PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET ...faseg.net/includes/memoires/2009/MA_G_2009_0013.pdf · dimension humaine dans la stratégie de l’entreprise est aujourd’hui

REPUBLIQUE DU B

REPUBLIQUE DU BENIN ******&****** MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE (MESRS) *********** &************

UNIVERSITE D’ABOMEY- CALAVI (U.A.C) *********&*********

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION (FASEG) ******&******

Thème

PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN

FILIERE : Sciences de Gestion

OPTION : Management des Organisations

Réalisé et soutenu par:

ASSOGBA Sènakpon Saturnin

ALANTONHEDJRA Joseph

Sous la Direction de: Célestin K. GODONOU, Ph. D Enseignant– chercheur à la FASEG

ANNEE ACADEMIQUE : 2007 ‐ 2008


ii Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin

La faculté n’entend donner aucune

approbation ni improbation aux

opinions émises dans ce mémoire.

Ces opinions doivent être considérées

comme propres à son auteur.


iii Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin

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R.DEPEREE


A

Dieu, je rends grâce pour tous ses bienfaits.

Mon père ALANTONHEDJRA Jean, toi qui m’as toujours encouragé et

conseillé ; que Dieu te prête longue vie pour que tu jouisses des fruits de tes peines.

Ma mère ADOGOUN Alice, toi qui as très tôt su me mettre sur le bon chemin et

dont la seule préoccupation a toujours été que j’évolue dans mes études, trouve en

cette œuvre, l’expression du tendre amour que j’ai toujours eu en toi.

Ma grand-mère KOKODE Colette, à qui je dois mon éducation, pour tous les

efforts consentis pour ma formation, reçois à travers ce travail l’expression de mes

profondes reconnaissances.

Ma tante KOKODE Edna, sa sœur et ses frères, vous qui n’avez ménagé aucun

effort pour me soutenir à tout moment, trouvez en ces lignes, l’expression de mes

profondes gratitudes.

Mes frères et sœurs, que ce travail, soit pour vous un stimulant et modeste référence

à surpasser.

Mes parents, alliés et amis pour vos conseils et encouragement.

Tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail, toutes

mes considérations.

Joseph ALANTONHEDJRA

iv Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin


A Dieu, je rends grâce pour tous ses bienfaits.

mon Père Pierre ASSOGBA. ma mère Antoinette HOUNHOUI épouse ASSOGBA. mon frère Giovanni, mes sœurs Joasine et Alvirès, toute mon affection. tous mes autres parents, frères et sœurs, recevez le témoignage de mon profond attachement.

tous mes camarades, amis et promotionnaires pour les merveilleux moments de joies, mais aussi de peines que nous avons passés ensemble, recevez ici le témoignage de ma sincère amitié.

tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de cette œuvre.

Saturnin S. ASSOGBA

v Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin


vi Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin

REMERCIEMENTS

Pour cette œuvre de recherche marquant la fin de notre formation en sciences de

gestion, filière Management des Organisations (2e cycle) à la Faculté des Sciences

Economiques et de Gestion, nous tenons à remercier particulièrement :

Notre maître de mémoire Mr Célestin K. GODONOU enseignant-chercheur à

l’UAC, qui a accepté de conduire ce travail et qui, par sa rigueur, ses conseils, ses

directives et surtout son entière disponibilité a réveillé en nous l’esprit critique de

recherche et d’analyse ;

Notre doyen le Professeur Géro Fulbert AMOUSSOUGA pour les divers efforts

consentis la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FASEG) ;

Mr Damas AGONHOSSOU pour les précieux conseils qu’il nous a apportés sur le

plan méthodologique de notre recherche ;

Tout le personnel enseignant de la FASEG à l’UAC pour la formation qu’il n’a

cessé de nous donner ;

Mr Vital KOKODE, ses frères, ses sœurs et son épouse pour leurs soutiens et

apports objectifs ;

Notre Président du jury, pour nous avoir fait l’honneur de présider cette soutenance ;

profonde gratitude ;

Nos membres du jury, pour vous qui avez bien voulu accepter d’apprécier ce travail

en lui portant les critiques nécessaires à son amélioration; tous nos remerciements.

Nos profondes gratitudes vont à l’endroit de tous ceux qui ont apporté leur

assistance intellectuelle et matérielle à la réalisation de ce travail, nous leur

transmettons nos sincères remerciements.


vii Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

BCE : Centre Béninoise de Commerce Extérieur

CCIB : Chambre de Commerce et d’Industrie du Bénin

DEA : Diplôme d’Etudes Approfondies

DRH : Directeur des Ressources Humaines

ENAM : Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature

ENEAM : Ecole Nationale d’Economie Appliquée et de Management

FASEG : Faculté des Sciences Economique et de Gestion

FNM : Fonds National de la Microfinance

GE : Grandes Entreprises

GRH : Gestion des Ressources Humaines

INSAE : Institut National de la Statistique et d’Analyse Economique

NTIC : Nouvelles Technologies d’Information et de Communication

PADME : Projet d’Appui pour le Développement des Moyennes Entreprises

PAPME : Association pour l’Appui et la Promotion des Petites et Moyennes Entreprises

PME : Petites et Moyennes Entreprises

PMI : Petites et Moyennes Industrie

RH : Ressources Humaines

TPE : Très Petites Entreprises

UAC : Université d’Abomey-Calavi

UNESCO : Organisation des Nations Unies pour l’Education, la Science et la Culture


viii Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : La population mère…………………………………………………………..29 T ableau 2 : Répartition l'échantillon de notre étude……………………………………..30 Tableau 3 : Perception des dirigeants des PME sur la politique de recrutement………….39 Tableau 4 : Perception des dirigeants des PME sur la pratique de formation…………….39 Tableau 5 : Perception des dirigeants des PME sur la pratique de rémunération…………40 Tableau 6 : Perception des dirigeants des PME sur la pratique d’évaluation du rendement…………………………………………………………………………………40 Tableau 7 : Perception des dirigeants des PME sur la pratique de la planification des carrières……………………………………………………………………………………41 Tableau 8 : Perception des dirigeants des PME sur la pratique de la diffusion de l’information………………………………………………………………………………41 Tableau 9 : Récapitulatif de la perception des dirigeants des PME sur les pratiques de GRH……………………………………………………………………………………….42 Tableau 10 : Corrélation entre pratiques de GRH et performance organisationnelle……44 Tableau 11 : Corrélation entre pratiques de GRH et performance sociale………………45 Tableau 12 : Régression entre pratiques de GRH et performance organisationnelle…….48 Tableau 13 : Régression entre pratiques de GRH et performance organisationnelle…….49 Tableau 14 : Récapitulatif du modèle 1………………………………………………….49 Tableau 15 : Régression entre pratiques de GRH et performance sociale……………….51 Tableau 16 : Régression entre pratiques de GRH et performance sociale………………51 Tableau 17 : Récapitulatif du modèle 1…………………………………………………52


ix Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin

SOMMAIRE

INTRODUCTION ……………………………………………………………. …………1

CHAPITRE I : CADRES THEORIQUE, CONTEXTUEL ET METHODOLOGIQUE DE

L’ETUDE…………………………………………………………………………………..3

Section 1 : Cadre théorique de l’étude………………………………………………...4 Section 2 : Cadre contextuel et méthodologique de l’étude………………………….22 CHAPITRE II : PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES

RESULTATS ; VALIDATION DES HYPOTHESES ET SUGGESTIONS…………….36

Section 1 : Présentation, analyse et interprétation des résultats……………………...37 Section 2 : Validation des hypothèses et suggestions……………………………….53 CONCLUSION………………………………………………………………………..…59

Résumé


x Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin

Depuis quelques années, les PME béninoises à l’instar des grandes entreprises,

accordent de plus en plus une place de choix à la gestion des ressources humaines. Ainsi,

ces ressources humaines font l’objet d’une attention particulière dans ces entreprises.

Mais force est de constater qu’en dépit des efforts consentis par ces entreprises, les

résultats escomptés en termes d’amélioration des performances et de la compétitivité sont

parfois bien loin d’être atteints. La présente étude se donne comme objectif de savoir si les

pratiques de GRH mises en œuvre dans les PME béninoises contribuent effectivement à

l’amélioration de leurs performances. Pour cela, une analyse sur l’application des

pratiques de GRH et leur influence sur les performances organisationnelle et sociale a été

faite pour montrer l’importance que présentent ces pratiques sur les dites performances.

Les résultats obtenus à partir d’une démarche méthodologique exclusivement

quantitative sur un échantillon de 80 PME béninoises ont permis d’affirmer qu’il existe

une relation positive entre le degré d’implantation de certaines pratiques de GRH sur les

performances organisationnelle et sociale des PME. Les résultats des régressions basées

sur le modèle linéaire ont permis d’attribuer spécifiquement les effets significatifs de

certaines pratiques sur les performances des PME de notre échantillon.


1 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin

INTRODUCTION

Les crises économiques et financières que traversent les pays en voie de

développement depuis plus de deux décennies ont été à la base de profondes mutations

observées dans la plupart de ces pays principalement ceux de l'Afrique au sud du Sahara.

Ces mutations sont caractérisées par l'option pour l'économie libérale au détriment d'une

économie centralisée avec pour conséquence le retrait progressif de l'Etat des secteurs

d'activités productives et de promotion de l'initiative privée.

L’avènement de la Conférence Nationale des Forces Vives de la Nation en 1990 a

permis au secteur privé de connaître plus de regain. C’est ainsi que différentes structures

ont été créées pour soutenir la relance du secteur privé et par ricochet contribuer au

développement économique du Bénin.

Malgré les efforts consentis par l’Etat béninois, bon nombre de PME ont du mal à

survivre et prospérer dans un vaste environnement concurrentiel. L’intensité de cette

concurrence à laquelle font face ces PME les oblige à tout mettre en œuvre pour améliorer

leur capacité en termes de performances. Pour parvenir à un tel résultat, différents moyens

s’offrent à elles dont l’introduction de nouvelles technologies et stratégies

organisationnelles. Quelle que soit l’option retenue, elles vont pouvoir compter sur la

compétence et la coopération des ressources humaines pour l’implantation des

changements à opérer, d’où la nécessité pour les PME de mettre en place des pratiques de

gestion des ressources humaines qui facilitent l’atteinte des objectifs qu’elles se sont

fixées. C’est dans cette logique que Peretti(2002) annonçait ce qui suit : « Intégrer la

dimension humaine dans la stratégie de l’entreprise est aujourd’hui une nécessité

reconnue ».

La différence entre les entreprises qui fonctionnent bien que les autres ne provient

pas uniquement des moyens matériels mis en œuvre mais aussi et surtout des ressources

que constituent les hommes. La GRH favorise donc une meilleure performance des

entreprises, car l’homme est au cœur de toute activité génératrice de revenu.



L’évaluation de la performance des entreprises nécessite une connaissance parfaite

de leurs caractéristiques et l’identification claire et précise des objectifs qui leur sont

assignés. Ces objectifs sont souvent entravés par la faiblesse de la production. La source

de ces problèmes provient d’une mauvaise gestion des ressources humaines ou d’une

mauvaise application des pratiques de GRH.

A cet effet, les PME béninoises sont confrontées à de multiples problèmes qui

influencent quotidiennement leurs performances. Au vu de ces problèmes, on peut citer :

le recrutement arbitraire des employés, l’absence de plan de formation du personnel,

l’absence de politique de motivation, l’inexistence de la culture de délégation de pouvoir,

l’inobservance des règles et procédures internes de gestion etc.…

A travers toutes ces observations, les PME doivent rechercher l’excellence, c’est- à

- dire chercher à atteindre des niveaux d’efficience, d’efficacité, de productivité et de

compétitivité qui les qualifient en tant qu’entreprises performantes. En tout état de cause,

la performance est garantie s’il existe une bonne gestion des ressources humaines.

C’est dans cette optique que s’inscrit le choix de notre thème intitulé : « Pratiques

de GRH et performances organisationnelle et sociale des PME au Bénin ».

Le développement de ce travail s’articulera autour de deux chapitres : le premier

chapitre sera consacré aux cadres théorique, contextuel et méthodologique de l’étude.

Enfin, le deuxième chapitre abordera d’une part, la présentation, l’analyse et

l’interprétation des résultats et d’autre part, la validation des hypothèses et les

suggestions.


CHAPITRE I :

CADRES THEORIQUE, CONTEXTUEL ET

METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE

3

Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin



CHAPITRE I : CADRES THEORIQUE, CONTEXTUEL ET

METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE

Nous aborderons dans ce chapitre les cadres théorique, contextuel et

méthodologique de notre étude.

Section 1 : Cadre théorique de l’étude

Cette section sera consacrée à la problématique, à l’intérêt de l’étude et aux objectifs

de recherche d’une part et, d’autre part à la revue de la littérature.

Paragraphe 1 : Problématique, intérêt de l’étude et objectifs de recherche.

1 .1 . Problématique

Le contexte économique béninois a connu un changement vers la fin des années 90

où on est passé de l’économie socialiste à l’économie libérale. Ainsi, une place de plus en

plus prépondérante a été accordée au secteur privé au Bénin et de par le monde pour

jouer un rôle moteur dans la création de richesses et d’emplois et permettre de soutenir une

croissance durable.

Pour pouvoir se maintenir dans le processus de mondialisation qui emballe toutes

les économies du monde de nos jours, les PME/PMI auxquelles est conféré le rôle moteur

de création de richesses et d’emplois doivent être performantes et dynamiques. En effet, la

création de grands espaces économiques est d’actualité et l’on assiste à la naissance

d’une véritable zone de libre échange entre les pays membres de l’UEMOA dont le

Bénin. Ce nouveau cadre contraint donc les entreprises de la sous région ouest-africaine à

ouvrir leur marché à des concurrents potentiels. Pour survivre et prospérer dans un tel

contexte, les PME béninoises doivent identifier les voies et moyens appropriés pour

s’adapter à cet environnement devenu instable.

En effet, les changements auxquels on a assisté à la fin du 20ème siècle et

l’incertitude de plus en plus croissante qui caractérise l’économie, ont eu pour effet, de

modifier sensiblement les conditions de réussite des entreprises obligeant leur grande



majorité à modifier leur mode de gestion et à reconsidérer, sinon considérer la place du

personnel dans leur organisation.

Les entreprises n’ont plus d’autres choix pour améliorer leur performance et leur

position concurrentielle que de réviser leur façon d’organiser et de gérer les ressources

humaines. La définition et la mise en œuvre d’une politique de GRH se sont donc révélées

être incontestablement des facteurs déterminants de la compétitivité et de la pérennité des

PME.

Ainsi, l’investissement dans les pratiques ressources humaines s’impose de plus en

plus comme l’une des solutions pouvant permettre aux entreprises d’augmenter leur

productivité et d’accroître leur capacité concurrentielle ; il s’agirait même de l’un des

moyens stratégiques dont disposent aujourd’hui les dirigeants pour améliorer la rentabilité

de leur entreprise. (Barney et Wright, 1998).

Au niveau des PME béninoises, à l’instar des grandes entreprises, une place de

choix est de plus en plus accordée depuis maintenant plusieurs années à la gestion des

ressources humaines. Ainsi, les ressources humaines font l’objet d’une attention

particulière dans ces entreprises. Mais force est de constater qu’en dépit des efforts

consentis par ces entreprises, les résultats escomptés en termes d’amélioration des

performances et de la compétitivité sont parfois bien loin d’être atteints.

Or, l’entreprise est avant tout un rassemblement d’hommes autour d’un même

objectif. Cet objectif ne peut être atteint que si tous ces individus adhèrent à cette vision ;

ce qui est difficile compte tenu de la complexité de l’homme de façon générale. Cette

difficulté expose donc les PME à des contre-performances, ce qui constitue pour elles, un

problème capital face auquel des solutions idoines doivent être apportées .

Compte tenu de tout ce qui précède, nous nous posons donc la question de savoir en

quoi les pratiques de gestion des ressources humaines mises en œuvre dans ces PME

contribuent-elles à l’amélioration de leurs performances?

Cette préoccupation fondamentale nous a conduit au choix du thème intitulé : «Pratiques

de GRH et performances organisationnelle et sociale des PME béninoises».



La réponse à cette préoccupation principale suscitée sera donnée à travers des

questions spécifiques ci-après :

− Quelles sont les pratiques de GRH susceptibles d’avoir une influence

sur les performances organisationnelle et sociale ?

− Quel lien peut-on établir entre ces pratiques de GRH et les

performances organisationnelle et sociale des PME ?

1. 2. Intérêt de l’étude

Cette étude pourra permettre de :

− montrer l’influence de certaines de ces pratiques sur les performances

organisationnelle et sociale des PME béninoises ;

− apporter un éclairage sur les liens qu’on peut établir entre pratiques de gestion

des ressources humaines et les performances des PME ;

Ainsi, les résultats issus de cette recherche permettront aux promoteurs des PME

de prendre davantage conscience de la possibilité d’accroître leurs performances en

améliorant leurs politiques de GRH. De plus, les entreprises béninoises trouveront dans ce

présent travail quelques approches de solutions à leurs diverses préoccupations en termes

de GRH.

1. 3. Objectifs de recherche

L’objectif général de notre étude est de voir si les pratiques de GRH dans les PME

béninoises contribuent effectivement à l’amélioration des performances organisationnelle

et sociale.

Pour atteindre cet objectif général, deux objectifs spécifiques sont retenus :

Objectif spécifique 1 : Identifier les pratiques de GRH susceptibles d’avoir une

influence sur les performances organisationnelle et sociale des PME béninoises.

Objectif spécifique 2 : Etudier le lien entre ces pratiques et les performances

organisationnelle et sociale des PME béninoises.



Paragraphe 2 : Revue de la littérature et hypothèses de recherche

Nous présenterons, à travers ce paragraphe, quelques études réalisées dans le cadre

de notre thème après avoir explicité quelques concepts afin de déboucher par la suite sur

nos hypothèses de recherche.

2. 1. Revue de la littérature

2.1. 1. La clarification des concepts

2. 1. 1. 1. La gestion des ressources humaines (GRH)

Selon Legall (1996), La gestion des ressources humaines est « l’une des spécialités

du grand domaine de la gestion. Elle est un cadre d’activités et de pratiques en vue de

prodiguer du soutien et de veiller au perfectionnement d’une équipe d’employés motivés,

un cadre qui est conforme aux lois et aux règlements qui régissent les relations entre les

employeurs et les employés ». Elle est aussi pour lui, « une fonction d’entreprise qui vise

à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre les salariés et les

emplois en terme d’effectifs et de qualification. Elle a pour objectif, l’optimisation

continue de compétences au service de la stratégie de l’entreprise ».

Selon Mathis et Jackson (2001), la GRH est : « l’élaboration par une organisation

de systèmes officiels pour assurer l’utilisation efficace et efficiente des compétences de

ses employés en vue de réaliser ses objectifs organisationnels ».

D’après Godonou (2008), la GRH est l’ensemble des mesures (politiques,

procédures etc.) et des activités ou pratiques (formation, recrutement etc.) impliquant les

ressources humaines et visant à une efficacité et à une performance optimale de la part

des individus et de l’organisation.

Il ressort de ces différentes définitions qu’une importance du potentiel humain est

nécessaire au bon fonctionnement d’une entreprise et qu’une attention particulière doit

être accordée aux ressources humaines car elles valorisent toutes les autres formes de

ressources d’une entreprise.



2. 1. 1. 2. Les pratiques des ressources humaines

La mise en place de certaines pratiques au sein des entreprises comme la

planification des ressources humaines, le processus de recrutement, la rémunération, la

planification des carrières, l'évaluation des rendements (appréciation du personnel) ; la

formation, la diffusion des informations... (Barel, 2001) relèvent de la gestion des

ressources humaines (GRH). Bien qu'il existe plusieurs approches visant à définir et à

répertorier les diverses pratiques RH, notre analyse ne portera que sur les pratiques dites

courantes énumérées ci-dessus.

2. 1. 1. 2. 1. Les pratiques dites courantes de ressources humaines

Nous aborderons les aspects relatifs à l’acquisition, à la conservation, et au

développement des ressources humaines.

2.1. 1. 2. 1. 1. L’acquisition des ressources humaines

L’acquisition des ressources humaines passe par l'analyse des emplois et le

processus de recrutement.

L'analyse des emplois

Selon Anderson A.H. (1999), l’analyse des emplois consiste à réunir, classer et

examiner les données relatives à ce que font les personnes affectées à des postes

déterminés. Elle sert non seulement à la description des postes pour le recrutement mais

aussi à établir la qualification du travail, c’est-à-dire à déterminer « la valeur » de chaque

poste.

Le recrutement

C'est une étape très importante dans la recherche de l'efficacité et la performance

dans toute organisation car les conséquences d'un mauvais recrutement sont énormes et

peuvent être sans doute fatales à l'entreprise.



C'est fort de cela que Martory et Crozet (1984), affirment que « la démarche de

recrutement est un élément essentiel de la politique des ressources humaines de

l'entreprise ; elle peut en effet influencer dans des directions totalement contraires à l'état

du potentiel humain d'une unité ».

Le recrutement est une démarche rationnelle visant à se procurer des nouvelles

unités de main-d’œuvre. Elle doit donc nécessairement suivre un certain nombre d'étapes

en vue d'être efficace.

A cet effet Martory et Crozet considèrent que « une bonne étape de recrutement ne

peut s'opérer sans respecter une suite de 8 étapes à savoir :

- La définition du poste ;

- La définition du profil du candidat ;

- L’identification des sources de recrutement ;

- La mise en place des moyens de recrutement ;

- La campagne de recrutement ;

- La sélection des candidats ;

- La décision d’embauche ;

- L’intégration du nouvel arrivant.

2.1. 1. 2. 1. 2. La conservation des ressources humaines

La conservation des ressources humaines passe par la motivation des employés à

travers de bonnes pratiques de rémunération, de gestion de carrières et d'évaluation du

rendement.

La motivation

Le seul fait de donner des objectifs et des informations aux acteurs des

organisations ne suffit pas pour qu'ils agissent dans le sens des objectifs de l'organisation,

il faut aussi les stimuler, les impliquer.

Selon Patrice Roussel, la motivation au travail est un « processus qui implique :1) la

volonté de faire des efforts, d'orienter et de soutenir durablement l'énergie vers la



réalisation des objectifs et de la charge de travail, et 2) de concrétiser cette intention en

comportement effectif au mieux des capacités personnelles ».

Selon Maslow et Alderfer (1992), l'individu est motivé par les besoins qu'il cherche

à satisfaire. Pour le premier, les besoins sont hiérarchisés et l'individu cherchera à

satisfaire les besoins de bas niveau avant ceux des niveaux supérieurs. Cet auteur

(Maslow) a construit une pyramide des besoins où on a, de la base au sommet, les besoins

de physiologie, de sécurité, sociaux, d'estime et de réalisation de soi.

Alderfer distingue les besoins d'existence, les besoins de rapports sociaux et les

besoins de développement personnel. L'analyse de cet auteur enrichit la pensée de

Maslow sur deux points essentiels. D'un coté, Alderfer observe qu'il n'y a de priorité entre

les besoins et que contrairement au point de vue précèdent, l'individu peut chercher à

satisfaire premièrement les besoins de niveau supérieur sans passer obligatoirement par le

besoin de base. De l'autre coté un individu qui ne peut satisfaire ses besoins de

développement, sera frustré et reviendra se focaliser sur les besoins d'existence.

La connaissance de ces mécanismes de fonctionnement de la motivation permet de

prendre des décisions plus efficaces. Il est donc indispensable d'identifier des facteurs qui

suscitent le maximum d'effort chez les employés.

La rémunération

Selon Henri M. Boislandelle (1988), la rémunération est : « l’ensemble des

allocations monétaires ou en nature octroyées au personnel au titre de son travail ou de

son appartenance à l’entreprise ».

Quel que soit le type de contrat, l'employé qui offre ses services attend de son

employeur une rétribution ou une rémunération. Cette dernière est la somme d'argent reçu

pour le travail ou le service rendu. Une rémunération adéquate entraîne la satisfaction des

employés et développe des attitudes positives à l'égard des objectifs de l'organisation. Elle

est cependant un élément qui semble contradictoire dans l'entreprise en ce sens que la

rémunération représente des coûts pour l'entrepreneur.



Trois éléments sont à considérer dans l'élaboration d'un système de rémunération :

le salaire de base, les primes et les avantages sociaux. Ainsi, une bonne politique de

rémunération doit prendre en compte ces facteurs en vue de motiver et de conserver le

personnel de toute entreprise.

La gestion de carrières

Une carrière dans une entreprise, c'est avant tout une succession d'affectations à des

postes de travail. La gestion d'une carrière inclut le suivi dans le passé, le présent et

l'avenir des affectations d'un salarié au sein des structures de l'entreprise. Gérer les

carrières, c'est prendre en compte à la fois pour le présent et le futur, les besoins de

l'entreprise et les besoins exprimés par chaque salarié dans le domaine de l'affectation à

un poste, de la place au sein de la pyramide hiérarchique.

La gestion des carrières est un acte de gestion prévisionnelle, car il s'agit

d'anticiper, de préparer et de suivre l'évolution de chaque salarié dans l'entreprise. C'est

dans cette problématique que se situent les systèmes d'évaluation censés orienter la

gestion prévisionnelle de l'emploi.

L’évaluation du personnel

L'évaluation du personnel s'inscrit dans la gestion des carrières au sein d'une

entreprise. Elle implique un système d'appréciation permettant de détecter les potentiels et

d'orienter la gestion personnelle de l'emploi. C’est pourquoi Pierre Lemaître (2002)

souligne que : « l'appréciation est nécessaire dans la mesure ou l'encadrement est

responsable de l'appréciation des moyens humains qui lui sont confiés ». A travers

l'appréciation c'est l'ensemble de la gestion des hommes confiée à chaque responsable qui

est appréhendé.

2.1. 1. 2. 1. 3. Le développement des ressources humaines

Cet aspect touche à la formation des ressources humaines et à la diffusion de

l'information au sein de l’entreprise.



La formation

La formation est un élément moteur et capital de la GRH qui sert de catalyseur au

développement humain de l'entreprise. Elle vise à valoriser les ressources humaines par la

prévision et la satisfaction des besoins de formation. Elle accroît leurs capacités

individuelles et favorise leur épanouissement.

Par ailleurs, la formation permet de maintenir la compétence et l'efficacité de RH

par l'adéquation emploi / poste.

Enfin, elle constitue un complément indispensable à la formation initiale reçue au

cours de la scolarité.Il est donc important de réactualiser régulièrement le savoir du

personnel d'une entreprise.

La communication et l’information

La communication dans l'entreprise est d'autant plus vitale que l'information est

reconnue comme matière première de la décision ; elle est utile à différents niveaux :

- entre les hommes, elle contribue à une meilleure intégration des individus dans

l'organisation.

- entre les services, elle permet la division et la coordination des tâches. Elle facilite

la réalisation des missions de direction en éclairant la prise de décisions et en assurant

l'adhésion des salariés concernés ;

- entre la firme et son environnement, elle facilite l'intégration de l'unité dans son

milieu.

Une pratique de communication au sein d'une entreprise consiste avant tout dans la

mise en place d'une pratique de la circulation des informations. Informer c'est faire savoir,

aider à comprendre, trouver un juste équilibre entre le manque et l'excès. La surabondance

étouffe l'information et n'est nullement incompatible avec des zones de sous-information.

A l'inverse, la pénurie d'information pénalise gravement le fonctionnement de toute

l'organisation. C'est donc entre ces deux extrêmes que doit se situer la pratique

d'information de l'entreprise.



2. 1. 1. 3. Définition du concept de PME et du concept de performance des PME

2. 1. 1. 3.1. Définition du concept de PME

Le concept de PME dans les pays en voie de développement, en particulier dans les

pays africains est quelque peu différent du concept de PME dans les pays industrialisés

d'une part à cause de la gestion de leurs structures et de leur fonctionnement et d'autre

part, à cause de l'environnement des pays en voie de développement. Tout comme dans

les pays développés, des critères quantitatifs, qualitatifs et des critères mixtes sont utilisés

pour définir les PME.

Ainsi, sur le plan quantitatif, les critères utilisés sont le nombre d'employés et le

chiffre d'affaires (CA). L'utilisation de ces critères quantitatifs rencontre des difficultés

dues à l'usage intensif de la main d'œuvre familiale par les PME. Sur le plan qualitatif,

certains critères ne diffèrent pas de ceux des pays développés ; il s'agit notamment de la

petite part de marché et de l'autonomie financière de la PME dans son secteur. A cela

s'ajoutent d'autres critères relatifs à la gestion familiale ou communautaire et d'autre part,

à l'influence de la culture. La définition de la PME basée sur les critères ci-dessus cités ne

distingue pas les entreprises du secteur officiel ou structuré de celle du secteur informel

ou non structuré.

La quasi-totalité des définitions de PME se réfèrent à des critères quantitatifs tels

que :

- la taille (investissement capital social, capacité de production, effectif du personnel) ;

- les performances (production, chiffre d'affaires etc.).

Sur le plan qualitatif, au Benin, la PME peut être définie par rapport à son mode de

gestion, son statut formel et l'appartenance du dirigeant à un groupe ou à un réseau. Ici, le

mode de gestion est caractérisé par une gestion communautaire ou familiale.

Notre objectif ici n'est pas de reprendre l'ensemble de la littérature, assez

abondante, qui existe sur le thème d'identification des PME, mais plus simplement de

retenir une définition synthétique qui permettra de délimiter le champ de notre étude.



Ainsi, par souci de simplicité et de clarté, nous entendons par PME au Bénin (selon

le séminaire de Lokossa, 1997), toute entreprise légalement constituée tenant une

comptabilité régulière, qui n'est pas une filiale de la multinationale et qui satisfait aux

critères quantitatifs ci-après :

- un effectif compris entre5 et 50 salariés permanents ;

- un capital social compris entre 1 et 50 millions FCFA ;

- ou des investissements d'un montant compris entre 5 et 500 millions FCFA.

2. 1. 1. 3. 2. Définition du concept de performance des PME

2. 1. 1. 3. 2. 1. Définition

Selon le lexique de gestion (2005), la performance est définie comme « le degré

d’accomplissement des buts, des objectifs, des plans ou des programmes que s’est donnés

une organisation ».

La performance peut également être vue comme le processus, comme l'action qui

mène au succès. Le succès ne se mesure pas seulement a posteriori, il se construit tout au

long d'un processus de management qui définit, puis communique les résultats attendus,

spécifie les activités à accomplir, contrôle les récompenses et l'information liées au

résultat (Baird, 1986). D'une façon générale, la performance désigne la réalisation des

objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette

réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du

processus qui mène au résultat (action). La performance est un concept

multidimensionnel, à l'image des buts organisationnels ; elle est subjective et dépend des

référents choisis (buts, cibles). Comment se mesure t- elle ?

2. 1. 1. 3. 2. 2. Mesure de la performance.

Le concept de performance a été pendant longtemps réduit à sa seule dimension

financière (dimension unidimensionnelle).Aujourd'hui, avec les changements

organisationnels multiples, la performance doit être entendue dans une acceptation large,

appréhendée à sa dimension financière et opérationnelle (dimension multiple). Le regard



porté sur la performance guide les préconisations en matière de mesure de la performance.

Dans cette logique, E. Morin (1994) recense quatre grandes approches théoriques de

performance : une approche économique, une approche sociale, une approche systémique

et une approche politique.

L'approche économique et l'approche sociale de la performance

L'approche économique : Elle repose sur la notion centrale des objectifs à

atteindre. Ces derniers traduisent les attentes des propriétaires dirigeants, ils sont souvent

énoncés en termes économiques et financiers. La performance s'apprécie à travers la

rentabilité économique. Celle-ci a pour but de mesurer l'efficacité de l'ensemble des

capitaux utilisés, l'évolution des ventes c'est -à -dire de juger de la capacité de l'entreprise

à réaliser un bénéfice.

L'approche sociale de la performance : elle découle des apports de l'école des

relations humaines qui mettent l'accent sur les dimensions humaines de l'organisation. Le

postulat de cette approche est le suivant : atteindre les objectifs sociaux permet d'atteindre

les objectifs économiques et financiers.

L'approche systémique et l'approche politique de la performance

L'approche systémique (organisationnelle) : elle est développée par opposition

aux approches précédentes, comme étant trop partielles. Elle met en exergue les capacités

de l'organisation : « l'efficacité organisationnelle est le degré auquel une organisation, en

tant que système social dispose de ressources et moyens, remplit les objectifs sans obérer

ses moyens et ressources et sans mettre une pression indue sur ses membres.»

(B.S.Georgopoulous, A.S.Tannenbaum1957, p.535)

L'approche politique de la performance : cette approche est qualifiée de

politique par E. Morin et repose sur une critique des précédentes. En effet, chacune

destrois approches précédentes assigne certaines fonctions et certains buts à l'entreprise ;



or tout individu peut avoir ses propres critères pour juger la performance d'une

organisation.

2. 1. 1. 3. 2. Les principaux indicateurs de la performance.

La mesure de la performance peut faire appel à plusieurs indicateurs se rattachant

aux objectifs stratégiques des entreprises (Kaplan et Norton, 1992).

Dans le cas des études antérieures portant sur les impacts des pratiques de GRH sur

la performance des entreprises, les chercheurs ont retenu différents indicateurs reliés

tantôt de près (interne), tantôt de loin (externe), aux activités de cette fonction. Les études

de Liouville et Bayard (1995) ont permis de regrouper les indicateurs selon qu'ils sont

internes (performance sociale), intermédiaires (performance organisationnelle) ou

externes (performance économique).

La performance sociale

La satisfaction des employés, le climat social de l'entreprise, la nature des relations

sociales, l'absentéisme des employés, le taux de roulement des employés, le taux de départ

volontaire des employés sont des indicateurs internes (performance sociale) retenus lors

des études antérieures mettant en relation les pratiques de GRH et la performance des

entreprises. (Liouville et Bayard, 1995).

La performance organisationnelle

La performance organisationnelle concerne la manière dont l'entreprise est

organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre. Au sens

de Kalika : « les mesures de l'efficacité organisationnelle ne se situent pas au même plan

d'appréciation de l'efficacité que les mesures économiques et sociales. Il s'agit de mesures

portant directement sur la structure organisationnelle et non sur ses conséquences

éventuelles de nature sociale ou économique. La productivité, la flexibilité, l'innovation et

la satisfaction des clients sont des indicateurs intermédiaires utilisés pour mesurer la

performance organisationnelle (Way, 2002).



2. 1. 1. 4. Relation entre pratiques ressources humaines et performance des

PME.

On peut penser que les bonnes performances d'une entreprise permettent «

d'investir dans le social » et dans la mise en place de pratiques de GRH élaborées. Mais

on peut également émettre l'hypothèse d'une causalité inverse, à savoir celle d'une

contribution des ressources humaines à la performance économique, financière, et à la

pérennité de l'entreprise. Des approches ont été développées pour tenter d'expliquer la

relation entre les pratiques RH et la performance de l'entreprise. Parmi celles-ci, nous en

développerons trois. Il s'agit de l’approche « universelle », de l’approche « de

contingence » et de l’approche configurationnelle.

2. 1. 1. 4. 1. L’approche universaliste

L'approche universelle postule une relation directe entre les différentes pratiques

RH (best practices) prises de manière isolée ou dans un système (grappes) et la

performance organisationnelle (Huselid, 1995 ; Pfeffer, 1994). Cette approche suppose

donc que, indépendamment du contexte d'affaires, certaines pratiques de GRH permettent

d'améliorer la manière dont les ressources humaines sont stratégiquement gérées au sein

des organisations et, par voie de conséquence, d'accroître la performance de la firme.

Ainsi, cette approche stipule que chaque fois qu'une pratique de gestion des ressources

humaines est mise en place, elle exerce un impact positif sur la performance de

l'entreprise.

2. 1. 1. 4. 2. L’approche contingente

L'approche de contingence postule que l'impact des pratiques RH sur la

performance de l'entreprise dépend de leur cohérence avec la stratégie globale de

l'entreprise (Wright et al. 1995 ; Jackson et al. 1989) : plus le degré de cohérence entre la

stratégie globale de l'entreprise et sa politique de GRH est important et plus l'influence de

la GRH sur la performance organisationnelle est forte. Une stratégie d'affaires exige des



comportements spécifiques pour réussir, et l'utilisation de pratiques de rémunération vise

pour l'essentiel à stimuler, récompenser et contrôler ces comportements.

2. 1. 1. 4. 3. L’approche configurationnelle

L’approche configurationnelle des ressources humaines retient l'intérêt d'une

grande partie de la communauté scientifique ; la GRH n'a de réel effet sur l'efficacité de

l'organisation que dans la mesure où elle parvient à constituer un regroupement cohérent

de pratiques capables de s'harmoniser avec les principales caractéristiques de

l'organisation (Barney, Wright et al. 1996). Il résulte de cette conception que les

causalités mises en évidence dans une configuration peuvent ne pas émerger dans d’autres

configurations, ou produire un effet inverse dans une autre (Meyer et al. 1993).

2. 1. 2. Etudes empiriques réalisées sur la relation GRH et performance

L'absence d'unanimité sur la nature du lien entre la GRH et la performance ne

réduit pas cependant l'utilité évidente d'une évaluation de la contribution de cette fonction

au succès de l'entreprise. Nous allons présenter quelques études empiriques qui ont tenté

d'établir le lien entre les pratiques RH et la performance de l'entreprise.

L'approche universaliste de la gestion des ressources humaines a été validée à

travers bon nombre d'études empiriques, lesquelles ont été menées le plus souvent sur des

échantillons ne comportant que des grandes entreprises (Delery et Doty 1996). Quelques

études seulement ont porté sur des échantillons mixtes, réunissant à la fois des grandes

entreprises et des PME (Bryson ,1999).

Un nombre encore plus limité d'études a été réalisé en contexte de PME. Il importe

de faire une telle distinction car la gestion des ressources humaines en PME revêt un

caractère spécifique. En effet, des travaux ont montré que les pratiques de gestion des

ressources humaines sont moins développées et moins formalisées au sein des PME

qu'elles ne le sont généralement dans la grande entreprise (Fabi et Garand, 1997). Par

ailleurs, D'Amboise et Garand (1995) ont observé un manque généralisé d'expertise au

plan des méthodes et des techniques de gestion des ressources humaines au sein des PME.



D'autres, enfin, ont constaté que la mise en place de pratiques de gestion des ressources

humaines dans les PME consiste souvent en une simple réplique des pratiques appliquées

dans d'autres entreprises, et surtout les grandes entreprises (Welbourne et al. 2000).

Selon nos investigations, trois autres études cherchant à mesurer l'impact

d'ensembles diversifiés de pratiques de gestion des ressources humaines sur la

performance des entreprises ont été réalisées en contexte de PME, soit celles de Liouville

et Bayad (1995) ; Bayad et Fabi (2002) et Way (2002).

Une première étude, menée par Liouville et Bayad (1995) auprès de 271 PME

manufacturières françaises, a quant à elle permis d'examiner les liens de causalité entre les

pratiques de gestion des ressources humaines et les performances sociales,

organisationnelles et économiques des PME. Les résultats obtenus dans un premier temps

montrent que les entreprises qui ont une forte orientation « qualitative » de la gestion des

ressources humaines sont aussi celles qui réalisent une meilleure performance

économique. Dans un deuxième temps, Liouville et Bayad (1995) ont ensuite cherché à

vérifier l'existence de relations spécifiques entre différents indicateurs de performance au

sein de chacune des classes d'entreprises. Leurs résultats indiquent que la performance

économique (rentabilité, croissance des ventes) serait conditionnée par la performance

organisationnelle (productivité, qualité, capacité d'innovation), elle- même conditionnée

par la performance sociale (rotation du personnel, absentéisme et satisfaction du

personnel).

Une troisième étude, réalisée par Way (2002) auprès de 446 PME (de moins de 100

employés) des Etats-Unis, a permis d'établir que les entreprises recourant à des pratiques

de GRH généralement associées aux systèmes de haute performance (recrutement,

relation d'emploi, formation, travail en équipe, communication et rémunération)

affichaient une diminution du taux de départs volontaires de leurs employés, de même

qu'une augmentation de la productivité.

L'étude réalisée par Lacoursière et al. (2001) en PME du secteur manufacturier a

permis de constater un impact positif de certaines pratiques de gestion des ressources

humaines comparable à celui qui est rapporté par différents chercheurs dans la grande



entreprise. Les résultats obtenus à partir d'une enquête menée auprès de 233 PME

manufacturières permettent aux auteurs d'affirmer qu'il existe une relation positive entre

le développement des pratiques de gestion des ressources humaines et la performance des

PME de leur échantillon.

D'autres recherches ont, quant à elles, mesuré l'effet des pratiques « performantes »

de GRH en utilisant, cette fois ci, plusieurs critères de performance organisationnelle.

Entre autres, Betcherman, McMullen, Leckie et Caron (1994) prouvent l'existence d'une

relation significative entre la participation des employés, la rémunération incitative et

l'amélioration de certains indicateurs de performance tels que le climat social et la

productivité organisationnelle.

L'étude d'Allouche, Charpentier et Guillot (2003) dresse un panorama de ces études

empiriques en s'appuyant sur près de 180 résultats de recherche parus depuis la fin des

années 1970. Les auteurs examinent tour à tour les études se concentrant sur une pratique

de GRH particulière (approche unidimensionnelle) et celles s'intéressant à des systèmes

de pratiques (approche pluridimensionnelle).

Dans la première perspective, les résultats sont parfois mitigés, voire

contradictoires. À titre d'illustration, dans le domaine de la rémunération, certaines

recherches montrent que l'actionnariat salarié a une influence positive sur la performance

organisationnelle ( Vaughan-Whitehead, 1992 ; Jones et Kato, 1995), tandis que d'autres

concluent à un effet négatif ( Fakhfakh, 1994 ; Poulain-Rehm, 2000). Malgré ce contre-

exemple, une majorité de relations positives sont mises à jour. Elles sont toutefois à

resituer dans un contexte particulier prenant en compte les spécificités de l'organisation et

son environnement.

Dans la seconde approche, les résultats, beaucoup moins nombreux, sont

convergents : toutes les études adoptant une posture pluridimensionnelle concluent à une

influence positive des systèmes de pratiques de GRH sur la performance économique et

financière de l'entreprise (Gunther et Mac Grath, 1996 ; Ichniowsky, Shaw et Prennuschi,

1997).



Il est relevé dans toute cette revue de la littérature que les pratiques de ressources

ont dans la plupart des études contribué à l’amélioration des performances dans les PME

où elles étaient rigoureusement mises en œuvre. Néanmoins il est souligné que dans

certaines PME, la mise en œuvre de ces pratiques n’a pratiquement pas eu d’impacts

positifs sur les performances de ces dernières. Les études se sont peu appesanties sur les

raisons de cet état de chose. Vu que plusieurs PME béninoises investissent dans la mise

en place de pratiques ressources humaines dans leurs structures sans pour autant voir leur

performance s’améliorer sensiblement, nous avons jugé opportun de nous intéresser à ce

phénomène.

2. 2. Hypothèses de recherche

Pour atteindre nos objectifs, deux hypothèses ont été émises :

Hypothèse 1 : Le recrutement, la planification des carrières, l’évaluation du

personnel, la formation, la rémunération et la diffusion de l’information sont des pratiques

de GRH plus ou mois appliquées dans les PME béninoises.

Hypothèse 2 : Ces pratiques de GRH influencent positivement et significativement

les performances organisationnelle et sociale des PME Béninoises.



Section 2 : Cadre contextuel et méthodologique de l’étude

Cette section sera consacrée au cadre contextuel de notre étude puis aux aspects

méthodologiques de notre recherche.

Paragraphe 1 : Cadre contextuel de l’étude

La présente étude concerne les Petites et Moyennes Entreprises béninoises. Nous

présenterons dans ce paragraphe les spécificités des pratiques de GRH dans le contexte des

PME béninoises et déboucherons enfin, sur le choix de l’approche et des variables de

l’étude.

1.1. Les spécificités des pratiques de GRH en contexte des PME béninoises

Les spécificités des pratiques ressources humaines en contexte des PME béninoises

sont relatives à l’acquisition des ressources humaines, à la conservation des ressources

humaines et au développement des ressources humaines. Il faut déjà signaler que la

gestion des ressources humaines en contexte de PME béninoises se caractérise par des

pratiques moins développées et non formalisées que dans la grande entreprise. Cette

fonction est fortement centralisée autour du propriétaire dirigeant en ce sens que les PME

sont plus limitées en termes de ressources financières, matérielles et humaines ; qu’elles

font preuve d’un manque global d’expertise dans les méthodes et techniques de GRH.

Les PME béninoises sont en générale de jeunes entreprises dans lesquelles les

pratiques de gestion des ressources humaines sont encore diffuses et latentes, ce qui peut

parfois expliquer leur manque d’efficacité. Par ailleurs, il est capital de noter que dans la

grande majorité de ces entreprises, les promoteurs concentrent toutes les compétences et

voudraient gérer tout et décider de tout. De plus en matière comptable, peu de PME

tiennent une comptabilité régulière. De tous ces constats découlent des conséquences en

ce qui concerne les pratiques courantes de gestion des ressources humaines.



1.1. 1. L’acquisition des ressources humaines dans les PME béninoises

C'est une étape très importante dans la recherche de l'efficacité et la performance

dans toute organisation car les conséquences d'un mauvais recrutement sont énormes et

peuvent être sans doute fatales à l'entreprise.

Au Bénin, il est relevé que les pratiques stratégiques de gestion de ressources

humaines sont encore diffuses et latentes. Il est souvent noté dans les entreprises soit

l’inexistence ou l’obsolescence du système de recrutement qui ne permet pas d’avoir du

personnel qualifié vu aussi que la majorité des PME béninoises sont peu disposées à faire

recours aux cabinets spécialisés dans le recrutement du personnel.

1.1.2. La conservation des ressources humaines dans les PME béninoises

Le seul fait de donner des objectifs et des informations aux acteurs des

organisations ne suffit pas pour qu'ils agissent dans le sens souhaité par l'organisation ; il

faut aussi les stimuler, les impliquer. L'un des objectifs de gestion des ressources

humaines est d'influencer les subordonnés dans le sens de l'amélioration de leur

performance ; il est évident que la motivation est capitale pour atteindre cet objectif. Il

serait ainsi intéressant de savoir ce qui motive les gens pour le travail. Or, tel n’est pas

souvent pas le cas dans les PME béninoises.

Une bonne pratique de rémunération est un facteur essentiel de motivation mais, il

est souvent constaté que les PME béninoises intègrent peu le facteur « rémunération »

comme tel. De plus, la majorité des employés ressentent bien souvent un sentiment

d’injustice salariale. Pour ces derniers, ils reçoivent moins ou parfois le même salaire que

des collègues travaillant moins qu’eux. Cela est bien sûr un facteur qui les démotive

parfois.

Par ailleurs, la satisfaction autant que possible des besoins de développement

personnel des salariés est aussi un facteur de motivation. Peu de PME béninoises

accordent une place de choix à la gestion des carrières de leurs employés.



1.1. 3. Le développement des ressources humaines dans les PME béninoises

La gestion des ressources humaines prend en charge le développement humain et

social de l'entreprise. La qualité de cette gestion repose essentiellement sur des efforts

réalisés dans l'investissement à la formation, l'information et la communication et dans

l'amélioration des conditions de travail.

Au Bénin, bon nombre de PME accordent moins d’importance à la formation et au

recyclage de leurs personnels pour des raisons financières et matérielles. Il faut noter qu’il

y a souvent soit pénurie d’informations soit défaut de transmission des informations

nécessaires ; ce qui provoque dans la plupart des cas des problèmes de fonctionnement à

divers niveaux de ces entreprises.

1.2. Choix de l’approche et variables de l’étude

1. 2. 1. Approche retenue et ses limites

1.2. 1. 1. Approche retenue

Des approches ont été développées pour tenter d'expliquer la relation entre les pratiques

RH et la performance de l'entreprise. Parmi ces approches, nous avons

l’approche « universelle » l’approche « de contingence » et l’approche

« configurationnelle ». Nous adoptons la première approche qui postule une relation

directe entre les différentes pratiques GRH prises isolement sur la performance. Nous

allons analyser cette relation à travers ces différentes pratiques RH (best practices) prises

de manière isolée.

1.2. 1. 2. Limites de l’approche

En dépit des résultats encourageants, une série de questionnements principalement

d’ordre méthodologique continuent de miner la portée des études antérieures

précédemment énumérées (Gerhart, 1999).Plus particulièrement, deux limites s’imposent.



Premièrement, les erreurs associées à la mesure des variables constituent l’un des

premiers éléments méthodologiques portant ombrage à la fiabilité des résultats retrouvés

dans la presque totalité des études liées à la perspective universaliste (Becker et Gerhard,

1996).

Deuxièmement les principaux observateurs de la GRH s’entendent également pour

affirmer que l’opérationnalisation du concept de performance organisationnelle représente

une autre épine méthodologique qu’occultent la majorité des études (Becker et Gerhard,

1996).

1. 2. 2. Les Variables de l’étude

Pour pouvoir répondre à nos questions de recherche, nous allons détailler les

variables de la recherche en définissant les indicateurs pratiques capables de mesurer ces

variables.

Nous avons retenu dans le cadre de ce travail deux (02) variables expliquées et six

(06) variables explicatives.

1.2. 2. 1. Variables explicatives : Les pratiques GRH

Nous avons retenu un total de six (06) pratiques de GRH à savoir :

- Le recrutement ;

- La formation ;

- La rémunération ;

- L'évaluation du rendement ;

- La planification des carrières ;

- La diffusion de l'information

Bien que la notion de pratiques stratégiques de GRH varie selon les auteurs qui en

font l’analyse, nous croyons avoir retenu un ensemble de pratiques pouvant être qualifiées

de stratégiques, en ce sens qu’elles peuvent contribuer à l’atteinte des objectifs de

l’entreprise.



1. 2. 2. 2. Variables expliquées : Les performances de l’entreprise

Nous avions retenu pour notre recherche deux (02) variables dépendantes :

-Performance organisationnelle ;

-Performance sociale ;

1.2. 2. 3 Choix des indicateurs

Compte tenu des informations dont nous disposons, la performance

organisationnelle sera mesurée par la qualité de la circulation de l'information, le respect

de la structure formelle, la flexibilité de la structure et la performance sociale sera quand à

elle mesurée par la satisfaction des employés, la nature des relations sociales,

l'absentéisme et le retard des employés.

1.2. 2. 4 Opérationnalisation des variables

Conscient de la difficulté d'observation de ces variables dans le cadre

d'identification des pratiques RH et de la performance, nous avons opté pour une approche

fondée sur la perception des acteurs pour mesurer empiriquement nos variables de

recherche. Cette méthode consiste en effet à rendre opérationnelles des informations

d'ordre qualitatif en les transformant en données quantifiées le long d'une échelle de

mesure. Cette échelle de mesure peut être simple ou multiple.

Dans notre étude nous retiendrons les échelles multiples car elles contribuent à

augmenter la fiabilité de l'instrument utilisé. Le principe des échelles multiples consiste à

proposer à la personne interrogée un ensemble d'items qui sont supposés caractériser le

concept que l'on veut mesurer. La plupart de nos items sont issus des études antérieures.

Toutefois, il faut noter que nous avons apporté quelques adaptations pour tenir compte de

la spécificité de notre champ de recherche.

Il existe en effet plusieurs échelles multiples mais nous souhaitons d'adopter des

échelles de Likert en cinq points de mesure pour l'ensemble de nos variables qualitatives.

Le choix de ces échelles est motivé par deux raisons fondamentales :


- elle est plus facile à comprendre;

- elle est peu sensible au mode de collecte des données.

1.2. 2. 5. Modèle de recherche


Pratiques de GRH - Recrutement -Formation -Rémunération -Evaluation du rendement -Planification des carrières -Diffusion de l’information

Performance organisationnelle

Performance sociale

A travers ce modèle, nous allons étudier l’influence positive qui existe entre les pratiques

de GRH et les performances organisationnelle et sociale des PME.



Paragraphe 2 : Cadre méthodologique de l’étude

Il s'agit de définir ici l'ensemble des moyens et procédures à mettre en œuvre pour

une vérification scientifique des problèmes posés. Dans cette perspective, nous

aborderons dans ce paragraphe les aspects méthodologiques de notre travail de recherche

qui prendront en compte l’échantillon de notre étude et les démarches méthodologiques

adoptées.

2.1. Population et description de l’échantillon utilisé

2.1.1. Population de l’étude

La population mère est constituée en majorité des PME qui ont eu à passer par des

structures d’appui et d’encadrement telles que le PADME et le PAPME. L’unité statistique

est une PME. La méthode des quotas nous a permis de faire la sélection à partir d'un

critère de secteur d'activité. Parmi près de 350 entreprises inscrites dans ces structures ; il

a été soustrait certaines unités jugées sans grande importance pour l'étude, il s'agit : des

très petites entreprises (TPE) et des grandes entreprises (GE).Nous avons écarté à dessein

ces dernières en raison de leur complexité, leur diversité et leur particularité. Finalement,

une population de 200 entreprises a été retenue.

Le cadre géographique de notre enquête cible deux départements que sont le

Littoral et l’Ouéme où sont concentrées le plus grand nombre de PME.

Le tableau suivant représente la population mère résumant les secteurs d'activités,

les effectifs et les pourcentages représentatifs.


Tableau 1 : La population mère.

Source : Elaboré par nous-mêmes.

Secteurs d'activité

Effectifs Pourcentages (%)

Construction 13 6,5

Services NTIC 25 12.5

Transport 13 6,5 Hôtels et

boulangerie 37 18,5

Institution financière 25 12,5

Cliniques Médicaux 37 18,5

Pharmacie et laboratoires 30 15

Imprimerie 20 10

Total 200 100

2.1.2. Echantillon de l’étude

L'échantillon de notre étude a été choisi compte tenu des objectifs que nous nous

sommes fixés aussi et surtout compte tenu des contraintes auxquelles nous sommes

soumis (temps, moyens financiers et matériels limités). A cet effet nous avons choisi de

limiter la taille de notre échantillon à quatre-vingt (80) PME. Ainsi, quatre-vingt

entreprises ont été sélectionnées parmi 200 entreprises qui constituent notre population

mère soit un taux de sondage de 40% (80/200).

Pour chaque secteur d'activité, la somme des entreprises répertoriées a été réalisée

sur la base des 200 PME ; la représentation de chaque secteur par rapport à la totalité des




entreprises répertoriées a été faite. Ceci nous a permis de déterminer le nombre

d'entreprises à sélectionner pour chaque secteur parmi les quatre-vingt (80) entreprises

prévues. A titre d'exemple : le secteur imprimerie comprenait (20) entreprises répertoriées

sur un total de deux cent (200) pour tous les secteurs (40 % du total). Ce secteur est

représenté par huit (8) entreprises sur les vingt (20).

Le tableau 2 ci-dessous représente l'échantillon définitif issu de la population

mère : les secteurs d'activité correspondant ainsi que le nombre d'entreprises et les

pourcentages respectifs.

Tableau 2 : L'échantillon de notre étude

Secteurs d'activité Effectifs Pourcentages (%)

Construction 05 6,25

Services NTIC 10 12,5

Transport 05 6,25

Hôtels et boulangerie 15 18,75

Institution financière 10 12,5

Cliniques Médicaux 15 18,75

Pharmacie et laboratoires 12 15

Imprimerie 8 10

Total 80 100

Source : Elaboré par nous-mêmes.



Cet échantillon est réparti comme ci-après :

_ Pour le PADME, nous avons retenu 50 PME;

_ Pour le PAPME 30 PME ;

Soit un total de 80 PME.

2.2. Démarches méthodologiques

2.2.1. Techniques de collecte des données, outils d’analyse des données,

conditions de validation des hypothèses et limites

2.2.1.1. Techniques de collecte des données

Nous avons commencé par une recherche documentaire en vue de l’obtention des

données existant sur notre thème et qui sont utiles aux besoins de notre étude.

La collecte des données est faite par la suite à l'aide d'un questionnaire qui est

administré aux dirigeants ou aux DRH des PME ciblées.

2.2. 1.1.1. La recherche documentaire

Les principales sources proviennent essentiellement des documents consultés dans

les centres de documentation ci-après :

La bibliothèque de l’Unesco pour le DEA de la FASEG/UAC ;

La bibliothèque de l’ENAM/UAC ;

La bibliothèque de L’ENEAM/UAC ;

La bibliothèque de l’Institut Supérieur Panafricain d’Economie

Coopérative (ISPEC) ;

Les centres de documentation ci-après : CCIB, INSAE, CBCE, CCF.

Les recherches sur l’Internet.



La recherche documentaire nous a permis d’enrichir notre revue de la littérature

notamment la compréhension des principales théories des pratiques de GRH et

performances des entreprises.

2.2.1.1.2. Le questionnaire

Les pratiques seront évaluées à l'aide de plusieurs questions. Le questionnaire est le

principal outil de la collecte des informations nécessaires pour notre étude. Il a été élaboré

à partir de la revue de la littérature et des entretiens exploratoires que nous avons eus avec

quelques responsables des PME.

Le questionnaire comprend trois principales parties : les pratiques de gestion des

ressources humaines, les indicateurs de performances organisationnelle et sociale et enfin

les caractéristiques des entreprises.

La première partie du questionnaire vise à repérer les pratiques RH dans chacune

des entreprises (PME).Chacune d’elles sont les suivantes : le recrutement, l'évaluation du

rendement, la planification de carrières, la formation, la rémunération et la diffusion de

l'information.

Le répondant devait identifier pour chaque question le niveau d’application de la

pratique RH à l'aide d'une échelle de mesure de type Likert, comportant 5 modalités,

s'échelonnant de 1 (pratique pas du tout appliquée) à 5 (pratique fortement appliquée). Les

questions visent à connaître l'appréciation du répondant à l'égard de l’application de ces

pratiques dans les PME béninoises.

La seconde partie concerne la mesure de la performance des entreprises. Selon les

travaux de Morin (1995), menés sur les indicateurs de performance, cinq variables ont été

analysées. Trois de ces variables servent à mesurer la performance sociale de l'entreprise.

Il s'agit de la satisfaction du personnel, le taux de roulement des employés, absentéisme

des employés alors que les deux autres visent à mesurer la performance économique et

organisationnelle. Dans le cadre de ce travail, la performance organisationnelle sera

mesurée par le respect de la structure formelle, la flexibilité de la structure et la

performance sociale sera quant à elle mesurée par la satisfaction des employés, la nature



des relations sociales, l'absentéisme des employés et le retard des employés. Une échelle

de mesure de type Likert à 5 points nous permettra de mesurer ces variables.

La troisième partie regroupe des questions d'ordre général dans le but d'identifier les

principales caractéristiques des répondants et de l'entreprise telles l'âge et la taille de

l'entreprise ainsi que la fonction occupée, l'ancienneté du répondant dans l'entreprise. Nous

jugeons cette partie très importante, car elle nous permettra de savoir si les informations

dont nous avons besoin pour notre recherche notamment celles relatives à la qualification

et à la compétence des responsables en charge de la gestion des ressources humaines sont

disponibles.

Cette phase de collecte des données a été la plus difficile de tout le processus ayant

conduit à la réalisation de ce travail. Les difficultés proviennent essentiellement de

l'accueil qui nous est réservé et de la disponibilité des responsables à répondre à nos

questions.

2. 2.1.2. Outils d’analyse des données, conditions d’acceptabilité des hypothèses et limites

2.2.1.2.1. Outils d’analyse des données

Après la collecte des informations, les données sont d’abord traitées dans le logiciel

Excel puis ensuite dans le logiciel SPSS (Statistical Package for Social Sciences) dans sa

version 10.0 sous l’environnement Windows. Chaque niveau d’échelle de Likert est

numéroté de 1 à 5 point respectivement 1 pour totalement en désaccord ; 2 pour pas

d’accord ; 3 pour indifférent ; 4 pour d’accord et enfin 5 pour totalement d’accord. Etant

donné que notre recherche est focalisée sur les pratiques de GRH, nous nous sommes

intéressés aux calculs des moyennes de niveau d’échelle par pratique pour chaque question

ou item afin de rendre plus aisée notre recherche.

Les techniques de base de la statistique descriptive (distribution de fréquence,

moyenne) jumelées à la corrélation et à la régression sont utilisées dans la détermination

des résultats. Pour une représentation synthétique et une facilité de lecture, nous avons



utilisé d’une part, des tests de corrélation bi variées de Person qui nous renseignent sur la

force de ces relations, ainsi sur leur sens et d’autre part, nous avons vérifié l’effet conjoint

des pratiques de GRH sur les performances organisationnelle et sociale à partir de

l’analyse de régression en se basant sur le modèle linéaire.

2. 2.1.2.2 Conditions d’acceptabilité des hypothèses

Notre première hypothèse sera validée après avoir fait une analyse descriptive des

pratiques de GRH à partir des tableaux statistiques. Ainsi les pratiques de GRH retenues

seront plus appliquées dans les PME si le pourcentage cumulé des items 4 et 5 est

strictement supérieur à 50%.Ces pratiques seront moins appliquées si le pourcentage

cumulé des items 1, 2 et 3 est inférieur ou égal à 50%.

Nous confirmerons ou infirmerons notre deuxième hypothèse après le calcul des

coefficients de corrélation et le test de Student ; ce qui nous permettra de mesurer le degré

de corrélation de ces variables au seuil de 5% et de 1%. Le test de Student sera significatif

au seuil de 1,96 et de 1,645.Le F de Fisher rend compte du degré de vraisemblance de

l’effet estimé. Le B de Bêta représente le poids de chaque variable utilisée dans le modèle

( notons que les coefficients de régression bêtas sont utilisés car ils sont standardisés et

permettent la comparaison des coefficients de variable ayant des moyennes et des écarts

types différents).Si nous constatons un coefficient (+ ou - ) pour une pratique qui respecte

le seuil de signification, alors on peut accepter son influence sur la performance ; ce qui

voudra dire que la relation entre les variables est soit positive(+) soit négative (-). Lorsque

Bêta (B) est inférieur à zéro (0) avec une régression significative, alors il indique une

influence négative de la pratique sur la performance. Les variances de chaque pratique

nous aideront à faire une bonne analyse afin d’en tirer une bonne conclusion. Les

coefficients de détermination avec les possibilités de réalisation viendront confirmer notre

analyse au seuil de 5%. Lorsque la probabilité est très proche de 0 ou égale à 0 alors

l’influence exercée est significative. Elle n’est pas significative lorsque la probabilité est

égale à l’unité ou très proche de 1. Le signe des coefficients donne le sens de la liaison et

leur niveau de signification indique l’importance de l’influence de ces variables.



2. 2.1.2.3. Limites et difficultés

2.2.1.2.3.1. Limites

Toute œuvre humaine n’étant pas parfaite, notre recherche n’échappe donc pas à

cette règle.

Le nombre limité des différentes pratiques de GRH étudiées peut être à

l’origine des résultats qui montrent que ces pratiques n’ont pas influencé

uniformément tous les indicateurs de performance. Nous aurions pu aller plus

loin en prenant au moins huit (8) pratiques telles que citées par d’autres

chercheurs.

Une appréciation objective des contraintes liées aux pratiques de GRH

et aux performances organisationnelle et sociale nous a manqué compte tenu de la

méfiance des dirigeants ou des Directeurs RH matérialisé par leur refus de nous

fournir des informations exactes.

Les autres limites sont liées à la faible taille de notre échantillon et sa

répartition sectorielle.

2.2.1.2.3.2. Difficultés

Nous avons été confrontés à de nombreuses difficultés au cours de cette recherche.

Nous sommes confrontés lors de notre étude à la recherche

documentaire où le manque de revues et d’articles de manière spécifique sur notre

thème de recherche dans les bibliothèques nous a conduit vers des recherches sur des sites

d’internet.

L’absence d’un spécialiste en statistique pour nous aider dans le

traitement des informations recueillies et surtout lors de l’interprétation des résultats

est l’une de nos difficultés majeures.

Nos maigres ressources financières disponibles pour faire cette

recherche ont constitués un handicap sérieux pour sa réalisation efficace dans de

bonnes conditions et surtout dans de meilleurs délais et ce d’autant plus que ladite

étude a nécessité un investissement financier non négligeable.


CHAPITRE II:

PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES

RESULTATS ; VALIDATION DES HYPOTHESES ET

SUGGESTIONS




CHAPITRE II: PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES

RESULTATS ; VALIDATION DES HYPOTHESES ET SUGGESTIONS

Ce deuxième chapitre est consacré à la présentation à l’analyse et l’interprétation

des résultats d’une part et, d’autre part à la validation des hypothèses de recherche et

suggestions.

Section 1 : Présentation, analyse et interprétation des résultats

Dans un premier temps, nous ferons la présentation et l’analyse des résultats puis

dans un second temps nous passerons à leur l’interprétation.

Paragraphe 1 : Présentation et analyse des résultats

A travers ce paragraphe, nous allons présenter et analyser les résultats issus des

questionnaires distribués.

Nous ferons d’abord la présentation et l’analyse descriptive des pratiques de GRH,

puis celles des corrélations entre les pratiques GRH et les performances organisationnelle

et sociale et enfin, nous déboucherons sur la présentation et l’analyse de régression entre

les pratiques de GRH et les différentes performances.

1.1.1. Présentation et analyse descriptive des pratiques de GRH

L’approche méthodologique adoptée nous a permis d’atteindre les résultats que nous

jugeons nécessaires d’analyser, afin de confirmer ou d’infirmer les hypothèses de notre

échantillon.

Sur un total de 80 exemplaires de questionnaires distribués, 56 dirigeants ont

accepté de participer à l’enquête et ont rendu le questionnaire dûment complété ce qui

représente un taux de récupération de 70%. Des 24 dirigeants n’ayant pas participé à

l’enquête, 10 ont justifié leur refus en invoquant le manque de temps, 5 n’ont pas voulu de



peur de subir les taxes énormes du fisc, les 7 restants présentent les questionnaires

incomplets et incohérents.

Les informations proviennent de 56 PME béninoises ayant un personnel de 5 à 50

employés. 35% des PME ont un effectif compris entre 5 et 25employés tandis que 65% ont

un effectif compris entre 25 et 50 employés.

En ce qui concerne le statut juridique des PME, 36% des PME sont des entreprises

individuelles, 45% des PME constituent des Sociétés à Responsabilités Limitées (SARL),

19% des PME représentent des Sociétés Anonymes (SA).

Les tranches d’âge d’exercice des PME enquêtées se repartissent comme suit : La

majorité des PME a entre 10 – 20 ans avec une fréquence de 53,57% soit 30 PME, 35,71%

des PME ont entre 5 – 10 ans soit 20 PME tandis que 10,72% ont de 1 – 5 ans soit 6 PME.

Parmi ces PME, 30 disposent d’une Direction de Gestion des Ressources

Humaines (DRH) soit un taux de 53,57% contre 26 qui n’en disposent pas soit un taux de

46.43%.

La majorité des répondants sont de sexe masculin avec une fréquence de 75% soit

42 répondants contre 25% de sexe féminin soit 14 répondants. Parmi ces répondants, 26

sont des Directeurs Généraux (DG) de PME soit un taux de 46,43% alors que 30

représentent des Directeurs des Ressources Humaines (DRH) soit un taux de 53,57%.

Le questionnaire comporte six pratiques de GRH que sont : le recrutement, la

formation, la rémunération, l’évaluation du rendement, la planification des carrières, et la

diffusion de l’information. Nous avons demandé à chaque répondant d’apprécier le degré

d’implantation de ces pratiques au sein de leur entreprise à l’échelle de mesure de type

Likert à 5 point (1 : pas du tout d’accord ; 2 : pas d’accord ; 3 : indifférent ; 4 : d’accord ;

5 : tout à fait d’accord).

1. 1. 1. 1. Analyse descriptive de la pratique de recrutement

Le tableau 3 ci- dessous nous indique que 78,6% des répondants interrogés soit 44

dirigeants sont « d’accord » qu’il existe une politique de recrutement au sein de leur

entreprise contre 12,5% soit 7 dirigeants qui sont « indifférents » alors que 7,1% des


répondants soit 4 dirigeants sont « tout à fait d’accord » et 1.8% soit 1 dirigeant est « pas

d’accord ». Aucun dirigeant n’affirmé « pas du tout d’accord ».

Tableau 3 : Perception des dirigeants des PME sur la politique de recrutement

Source: Résultats de nos enquêtes, Octobre 2009.

Fréquence Pour cent

Pourcentage valide

Pourcentage cumulé

Valide

pas d'accord 1 1,8 1,8 1,8

indifférent 7 12,5 12,5 14,3 d'accord 44 78,6 78,6 92,9

tout à fait d'accord 4 7,1 7,1 100,0

Total 56 100,0 100,0

1. 1. 1. 2. Analyse descriptive de la pratique de formation

Il ressort du tableau 4 ci-dessous que 58,9% de nos répondants soit 33 dirigeants

sont « d’accord » de la mise en œuvre de la pratique de formation dans leur entreprise

contre 26.8% soit 15 dirigeants qui sont « indifférents » alors que 8 dirigeants soit une

fréquence de 14.3% sont « tout à fait d’accord » sur l’application de cette pratique. Aucun

répondant n’a affirmé « pas du tout d’accord » ni « pas d’accord ».

Tableau 4 : Perception des dirigeants des PME sur la pratique de formation.

Fréquence Pour cent Pourcentage valide

Pourcentage cumulé

indifférent 15 26,8 26,8 26,8 d'accord 33 58,9 58,9 85,7 tout à fait d'accord 8 14,3 14,3 100,0

Valide

Total 56 100,0 100,0 Source: Résultats de nos enquêtes, Octobre 2009.

1. 1. 1. 3. Analyse descriptive de la pratique de rémunération

Le tableau 5 ci-après montre que 60,7% des répondants soit 34 dirigeants et

10.7% des répondants soit 6 dirigeants sont respectivement « d’accord » et « tout à fait

d’accord » sur la politique de rémunération qui se fait au sein de leur entreprise. Par




contre, 23,2% des répondants soit 13 dirigeants sont « indifférents » alors que 3,6%

répondants soit 2 dirigeants et 1,8% des répondants soit 1 dirigeant affirment

respectivement « pas d’accord » et « pas du tout d’accord ».

Tableau 5 : Perception des dirigeants des PME sur la pratique de rémunération.


Pourcentage cumulé

pas du tout d'accord 1 1,8 1,8 1,8

pas d'accord 2 3,6 3,6 5,4 indifférent 13 23,2 23,2 28,6 d'accord 34 60,7 60,7 89,3 tout à fait d'accord 6 10,7 10,7 100,0

Valide

Total 56 100,0 100,0


1.1. 1. 4. Analyse descriptive de la pratique d’évaluation du rendement

Il ressort du tableau 6 ci-dessous que 73,2% des répondants soit 41 dirigeants et

10,7% des répondants soit 6 dirigeants sont respectivement « d’accord » et « tout à fait

d’accord » sur l’application de la pratique d’évaluation du rendement de leur personnel. 6

dirigeants soit 10,7% sont « indifférents » alors que 2 dirigeants soit 3,6% et 1 dirigeant

soit 1,8% affirment respectivement « pas du tout d’accord » et « pas d’accord » sur

l’application de cette pratique.

Tableau 6 : Perception des dirigeants des PME sur la pratique d’évaluation du rendement

Fréquence pour cent Pourcentage valide

Pourcentage cumulé

pas du tout d'accord 2 3,6 3,6 3,6

pas d'accord 1 1,8 1,8 5,4 indifférent 6 10,7 10,7 16,1 d'accord 41 73,2 73,2 89,3 tout à fait d'accord 6 10,7 10,7 100,0

Valide

Total 56 100,0 100,0




1.1. 1. 5. Analyse descriptive de la pratique de planification des carrières

Pour ce qui concerne la pratique de la planification des carrières, le tableau 7 ci-

dessous montre qu’une partie non moins importante des répondants soit un effectif de 23

dirigeants (41,1%) est « indifférente » sur la manière dont cette pratique est mise en

œuvre. D’autres sont « d’accord » sur l’application de cette pratique soit un effectif de 18

dirigeants (32,1%). Par contre certains affirment « pas du tout d’accord » et « pas

d’accord » de la mise en œuvre de cette pratique ; ils sont respectivement au nombre de 1

soit 1.8% et de 14 soit 25%.

Tableau 7 : Perception des dirigeants des PME sur la pratique de la planification des carrières


Pourcentage cumulé

Valide pas du tout d'accord 1 1,8 1,8 1,8

pas d'accord 14 25,0 25,0 26,8 indifférent 23 41,1 41,1 67,9 d'accord 18 32,1 32,1 100,0 Total 56 100,0 100,0


1.1. 1. 6. Analyse descriptive de la pratique de diffusion de l’information

La diffusion de l’information est la dernière pratique de GRH dans le cadre de notre

étude. A travers le tableau 8 ci-après, on constate que la majorité des répondants soit 29

dirigeants (51,8%) sont « d’accord » sur l’application de cette pratique au sein de leur

entreprise. 18 des répondants soit 32,1% sont « tout à fait d’accord » alors que 9 des

répondants soit 16,1% sont « indifférents » sur la mise en œuvre de cette pratique. Aucun

répondant n’a affirmé « pas d’accord » ni « pas du tout d’accord ».

Tableau 8 : Perception des dirigeants des PME sur la pratique de la diffusion de l’information


Pourcentage cumulé

Valide indifférent 9 16,1 16,1 16,1 d'accord 29 51,8 51,8 67,9

tout à fait d'accord 18 32,1 32,1 100,0

Total 56 100,0 100,0

Source: Résultats de nos enquêtes, Octobre 2009



L’analyse du tableau 9 ci-dessous représentant le récapitulatif de la perception des

dirigeants sur l’application des pratiques de GRH au sein de leur entreprise, nous indique

globalement que les dirigeants des PME sont d’accord sur la mise en œuvre des pratiques

au sein de leur entreprise avec un point médian 4 de l’échelle de Likert avec des écarts-

type et des variances compris respectivement entre 0,5% et 0,8% et entre 0,2% et 0.7%.

Tableau 9 : Récapitulatif de la perception des dirigeants des PME sur les pratiques de GRH

Recrutement Formation Rémunération Evaluation du rendement

Planification des carrières

Diffusion de l’information

N Valide 56 56 56 56 56 56 Manquante 0 0 0 0 0 0 Moyenne 3,91 3,88 3,75 3,86 3,04 4,16 Médiane 4,00 4,00 4,00 4,00 3,00 4,00 Ecart-type ,514 ,634 ,769 ,773 ,808 ,682 Variance ,265 ,402 ,591 ,597 ,653 ,465


1.1. 2. Présentation et analyse des résultats de corrélation

Nous présenterons et analyserons les résultats issus de la corrélation entre les

pratiques de GRH et la performance organisationnelle d’une part et, d’autre part celle des

corrélations entre ces pratiques et la performance sociale.

1. 1. 2. 1. Présentation et analyse de la corrélation entre les pratiques de GRH

et la performance organisationnelle

Les informations recueillies dans nos questionnaires ont été utilisées pour mesurer

chacune de nos variables indépendantes. Les résultats des analyses de corrélation pour

chacune des six (6) pratiques de GRH et leur influence sur la performance

organisationnelle des PME béninoises sont représentés dans le tableau 10 ci-dessous.

A la lecture de ce tableau, les données indiquent que toutes ces pratiques sont

utilisées, mais à des niveaux d’application très divers. Plusieurs corrélations positives et

significatives sont observées entre les pratiques de GRH et la performance

organisationnelle. Comme nous le constatons dans ce tableau, le logiciel SPSS laisse voir



des résultats pour trois (3) pratiques de GRH qui présentent chacune un taux de corrélation

positif et significatif avec la performance organisationnelle. C’est ainsi que les pratiques

de GRH relatives à la politique de recrutement, de rémunération et d’évaluation du

rendement présentent des corrélations significativement positives avec la performance

organisationnelle. Ainsi, au seuil de 1% la politique de recrutement et de rémunération ont

respectivement comme coefficient de corrélation (r = 0,381 ; p = 0,004) et (r = 0,383 ; p =

0,004), et au seuil de 5%, la pratique d’évaluation du rendement à pour coefficient de

corrélation (r = 0,323 ; p = 0,015). Des trois (3) autres pratiques à savoir : la formation, la

planification des carrières et la diffusion de l’information, il existe une corrélation positive

entre la performance organisationnelle, mais cette corrélation n’est ni significative à 1%

près, ni à 5 % près.



Tableau 10 : Corrélation entre pratiques de GRH et performance organisationnelle.

1 2 3 4 5 6 7

1. Recrutement Corrélation de Pearson 1

Sig. (bilatérale) N 56

2. Formation Corrélation de Pearson ,467(**) 1

Sig. (bilatérale) ,000 N 56 56

3. Rémunération Corrélation de Pearson ,494(**) ,494(**) 1

Sig. (bilatérale) ,000 ,000 N 56 56 56 4. Evaluation du rendement

Corrélation de Pearson ,516(**) ,519(**) ,520(**) 1

Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,000 N 56 56 56 56 5. Planification des carrières

Corrélation de Pearson ,445(**) ,434(**) ,278(*) ,445(**) 1

Sig. (bilatérale) ,001 ,001 ,038 ,001 N 56 56 56 56 56 6. Diffusion de l'information

Corrélation de Pearson ,301(*) ,216 ,390(**) ,251 ,253 1

Sig. (bilatérale) ,024 ,111 ,003 ,062 ,059 N 56 56 56 56 56 56 7. Performance organisationnelle

Corrélation de Pearson ,381(**) ,232 ,383(**) ,323(*) ,218 ,229 1

Sig. (bilatérale) ,004 ,086 ,004 ,015 ,107 ,089 N 56 56 56 56 56 56 56 ** La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral). * La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).


1. 1. 2. 2. Présentation et analyse de la corrélation entre les pratiques de GRH et la

performance sociale

L’analyse des corrélations nous ont permis d’obtenir le tableau 11 ci-dessous et qui

illustre les résultats visant à vérifier la relation entre les pratiques de GRH et la

performance sociale.

Les données indiquent à travers ce tableau qu’il existe une corrélation positive entre

toutes ces pratiques de GRH. Parmi ces pratiques, trois (3) seulement sont significatives. Il

s’agit des pratiques de formation, de planification des carrières et de la diffusion de



l’information. C’est ainsi qu’au seuil de 1% la planification des carrières a un coefficient

de corrélation (r = 0,058 ; p = 0,000) et qu’au seuil de 5% la formation et la diffusion de

l’information ont respectivement (r = 0,284 ; p = 0,034) et (r = 0,338 ; p = 0,011).

Par contre, les trois (3) autres pratiques (recrutement, rémunération et évaluation des

carrières) ont une corrélation positive entre la performance sociale mais elle n’est

significative ni à 1% près ni à 5% près.

Tableau 11 : Corrélation entre pratiques de GRH et performance sociale.

1 2 3 4 5 6 7

1. Recrutement Corrélation de Pearson 1

Sig. (bilatérale) N 56

2. Formation Corrélation de Pearson ,467(**) 1

Sig. (bilatérale) ,000 N 56 56 3 .Rémunération

Corrélation de Pearson ,494(**) ,494(**) 1

Sig. (bilatérale) ,000 ,000 N 56 56 56 4. Evaluation du rendement

Corrélation de Pearson ,516(**) ,519(**) ,520(**) 1

Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,000 N 56 56 56 56 5. Planification des carrières

Corrélation de Pearson ,445(**) ,434(**) ,278(*) ,445(*

*) 1

Sig. (bilatérale) ,001 ,001 ,038 ,001 N 56 56 56 56 56 6. Diffusion de l'information

Corrélation de Pearson ,301(*) ,216 ,390(**) ,251 ,253 1

Sig. (bilatérale) ,024 ,111 ,003 ,062 ,059 N 56 56 56 56 56 56 7. Performance sociale

Corrélation de Pearson ,164 ,284(*) ,063 ,245 ,508(**) ,338(*) 1

Sig. (bilatérale) ,228 ,034 ,643 ,069 ,000 ,011 N 56 56 56 56 56 56 56 ** La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral). * La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).




Dans l’ensemble, les résultats des tests de corrélation entre les pratiques de GRH et

les performances organisationnelle et sociale appuient notre deuxième hypothèse. Les

corrélations positives et significatives que présentent les pratiques sur les performances

plaident en faveur de l’approche universaliste voulant que certaines pratiques reconnues de

GRH exercent une influence positive sur la performance des entreprises.

Des analyses de régression entre ces pratiques et les performances organisationnelle

et sociale nous permettrons d’appuyer cette affirmation.

1.1.3. Présentation et analyse des résultats de régression

L’influence conjointe des pratiques de GRH sur les performances organisationnelle

et sociale sera vérifiée à partir de l’analyse de la régression linéaire.

L’analyse de régression se fera en deux parties. Nous analyserons dans un premier

temps la régression entre les pratiques de GRH et la performance organisationnelle puis

dans un second temps la régression entre les pratiques de GRH et la performance sociale.

Le modèle 1 sera utilisé dans cette régression. Ce modèle estime l’influence des

pratiques de GRH sur la performance. Bien que nous soyons à la recherche d’un seuil

critique idéal de t = 1,960 de Student lié à un risque d’erreur de premier espèce de 5%,

nous présenterons aussi les résultats qui respectent le seuil de t = 1,645 de Student lié à un

risque de d’erreur de 1% afin de mieux connaître les pratiques de GRH qui contribuent le

plus à l’explication des performance organisationnelle et sociale qui sont nos variables

dépendantes.



1. 1. 3. Régression entre les pratiques de GRH et la performance

organisationnelle

Le tableau 12 ci-après présente les résultats qui indiquent les estimations du modèle

1.

La politique de recrutement (t = 1,320 ; p = 0,193) avec Bêta (B = 0,217) exerce une

influence positive et non significative sur la performance organisationnelle, car t et B sont

supérieurs à 0 et p proche de 1.

Pour la formation (t = -0,321 ; p = 0,749) avec Bêta (B = -0,053), on constate

qu’elle exerce une influence négative et non significative sur la performance

organisationnelle, car t et B sont inférieurs à 0 et p proche de 1.

En ce qui concerne la politique de rémunération (t = 1,308 ; p = 0,197) avec un

coefficient standardisé (B = 0,221), on constate qu’elle exerce une influence positive mais

non significative sur la performance organisationnelle.

L’évaluation du rendement (t = 0,579 ; p = 0,565) avec Bêta (B = 0,098) exerce une

influence positive et non significative sur la performance organisationnelle.

Quant à la planification des carrières (t = 0,157 ; p = 0,876) avec un coefficient

Bêta (B = 0,024), on constate qu’elle exerce une influence positive mais non significative

sur la performance organisationnelle.

Enfin la diffusion de l’information (t = 0,412 ; p = 0,682) avec Bêta (B = 0,058)

exerce une influence positive et non significative sur la performance organisationnelle.



Tableau 12 : Régression entre pratiques de GRH et performance organisationnelle.

Coefficients non standardisés

Coefficients standardisés t Signification

Modèle

B

Erreur standard Bêta

1 (constante) 2,321 ,663 3,502 ,001 recrutement ,242 ,183 ,217 1,320 ,193 formation -,047 ,148 -,053 -,321 ,749 rémunération ,164 ,126 ,221 1,308 ,197 évaluation du

rendement ,073 ,125 ,098 ,579 ,565

planification des carrières ,017 ,108 ,024 ,157 ,876

diffusion de l'information ,049 ,118 ,058 ,412 ,682

a Variable dépendante : performance organisationnelle


La variabilité des pratiques de GRH sur la performance organisationnelle est

présentée dans le tableau 13 ci-dessous.

Ainsi, toutes les valeurs prédites à savoir la politique de recrutement, la formation,

la politique de rémunération, l’évaluation du rendement, la planification des carrières et la

diffusion de l’information (F = 2,110 ; p = 0.069) expliquent significativement la

performance organisationnelle des PME, ce qui confirme les résultats du tableau 11

précédent.

La régression est donc significative, ce qui voudra dire que les pratiques de GRH

expliquent la performance organisationnelle des PME béninoises, donc elles exercent un

effet positif sur la performance organisationnelle avec une variabilité de 3,692 et l’erreur

résiduelle est de 14,290.



Tableau 13 : Régression entre pratiques de GRH et performance organisationnelle.

ANOVA(b)

Modèle Somme des carrés ddl Carré moyen F Signification

1 Régression 3,692 6 ,615 2,110 ,069(a) Résidu 14,290 49 ,292 Total 17,982 55

a : Valeurs prédites : (constantes), diffusion de l'information, formation, planification des carrières, recrutement, rémunération, évaluation du rendement b : Variable dépendante : performance organisationnelle Source: Résultats de nos enquêtes, Octobre 2009

Dans le but d’identifier les pratiques de GRH contribuant le plus à l’explication de

la performance organisationnelle, nous avons privilégié l’option de maximiser le R2

ajusté, Ainsi le récapitulatif du modèle 1 présente un coefficient de régression linéaire

(R = 0,108) qui explique les 3,692 de la somme des carrées. Notons que le modèle

confirme les résultats des tableaux 12 et 13 obtenus précédemment c’est-à-dire plus une

pratique de GRH est appliquée, plus la performance organisationnelle est améliorée, ce qui

explique l’influence positive et significative de ces pratiques sur la performance

organisationnelle des PME béninoises.

Tableau 14 : Récapitulatif du modèle 1

Modèle R R-deux R-deux ajusté

Erreur standard de l'estimation

1 ,453(a) ,205 ,108 ,540 a Valeurs prédites : (constantes), diffusion de l'information, formation, planification des carrières, recrutement, rémunération, évaluation du rendement Source: Résultats de nos enquêtes, Octobre 2009

1. 1. 4. Régression entre les pratiques de GRH et la performance sociale

Les coefficients de régression qui expliquent l’influence des pratiques de GRH sur

la performance sociale des PME sont représentés dans le tableau 15 ci-dessous.



La politique de recrutement (t = -0,828 ; p = 0,412) avec Bêta (B = -1,23) exerce

une influence négative et non significative sur la performance sociale. Elle a pour effet de

diminuer non significativement la performance sociale des PME, car le coefficient t et

Bêta sont inférieurs à 0 et la probabilité p est proche de 1.

La formation (t = 1,085 ; p = 0,283) avec le coefficient Bêta (B = 0,160) exerce une

influence positive et non significative sur la performance sociale. Elle augmente très

faiblement la performance sociale des PME.

Pour la politique de rémunération (t = -1,544 ; p = 0,129) avec Bêta (B = -0,234), on

constate qu’elle exerce une influence négative mais non significative sur la performance

sociale. Elle a pour effet de diminuer non significativement la performance sociale des

PME.

Quant à l’évaluation du rendement (t = 0,467 ; p = 0,642) avec un coefficient

standardisé Bêta (B = 0,071), on constate qu’elle exerce une influence positive et non

significative sur la performance sociale.

La planification des carrières (t = 3,270 ; p = 0,02) avec Bêta (B = 0,450) exerce une

influence positive et significative sur la performance sociale. Elle augmente donc très

significativement la performance sociale des PME, car t et B sont supérieurs à 0 et la

probabilité est proche de 0.

Enfin la diffusion de l’information (t = 2,366 ; p = 0,022) avec Bêta (B = 0,3) exerce

une influence positive et significative sur la performance sociale. Elle a pour effet

d’augmenter très significativement la performance sociale des PME.



Tableau 15 : Régression entre pratiques de GRH et performance sociale.

Coefficients non standardisés

Coefficients standardisés

Modèle B Erreur standard Bêta t Signification

(constante) 1,936 ,486 3,981 ,000 Recrutement -,111 ,134 -,123 -,828 ,412 Formation ,118 ,108 ,160 1,085 ,283 Rémunération -,142 ,092 -,234 -1,544 ,129 évaluation du rendement ,043 ,092 ,071 ,467 ,642

planification des carrières ,260 ,080 ,450 3,270 ,002

1

diffusion de l'information ,205 ,087 ,300 2,366 ,022

a Variable dépendante : performance sociale Source: Résultats de nos enquêtes, Octobre 2009.

Par ailleurs, le tableau 16 ci-dessous indique la variabilité de toutes les pratiques de

GRH sur la performance sociale des PME. Toutes ces variables indépendantes

(F = 4,551 ; p = 0,001) expliquent très significativement la performance sociale. La

régression est alors significative. Ce qui montre que ces pratiques de GRH exercent un

effet positif et significatif sur la performance sociale avec la variabilité de 4,288 pour une

valeur résiduelle de 7,694.

Tableau 16 : Régression entre pratiques de GRH et performance sociale.

ANOVA(b)

Modèle Somme des carrés ddl Carré moyen F Signification

1 Régression 4,288 6 ,715 4,551 ,001(a) Résidu 7,694 49 ,157 Total 11,982 55

a Valeurs prédites : (constantes), diffusion de l'information, formation, planification des carrières , recrutement, rémunération, évaluation du rendement b Variable dépendante : performance sociale Source: Résultats de nos enquêtes, Octobre 2009.

Le tableau récapitulatif du modèle 1ci-dessous montre un R = 0,598, un R2 ajusté =

0,279 et une erreur standard de l’estimation de 0,396. Ce résultat confirme que les

pratiques de recrutement, de formation, de rémunération, d’évaluation du rendement, de

planification des carrières et de diffusion de l’information ont une influence positive sur la



performance sociale des PME, ce qui voudra dire que plus les pratiques étudiées sont

mises en place, plus la performance sociale est améliorée.

Tableau 17 : Récapitulatif du modèle 1.

Modèle R R-deux R-deux ajusté

Erreur standard de l'estimation

1 ,598(a) ,358 ,279 ,396 a Valeurs prédites : (constantes), diffusion de l'information, formation, planification des carrières, recrutement, rémunération, évaluation du rendement Source: Résultats de nos enquêtes, Octobre 2009.

Eu égard à l’analyse des différents tableaux expliquant la régression entre les

pratiques de GRH et les performances organisationnelle et sociale, nous pouvons dire que

ces pratiques exercent une influence positive sur les performances.

Ces différents résultats feront l’objet d’une interprétation en vue de vérifier nos

hypothèses.

Paragraphe 2 : Interprétation des résultats

Les résultats statistiques basés sur l’application des pratiques de GRH au sein des

PME nous ont permis de constater que les dirigeants sont plus ou moins d’accord de la

mise en œuvre de ces pratiques dans leur entreprise.

En réalité, si ces pratiques étaient plus appliquées, ils auraient tous choisi la réponse

5 du niveau de l’échelle de Likert (tout à fait d’accord). Cela peut s’expliquer par le fait

que ces pratiques ne sont pas formalisées ou elles sont moins fortement implantées.

Pour notre question de recherche visant à savoir si le fait d’appliquer les pratiques

de recrutement, de formation, de rémunération, d’évaluation du rendement, de

planification des carrières et de diffusion de l’information influence positivement les

performances organisationnelle et sociale des PME, nous pouvons dans un premier temps,

répondre partiellement par l’affirmative, car les résultats obtenus avec les analyses de

corrélation et de régression linéaire permettent de dire qu’à l’exception de la pratique de

formation , chacune des cinq (5) autres présente au moins une relation significative allant

dans le sens d’une amélioration de la performance organisationnelle. Dans un second



temps, nous pouvons aussi répondre partiellement à l’affirmative, car les résultats obtenus

avec les analyses de corrélation et de régression linéaire nous montre qu’à l’exception des

pratiques de recrutement et de rémunération, chacune des quatre (4) autres présente eu

moins une relation significative pouvant augmenter la performance sociale. Ce constat

peut s’expliquer par une faible orientation de la gestion des ressources humaines dans les

PME béninoises.

Une fois que nous avons terminé l’interprétation des résultats, nous procéderons à la

validation des hypothèses émises et à la proposition des suggestions.

Section 2 : Validation des hypothèses et suggestions

Nous allons d’abord procéder à la validation de nos hypothèses et ensuite passer à la

proposition des suggestions.

Paragraphe 1 : Validation des hypothèses

Les résultats obtenus à partir de la statistique descriptive nous ont permis de

constater que plus de 50% des dirigeants sont plus ou moins d’accord de l’application des

pratiques de recrutement, de formation, de rémunération, d’évaluation du rendement, de

planification des carrières et de diffusion de l’information au sein de leur entreprise. Il

ressort de cette analyse que notre première hypothèse émise à savoir : « Le recrutement, la

formation, la rémunération, l’évaluation du rendement, la planification des carrières et la

diffusion de l’information sont des pratiques de GRH plus ou moins appliquées dans les

PME béninoises. » est confirmée.

Le signe des coefficients donne le sens de la liaison et leur niveau de signification

indique l’importance de l’influence de la variable.

Ainsi, pour notre hypothèse à savoir : « Le recrutement, la formation, la

rémunération, l’évaluation du rendement, la planification des carrières et la diffusion de

l’information influencent positivement les performances organisationnelle et sociale des

PME » ; les analyses nous indiquent que seulement les pratiques de recrutement, de

rémunération, d’évaluation du rendement, de planification des carrières et de diffusion de



l’information influencent positivement la performance organisationnelle des PME, alors

que les pratiques, de formation, d’évaluation du rendement, de planification des carrières

et de diffusion de l’information ont une influence positive sur la performance sociale des

PME.

D’où cette hypothèse est partiellement confirmée.

Paragraphe 2 : Suggestions

Après avoir pris connaissances des problèmes auxquels sont confrontés les Petites

et Moyennes Entreprises béninoises dans la gestion des ressources humaines, nos

suggestions pour un perfectionnement de ces Ressources Humaines dans les PME

consisteront à proposer des solutions aux diverses difficultés rencontrées. Il s’agit

notamment d’apporter notre contribution aux problèmes liés au recrutement, à la

formation, à la rémunération, à l’évaluation du rendement, à la planification des carrières

et à la diffusion de l’information pour l’atteinte des objectifs fixés en terme de

performance. Ces suggestions sont formulées tant à l’endroit des autorités publiques

qu’aux dirigeants des PME.

2. 2. 1 Suggestions à l’endroit des dirigeants des PME

La viabilité et la pérennité des PME passent absolument par une gestion efficace et

efficiente de leurs moyens financiers. Mais il est encore plus évident que cette gestion est

impossible sans une meilleure prise en compte des Ressources Humaines. C’est à ce titre

que nous invitons les dirigeants des PME de s’inspirer de la présente étude pour mieux

valoriser leur potentiel humain afin d’accroître leur performance.

1- Recrutement

L’efficacité du système de gestion au sein d’une entreprise est liée à la compétence

du personnel affecté aux différents postes .Il est donc nécessaire de recruter selon des

critères bien définis. Les dirigeants devraient :



• Respecter rigoureusement les différentes étapes de recrutement ;

• Solliciter l’appui des spécialistes ou des « chasseurs de tête » pour le

recrutement des employés à des postes de haute responsabilité ;

• Eviter de recruter des parents ou proches sinon dans le cas contraire,

étudier leur moralité de façon rigoureuse avant de les engager.

2- Formation

La formation accroît les capacités individuelles et favorise l’épanouissement du

personnel. Il est donc important de réactualiser régulièrement le savoir du personnel d’une

entreprise. A cet effet, les dirigeants devraient :

• Se rapprocher des structures d’encadrement et d’appui pour recevoir

une formation plus approfondie en gestion d’entreprise en vue d’introduire des

stratégies d’amélioration dans la gestion des ressources humaines, la gestion

comptable, financière et commerciale de la société pour accroître sa performance ;

• Organiser des ateliers ou des séminaires de formation ou de recyclage

après avoir identifié les besoins de formation en vue du perfectionnement du

personnel de l’entreprise ;

• Inciter les travailleurs à améliorer leur formation par l’auto

perfectionnement pour que la formation reçue ait l’effet voulu sur les performances

individuelles et collectives ;

• Intégrer le plan de formation pour l’élargir à tous les agents dans la

gestion d’entreprise au risque de priver le travailleur des nouvelles technologies

liées à son métier.



3- Rémunération

Une rémunération adéquate entraîne la satisfaction des employés et développe des

attitudes positives à l’égard des objectifs fixés par l’organisation. Les promoteurs

devraient :

• Respecter l’échéance de rémunération convenue suivant un contrat de

travail dûment signé avec l’employé. Cette rémunération doit être proportionnelle

aux tâches accomplies par ce dernier selon la législation en vigueur au Bénin ;

• Rendre le travail plus intéressant et plus satisfaisant en motivant le

personnel par des systèmes d’incitation qui visent à influer sur le comportement des

employés ;

• Eviter les différences de rémunération qui n’incitent pas le personnel à

se perfectionner afin de pouvoir postuler à des postes comportant plus de

responsabilités et offrant plus de satisfactions ;

• Octroyer des primes de motivation et autres récompenses aux individus

ou aux groupes qui se sont montrés les plus performants.

4- Evaluation du rendement

L’évaluation du rendement permet de détecter les potentiels et d’orienter la gestion

personnelle de l’emploi. A ce titre, les dirigeants devraient :

• Evaluer le personnel lorsque les objectifs fixés ne sont pas atteints

mais aussi le faire de façon régulière en vue de déceler les besoins en formation ;

• Utiliser des critères d’évaluation bien définis dans l’appréciation du

rendement du personnel.

5- Planification des carrières

Gérer les carrières, c'est prendre en compte à la fois pour le présent et le futur, les

besoins de l'entreprise et les besoins exprimés par chaque salarié dans le domaine de

l'affectation à un poste. La planification des carrières est donc un acte de gestion



prévisionnelle, car il s'agit d'anticiper, de préparer et de suivre l'évolution de chaque

salarié dans l'entreprise. C’est pourquoi les promoteurs dirigeants des PME devraient :

• Etablir un plan de carrière bien détaillé pour chaque salarié et adopter

une politique globale bien définie qui indique clairement aux travailleurs ce qu’ils

peuvent espérer en améliorant leur formation et en devenant plus performant ;

• Bien préparer leurs successions ou leurs départs aux fins de ne pas se

placer avec leur entreprise dans une position de vulnérabilité.

6- Diffusion de l’information

Informer, c’est faire savoir, aider à comprendre, trouver un juste équilibre entre le

manque et l’excès d’information. A cet effet, les dirigeants des PME devraient :

• Créer au sein leur entreprise une structure de communication pour

assurer le partage de l’information et pour régler les conflits interpersonnels ;

• Organiser des séances de réunions pour cultiver l’esprit d’équipe en vue

d’éviter le défaut de transmission des informations nécessaires qui entravent le bon

fonctionnement de l’entreprise.

L’application de ces différentes recommandations aura inévitablement des

conséquences positives sur les performances de l’entreprise.

2. 2. 2 Suggestions à l’endroit des autorités publiques

Le secteur privé représente le levier du développement économique du Bénin. Ainsi,

les PME créent des emplois, font vivre beaucoup de ménages, paient des impôts et taxes et

participent à la création de valeur ajoutée. C’est la raison pour laquelle les autorités

publiques devraient manifester une volonté politique pour promouvoir les PME en les

aidant à être plus compétitives. Cette volonté peut être traduite comme suit :

• Subventionner toutes les formations données par les structures

d’encadrement et d’appui aux PME ;

• Accorder des allègements fiscaux aux dirigeants des PME ;



• Inciter à la consommation des produits locaux en vue de rendre plus

compétitives les PME ;

• Renforcer les capacités des structures d’appui et de financement à la

création des PME ;

Faciliter l’accès des PME aux ressources de financement ;

• Mettre en place des dispositifs pouvant décourager les mauvaises

pratiques au niveau de l’administration ;

• Veiller à la stabilité politique et économique en vue de la viabilité et de

la pérennité des PME ;

• Supprimer les impôts et taxes pendant les deux premières années du

démarrage pour permettre aux PME de bien asseoir leur activité ;

• Donner des primes aux dirigeants promoteurs qui dépassent le cap de la

petite pour la moyenne ou la grande entreprise ;

• Organiser des séminaires de formation sur les pratiques de GRH à

l’endroit des dirigeants des PME, pour leur permettre de mieux appliquer ces

pratiques au sein de leurs entreprises.



CONCLUSION

Au terme de cette étude, il ressort qu’un grand nombre de pratiques stratégiques de

GRH influence positivement les performances organisationnelle et sociale des PME

béninoises. En fait, les résultats auxquels nous avons abouti permettent d’apporter un

appui considérable à l’approche universaliste des ressources humaines.

Notre première hypothèse, à savoir : le recrutement, la planification des carrières,

l’évaluation du personnel, la formation, la rémunération et la diffusion de l’information

sont des pratiques de GRH plus ou moins appliquées dans les PME béninoises s’avère

confirmée par l’analyse des résultats obtenus. Par ailleurs, l’hypothèse selon laquelle ces

pratiques influencent positivement les performances organisationnelle et sociale des PME

est partiellement confirmée, car parmi ces pratiques, seule la formation influence

négativement et moins significativement la performance organisationnelle, alors que les

pratiques d’évaluation du rendement, de formation, de planification des carrières et de

diffusion de l’information exercent significativement une influence positive sur la

performance sociale. Ces résultats montrent que l’évaluation pertinente de la performance

est critique car les mêmes pratiques n’influencent pas uniformément tous les indicateurs

de la performance. Ceci n’invalide pas la pertinence de mettre en place certaines pratiques

de GRH devant convenir au contexte particulier d’une entreprise, mais appelle à une

certaine prudence et à beaucoup de rigueur lorsqu’on veut en mesurer les bénéfices. Les

différences observées entre le niveau des coefficients de régression obtenus selon les

différents indicateurs de performance constituent une preuve de l’importance d’une

définition nuancée du concept multidimensionnel.

En effet, l’application avec succès des pratiques de GRH permettra aux dirigeants

des PME d’affronter une concurrence de plus en plus vive, attribuable à la mondialisation

des échanges et l’essor des nouvelles technologies. Les entreprises doivent faire appel à

des modes renouvelés d’organisation du travail, à de nouveaux outils de gestion des

ressources humaines, notamment ceux touchant la mobilisation des membres de

l’organisation. Les entreprises performantes de demain devront compter sur la

contribution des hommes et des femmes capables d’appréhender les nouvelles réalités du



management et mettre en œuvre des stratégies de changement. C’est dans cette logique

que Jean-Marie Perreti (2004) disait que : « la différence entre une entreprise qui réussit et

celle qui végète repose, avant tout autre avantage compétitif, sur la qualité de son

management des ressources humaines ».

Ne pouvant nous faire l’illusion d’avoir vidé la question de savoir comment les

pratiques de gestion des ressources humaines mises en œuvre dans les PME béninoises

ont-elles d’impact sur leurs performances, nous pensons que, en dépit des insuffisances

contenues dans l’étude, les résultats et les analyses vont contribuer à l’amélioration des

connaissances en ce qui concerne l’application des pratiques de GRH dans les PME.

Toutefois, d’autres études portant sur un vaste échantillon seraient notamment

nécessaires pour mieux cerner d’éventuelles relations entre les pratiques de GRH et les

performances des PME béninoises en utilisant l’approche de contingente.

.



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Ressources Humaines, FASEG, Université de Lomé.



ANNEXES



QUESTIONNAIRE

THEME : PPRRAATTIIQQUUEESS DDEE GGRRHH EETT PPEERRFFOORRMMAANNCCEESS OORRGGAANNIISSAATTIIOONNNNEELLLLEE EETT SSOOCCIIAALLEE DDEESS PPMMEE AAUU BBEENNIINN

ENQUETE AUPRES DES ENTREPRISES

Ce questionnaire est adressé aux PME pour recueillir les informations relatives à l’application des pratiques de gestion des ressources humaines.

Il est traité dans la plus grande confidentialité et nous vous prions d’avance et comptons sur votre compréhension et votre disponibilité à répondre à nos questions.

I. Pratiques des ressources humaines dans votre entreprise

Veuillez donnez votre niveau d'accord avec les propositions suivantes concernant le degré d'implantation des pratiques RH dans votre entreprise. (Encercler le chiffre qui correspond à votre opinion).

1. Recrutement

N°

Propositions

Pas du tout d’accord

Pas d’accord

Indifférent

D’accord

Tout à fait d’accord

1

Vous décrivez les tâches et la responsabilité avant le recrutement de vos employés.

1

2

3

4

5

2

Vous tenez compte des compétences avant le recrutement de vos employés.

1

2

3

4

5

3

Vous faites des tests de sélection pour le recrutement de vos employés.

1

2

3

4

5

2. Formation

N°

Propositions


Pas d’accord

Indifférent

D’accord


1

Vous disposez d’un plan de formation pour vos employés.

1

2

3

4

5

2

Vous identifiez les besoins de formation de votre personnel avant d’organiser des formations.

1

2

3

4

5

3

Votre personnel a déjà une fois bénéficié d’une formation.

1

2

3

4

5



3. Rémunération

1

Vous donnez des primes de rendement pour inciter vos employés.

1

2

3

4

5

2

Vous payez des indemnités d’heures supplémentaires à vos employés.

1

2

3

4

5

3

Votre politique de rémunération motive vos employés à améliorer leur performance.

1

2

3

4

5

4. Evaluation du rendement

1

Vous évaluez le rendement de vos employés à partir des objectifs préalablement fixés.

1

2

3

4

5

2

Vous évaluez le rendement de vos employés pour déceler les besoins en formation et pour les promouvoir.

1

2

3

4

5

3

Vous évaluez le rendement de vos employés lorsque les objectifs fixés ne sont pas atteints.

1

2

3

4

5

4

Vous utilisez des critères d’évaluation précis dans l’appréciation du rendement du personnel.

1

2

3

4

5

5. Planification des carrières

N°

Propositions


Pas d’accord

Indifférent

D’accord


1

Vous avez un plan de carrière pour vos employés dans votre entreprise.

1

2

3

4

5

2

Vous discutez du plan de carrière avec le personnel de votre entreprise.

1

2

3

4

5

3

Il y a une gestion prévisionnelle des emplois et des carrières dans votre entreprise.

1

2

3

4

5



6. Diffusion de l’information

1

Vous disposez d’une structure pour assurer la diffusion de l'information.

1

2

3

4

5

2

Vous organisez régulièrement des séances de réunion pour informer vos personnels.

1

2

3

4

5

II- La performance de votre entreprise

A. Performance organisationnelle

(Encercler le chiffre qui correspond à votre opinion)

1- Le respect de la structure formelle Dans quelle mesure la structure officielle, formelle définie par la direction générale est-elle respectée dans la pratique. -Totalement : 5

- Beaucoup : 4

- Moyennement : 3 - Un peu : 2 - Pas du tout : 1 2- La flexibilité de la structure.

Indiquez dans quelle mesure, une modification importante de votre structure est actuellement :

- Réalisable sans difficultés : 5

- Réalisable avec quelques difficultés : 4

- Difficilement réalisable : 3

- Très difficilement réalisable : 2

- Pratiquement impossible à réaliser. : 1

B. Performance sociale

1- Le climat social de l'entreprise

N° Propositions Très mauvais

Mauvais Moyen Bon Très bon

1 Vous considérez la satisfaction et le moral des salariés

1

2

3

4

5

2 Indiquez la qualité des relations entre la direction et le personnel

1

2

3

4

5


2- Le retard et l’absentéisme

N° Propositions Pas du tout d’accord

Pas d’accord

Indifférent

D’accord


1 Votre personnel est toujours à l’heure au poste de travail.

1

2

3

4

5

2 Vos employés sont souvent absents à leur poste de travail.

1

2

3

4

5

III - Identification de l'entreprise et du répondant

1 - Raison sociale de l'entreprise :...................................................................................................................................................

2 - Statut juridique de l'entreprise :.................................................................................................................................................

3 - Date de création de l'entreprise :...............................................................................................................................................

4- Activité principale de l'entreprise :...........................................................................................................................................

5 - La taille de l'entreprise (effectif du personnel).........................................................................................................................

6 - Adresse de l'entreprise : ...........................................................................................................................................................

7- La fonction du répondant :........................................................................................................................................................

8- Quelles sont les qualifications du répondant…………………………………………………………………………………..

9 - L'ancienneté du répondant dans la fonction :........................................an(s)

10- L'ancienneté dans l'entreprise : ............................................................an(s)

11- Sexe du répondant M F

12 - Disposez-vous un département GRH au sein de l'entreprise.

Oui Non

13- Souhaitez-vous recevoir le rapport de synthèse de l'enquête (analyse anonyme des données recueillies) :


Oui Non

MERCI POUR VOTRE FRANCHE COLLABORATION


AVERTISSEMENT

DEDICACES………………………………………………………………………………iv

REMERCIEMENT……………..………………………………………………………… vi

LISTE DES ABREVIATIONS…………………………………..………………........….vii

LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES…………………………………...…..….viii

SOMMAIRE…………………………………………………………………………..…...ix

RESUME……………………………………………...…………………………………....x

INTRODUCTION……………………………………………………………………........1

CHAPITRE I : CADRES THEORIQUE, CONTEXTUEL ET METHODOLOGIQUE

DE L’ETUDE……………………………………………………………………………………………3

Section 1 : Cadre théorique de l’étude…………………………………………………...4

Paragraphe 1 : Problématique, intérêt de l’étude et objectifs de recherche………………...4

1 .1. Problématique……………………………………………………………………..….4

1. 2. Intérêt de l’étude………………………………………………………………...........6

1.3. Objectifs de recherche………………………………………………………………....6

Paragraphe 2 : Revue de la littérature et hypothèses de recherche…………………………7

2.1. Revue de la littérature……………………………………………………………….....7

2.1. 1. La clarification des concepts………………………………………………………..7

2. 1. 1. 1. La gestion des ressources humaines (GRH)……………………………………..7

2. 1. 1. 2. Les pratiques des ressources humaines…………………………………………..8

2. 1. 1. 2. 1. Les pratiques dites courantes de ressources humaines………………………..8

2.1. 1. 2. 1. 1. L’acquisition des ressources humaines……………………………………...8

2.1. 1. 2. 1. 2. La conservation des ressources humaines…………………………………..9

2.1. 1. 2. 1. 3. Le développement des ressources humaines………………………………11




2. 1. 1. 3. Définition du concept de PME et du concept de performance des PME………13

2. 1. 1. 3.1. Définition du concept de PME……………………………………………….13

2. 1. 1. 3. 2. Définition du concept de performance des PME……………………………14

2. 1. 1. 4. Relation entre pratiques ressources humaines et performance des PME………17

2. 1. 1. 4. 1. L’approche universaliste……………………………………………………17

2. 1. 1. 4. 2. L’approche contingente………………………………………………….…..17

2. 1. 1. 4. 3. L’approche configurationnelle…………………………………………..…..17

2. 1. 2. Etudes empiriques réalisées sur la relation GRH et performance……………..…18

2. 2. Hypothèses de recherche………………………………………………………..…..21

Section 2 : Cadre contextuel et méthodologique de l’étude…………………………..22

Paragraphe 1 : Cadre contextuel de l’étude………………………………………………22

1.1. Les spécificités des pratiques de GRH en contexte des PME ……………………….22

1. 1.1. L’acquisition des ressources humaines dans les PME béninoises………………...23

1.1.2. La conservation des ressources humaines dans les PME béninoises…………...….23

1.1. 3. Le développement des ressources humaines dans les PME béninoises…………...24

1.2. Choix de l’approche et variables de l’étude………………………………………….25

1.2. 1. Approche retenue et ses limites………………………………………………..…..24

1.2. 1. 1. Approche retenue………………………………………………………………..24

1.2. 1. 2. Limites de l’approche…………………………………………………………...24

1.2. 2. Les Variables de l’étude…………………………………………………………...25

Paragraphe 2 : Cadre méthodologique de l’étude……………………………………….28

2.1. Population et description de l’échantillon utilisé…………………………………….28

2.1.1. Population de l’étude…………………………………….…………………………28

2.1.2. Echantillon de l’étude……………………………………………………………...29

2.2. Démarches méthodologiques……………………………………………...……….…31

2.2.1.Techniques de collecte des données, outils d’analyse des données et conditions de

validation des hypothèses…………………………………………………………………31

2.2.1.1. Techniques de collecte des données………………………………………….…..31

2. 2.1.1.1. La recherche documentaire…………………………………………………34



2.2.1.1. 2. Le questionnaire………………………………………………………………32

2.2.1.2.Outils d’analyse des données, conditions d’acceptabilité des hypothèses

limites…………………………………………………………………..…………………33

2. 2. 1.2.1. Outils d’analyse des données…………………………………………..……..33

2. 2. 1.2.2. Conditions d’acceptabilité des hypothèses……………………………….…...34

2. 2.1.2. 3. Limites et difficultés………………………………………………………..…34

2. 2.1.2.3.1. Limites……………………………………………………………………….34

2. 2.1.2.3.2. Difficultés………………………………………………………………...…35

CHAPITRE II: PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES

RESULTATS ; VALIDATION DES HYPOTHESES ET SUGGESTIONS…………….36

Section 1 : Présentation, analyse et interprétation des résultats……………….……..37

Paragraphe 1 : Présentation et analyse des résultats……………………………………..37

1. 1. 1. Présentation et analyse descriptive des pratiques de GRH………………………37

1. 1. 1. 1. Analyse descriptive de la pratique de recrutement…………………………….38

1. 1. 1. 2. Analyse descriptive de la pratique de formation………………………………39

1. 1. 1. 3. Analyse descriptive de la pratique de rémunération…………………………..39

1. 1. 1. 4. Analyse descriptive de la pratique d’évaluation du rendement……………….40

1. 1. 1. 5. Analyse descriptive de la pratique de planification des carrières……………..41

1. 1. 1. 6. Analyse descriptive de la pratique de diffusion de l’information……………..41

1. 1. 2. Présentation et analyse des résultats de corrélation………………………………42

1. 1. 2. 1. Analyse de la corrélation entre les pratiques de GRH et la performance

organisationnelle…………………………………………………………………………42

1. 1. 2. 2. Analyse de la corrélation entre les pratiques de GRH et la performance

Sociale……………………………………………………………………………………44

1. 1. 3. Présentation et analyse des résultats de régression………………………….…46

1. 1. 3. 1. Régression entre les pratiques de GRH et la performance

organisationnelle…………………………………………………………………………47

1. 1. 3. 2. Régression entre les pratiques de GRH et la performance sociale…………….49



Paragraphe 2 : Interprétation des résultats………………………………………………...52

Section 2 : Validation des hypothèses et suggestions…………………………………...53

Paragraphe 1 : Validation des hypothèses………………………………………………...53

Paragraphe 2 : Suggestions……………………………………………………………….54

2. 2. 1 Suggestions à l’endroit des dirigeants des PME…………………………………..54

2.2. 2 Suggestions à l’endroit des autorités publiques……………………………………57

CONCLUSION…………………………………………………………………………..59

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES………………………………………………...61

ANNEXES……………………………………………………………………………….66

Documents

PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET ...faseg.net/includes/memoires/2009/MA_G_2009_0013.pdf · dimension humaine dans la stratégie de l’entreprise est aujourd’hui