montant des impayés.

Tableau n°20 : Tableau de calcul du ratio de couverture des charges d’exploitation par les impayés.

2005 2006 2007 2008

Montant des impayés 22 776 622 6 276 993 4 590 065 6 118 878

Charges d’exploitation

r

42 140 748

0,54

63 897 058

0,098

54 708 859

0,08

58 729 240

0,104


Commentaire :



57

On constate que le ratio s’est accru de 2007 à 2008 dans le même sens que

l’augmentation du montant des impayés. Ce qui n’est pas le cas pour les exercices 2005 et

2006 où l’on note plutôt une décroissance à partir de 2005 mais dans le même sens que la

variation du montant des impayés. Il s’en suit que, bien qu’étant faibles, les impayés

participent néanmoins à l’augmentation des charges d’exploitation.

B/ Analyse de l’impact des impayés sur le Fonds de roulement

Les impayés sont représentés ici par le montant des crédits en souffrance qui

rentrent dans la détermination des Emplois Longs et Moyen (ELM). Ces derniers sont

quant à eux pris en compte dans le calcul du fonds de roulement.

L’analyse de l’impact des impayés sur le Fonds de roulement sera donc faite à

partir de la proportion des impayés dans les Emplois Longs et Moyens.

Tableau n°21 : Calcul de la proportion des impayés

2005 2006 2007 2008

Montant des impayés 22 776 622 6 276 993 4 590 065 6 118 878

Emplois Longs et

Moyens 26.306.776 24.946.857 18.412.231 18.779.998

FR 86 097 489 89 288 076 104 137 123 115 049 246

r 0,86% 25,16% 24,93% 32,58%

Source : conçu par nous-mêmes

Graphique n*4 : Evolution de la proportion des impayés

05

101520253035

2005 2006 2007 2008

Proportion des impayes

Commentaire :



58

On constate que la proportion des impayés dans les Emplois longs et Moyens s’est

accrue de 2007 à 2008. Il en est de même pour les exercices 2005 et 2006. Toutefois, il a été

noté une légère baisse du montant des impayés entre 2006 et 2007 ce qui a induit une

variation du ratio de proportion des impayés dans le même sens.

La CLCAM AVRANKOU étant une structure de micro finance, ses opérations

nécessitent d’importantes ressources de financement dont elle ne dispose pas

toujours.

Ainsi pour financer son cycle d’exploitation ou ses besoins de financement, la

CLCAM AVRANKOU à recourt parfois aux capitaux étrangers.

Paragraphe 2 : Synthèse du diagnostic

Dans le présent paragraphe, nous testerons nos hypothèses suivant notre cadre

opératoire.

A‐ Test de l’hypothèse N° 1 : Le taux élevé des impayés accroît les charges d’exploitation

Avec le tableau ci‐dessous, nous pourrons apprécier la corrélation entre les taux

d’impayés et les charges d’exploitation afin de vérifier l’hypothèse n°1

Tableau n°22 : Calcul de la corrélation linéaire entre le taux des impayés et les

charges d’exploitation

2005 2006 2007 2008

Taux des impayés 17,91% 7,6 % 2,63% 3,21%

Charges d’exploitation 42 140 748 63 897 058 54 708 859 58 729 240

r 0,96




59

Le taux de corrélation entre les taux d’impayés et les charges d’exploitation est

de 0,96. Suivant notre cadre opératoire, nous retiendrons qu’il y a un lien très étroit

entre ces deux variables. De plus, un taux positif signifie que les deux variables

étudiées évoluent dans le même sens. En conséquence, plus les impayés s’accroissent,

plus les charges d’exploitation s’accroissent.

Par ailleurs, le graphique ci‐après présentant les taux de couverture des charges

d’exploitation par le montant des impayés confirme l’analyse faite plus haut selon

laquelle les impayés participent à l’augmentation des charges d’exploitation.

Graphique n*5: Evolution du ratio de couverture des charges d’exploitation par les impayés

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

2005 2006 2007 2008

ratio de couverture

Source : conçu à partir des données du tableau N° 20

Conclusion :

Suite à tout ce qui précède, nous pouvons conclure que l’hypothèse N°1 selon

laquelle le taux élevé des impayés accroît les charges d’exploitation est vérifiée.

B‐ Test de l’hypothèse N°2 : le taux élevé des impayés entraîne un besoin en

fonds de roulement élevé

Le tableau ci‐dessous reprend les valeurs du taux des impayés et les BFR des

quatre derniers exercices pour le calcul de leur degré de dépendance.



60

Tableau n°23 : Calcul de la corrélation linéaire entre le taux des impayés et le BFR

2005 2006 2007 2008

Taux des impayés 17,91% 7,6% 2,63% 3,21%

BFR 100 727 269 96 055 543 136 474 406 170 625 382

r 0,88


Coefficient de corrélation =

∑∑

∑−−

−2

22

2 ***

***

TntiFnfi

TFntifi

fi et ti désignent respectivement les valeurs du taux des impayés et du BFR d’une

année donnée et n, le nombre d’années d’observation (ici, n est 4ans) puis F et T les

valeurs moyennes correspondantes sur les quatre années.

A partir du tableau n°23, le logiciel Excel nous donne un coefficient de

corrélation linéaire positif de 0,88 ; ce qui signifie qu’il existe un lien étroit .entre les

deux variables.

Conclusion :

De tout ce qui précède, nous pouvons conclure qu’il y a bien une dépendance

entre les deux variables étudiées et le signe positif du coefficient de corrélation

témoigne que les deux variables évoluent dans le même sens.

L’hypothèse n°2 selon laquelle le taux élevé des impayés entraîne un besoin

en fonds de roulement élevé se trouve donc vérifiée.



61

C –Test de l’hypothèse n°3 : le taux élevé des impayés est dû aux faiblesses de la politique d’octroi de crédit

Nos observations et nos investigations au cours de notre entretien nous ont

permis de détecter les problèmes suivants lors de la procédure d’octroi de crédit.

‐Les caisses opèrent dans des zones très pauvres où la plus part des clients

sont des analphabètes, illettrés et n’ont aucune notion de gestion, incapable de

fournir la moindre information sur leur activité et leur revenu.

‐ Le comité de crédit éprouve des difficultés à évaluer leur capacité de

remboursement parce que les demandeurs de crédit manquent de preuve ou

documents financiers sur leur revenu et leur activité.

‐ L’établissement des comptes d’exploitation et de bilan par l’agent de crédit et

le gérant lors du montage de dossier de prêt n’est pas optimal, car les informations

fournies par les clients ne sont pas toujours fiables.

‐ Certains clients ne reçoivent pas de visite de terrain avant la validation de

leurs informations lors de l’entrevue. Seuls les nouveaux clients ayant sollicité un

montant élevé reçoivent de visites. Les dirigeants justifient cette situation par le fait

que les caisses manquent de moyens humains, matériels et financiers pour visiter

tous les clients demandeurs de prêt.

‐ En ce qui concerne l’épargne préalable exigée des demandeurs de prêt,

l’obtention de crédit auprès d’autres institutions de micro finance (PAPME, PADME)

ou auprès des usuriers permet à certains d’accroître leur épargne à la veille des

périodes de demande de prêt, ceci leur permet d’obtenir un crédit de montant élevé.

Ce crédit obtenu à la CLCAM permet de rembourser les prêteurs précédemment

cités.

L’insuffisance et le déséquilibre de représentativité des élus par rapport à la

superficie de zone de compétence des caisses et au volume de crédit mis en place ne



62

favorisent pas la connaissance réelle des demandeurs de prêt pour mieux analyser les

dossiers.

‐ Le suivi des prêts par les élus n’est pas assuré faute de moyens humains,

matériels et financiers. Le suivi des activités des bénéficières de crédit qui permet

aux CLCAM de s’assurer que les clients investissent le crédit conformément au plan

d’investissement ayant servi de base à la demande, n’est pas fait. Ce manque de

suivi amène les clients à détourner le crédit ou à faire disparaître les garanties.

On note aussi une désertion dans l’étude des dossiers de certains clients

considérés comme actifs, l’étude de leur dossier se résume à la vérification de

l’épargne préalable et à l’évolution des garanties. Les aspects de rentabilité des

activités financées et la capacité d’endettement du demandeur de prêt sont occultés.

De notre analyse, il ressort ce qui suit :

- La non visite des lieux de l’entreprise avant la validation de certaines

informations, fournies par les clients lors de l’entrevue,

- Le caractère non optimal de l’établissement de la situation financière des

demandeurs de prêt lors de l’entrevue,

- Le manque de suivi des activités des clients,

- La difficulté d’appréciation de la moralité des clients lors de la décision d’octroi

de crédit faute d’informations fiables,

- La désertion dans l’étude des dossiers.

Conclusion :

De tout ce qui précède, l’hypothèse selon laquelle le taux élevé des impayés

est dû aux faiblesses de la procédure d’octroi de crédit est vérifiée.



63

Section 3 : Préconisations

Paragraphe 1 : Approches de solutions A/ Approche de solutions spécifiques Au terme de nos recherches, il paraît normal qu’au regard des diverses

faiblesses constatées, nous proposions des solutions pour une perspective d’avenir et

des conditions de mise en œuvre en vue de l’amélioration de la gestion du cycle

d’exploitation de la CLCAM AVRANKOU.

Ainsi, nos approches de solutions toucheront les différents problèmes

spécifiques et prendront en compte les résultats de nos analyses.

1. Approches de solutions visant à réduire les difficultés de trésorerie

Etant donné que les causes des difficultés de trésorerie que connaît la CLCAM

AVRANKOU ne sont pas étroitement liées au coût élevé de l’endettement, il est

nécessaire que la recherche de solutions visant à réduire ces difficultés passe par le

renforcement du fonds de roulement par des ressources propres.

Dans les conditions actuelles, il est important que les dirigeants de la CLCAM

AVRANKOU augmentent les ressources propres :

- Soit par une augmentation du capital social en numéraires : ceci

permettra à la CLCAM AVRANKOU de renforcer sa trésorerie par l’augmentation

du fonds de roulement ;

- Soit par une augmentation du capital social par conversion des dettes :

cela se traduira par une diminution substantielle des dettes sans qu’il n’y ait

décaissement. Les charges d’exploitation vont alors diminuer améliorant ainsi la

situation de la trésorerie de la CLCAM AVRANKOU.



64

La réalisation de ces approches de solution permettra non seulement à la

CLCAM AVRANKOU, de pallier les difficultés de trésorerie, mais aussi d’améliorer

son équilibre fonctionnel et même sa rentabilité.

2. Approches de solutions visant à améliorer le BFR

Pour la CLCAM AVRANKOU, la réduction du BFR apparaît comme une

nécessité dans la mesure où l’étude de ses différentes composantes a révélé de

sérieuses insuffisances auxquelles il convient d’apporter des mesures correctives.

Ainsi, en plus des mesures que nous avons déjà proposées en il est important que la

CLCAM AVRANKOU:

- Pour ce qui concerne les créances clients, la caisse renforce ses

procédures de recouvrement des créances. De plus, les conditions d’octroi de crédit

aux clients doivent être plus rigoureuses afin de sélectionner les meilleurs clients

payeurs ;

- Pour ce qui concerne les dettes fournisseurs, les délais relativement longs

sont dus aux difficultés de remboursement que connaît souvent la CLCAM

AVRANKOU. Là encore, la caisse, en association avec le service financier doit

négocier avec les fournisseurs de nouveaux délais qui conviendront avec les

prévisions de trésorerie de la CLCAM AVRANKOU.

B / Approche de solutions d’ordre général

L’analyse des différents résultats a révélé un faible niveau de performance des

différents indicateurs ou ratios. Ainsi d’autres mesures d’ordre général sont

nécessaires pour compléter celles spécifiques :

- Les échanges d’information et l’esprit d’entreprise doivent être plus renforcés

entre les membres du personnel en vue d’améliorer la gestion des ressources

humaines pour un meilleur rendement ;



65

- La nature de la collaboration entre des différents services doit être clairement

définie afin de réduire au minimum les dysfonctionnements entre eux. En plus des

réunions entre les membres du comité de direction, les chefs des services

opérationnels doivent se regrouper hebdomadairement afin de passer en revue leurs

différentes activités pour un meilleur fonctionnement ;

- L’amélioration de la gestion du cycle d’exploitation de la CLCAM AVRANKOU

doit aussi passer par une meilleure maîtrise des charges relatives aux services

extérieurs et autres consommations (fournitures diverses, électricités, téléphone,

carburants etc..).

De nos travaux, il ressort que cette rubrique des charges d’exploitation absorbe

une part importante des chiffres d’affaires de la CLCAM AVRANKOU, ce qui

impose une gestion plus rationnelle de ses éléments.

Paragraphe2 : conditions de mise en œuvre des solutions

La mise en œuvre des solutions proposées requiert de la part des gestionnaires

de la CLCAM AVRANKOU, la prise de certaines dispositions afin d’en garantir une

plus grande efficacité. Nos propositions de conditions de mise en œuvre peuvent

être regroupées comme suit :

A‐ Conditions spécifiques de mise en œuvre

Pour une plus grande efficacité des solutions proposées, les gestionnaires de la

CLCAM AVRANKOU doivent veiller à :

- Etablir une meilleure collaboration entre les différents services ;

- Elargir leur relation à d’autres banques ou institutions financières afin de

détecter de meilleurs contrats de crédit. Cela permettra à la CLCAM AVRANKOU



66

d’obtenir des conditions de remboursement plus souples, mais aussi des taux

d’intérêt plus bas nécessaires pour l’amélioration de la rentabilité ;

- Une bonne gestion de la trésorerie qui doit passer par l’établissement de

prévisions d’encaissement et de décaissement rigoureuses impliquant tous les

services de la structure.

B‐ Conditions générales de mise en œuvre

En plus des conditions spécifiques, certaines conditions d’ordre général sont

nécessaires pour la mise en œuvre des approches de solutions à savoir :

- La mise à jour du manuel des procédures qui doit tracer un nouveau cadre

formel d’exécution des tâches et de prise de décisions. Cela permettra d’organiser

les activités des différents services de manières plus rationnelles ;

- La nomination d’un contrôleur de gestion qualifié et compétant qui ne sera

placé que sous l’autorité du gérant afin de lui garantir une certaine liberté dans ses

actions. La création de ce nouveau poste doit permettre aux dirigeants de la CLCAM

AVRANKOU de mieux apprécier l’efficacité et l’efficience des différentes actions

afin de prendre si nécessaire des mesures correctives.

La réalisation des conditions spécifiques et générales de mise en œuvre doit

permettre à la CLCAM AVRANKOU de mieux maîtriser sa gestion de façon globale,

gage de performances.



67

CONCLUSION GENERALE

Le développement et la survie de toute entreprise passent par la réalisation de

son objectif qui est l’accumulation du profit maximal. Atteindre cet objectif requiert

non seulement une bonne combinaison des différents facteurs entrant dans son cycle

d’exploitation mais aussi la résolution des différents problèmes qui peuvent affecter

sa bonne marche.

Le cycle d’exploitation d’une entreprise mobilise beaucoup de ressources en

raison de la multiplicité des opérations et parfois de leur complexité, sources de

difficultés. Ceci nous a conduit à faire une analyse critique de la situation de la

CLCAM AVRANKOU afin de rendre compte des difficultés liées à la gestion de son

cycle d’exploitation et les conséquences des impayés sur cette dernière..

De cette analyse, il ressort que les résultats obtenus au niveau des différents

indicateurs de gestion à travers les ratios ne sont pas satisfaisants en dépit des atouts

dont dispose la structure.

En somme, la CLCAM AVRANKOU est confrontée à d’énormes problèmes

perturbant fortement son activité :

‐ Les ressources longues et moyennes ne couvrent pas toujours les emplois

longs et moyens; de même que les ressources cycliques ne concordent non plus avec

les emplois de court terme ;

‐ La gestion des crédits présente quelques insuffisances qui se traduisent par

leur faible rotation, ce qui augmente les besoins en fonds de roulement;

‐ Les causes des difficultés de trésorerie que traverse la CLCAM AVRANKOU

ne sont pas clairement identifiées.

Ainsi, pour résoudre ces différents problèmes, nous avons eu à formuler des

approches de solutions qui, nous l’espérons bien, permettront de prendre les mesures




68

adéquates qui s’imposent pour corriger les insuffisances relevées. Nous avons aussi

proposé des conditions de mise en œuvre des propositions de solutions afin de

garantir à ces dernières, une plus grande efficacité.

Toutefois il est probablement impossible de rechercher un dispositif

automatique qui résoudrait définitivement les problèmes essentiels que pose la

gestion du cycle d’exploitation et les impayés.

Enfin, sans avoir la prétention d’aborder tous les contours du thème, nous

espérons que la prise en considération de nos suggestions par ses dirigeants

contribuera à l’amélioration de la rentabilité et à la réduction des difficultés de la

structure.


69

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

1/ CONSO, P. et HEMICI, F., Gestion financière de l’entreprise ; Dunod, Paris, 2005, 616p

2/ JOBARD, J.- P., Gestion financière de l’entreprise ; Dalloz, Paris, 1997, 1078p

3/ JOHNSON, K.G., Recherches et mémoires en gestion : Guide méthodologie ; Edition Contact, Cotonou,

collection Cyrus, 2005, 180p

4/ LEVASSEUR, M. et QUINTART, A., Finances ; Economica, Paris, 1996

5/ MBANGALA MAPAPA, A. Fondements de gestion financière ; Editions UL, Liège, 2007, 314p

6/ MBANGALA MAPAPA, A., Diagnostic financier des entreprises ; Editions UL, Liège, 2008, 192p

7/ QUIRY, P. et CEDDAHA, F., Finance d’entreprise ; Dalloz, Paris, 2005

8/ RIEBOLD, G.

Finance ; Desforges, Paris, 1984, 187p

9/ VIZZAVONA, P. , Gestion financière et marchés financiers ; Atol, 10e édition, Paris, 944p

MEMOIRES

1/ AGBODOSSINDJI, J.-M. et SOSSOU, V.,

«Gestion du cycle d’exploitation d’un groupe de sociétés : Cas de l’ONAB – IBB» ;

mémoire de maîtrise, FASEG/UAC. Cotonou, 2000

2/ HOUNKPONOU, D.

« Gestion de la trésorerie à la SBEE : Analyses et suggestions » ;

mémoire de maîtrise, FASEG/UAC. Cotonou, 2003


70

ANNEXES


71

ANNEXE N°1: CALCUL DE LA TRESORERIE NETTE A PARTIR DES BILANS FONCTIONNELS

Eléments 2005 2006 2007 2008

112.404.265 114.234.933 122.549.354 133.829.244 Ressources à L et M T - emprunt à terme

. dépôt à terme à + 1 an des membres auprès

des caisses . autres dépôts à + d’1 an des membres auprès

des caisses . provision du passif

. subvention d’équipement

- report à nouveau . autres ressources

. réserves facultatives . réserve générale . fonds de dotation

. capital social . excédent ou déficit

26.590.121

0

0 0

1.413.135 0

22.534.600 28.112.975 8.533.347

0 22.815.000 2.405.087

20.240.629

0

0 0

1.161.002 0

33.836879 32.822.259 11.358.917

0 25.788.000 -10.972.753

21.130.997 0 0 0

1.037.502 -10.972.753 33.836.879 32.822.259 11.358.917

0 29.652.000 3.683.553

18.943.583 0 0

737194

1.000.000 -7.289.200 33.836.879 32.822.259 11.358.917

0 34.471.000 7.948.612

26.306.776 24.946.857 18.412.231 18.779.998 Emplois L et MT

-Dépôt à + d’1 an de la caisse auprès des

institutions financières .prêt à + d’1 an

.crédits sains à MT .crédits sains à LT

. crédit en souffrance . Autres créances .immobilisations

financières .immobilisation

incorporelles nettes .immobilisation

corporelles nettes Immobilisation en

cours nette

0 0

2.638.155 0

7.664.359 0

1.200.000

0

14.804.262

0

0 0

4.386.086 0

2.608.396 0

1.200.000

0

16.752.376

0

0 0

1.955.724 0

2.137.042 0 0 0

14.319.465 0

0 0

107.875 227.251

2.326.720 0

1.200.000 0

12.873.152 0

110.194.088 99.143.609 139.498.354 178.798.857 Emplois à CT .crédit sains à CT 101.750.122 95.281.826 134.167.928 174.204.494


72

.créance rattachée aux crédits sains

.stock .titre de placement .Débiteurs divers

.compte de liaison .dépôt cautionnement

1.444.203 582.995

0 45.000

6.317.568

54.200

2.389.633 622.950

0 795.000

0

54.200

2.344.067 637.925

0 2.236.936

57.295

54.200

3.620.845 516.579

0 23.000 379739

54.200

9.466.819 3.088.066 3.023.945 8.173.475 Ressources à CT . créditeurs divers

. compte de régularisation passif . compte de liaison

25.804

9.441.015

211.873

2.876.193

350.118

2.673.827

59.298

8.114.177

FR= RS- ES 86.097.489 89.288.076 104.137.123 115.049.246 BFR= ECT - RCT 100.727.269 96.055.543 136.474.406 170.625.382

TN :1ère manière = FR - BFR

-14.629.780 - 6.767.467 - 32.337.283 - 55.276.136

2ème manière TN = encaisse et

compte ordinaire – dépôt à vue

- 14.629.780 - 6.767.467 32.337.283 - 55.576.136


73

ANNEXE N°2 : GUIDE D’ENTRETIEN AVEC LE GERANT ET L’AGENT DE CREDIT

1. Quelles sont les activités que vous financez ?

2. Quelles sont les conditions pour bénéficier d’un crédit ?

3. Quelles sont les difficultés que vous rencontrez lors du montage des

dossiers de crédit, la collecte et la validation des informations fournies par

les clients

4. Comment analysez‐vous la demande de crédit des clients ?

5. Quelles sont les difficultés que vous rencontrez ?

6. Combien de fois rendez‐vous visite a chaque client ?

7. Quels sont les moyens dont dispose la caisse pour le suivi et l’évaluation

des garanties ?

8. Comment arrivez‐vous a concilier le suivi des anciens clients et la gestion

des nouvelles demandes de crédit ?

9. Avez‐vous des cas d’impayés ?

10. Si oui, quel est le niveau actuel des impayés ?

11. Quelles sont selon vous les raisons des taux élevés d’impayés ?


74

TABLE DES MATIERES

DEDICACE………………………………………………………………………………………….. i

REMERCIEMENTS………………………………………………………………… ………………ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS……………………………………..… ……………… iii

LISTE DES TABLEAUX…………………………………………………………… ………………iv

LISTE DES GRAPHIQUES ET SCHEMAS…………………………………….………………….v

SOMMAIRE……………………………………………………………………….…………………vi

INTRODUCTION GENERALE ………………………………………………………………….. ..1

CHAPITRE I : CADRE DE REFERENCE ET PROBLEMATISATION……………..……………3

Section 1 : Présentation de la CLCAM AVRANKOU ………………..……………….…4 Paragraphe 1 : Historique ‐ Situation géographie – Objectifs – Missions…. .……... .…4 B‐ Historique ….………………………………………………………………………….…………4

B- Situation géographie – Objectifs – Missions …………………………………………………...5

Paragraphe 2: Structure organisationnelle et fonctionnement…………………………..6 A- Organigramme hiérarchique de CLCAM AVRANKOU………..…..…. …………………... 6

B- Le fonctionnement……………………………………………………………………………….7

Section 2 : Activités et quelques indicateurs de gestion………………………………….8

Paragraphe 1 : Les activités et les produits ……………………………………………….8 A‐ Les activités …………………………………..…………………………………...........................8 B‐ Les produits……..……………………………………………………………………………….10

Paragraphe2 : Quelques indicateurs de gestion…………………………………………13 A‐ Les données générales ………………………………………………………………………….13 B- Les données relatives aux opérations de la structure…………………..……………………13 Section3 : Problématisation et intérêt de la recherche……………………………….….14

Paragraphe 1 : Etat des lieux et regroupement des problèmes………..….……………14 A- Etat des lieux……………………………………………………………………………………..14

B- Regroupement des problèmes ……..…………………………………………………………..16

Paragraphe 2 : Problématique et intérêt de la recherche……………..…………………17


75

A- Problématique de l’analyse de l’impact des impayés sur le cycle d’exploitation……………………….………..….……...17 B‐ Intérêt de la recherche………………………………………………….………………19

CHAPITRE II : CADRES DE RECHERCHE ET MONOGRAPHIE DE LA CLCAM

AVRANKOU EN MATIERE D’IMPAYES…………………..……………………21

Section 1 : Dimension théorique de la recherche………...………………………………22

Paragraphe 1 : Définition des objectifs et hypothèses de recherche………..…………22

A- Objectifs de recherche……………………….………………………………….…….…22 B- Définition des Hypothèses de recherche et tableau de bord………………….....….22

Paragraphe 2 : Méthode de collecte des données théorique et Revue de littérature……………………………….…………………................24

A- Méthodes de collecte des données théoriques………………………………………..24

B- Revue de littérature……………….…………………………………………………………….25

Section 2 : Dimension empirique de la recherche……………………………………….31

Paragraphe 1: cadre opératoire de la recherche et autres outils d’analyse…...............31 A‐ Cadre Opératoire………………………..…………………………………..…………31 B‐ Autres Outils d’analyse………………………………………………………………..32

Paragraphe 2 : La collecte et le traitement des données empiriqu.es ………………...33 A‐ L’organisation de la collecte……………….…………………….……..……………………...33

B‐ Le traitement des données ………………..…………………………..….……………….……34

Section 3 : Monographie de la CLCAM en matière d’impayés…………..…..….…….35

Paragraphe 1 : Notions d’ impayés a la CLCAM AVRANKOU………………………35 A‐ Définition et typologie……………………………….………………………………….……..35

B‐ Les ratios de performances et de qualité du portefeuille…………..….…………….……...37

Paragraphe 2 : Procedures d’octroi de credit et de recouvrement des impayés……………………………………………………….……38

A‐ La procédure d’octroi de crédit……………………………………………………….….…..38

B‐ Les étapes et les stratégies de recouvrement amiable des prêts en impayés………………………..…………………………………………………….……...41

CHAPITRE III : ANALYSE DE L’IMPACT DES IMPAYES SUR LE CYCLE D’EXPLOITATION DE LA CLCAM AVRANKOU………………………….............45


76

Section 1: Etude du cycle d’exploitation de la CLCAM AVRANKOU……….……..46

Paragraphe 1: Etude des agrégats liés au cycle d’exploitation……………….….……46 A‐ Les ratios de la loi PARMEC…………….……………………………….…………..….…… 46 B‐ Le fonds de roulement et la Trésorerie Nette.…………………………….…….…..48

Paragraphe 2 : Etude des emplois et ressources cycliques et des besoins du cycle d’exploitation………………………………………..…………..…50

A/ Etude du poids des emplois et ressources cycliques ………………………………50 B/ Etude des besoins du cycle d’exploitation……………………………….………….53 Section 2: Evaluation de l’impact des impayés sur les charges d’exploitation et sur le

financement du cycle d’exploiatation et synthèse du diagnostic……………………………………………..………………….56

Paragraphe1 : Evaluation de l’impact des impayés sur les charges d’exploitation et sur le financement du cycle d’exploiatation.56

A‐ Analyse de l’impact des impayés sur les charges d’exploitation……….………..56 B‐ Analyse de l’impact des impayés sur le Fonds de roulement………………….…57

Paragraphe 2 : Synthèse du diagnostic ………………………………………..………..58

A‐ Test de l’hypothèse N° 1 : Le taux élevé des impayés accroît les charges d’exploitation..……………………….…58

B‐ Test de l’hypothèse N°2 : le taux élevé des impayés entraîne un besoin en fonds de roulement élevé……………………………….……………………….…….…59

C –Test de l’hypothèse n°3 : le taux élevé des impayés est dû aux faiblesses de la politique d’octroi de crédit………………………….……………………….……61 Section 3 : Préconisations…………………………..…………………………………….63

Paragraphe 1 : Approche de solutions……………………………………….…………63 A‐ Approche de solutions spécifiques…………….……………………………………………63 B‐ Approche de solutions d’ordre général……………….…………..……….……….64

Paragraphe 2 : Conditions de mise en œuvre des solutions proposées……….……65

A‐ Conditions spécifiques de mise en œuvre……….…………..……………….…….65 B‐ Conditions générales de mise en œuvre ……………….……….……………….….66

CONCLUSION GENERALE ……………………………………………………………………..67 BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………………………69 ANNEXES………………………………………………………………………..………………..70

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