ATELIER RH INDUSTRIEMettre en place une démarche de GPEC

Pour qui ? Quand ? Comment ?

Le 3 septembre 2014de 11h30 à 14hsur le site de :

SOMMAIRE1. Une GPEC au service de la performance – Exemples d’outils HEINEKEN p. 4-10

♦ L’analyse de départ p. 4

♦ Des référentiels orientés opérationnels p. 5

♦ Niveaux de compétences p. 6

♦ Exemple de référentiel : conducteur de machine p. 7

♦ Calendrier d’actualisation des compétences p. 8

♦ Limites p. 9

♦ Pistes d’évolutions p. 10

2. C’est quoi une GPEC ? Exemples d’outils KRONENBOURG p. 12-21

♦ GPEC : du relatif… en continu ! p. 12

♦ Les conditions de mise en œuvre p. 13

♦ La transmission des savoirs p. 14

■ Contexte : Pyramide des âges p.15

■ Contexte : Compétences clés p.16

■ Mise en place du kit de transfert p.17

■ L’outil Matrice de Compétences p.18

■ Transmission des savoirs : 4 stades p.19

♦ Conditions de réussite ? p. 20

♦ Méthodologie p. 21

3. Classification et GPEC comme leviers de développement des salariés – Exemples d’outils MONDELEZ p. 22-43

♦ CONTEXTE

■ Rappel : Qu’est ce que la classification ? p. 24

■ Livrables p. 25

♦ METHODOLOGIE

■ Les étapes p. 27

■ Définitions de fonction p. 28

■ Fiche emploi p. 29

■ 6 critères p. 30

■ Exemples fiche emploi : Conducteur Machine et Leader Maintenance p. 31-32

■ Méthodologie de pesée p. 33

♦ RESULTATS p. 34-39

♦ RETOUR D’EXPERIENCE p. 40-43

3

Une GPEC au service de la performance

Violaine DAUGER-NEUTZNER, RRH HEINEKEN

4

Ce qui avait été évoqué en avril 2014 …

Mise en place: l’analyse de départ

1. Identifier et connaître l’ensemble des métiers de son entreprise (=l’existant)

2. Rédaction des référentiels de compétences associés aux métiers identifiés

Questions: qui les écrit ? Quelles compétences ? Quel niveau de détail pour quel usage ? Compétences communes pour les managers ? Etc.

Benchmark: http://www.les-industries-technologiques.fr/fiche-metier

Outil possible: cartographie des métiers

Le travail avec les managers opérationnels est nécessaire dès le départ

5

Heineken : des référentiels orientés opérationnels..

♦ Contexte de mise en oeuvre: réflexion au moment où la TPM (=Lean Management) est mise en place

♦ Objectifs de départ:

■ Atteindre le même niveau de compétences pour tous les opérateurs

■ Les faire monter rapidement en compétences, en cohérence avec les évolutions dues aux méthodes TPM (ex: interventions maintenance 1er niveau pour les opérateurs condi / analyses poussées de pannes pour la maintenance etc.)

• Besoin d’identifier les compétences

• Besoin d’identifier les niveaux requis

• Besoin de les formaliser

• Besoin de les communiquer

• Besoin de les valider régulièrement

• Besoin de les actualiser

6

Choix pris

♦ Co-rédaction avec opérationnels

♦ 5 niveaux d’acquisition des compétences

♦ Une compétence acquise = une AI attribuée

0 0- Ne connait pas l'equipement

1 1 - Débutant Connait la theorie

2 2 - Conducteur Occupe le poste - MODE standard

3 3 - Expert Maitrise le poste - mode en standard

4 4- Expert formateur Domine le poste

7

CONNAISSANCES ET COMPETENCES TECHNIQUES GUIDE DOCUMENTAIRE

Connaissance du process

La Conduite

Connaissance des différentes étapes du process de fonctionnement de l'étiqueteuse

Dossier machine

Partie 3 -mode

opératoire

Connaissance du nom des différents organes de l'étiqueteuseConnaissance du rôle de chacun de ces organesSavoir traiter les bouteilles éjectées au contrôleur HEUFT

Pilotage de la machine

Savoir effectuer le démarrage de l'étiqueteuseConnaissance du tableau de commandeConnaissance de l'utilité du contrôleur HEUFT

Connaissance de l'utilisation du contrôleur HEUFT

Connaissance de l'utilité du contrôleur SONIC

Connaissance de l'utilisation du contrôleur SONICConnaissance de la mise en marche de l'étiqueteuseConnaissance de la mise en route de la pompe à colleConnaissance des cadences par formatConnaissance de la mise en marche des convoyeurs

Fin de production (fin de semaine)

Connaissance de l'arrêt de l'étiqueteuse

Connaissance des éléments à fermer lorsque l'on arrête les équipements

Connaissance de la mise hors service de la pompe à colle

Conduite du process

Connaissance et localisation des documents ISO associés à l'activité

Actions en mode automatiqueSavoir utiliser le coup par coupSavoir utiliser le BYPASS

Dysfonctionnements

Identification des sécurités en cas de dysfonctionnementsSavoir faire remonter l'information aux supérieurs en cas de dysfonctionnementSavoir identifier les défauts en fonction des voyants allumés sur le tableau de commandeActions à mener pour acquitter les défautsSavoir agir en cas de défauts collage étiquettesSavoir agir en cas de défauts marquageSavoir agir en cas d'étiquettes non conformes

NIVEAU ATTEN

DU

CONNAISSANCES ET COMPETENCES TECHNIQUES

NOM-BRE DE COMPE-TENCES

DUREE DE LA FORMATION EN

HEURES

La ConduiteConnaissance du process

4 2 2

Pilotage de la machine Fin de production (fin de semaine)

13 2 2

Conduite du process 4 2 2

Dysfonctionnements 7 3 2

La Qualité 8 2 2

Le Nettoyage 8 2 3

Le Changement de format

Exemple de référentiel Heineken

8

Quelle utilisation à ce jour ?

Mois

Actions

ANNEE CIVILE

Actualisation des

compétences requises +

actualisation des attentes

vis-à-vis des collaborateurs

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Partage avec les

collaborateurs

Bilan trimestriel de

l‘acquisition des

compétences + nouveaux

besoins éventuels

Augmentation Individuelle si

acquisition validée

Plan de développement

individuel si difficultés

Acquis: adhésion de tous aux compétences décrites et usage par tous

9

Limites du système actuel et évolutions contextuelles…

Pas de lien réel entre entretien annuel et le suivi « Lean » des compétences:

• Pas de lien systématique entre les objectifs annuels et les objectifs de compétences

• Plus d’évaluation formalisée de l’acquisition de compétences

Référentiels très détaillés et nombreux niveaux

• Les évolutions terrain, nombreuses au conditionnement occasionnent de lourds travaux d’actualisation

• Le nombre de niveaux (5) ne facilite pas la rédaction et le partage avec les équipes

Pas d’exploitation formalisée des informations et décisions

• Identification des compétences en tension

• Succession Planning etc.

Heineken Monde : De nouveaux référentiels globaux 7 domaines de compétences dont 1 compétence clé cœur de métier

10

♦ Retravailler les supports des entretiens individuels et le processpour intégrer de manière systématique les compétences identifiées au sein de la TPM

♦ Intégrer les functional competencies

♦ Diminuer le nombre de niveaux (1/2: acquis / pas acquis)

♦ Simplifier les documents supports des compétences afin de mieux les partager avec les équipes

♦ Travail en cours : optimisation du partage des informations et formalisation des prises de décision

Les évolutions en cours…

11

C’est quoi une GPEC ?Laurent PONS, Responsable Développement RH de Kronenbourg

12

GPEC : du relatif… en continu !

Traitement des écarts par les leviers RH classiques

Traitement des écarts par les leviers RH classiques

12 mois

13

♦ GPEC =

se projeter, faire des paris, construire des scénarios (managers/rh)

Avec de l’avéré (clients, marché, indicateurs RH

Avec du supposé

♦ GPEC =

Répondre à la question : avons-nous les ressources adaptées à nos enjeux business 12/18 mois (quali / quanti)

Quels sont les plans d’actions RH stratégiques à mettrre en œuvre ?

Les conditions de mise en œuvre

14

La transmission des savoirs

15

Contexte : Pyramide des âges

Départs massifs prévus

16

Contexte : Compétences clés

Forte proportion

de séniors Rareté des

compétencesSpécificité des

compétences Cœur de métier

Production Customer SupplyGroupe

développement

- métier xxxx- métier xxxx- métier xxxx

17

Mise en place du kit de transfert

Projet Matrices de Compétences

18

L’outil Matrice de Compétences

4 niveaux de

compétences

Table d’évaluation

(extrait)

Projet Matrices de Compétences

19

Transmission des savoirs : 4 stades

➜ Identifier les bonnes pratiques des collaborateurs expérimentés et performants pour

les mettre au service du collectif

➜ Définir les leviers de transmission des compétences adaptés aux compétences

spécifiques métier

➜ S’assurer du maintien de l’ensemble des compétences cœur de métier dans l’entreprise

Inconscient de mon

incompétence

Conscient de mon

incompétence

Conscient de ma

compétence

Inconscient de ma

compétence

20

Conditions de réussite ?

Référencer les compétences implicites avec l’appui d’un

organisme externe

Accompagner et préparer les collaborateurs pour faciliter et

valoriser leur activité de tutorat

Les acteurs clés doivent être impliqués dans la mise en

place de la démarche

Le kit de transfert doit être conçu :

sur la base du kit existant

en cohérence avec nos référentiels métier et comportementaux

articulés avec les EAD

21

Méthodologie

Collecter Organiser Valoriser Actualiser

Communiquer et mobiliser

➜ Secteur Production

➜ Base de la matrice de compétences

➜ Observations individuelles terrain par un prestataire

➜ Debriefing collectif

➜ Manager et RH identifient les compétences clés, les trient et les hiérarchisent

➜ Création des Kits de transfert pour chaque profils

➜ Manager et RH identifient les tuteurs

➜ Formation des tuteurs

➜ Prévoir les modes de transmission et de partage des compétences

➜ Mise en œuvre de la transmission

➜ Evaluation et ajustement si besoin

➜ Mise en place de nouveaux binômes

Prestataire RH

22

Classification et GPEC comme

leviers de développement des

salariés

Mélanie COLLET, RRH MONDELEZ

2323

CONTEXTE

24

Rappel : Qu’est-ce que la classification?Application au 01.01.2012 de l’accord Conventionnel du 4 novembre 2008

Système d’évaluation des emplois Non cadres

Apports de la classification

Prise en compte des évolutions des emplois et des compétences

Cohérence avec la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Limites de la classification

Ce n’est pas un outil de promotion individuelle

Pas d’appréciation de la qualité de la performance individuelle

25

LivrablesPour chacun des 40 emplois non cadres du site :

1 Définition de fonction à jour (33 actualisées et 7 créées)

1 Fiche emploi (avec les différents profils)

1 Pesée

1 Niveau Echelon

1 positionnement correspondant dans la grille de salaire

Au global :

La cartographie de l’ensemble des emplois des différents départements

Le tout sans heurt social….

2626

METHODOLOGIE

27

LES ETAPES

Validation

Définition

de fonction

Elaboration

de la fiche

emploi

Pesée de

l’emploi

Validation

de la

cohérence

globale

28

Définitions de fonction

Identification des emplois à peser (emploi vs poste)

20 réunions de 2h avec les différents managers

Rédaction des différentes rubriques en tenant compte

de la classification

33 définitions de fonction actualisées et 7 créées

29

Fiche emploi

• 2 profils différents pour la majorité des emplois Profil A = Job description Si demain je recrute, quelles sont les activités confiées et donc le niveau de connaissance/expérience requis ?

Profil B = Activités supplémentaires confiées à un profil plus expérimenté (car plus de connaissances et d’autonomie)Description des activités complémentaire et/ou différentes prises en charge (cf. largeur et profondeur du périmètre)

• Rejoint la notion d’habilité / certifié mais formalisation des activités gérées (et non plus à la performance individuelle)

• Permet au salarié d’envisager son évolution dans l’emploi.

30

6 critères

Connaissances

et expérience

Technicité et

complexité du

poste

Autonomie et

initiative

Animation et

encadrement

Communication

Responsabilité

31

Exemple Fiche Emploi : Conducteur Machine

MINI (A) (B)

COND MACHINE "STANDARD DU POSTE"

COND MACHINE

"POLYVALENT ET

EXPERIMENTE"

Connaissances et

expérience

* Niveau de connaissances requises : CAP ou

expérience équivalente

* Formation interne :

. Formation accueil

. Formation à la conduite de machine

.Connaissance des normes d’hygiène (GMP),

de sécurité (BPS) et de qualité (QCMS, ISO)

.Connaissance des instructions de travail liées

à son activité.

* Maintenance 1er niveau

Technicité et

Compléxité

* Effectue la mise en route et l'arrêt et la

surveillance de son équipement (machine ou

ensemble de machines).

* Alimente son équipement en fournitures et

matières.

* Maintient son équipement en bon état

(nettoyage, maintenance de premier niveau,

sait démonter et remonter correctement les

pièces à nettoyer).

* Effectue des changements de références

(exemple : emballage, videojet, PAGO).

* Connaît les emballages et les matières de

chaque produit fabriqué sur sa ligne.

* Sait gérer les priorités en analysant la

situation en temps réel sur sa ligne.

* Sait alerter en cas de dysfonctionnements

* Est polyvalent sur plusieurs types

d'équipements

* Est habilité à conduire tous

les équipements/ machines

de sa ligne de production et

au moins deux équipements

/ machines sur une autre

ligne.

* Réalise les réglages lors

des changements de format

en s'appuyant si nécessaire

sur les techniciens de ligne

en fonction de la compléxité

des opérations.

ELEMENTS DETERMINANTS POUR LA PESEE DES PROFILS D'EMPLOI

* A acquis une expertise au cours de son expérience

professionnelle dans un ou plusieurs domaines d'activité de la

production (technique, qualité, sécurité, …)

* Est reconnu comme machiniste référent technique sur

l'ensemble des équipements d'au moins deux lignes de

production.

* Sait grâce à ses compétences et son expertise intervenir

efficacement pour résoudre des dysfonctionnements ou déployer

de nouveaux outils dans un ou plusieurs domaines (technique,

qualité, sécurité,...) sur une ou plusieurs lignes de production.

* Applique systématiquement les règles hygiène et sécurité de

l'entreprise et favorise leur application au sein de son équipe.

* Propose et met en œuvre des actions d'amélioration continue en

référence à son domaine de spécialisation.

* A développé une capacité d'analyse pertinente par rapport à des

dysfonctionnements survenus sur sa ligne de production ou sur

des équipements d'autres lignes.

COND MACHINE "EXPERT"

( C )

CONDUCTEUR DE

MACHINE

32

Exemple Fiche Emploi : Leader Maintenance

MINI (A) MAXI (B)

Technicité et

Compléxité

* Etablit et planif ie le plan de maintenance préventive en collaboration

avec le coordinateur de ligne, en assure le suivi et veille à sa bonne

exécution.

* Est responsable des actions de maintenance réalisées par les

techniciens de ligne et peut participer aux actions.

* Organise et participe activement à la réalisation de la révision

annuelle.

* Gère et met à jour la documentation technique des équipements.

* Connaît les équipements de sa ligne.

* Assure la formation technique des équipements de sa ligne.

* Est le référent technique de la ligne pour les nouveaux produits ou

projets techniques et participe aux projets d’amélioration continue ou

d’investissement de sa ligne.

* Est garant de la conformité technique et sécurité des équipements

en place sur ses lignes.

* Organise la révision annuelle de sa zone en autonomie.

* Gère l'activité maintenance de sa zone en prenant en compte les budgets alloués (MOI+€)

* Participe à l'établissement des budgets

* Remplace partiellement le coordinateur de ligne lors de ses absences.

Initiative et

Autonomie

* Définit le plan de maintenance préventive et gère les actions en

fonction des priorités.

* Gère le curatif de la ligne en journée, en collaboration avec les

techniciens de ligne et les pilotes de ligne.

* Analyse les dysfonctionnements de la ligne et propose des actions

d’amélioration continue et/ou adapte le plan de maintenance

préventive ou de révision.

* Réalise les études et devis avec les fournisseurs dans le cadre de

projets d’amélioration continue.

* Doit être force de proposition pour des actions d'amélioration

continue de sa ligne.

* Assure la standardisation et la diffusion des bonnes pratiques techniques sur l'ensemble

des équipes (formations, CFO,…)

* Participe à la mise en place de projets d'amélioration sur sa ligne de production

* Sait prendre la meilleure décision en tenant compte de l'ensemble des paramètres (vision

globale de l'usine, prise en compte des contraintes et impacts sur les autres

équipes/lignes/services)

LEADER

MAINTENANCE ELEMENTS DETERMINANTS POUR LA PESEE DES PROFILS D'EMPLOI

33

METHODOLOGIE DE PESEE

Principe fondateur

Recherche de cohérence permanente entre le détail de

chaque fiche emploi, la pesée, et la vision globale de la

hiérarchie des emplois sur le site (plusieurs aller/retours ont

été nécessaires pour s’ajuster)

14 réunions de cotation/pesée

• Même équipe à chaque fois constituée des membres

permanents + le manager concerné.

• Première pesée en individuel puis partage en collectif

• Vérification cohérence par service et entre les services

• Vérification cohérence globale avec les managers

• Vérification cohérence par critère classant entre les différents

emplois

3434

RESULTATS

35

Equivalent Niveau Echelon /Coefficient

Site de STRASBOURG

Coeff NE Classif

125 N1E2

135 N1E3

145 N2E1

150 N2E2

Néant N2E3

155 N3E1

170 N3E2

190 N3E3

210 N4E1

230 N4E2

250 N5E1

275 N5E2

300 N6E1

Utilisation d’un niveau échelon supplémentaire nous permettant de créer un nouveau profil pour les conducteurs de machine N2E3 N4E1 = 1er niveau TAMN6E1 = niveau assimilé cadre

36

Carte de l’emploi de production actuelle

37

Carte production avec modifications

38

SYNTHESE GLOBALE

BAISSE

COEFF

EMPLOIS;

7; 17,5%

HAUSSE

COEFF

EMPLOIS;

4; 10%

COEFF

EMPLOIS

STABLES;

29; 72,5%

Impact des changements

de NE par emploiSur 40 emplois72% des emplois sont stables, 10% sont en hausse (7 salariés dans ces emplois)18% en baisse (9 salariés dans ces emplois)

Aucun impact négatif pour les salariés dans ce dernier cas : Ils conservent le NE correspondant à leur coeff actuel

39

IMPACTS DE LA CLASSIFICATION

Si NE du salarié = NE de l’emploi

pas de changement (salarié garde le NE correspondant à son

coefficient actuel)

Si NE du salarié > au NE de l’emploi

pas de changement (salarié garde le NE correspondant à son

coefficient actuel)

Si NE du salarié < au NE de l’emploi

le salarié augmente de NE (promotion)

NB: de part leur historique, la majorité des salariés sont déjà dans

un coefficient équivalent ou supérieur à celui de leur emploi

Ex : sur les 8 salariés concernés par une hausse de leur emploi,

seul 3 vont augmenter de NE (les 5 autres déjà à ce niveau là ou

plus)

4040

RETOUR D’EXPERIENCE

41

Un processus long et complexe mais utile…

Beaucoup de temps : 8 mois de travail et plus de 40 réunions

1 ressource à temps plein sur le sujet dans l’équipe RH

Réflexion collective sur notre organisation

Remise en cause de l’habitude et des pratiques

Une opportunité de dialogue social

Pour les managers : support à l’évaluation annuelle pour

élaborer le plan de développement des salariés

Pour les salariés : Possibilité de se projeter dans l’organisation

pour leur évolution professionnelle

Et à faire vivre…

42

EXEMPLE DE GRILLE D’HABILITATION

EVALUATION - PROMOTION - Changement de coefficient

TECHNICIEN DE LIGNE PROFIL B

POLYVALENCE ou EXPERTISE Commentaire OUI NON

LEADERSHIP - INITIATIVE et AUTONOMIE - COMMUNICATION

Commentaire

Supérieur

aux

attentes

Conforme

aux

attentes

Inférieur

aux

attentes

Par ses actions, participe activement à l'augmentation des résultats de sa ligne

Travaille en étroite collaboration avec le leader maintenance de la ligne

Participe activement à l'acte de production, aide l'équipe de la ligne

Participe aux pré-réceptions des équipements

Sait résoudre des problèmes complexes et trouver les ressources nécessaires

Réalise des actions d'amélioration continue et de maintenance préventive en autonomie

Est force de proposition dans le domaine de la maintenance mais aussi amélioration : postes

de travail, sécurité, organisation

Sait gérer les priorités entre production et maintenance

Fait preuve d'une bonne intégration dans son équipe, sait créer un bon contact

maintenance/production

Sait conduire les machines clés de la ligne (indiquer les équipements spécifiques)

Fait preuve d'une expertise globale de sa ligne en matière de maintenance des équipements

Sait partager, recevoir les bonnes pratiques de maintenance

43

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Sylvie Vigneron

svigneron@maisonemploi-strasbourg.org

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