Audit du Département HEC de la Faculté des SES Université

Audit HEC Genève p. 1

Audit du Département HEC de la Faculté des SES Université de Genève

I Introduction Le Professeur J.D. VASSALLI, Recteur de l’Université de Genève par courrier du 4 avril 2012 a donné mandat pour l’évaluation du Département HEC (ci-après HEC Genève) de la Faculté SES, à un groupe d’experts composé de quatre professeurs (voir biographie ci-après), soit :

- José Maria ALVAREZ de LARA MOREL, Professeur à ESADE Barcelone (Espagne) ;

- Daniel OYON, Doyen de la Faculté des HEC (HEC Lausanne) de l’Université de Lausanne (Suisse) ;

- Bernard RAMANANTSOA, Directeur général d’HEC Paris (France) ;

- Alain SPALANZANI, Président de l’Université Pierre Mendès-France de Grenoble (France).

La présidence du groupe d’experts a été confiée au Professeur SPALANZANI. Par ce mandat les experts sont tenus :

- d’étudier en profondeur le rapport d’auto-évaluation qui leur parvient avant la visite ;

- d’effectuer la visite, rencontrer et mener des entretiens avec différents représentants de l’UPER/UER ;

- de présenter aux membres de l’UPER/UER et au Rectorat les principales conclusions et recommandations lors d’un compte rendu oral au terme de la visite ;

- d’élaborer le rapport d’évaluation externe.

Les trois premiers points ont été réalisés avant et lors de la visite sur site les 2, 3 et 4 mai.


Les experts ont pu constater la qualité :

- de la préparation de l’audit mis en place sous l’autorité de M. Christian CHEYROUX ;

- des documents fournis pour la préparation de la visite ; - de l’organisation et de l’accueil lors de la visite sur site ; - de l’écoute et de la participation de l’ensemble des personnes

rencontrées (près de 90) : responsables, enseignants, administratifs, personnalités extérieures, étudiants …

Ce rapport d’évaluation est composé de trois parties :

- la première partie traite de l’enseignement et de la recherche ; - la seconde partie examine l’organisation et plus

particulièrement le contexte interne dans lequel fonctionne actuellement le Département « HEC Genève » ;

- et enfin, une troisième partie expose les différents futurs que pourrait prendre Département « HEC Genève ».

Le service à la cité n’est pas développé. L’étude des opportunités offertes par le « tissu riche » genevois ne pouvait être réalisée dans le cadre de la visite effectuée. Présentation des experts

José Maria ALVAREZ de LARA MOREL est Professeur au département de contrôle et de Direction Financière à ESADE Business School (Barcelona, Espagne). Au cours de sa carrière professionnelle, il a travaillé chez Monsanto, Best Foods et Vivendi comme ingénieur, directeur financier et directeur général. A lÉSADE il a dirigé plusieurs programmes de Contrôle de Gestion et d’Industries Culturelles et Créatives ainsi quún centre de recherche


sur les industries culturelles. Il est également professeur invité à HEC Paris (Contrôle de Gestion et Media, Arts et Création) et à Toulouse Business School (Aerospace MBA). Il a publié des articles et des chapitres de livres. Ses principaux domaines díntérêt concernent la création de valeur intellectuelle et économique.

Daniel OYON est Professeur ordinaire de contrôle de gestion à la Faculté des HEC de l’Université de Lausanne depuis 1995. Il y a obtenu son doctorat en sciences économiques en 1990 après un séjour de deux ans comme chercheur-invité à l’Université de Harvard. Depuis le 1er août 2009, il occupe également le poste de Doyen de HEC Lausanne. Ses domaines de recherche et d’enseignement sont centrés sur l’architecture et le rôle des systèmes formels de gestion et de gouvernance conçus et mis en place pour améliorer la performance, la gestion et l’innovation des entreprises. Ses travaux ont été publiés dans des revues de premier plan telles que British Journal of Management, Critical Perspectives on Accounting, European Accounting Review, European Management Journal, Sloan Management Review. Outre ses activités de recherche et d’enseignement, il participe régulièrement à des projets en entreprises touchant soit à des problèmes d’évaluation stratégique et financière soit à la conception de systèmes de gestion et de gouvernance. Avant de s’orienter vers une carrière académique, il a exercé une activité de conseil auprès d’Andersen Consulting (renommé Accenture) et SAGE.

Bernard Ramanantsoa est Professeur de stratégie au sein d’HEC Paris dont il est aujourd’hui le Directeur Général.


Il a par ailleurs été Conseiller auprès de plusieurs directions générales de grands groupes industriels et a travaillé en particulier pour McKinsey. Il est aujourd’hui membre du Conseil d’Administration de plusieurs institutions. Ses travaux portent à la fois sur la stratégie de l’entreprise et sur l’articulation entre l’évolution de la société et les réactions des entreprises. Il a publié de nombreux ouvrages, en particulier :

- Stratégie de l’entreprise et diversification, Nahan, 1983, Prix de l’Académie des Sciences Commerciales (co-auteur : JP Détrie)

- Strategic Technology Management, John Wiley and Sons, 1992 (en collaboration avec P. Dussauge et S. Hart)

- Strategor, InterEditions, 1988 (avec les membres du département stratégie d’HEC Paris ;

- Mercure et Minerve – Perspectives philosophiques sur l’entreprise, Ellipses, 1999, (Co-auteurs : Y. Pesqueux, A. Saudan et J.C. Tournand)

- Confiance et Défiance dans les Organisations, Economica, 2012, (Co-auteur : R. Reitter)

Alain SPALANZANI est Professeur en sciences de gestion à l’Université Pierre Mendès-France à Grenoble (France) dont il est actuellement le Président. Au cours de sa carrière il a été plusieurs fois vice-président et a dirigé différentes composantes de son Université. Il a co-animé un DEA en système d’information et a créé un master en supply chain management. Il a contribué à la publication de plusieurs ouvrages et a récemment publié plusieurs articles dans des revues internationales de niveau A ou A+. Ses principaux domaines scientifiques concernent la gestion industrielle, le management de la qualité et le supply chain management. Il s’intéresse par ailleurs au management des connaissances et aux TICE. Dans le cadre de missions ministérielles, il a audité plusieurs universités françaises.


II La pédagogie et la recherche au Département d’HEC Genève Cette première partie, après avoir rappelé les principales caractéristiques d’HEC Genève, propose une évaluation et des possibilités d’amélioration de l’enseignement, de la recherche et du contexte économique. HEC Genève est un des cinq départements de la Faculté des Sciences Economiques et Sociales (SES) avec les départements de sciences économiques, de science politique et relations internationales, de sociologie, de géographie et environnement. La Faculté des SES est une des huit Facultés de l’Université de Genève. En termes d’étudiants, la Faculté des SES est la plus grande Faculté de l’Université avec 3’802 étudiants inscrits en 2011 sur un total de 15’057. Le Département HEC est dirigé par un directeur élu pour trois ans, il peut être assisté d’un comité de direction ce qui n’est pas le cas actuellement. Il est composé de membres du corps professoral, de collaborateurs de l’enseignement et du personnel administratif et technique. Pour l’année 2012, le personnel du Département comprend les postes suivants : Effectifs en Equivalent Plein Temps (EPT) HEC SES

Corps professoral 21.30 (30.47%) 69.90

- Professeurs ordinaires 19.30 - Professeurs associés 2.00

Collaborateurs de l’enseignement 30.97 (26.57%) 116.53

- Maître d’enseignement et de recherche 0.80 - Chargés de cours 0.75 - Conseillers aux études 0.92 - Assistants 27.50

Personnel Administratif et Technique 4.25 29.75

- Administrateur 1.60 - Secrétaire 2.65 - Assistants 4.25


Budget de coûts directs CHF 8'750’251 CHF 33'102’866 2.1 Les activités d’enseignement d’HEC Genève Les programmes d’études sont rattachés à la Faculté des SES. En termes de responsabilité, les professeurs du Département HEC Genève dirigent 2 filières Bachelor, 7 filières Master et 1 filière doctorale.

HEC SES Bachelor 635 (28.73%) 2210

- BSc en gestion d’entreprise 601 - BSc en systèmes d’information 34

Master 371 (44.06%) 842

- MSc en comptabilité, contrôle et finance 43 - MSc en finance 48 - MSc en gestion d’entreprise 177 - MSc en statistique 24 - MSc en commerce international 53 - MSc en gestion d’entreprise (SI) 18 - MSc en standardisation, régulation,… 8

Doctorat en sciences économiques 62 (26.38%) 235

- Mention gestion d’entreprise 32 - Mention systèmes d’information 21 - Mention finance 8 - Mention comptabilité 1

Total (sans les certificats, stages et formation continue) 1068 3287 EPT de professeur 31.62 108.74 (3 collaborateurs d’enseignement = 1 professeur) Etudiants par EPT de professeur 33.77 30.22 Coûts directs par étudiant CHF 8'193 CHF 10’070

2.1.1 Evaluation des activités d’enseignement Le taux d’encadrement et le coût direct par étudiant des filières d’études du Département HEC sont très bas puisqu’ils se montent


respectivement à 33.77 étudiants par EPT de professeur et CHF 8'193 par étudiant. Ce coût est de 20% plus bas que le coût moyen direct par étudiant de la Faculté des SES. Bien que ce montant ne comprenne pas les coûts indirects (coût de la Direction de l’Université, coûts des services centraux et coûts des infrastructures), on peut estimer que le coût total par étudiant du Département HEC n’est probablement pas supérieur à CHF 15000 et se situe au niveau du coût par élève de la scolarité obligatoire. Cela souligne l’efficience du Département HEC étant donné que le Département remplit également des missions de recherche et de service à la société. Par comparaison, le nombre d’étudiants par EPT de professeur à la Faculté des HEC de l’Université de Lausanne est estimé à environ 22 et le coût direct par étudiant à environ CHF 12000. La création des 10 postes de professeur demandés et des postes de collaborateurs à l’enseignement associés permettrait de ramener le ratio d’étudiants par EPT de professeur du Département HEC à 23.7 soit un niveau proche de celui de la Faculté des HEC de l’Université de Lausanne. Outre les filières d’études de base et les filières d’études avancées, le Département HEC est très fortement impliqué dans la formation continue. Ses professeurs dirigent ou sont engagés dans de nombreux programmes tels que des certificats d’études avancés (CAS, Certificats of Advanced Studies), des diplômes d’études avancés (DAS, Diploma of Advanced Studies) ou des maîtrises d’études avancées (MAS, Master of Advanced Studies). En 2011, les activités de formation continue ont généré un chiffre d’affaires de CHF 8.1 millions et ont permis aux professeurs du Département HEC de financer des dépenses de recherche et d’enseignement. Grâce à cette intense activité de formation continue effectuée sous la marque HEC Genève Executive, la Faculté des SES est le plus grand acteur de la formation continue en gestion d’entreprise de Suisse Romande après l’IMD, la célèbre école de gestion située à Lausanne. 2.1.2 Proposition d’amélioration des activités d’enseignement Les programmes de formation continue offerts devraient être compatibles avec les orientations définies dans le «Plan de


Développement » du Département et donnant lieu à une nouvelle analyse du portefeuille de programmes et d’activités. Les programmes qui présentent des chevauchements avec dáutres programmes devraient être revus. Du point de vue des méthodes pédagogiques l’incorporation de lénseignement à distance combiné avec l’enseignement présentiel (blended learning) devrait être examinée et pourrait être considérée comme un élément de différentiation, malgré les obstacles internes que cela comporte. 2.2. Les activités de recherche d’HEC Genève Le corps professoral de HEC Genève est composé de personnes reconnues au niveau international pour leurs activités de recherche et d’enseignement. Tous les membres du corps professoral sont détenteurs d’un doctorat, sont impliqués dans leur communauté scientifique respective et ont une activité intense de recherche et/ou d’enseignement.

Corps professoral - Andrikogiannopoulou Angie Prof. assistant Finance PhD de l’Université de Princeton - Bergadaa Michelle Prof. ordinaire Marketing PhD de l’Université de Montréal - Berrada Tony Prof. associé Finance Dr. de l’Université de Lausanne - Di Marzo Surugendo Giovanna Prof. ordinaire Science des services Dr. de l’EPFL - Falquet Gilles Prof. associé Science des services Dr. de l’Université de Genève - Ferrary Michel Prof. ordinaire Ressources humaines Dr. de HEC Paris - Gibson Brandon Rajna Prof. ordinaire Finance Dr. de l’Université de Genève - Hoesli Martin Prof.ordinaire Finance Dr. de l’Université de Genève - Josserand Emmanuel Prof. ordinaire Stratégie Dr. de l’Université Paris IX - Konstantas Dimitri Prof. ordinaire Science des services Dr. de l’Université de Genève - Léonard Michel Prof. ordinaire Science des services Dr. de l’Université de Genève - Missonier-Piera Franck Prof. associé Comptabilité et contrôle Dr. de l’Université de Genève - Morard Bernard Prof. ordinaire Comptabilité et contrôle


Dr. de l’Université d’Aix Marseille - Morin Jean-Henry Prof. associé Science des Services Dr. de l’Université de Genève - Paulssen Marcel Prof. ordinaire Marketing Dr. de l’Université Technique de Berlin - Probst Gilbert Prof. ordinaire Organisation Dr. de l’Université de Saint-Gall - Raffournier Bernard Prof.ordinaire Comptabilité et contrôle Dr. de l’Université de Grenoble - Sébastien Raisch Prof. ordinaire Stratégie Dr. de l’Université de Genève - Scaillet Olivier Prof. ordinaire Finance Dr. de l’Université Paris IX - Schneider Susan Prof. ordinaire Ressources humaines Dr. de l’Université d’Adelphi - Victoria-Feser Maria Pia Prof. ordinaire Statistiques Dr. de l’Université de Genève - Vulliety Jean-Paul Prof. Associé Droit Dr. de l’Université de Genève - Zen-Ruffinen Marie-Noëlle Prof. Associé Droit Dr. de l’Université de Fribourg - Zufferey Nicolas Prof. associé Opérations Dr. de l’EPFL

Les membres du corps professoral publient régulièrement dans des revues considérées comme excellentes ou de grande qualité des disciplines de la gestion d’entreprise, de l’économie ou des systèmes d’information comme par exemple : Academy of Management Journal, Entrepreneurship Theory and Practice, European Management Review, Journal of Business Ethics, Journal of Business Research, Journal of Management, Managerial and Decision Economics, Organization Science, Organization Studies, Psychology & Marketing, Strategic Management Journal, Harvard Business Review, Sloan Management Review, Journal of Financial Economics, Review of Financial Studies, Journal of Banking and Finance, Journal of Financial and Quantititative Analysis, Journal of Real Estate Finance and Economics, Journal of Econometrics, Econometrica, Journal of the American Statistical Association, Journal of the Royal Statistical Society, European Accounting Review, The International Journal of Accounting, IEEE Transactions on Systems, Man, and Cybernetics, Journal of Management Information Systems, Proceedings of ACM/IEEE. Les professeurs du Département HEC sont également très actifs dans la publication de livres ou d’articles de


vulgarisation scientifique permettant de transférer la connaissance vers les milieux professionnels et d’engager un débat productif avec la société. 2.2.1 Evaluation des activités de recherche Ces performances sont d’autant plus remarquables étant donné que, mis à part les domaines de la finance et des sciences des services, les autres domaines de la gestion d’entreprise du Département HEC tels que la comptabilité et le contrôle, les ressources humaines, la stratégie et l’organisation, le marketing, les opérations ne disposent pas d’une taille critique suffisante permettant d’animer un groupe de doctorants suffisant. En ce qui concerne les domaines de la statistique et du droit ils peuvent quant à eux développer des coopérations inter-département ou inter-facultaires avec d’autres professeurs de statistiques ou de droit de l’Université de Genève. 2.2.2 Proposition d’amélioration des activités de recherche Le profil des professeurs demandés ainsi que de ceux remplaçant les futurs départs à la retraite devrait permettre de générer des publications, des programmes et des doctorants dans les domaines soit qui n’ont pas la taille critique suffisante tels que ceux cités dans la partie « Evaluation » soit définis dans le cadre de la stratégie, par exemple autour du « management responsable » et du « développement durable ». Les sept pôles de recherches définis dans le plan stratégique sont probablement trop ambitieux pour une première phase de redéploiement et des priorités devraient être définies afin de pouvoir orienter le recrutement et les travaux des professeurs et chercheurs orientés dans ce sens, quitte à changer certaines habitudes de totale liberté de choix. Ces priorités devraient être explicitées dans les descriptions des postes à pourvoir. 2.3. Le contexte économique de HEC Genève L’Université de Genève est une université publique dépendant du canton de Genève. Son financement provient en grande partie du financement cantonal et dans une moindre mesure du financement


fédéral et des autres cantons de Suisse. Le canton de Genève joue un rôle politique et économique important en Suisse et au niveau international. D’une part, il accueille le siège de nombreuses organisations internationales telles que l’Organisation des Nations Unies (ONU), l’Organisation Mondiale du Commerce (OMC), le Bureau International du Travail (BIT), le World Economic Forum (WEF). D’autre part, c’est un centre très important des secteurs de la gestion de fortune privée et de l’horlogerie de luxe avec des banques privées de renommée mondiale comme Pictet, Lombard Odier, Mirabeaud et des groupes horlogers internationaux comme Richemont, Rolex, et Patek Philippe. Par ailleurs, de nombreuses multinationales comme Procter & Gamble, Dupont de Nemours, Hewlett Packard, Japan Tobacco y ont installé leur siège européen. A ce titre, les attentes de ces institutions à l’égard de l’Université de Genève en termes de formation et de recherche en gestion d’entreprise sont très élevées et doivent permettre au Canton de Genève de maintenir son attractivité afin que ces institutions poursuivent et développent leurs activités dans la région genevoise. 2.3.1 Evaluation du contexte économique de HEC Genève Le tissu économique, politique et social de la région genevoise est d’une qualité exceptionnelle avec un Produit Intérieur Brut (PIB) par habitant des plus élevés au monde. Pour maintenir ce niveau, il est indispensable de disposer d’une université de premier plan couvrant l’ensemble des domaines d’études. La recherche et la formation en gestion d’entreprise joue un rôle primordial dans le développement d’un personnel qualifié et les institutions publiques ou privées de la région genevoise s’attendent à pouvoir recruter des personnes de haut niveau. Une université généraliste de premier plan fait partie des conditions-cadres nécessaires au développement régional. 2.3.2 Propositions En tant qu’université généraliste au service d’une des régions les plus prospères du monde, l’Université de Genève se doit d’offrir des conditions d’enseignement et de recherche en gestion d’entreprise de premier plan. Au cours des 30 dernières années, le nombre d’étudiants


dans ce domaine a augmenté considérablement mais les ressources à disposition n’ont pas suivi. Les taux d’encadrement et les ressources du Département HEC sont aujourd’hui trop faibles pour remplir les missions inaliénables d’une université de pointe et pour relever les attentes de son tissu économique, politique et social. III Gouvernance et image d’HEC Genève : Structure ou

Marque ? Cette partie cherche à identifier la réalité organisationnelle contenue sous le nom d’HEC Genève. Elle n’aborde donc pas les problèmes de fonctionnement courant du Département HEC Genève. La visite des experts n’était pas orientée sur l’analyse des mécanismes internes administratifs ou financiers. 3.1. Le contexte général du Département HEC Genève HEC Genève est juridiquement un département de la faculté des Sciences Economique et Sociales (SES) à laquelle sont rattachées d’autres disciplines dont l’économie, la sociologie, la géographie et les sciences politiques structurées également en départements. La direction du Département d’HEC est assurée par le Professeur Michel Léonard, nommé pour 3 ans, sous l’autorité du Doyen de la Faculté SES, le Professeur Bernard Morard, lui-même ancien Directeur du Département. Le Département est doté d’organes de gouvernance complémentaires : un comité de direction, des comités scientifiques (un comité par programme de formation), une assemblée constituée de représentants de différents corps. 3.1.1 HEC Genève et les missions régaliennes Le Département HEC Genève gère les programmes de formation en cycle initial, soit : le « bachelor en management » (plus de 600


étudiants) et le « master en management » dit « consécutif » (près de 180 étudiants). Ces programmes financés par l’Université constituent le socle régalien d’HEC. Le Département n’opère aucune sélection en bachelor et une sélection légère en master (moyenne de bachelor supérieure ou égale à 5 sur 6). Les droits d’inscription des étudiants sont fixés à CHF 500 par semestre. Le Département HEC Genève assure, par ailleurs, la gestion administrative nécessaire au fonctionnement des programmes de master. Sa dimension opérationnelle est donc réduite, pour l’essentiel, à la gestion de près de 400 étudiants en formation de master. L’élaboration des programmes s’effectue par un directeur de programme sous le contrôle des comités scientifiques composés par programme de formation et qui semblent avoir une très grande autonomie comme force de proposition. Le directeur ne dispose cependant pas de contrôle sur les ressources et une modification du curriculum passe par l’acceptation des enseignants concernés. 3.1.2 HEC Genève et la formation continue Sous la marque « HEC-Executive » ont été mis en place différentes formations (certificats) et des « masters thématiques ». Ces masters en formation continue relèvent d’une logique « tirée par le marché » et génèrent un chiffre d’affaires conséquent de plus de CHF 7 millions. Cette somme est du même ordre de grandeur que le financement du Département d’HEC (CHF 8,5 millions). Ces masters contribuent à donner une excellente image de l’Université. Ils sont appréciés par les professionnels et par les étudiants. Cependant et paradoxalement, alors que HEC-Executive contribue à l’image « HEC Genève », cette structure (dont nous n’avons pas perçu le statut juridique) n’est pas gérée au niveau du Département HEC mais directement par le Doyen, au niveau de la Faculté. La marque HEC est utilisée mais ce n’est pas le Département HEC qui gère les programmes spécialisés de formation continue. D’ailleurs, il ne bénéficie que d’un modeste retour financier de 2% du chiffre d’affaires, soit de l’ordre de CHF 140’000 par année. On aurait pu


imaginer que la formation continue contribue, par effort de solidarité, à soutenir avec plus d’intensité la formation initiale. 3.1.3 HEC Genève et la recherche HEC-Executive joue un rôle important de soutien à la recherche par le biais de deux mécanismes :

1) lorsque les enseignants-chercheurs dispensent des enseignements en formation continue pour lesquels ils ne peuvent pas être rémunérés (la notion de rémunération complémentaire n’étant pas possible à l’Université de Genève). Il leur est cependant possible de faire verser sur un compte géré par l’université la rémunération qui leur est due (de CHF 8’000 à CHF 17’000 pour un enseignement de 24 heures) ;

2) lorsque les enseignants-chercheurs pilotent directement un programme de formation continue, la marge dégagée sur le programme (moins les 2% versés au Département HEC) est alors reversée sur un compte qu’ils peuvent utiliser à des fins professionnelles. La marge pouvant atteindre 30% sur certains programmes, par ce biais, le financement de la recherche peut être très conséquent.

On constate la grande déconnexion qui existe entre le Département HEC et les Instituts de Recherche (IR). Dans un tel contexte, certains enseignants-chercheurs, en finance en particulier, expriment ouvertement leur total désintérêt pour le Département HEC. Historiquement, compte tenu du très faible financement institutionnel de la recherche (CHF 1'400 par poste de professeur), la capture de ressources internes ou externes a été une condition de survie de la recherche et a créé un esprit entrepreneurial développé dans le corps enseignant, d’autant plus que Genève est un lieu propice au développement des relations avec les entreprises privées et publiques (notion exprimée de « tissu économique riche » ou « esprit de Genève »). De plus, outre le financement individuel dégagé par la


formation continue, 37 projets de recherche financés par le FNS et l’Union Européenne sont en cours. Cependant, une des conséquences du modèle de financement a été l’émiettement de la recherche et la multiplication des IR (5 ou 6 pour 20 professeurs). Enfin, ce modèle déséquilibré par un financement facultaire dérisoire est fragile car consommateur d’énergie à travers la capture de ressources externes et pose un problème d’attractivité pour de nouveaux professeurs : « le dynamisme avec la cité » et un large tissu d’entreprises permettent de récolter beaucoup d’argent pour certaines équipes. « Genève permet de créer certaines nouveautés mais les entreprises veulent une recherche actionnable »…, « il faut qu’il existe des financements, hors privé, de l’Université pour assurer l’indépendance de la recherche ». « La recherche d’excellence est la survie d’HEC ». 3.2. Réflexions sur le contexte général d’HEC Genève Les stratégies d’acteurs semblent avoir largement contribué à la construction d’une organisation un peu « disloquée » autour du nom, de la marque « HEC Genève » qui reste la cheville d’articulation principale entre formation initiale, formation continue et recherche. En soi, le système mis en place est relativement performant : fonctionnement satisfaisant de la formation initiale, activité importante de formation continue (chiffre d’affaires annuel de CHF 7 millions réalisés par des programmes reconnus de formation continue), niveau de la recherche de qualité (près de 400 publications sur 4 ans dont une vingtaine dans des revues de niveau international A+ ou A). Cependant, une telle organisation apparaît peu satisfaisante. Elle semble davantage construite autour des intérêts des individus, et en particuliers des chercheurs, que le reflet d’une cohérence définie a priori. De quelle stratégie est porteuse l’organisation actuelle ? Nous n’avons pas de réponse au niveau du Département HEC qui semble avoir été « dépouillé » de sa marque au profit d’autres causes. La création par des enseignants d’HEC d’une fondation de droit privé, externe à HEC et à l’Université de Genève, en est une autre


illustration. On utilise la marque HEC mais on développe parallèlement des espaces de liberté. Dans un tel contexte, il est clair que l’accréditation EQUIS était inaccessible mais pas seulement en raison de moyens insuffisants, d’une structure organisationnelle inadaptée (sous forme de Département et de Faculté) ou par un manque d’autonomie par rapport à l’Université. On constate très rapidement que, dans la situation actuelle, la revendication à plus d’autonomie au niveau du Département n’est pas convaincante alors que des missions aussi essentielles que la formation continue ou la recherche se positionnent au niveau de la Faculté. Voire que l’exploitation du « tissu économique riche genevois » s’effectue en dehors même de l’Université. Par ailleurs, la menace d’un rapprochement avec la Haute Ecole de Gestion de Genève (HEG), une institution parallèle proche des « fachhochschule » allemandes crée une réelle inquiétude dans le corps des enseignants-chercheurs et semble faire prendre conscience que le modèle organisationnel actuel a atteint ses limites. Ces derniers cherchent à se différencier à travers la recherche : « une recherche d’excellence est nécessaire à la survie d’HEC, elle est fondamentale pour attirer des enseignants de qualité…». Le curseur a été beaucoup trop déplacé vers les individus, pas assez vers le collectif et l’institution HEC. Dès lors, on pourrait interpréter « HEC 3ème génération » tout autant comme un moyen de recréer de la densité organisationnelle en interne que comme le levier d’une plus grande autonomie par rapport à la présidence certes, mais aussi par rapport à la Faculté. La diversité des instruments de gouvernance d’HEC Genève : directeur, comité de direction, assemblée générale, comités scientifiques, ne constituent pas par eux-mêmes une panoplie suffisante d’outils de gouvernance face à l’indépendance des IR ou de HEC Executive. Les trois grands objectifs annoncés d’HEC Genève :


- pilier de l’Université de Genève et de développement régional,

- pôle de recherche académique reconnu sur le plan international,

- au cœur de la cité en tant que tiers lieu entre organisations privées et publiques internationales,

reflètent d’une certaine manière la réintégration au sein d’HEC de la recherche et de la formation continue. Ce qui apparaît comme positif, c’est la prise de conscience par plusieurs enseignants de la fin d’un modèle :

- « on fait des choses extraordinaires mais on meurt à petit feu »

- « la question maintenant est de voir ce que nous avons en commun »

- « il y a un malaise chez les professeurs…, le Rectorat a une perception négative… »

- « HEC Genève existe mais on ne sait pas le présenter »

En revanche, il apparaît que collectivement les enseignants d’HEC ont beaucoup de mal à se projeter vers un futur. Il ressort de ces analyses et des différents entretiens un réel problème d’identité d’HEC Genève et de frontières des pouvoirs entre les différents acteurs. La recherche est indépendante et le Doyen de la Faculté est celui qui a le pouvoir. Il est perçu comme tel, « le patron c’est Morard, Léonard a surtout un rôle administratif et de représentation » ou « l’audit d’HEC a-t-il un sens ? ne fallait-il pas faire l’audit de la Faculté ? ». Ce qui a surpris les experts, c’est l’attente du changement de la part des enseignants qui était adressée principalement au Recteur de l’Université et jamais au Doyen, comme si la Faculté n’avait aucun rôle à jouer ou plutôt comme si le Département d’HEC n’existait pas et que tous se situaient de fait au niveau de la Faculté.


3.3. L’image d’HEC Genève 3.3.1 La perception des étudiants « Bachelor » L’image qu’ont les étudiants sur leur formation est globalement satisfaisante. Ils sont contents de l’offre de formation (le système d’options), de la technologie pédagogique disponible, de l’actualité des cours et de la vie associative dont ils souhaiteraient une plus grande promotion. Les remarques négatives portent principalement sur deux points : l’insuffisance de cours en anglais et le « manque d’application de la théorie ». Ils proposent des stages plus longs (de 6 mois) et la mise en place de projets en entreprise. Pour le bachelor en systèmes d’information l’étudiant présent soulève le problème du niveau de la formation, « c’est un peu trop facile », et du manque de coordination entre les professeurs, « trop de répétitions ». La comparaison avec HEC Lausanne qui est perçu comme un lieu de formation de très grande qualité est présente pendant tout l’échange. 3.3.2 La perception des étudiants « Master » Les propos des étudiants de Master sont assez critiques : « pas assez de supports pour les stages », « grande faiblesse de l’administration », « pas de lieu de discussion avec la structure, l’évaluation des professeurs ne suffit pas », « évaluation des étudiants trop généreuse », « on nous donne des outils mais il n’y a pas assez d’analyses critiques »… Mais paradoxalement, ils concluent par « nos attentes ont été satisfaites » ce qui accorde aux remarques précédentes le statut de simples points d’amélioration. En revanche, ils sont beaucoup plus interrogatifs sur la réputation d’HEC Genève : « HEC n’est pas connu des entreprises », « HEC est trop lié à l’Université, on ne le voit pas », « il faut créer et faire vivre un réseau des anciens ».


3.3.3 La perception des entreprises Cinq personnalités du monde professionnel ont été interviewées : le Directeur général de la Fédération des Entreprises Romandes (FER), le Président de la CCI de Genève et trois responsables du monde de l’entreprise. Plusieurs lignes de force ressortent de ces entretiens :

- les relations avec HEC Genève sont perçues comme assez limitées. Pour la CCI les actions de coopération sont limitées à la participation à un programme DAS, au prix du meilleur étudiant et à quelques études ;

- mais parallèlement, l’image d’HEC Genève est de mieux en mieux perçue. Une échelle comparative est même fournie par le représentant de la Banque Picquet en notant St Gall à 130, Lausanne à 100 et Genève à 95 contre 70 il y a 10 ans ;

- mais il semble cependant que cette amélioration de l’image porte surtout sur les programmes de formation continue. Les interrogations semblent plus fortes sur les programmes de formation initiale. L’échec en 1ère année de bachelor qualifiée de « boucherie » soulève une incompréhension et au niveau de la cité pose la question « de la rigueur académique d’HEC et de la faculté ». L’enseignement des langues étrangères est aussi discuté « l’Université de Genève doit se transformer en université bilingue ». Enfin, tous soulèvent le problème de « vrais stages ». Contrairement à l’orientation retenue par le corps enseignant d’HEC qui souhaite qu’HEC dispense une formation initiale théorique, les représentants du monde professionnel attendent une formation plus proche du monde de l’entreprise.

Enfin, les personnalités extérieures, en particulier en formation tout au long de la vie, ne formulent pas de différence nette entre HEC Genève et HEG. « Depuis 2 ans, HEG a beaucoup collaboré avec les entreprises pour mettre en place ses masters spécialisés », « les produits ne sont pas différents, on recrute indifféremment, le produit n’est pas différenciant », « pourquoi pas un rapprochement en


formation continue entre HEC et HEG ? » et enfin « Pourquoi HEC aurait le monopole de la formation continue, oui à la libre concurrence ? ». En résumé, il faut différencier l’image d’HEC Genève en formation initiale et en formation continue. La première donne lieu à de nombreuses remarques tant au niveau des étudiants que des professionnels. La formation est globalement perçue comme trop théorique ce qui est le résultat de la volonté des enseignants qui souhaitent se différencier d’HEG. La seconde est très bien perçue par le monde professionnel (car co-construite avec lui) et a contribué à l’amélioration de l’image d’HEC. Cependant, sur ce segment, la concurrence d’HEG se fait de plus en plus forte au niveau des masters. Il se dessine à terme une réelle menace. 3.4 Conclusion générale sur la gouvernance Il ressort de cet audit sur la gouvernance une forme d’ambiguïté. La structure formelle de pilotage d’HEC Genève existe mais ne regroupe pas l’ensemble des espaces actifs qui construisent l’image d’HEC. En particulier HEC-Executive et les Instituts de Recherche (IR) sont en dehors du périmètre décisionnel du Directeur de Département. Or ces derniers sont des constructeurs essentiels de la marque HEC Genève. La stratégie des acteurs a construit une différenciation des structures « HEC » sans coordination globale. Cette dernière s’opère au niveau supérieur, celui de la Faculté. Dans un tel cadre, le Département HEC Genève ne peut élaborer une stratégie globale et cohérente. L’institution ne peut donc prétendre accéder à l’accréditation EQUIS et développer fortement son image et sa marque importante dans un contexte de compétition avec HEC Lausanne ou l’Université de Saint Gall. Un tel modèle semble avoir atteint ses limites et face à la montée d’HEG on ressent fortement une double inquiétude chez les enseignants : le risque de fusion à terme entre HEC et HEG et la difficulté, à moyen terme, de recrutement d’enseignants de haut niveau et donc de maintien de la qualité de la recherche en gestion, élément universitaire différenciant.


Il convient donc de repenser la construction du couple pilotage-image. L’image d’HEC Genève globalement bonne et le contexte « riche » genevois constituent deux atouts sur lesquels peut s’appuyer cette reconstruction et encouragent une réflexion sur la réorganisation d’HEC Genève. IV Perspectives stratégiques et organisationnelles Cette dernière partie porte sur les propositions de positionnement stratégique et sur les conséquences en termes organisationnels et de gouvernance d’HEC Genève. Des analyses précédentes il ressort un réel problème de fonctionnement voire d’identité d’HEC Genève. Cependant, chacune des pièces du puzzle montre une certaine qualité et efficacité :

- les formations initiales régaliennes ou formations de type « Bologne » (bachelors et masters consécutifs), malgré un sous-encadrement en enseignants et des ressources de fonctionnement limitées forment les étudiants à un bon niveau ;

- la recherche est de très bonne qualité ; - la formation continue, gérée par HEC-Executive est

financièrement rentable et contribue pour beaucoup à l’image d’HEC Genève.

Nous avons écarté l’hypothèse du statuquo. De l’avis des principaux acteurs rencontrés et de l’analyse précédente, il ressort en effet clairement que le maintien en l’état actuel conduirait à une disparition lente mais inéluctable d’HEC Genève. Il nous paraît par ailleurs indispensable qu’avant toute action de réorganisation, les équipes de Direction et tout particulièrement la Présidence de l’Université se posent préalablement la question du positionnement stratégique d’HEC Genève :


« HEC Genève souhaite-il dans les 5 ou 10 années se situer au niveau des grandes écoles de management, de stature internationale, en s’appuyant sur le « tissu riche genevois » et rejoindre en termes d’image HEC Lausanne ou l’Université de Saint-Gall, par exemple, ou bien HEC Genève se positionnera-t-il plus modestement au niveau d’une école de province ? ». Une réflexion sur l’ambition qu’a l’Université de Genève pour le Département HEC est préalable à toute action. Mais le choix de l’ambition internationale ne se fera pas sans beaucoup d’efforts et de sacrifices. 4.1. Le choix de la stature internationale Ce choix peut amener à dessiner plusieurs pistes : Piste 1 – Création d’une Faculté « Business School », ex nihilo, telle qu’elle est proposée dans le rapport d’auto-évaluation Cette option ne paraît pas réaliste. Plusieurs raisons président à sa mise à l’écart :

- HEC Genève n’a pas la taille critique pour « s’autonomiser », en particulier en matière d’enseignants et de personnel administratif ;

- le financement direct par étudiant est très bas ; - le contexte budgétaire est difficile avec une baisse annoncée

par le Recteur de 3 à 4% du budget de l’Université qui ne permettra pas de créer des ressources nouvelles nécessaires à l’autonomisation ;

- la spécialisation du projet, l’optique de « Tiers-Lieu » pour la cité, autour de thèmes comme la responsabilité sociale, le développement durable, les nouvelles formes de gouvernance,…, semble risquée. Une école de management doit rester centrée sur un cœur de métier généraliste, la source de différenciation ne pouvant être construite que sur un socle communément admis par la profession ;


- la culture du Département actuel est plus universitaire que celle d’une « Business School » plus orientée dans une logique d’enseignement professionnalisant. Les discours autour de la recherche sont assez révélateurs de cette culture universitaire dominante. Le système HEC-SES est actuellement très organisé autour des professeurs et de la recherche ;

- enfin, l’option « Business School » telle qu’elle est présentée dans le rapport d’auto-évaluation donne l’impression d’une posture défensive, clanique, qui isole. HEC Genève fait partie de l’université et doit utiliser la richesse académique qui l’entoure.

Piste 2 – Transformation de la Faculté SES en Faculté HEC Genève La manœuvre consisterait à déplacer la marque HEC Genève du Département vers la Faculté. Sur la base de la Faculté SES actuelle serait construite une nouvelle faculté regroupant les gestionnaires (20 professeurs), les économistes (27 professeurs) et les sociologues (5 professeurs). Les géographes, les politologues pourraient alors rejoindre d’autres structures de l’Université de Genève telles que celles liées à l’environnement ou l’institut des relations internationales. Cette option semble plus réaliste que la précédente :

- le positionnement facultaire lui donne plus d’autonomie dans la décision et peut faciliter l’accréditation EQUIS. Cette orientation permettrait à la fois de garder le statut de Département ou de Faculté d’HEC, structure au sein de l’Université et de lui donner la visibilité et l’autonomie nécessaires aux accréditations. La taille critique en matière de ressources serait atteinte ;

- le regroupement permet dans le temps de redessiner la cartographie disciplinaire au sein de la Faculté. Certes l’exercice est souvent bien délicat ;

- le projet de la faculté pourrait-être reconstruit autour de problématiques plus larges et interdisciplinaires. Par exemple, on peut imaginer que des économistes du territoire, des


sociologues des usages et des gestionnaires du management de l’innovation construisent ensemble un « projet riche » dans un « tissu riche ». Les thèmes avancés dans le rapport d’auto-évaluation seront alors plus accessibles ;

- elle semble recueillir l’adhésion de nombreux acteurs. Cependant le choix de cette option n’est pas sans soulever différents problèmes :

- l’adhésion des enseignants au moins sur deux points : 1) sur le changement du nom de la Faculté. Les économistes et les sociologues sont-ils prêts à passer de la bannière « économiques et sociales » à celle d’HEC Genève ?, 2) sur un projet facultaire qui imposera de transcender les logiques disciplinaires faute de quoi l’institution sombrera dans une logique « copier-coller » ;

- le mode de gouvernance qui devra être moins organisé autour des acteurs mais plus centré sur la Faculté. A titre d’exemple, il sera nécessaire de repenser la redistribution des ressources de la formation continue notamment au profit du fonctionnement général de l’institution. Il conviendra également de renforcer les ressources des disciplines du management aux dépens des ressources à disposition des domaines de l’économie afin d’améliorer le taux d’encadrement des filières de management ;

- plus globalement, il faudra déplacer HEC Genève d’une posture de marque vers une logique organisationnelle ;

- la volonté de l’équipe présidentielle. Que souhaite le Recteur pour son université ? Quelles sont les contraintes de la tutelle politique ?

Piste 3 – Rapprochement régional par la création d’une structure en réseau avec les autres Facultés universitaires de gestion et d’économie de la Suisse Romande (Lausanne et Neuchâtel,…) Un tel rapprochement qui relève d’un logique de complémentarité devrait permettre, par un jeu de spécialisation au niveau des


formations par exemple ou par celui de la coopération au niveau de la recherche, d’entrer dans une stratégie gagnante pour les institutions qui souhaiteraient se rapprocher. Une phase intermédiaire pourrait chercher à construire un ensemble de partenariats ciblés. Ce qui impose d’inclure cette logique de coopération dès le début de la réflexion stratégique du nouvel HEC Genève. (On constate cependant la coopération existante avec HEC Lausanne au niveau du master en finance va s’arrêter). Cette option est séduisante mais très probablement prématurée. L’écart d’image entre les institutions doit être comblé par un travail préalable au niveau d’HEC Genève. Piste 4 – Fusion avec une « Business School » de niveau international Un rapprochement avec une « Business School » de niveau international permettrait à HEC Genève d’obtenir cette dimension qui semble être la grande ambition, légitime, de lórganisation. Cependant les difficultés de cette piste sont importantes en raison de la structure actuelle de HEC Genève qui devrait sáffranchir de nombreuses contraintes pour sádapter à celle du candidat à la fusion. Il est certain, comme cela a été souligné dans le rapport, que HEC Genève à de grands atouts à faire valoir auprès de possibles candidats à la fusion mais aussi de nombreux obstacles qui devraient être franchis. Le profil du ou des candidats à la fusion devrait répondre au moins aux trois critères suivants :

1. une « Business School » dórigine européenne ou nord-américaine. L’option asiatique, quoique séduisante, présenterait des obstacles culturels difficiles à surmonter eu égard les caractéristiques d´HEC Genève ;

2. une « Business School » ayant obtenu une ou plusieurs accréditations afin de bénéficier de son expérience ;


3. une « Business school » ayant pratiqué alliances ou fusions dans un passé récent, avec des établissements similaires ou complémentaires.

La préparation d´HEC Genève pour un tel rapprochement devrait se faire en suivant les critères habituels choisis par les entreprises ou organisations qui décident cette option, avec la préparation dún document dont la base est pratiquement celle qui a été fournie pour ce rapport, la sélection et le contact avec des possibles candidats pour arriver à un accord díntention suivi de tout le processus, long et complexe. 4.2. Le choix « école de province » Compte tenu du contexte genevois la piste de la fusion entre HEC Genève et HEG se dessine en priorité. Cette option positionne plus fortement HEC dans une logique locale. Elle présente plusieurs avantages :

- elle permet d’acquérir des ressources par fusion ; - elle évite la concurrence « cannibalisante » dans le domaine

de la formation continue. Le monde socio-économique et politique reconnait l’effort d’HEG dans ce domaine et en particulier sa logique de co-construction avec lui des programmes. Il a l’impression que la formation mise en œuvre par HEG au niveau des masters est bien adaptée (« tirée par le marché »). Les entreprises apprécient la qualité d’engagement des étudiants sortis d’HEG qu’ils jugent différents des étudiants diplômés d’HEC. Il existe une réelle menace pour HEC à ce niveau ;

- il est difficile d’apprécier l’évolution d’HEG, mais rien ne prouve que d’ici 5 années l’institution ne soit pas autorisée à ouvrir des masters en formation initiale.

L’option présente cependant un certain nombre d’inconvénients :


- la différence de culture entre les deux corps enseignants. Il y a très peu d’enseignants docteurs recrutés à HEG. Cependant les chercheurs d’HEC sont conscients que les docteurs qu’ils forment seront progressivement recrutés à HEG et que ce décalage ira en diminuant ;

- le grand décalage dans le projet pédagogique. Les étudiants d’HEG sont formés dans une logique plus pratique (stages lourds par exemple) dans laquelle la dimension tacite prend une place importante, alors que les étudiants d’HEC sont formés sur une base plus théorique dans laquelle l’explicite prédomine. Les responsables d’entreprises, voire les étudiants d’HEC, sont demandeurs d’une formation plus hybride, mariant les pratiques des deux institutions ;

- plus fondamental, la non adhésion des enseignants d’HEC Genève à un tel rapprochement.

Rapprochement ou non, la dynamique d’HEG mérite d’être suivie avec attention. V Conclusion générale L’ensemble des documents fournis aux experts, le rapport d’auto-évaluation et la rencontre des 90 personnalités d’HEC Genève permettent d’affirmer qu’il existe un réel potentiel en matière d’enseignement, de recherche et de formation continue en management au niveau de la Faculté SES. Les propos convergents des personnes interrogées laissent à penser que l’environnement politique, international et économique constitue un creuset remarquable et très favorable au rayonnement d’une institution académique œuvrant dans le domaine du management. Cet ensemble d’éléments positifs amène les experts à penser qu’HEC Genève peut faire le choix de la stature internationale. Cependant, la gouvernance actuelle d’HEC Genève n’est pas sans poser d’interrogations tant elle est éclatée entre le Département, les Instituts de Recherche et la Faculté. Ce qui fait dire aux experts qu’HEC Genève est plus une marque reconnue qu’une structure à


densité organisationnelle forte. La dilution du pouvoir entre le Département, la Faculté et les Instituts de Recherche est probablement le point le plus faible d’HEC Genève. Il semble que l’on arrive au bout d’un modèle construit au fil de l’eau par les stratégies d’acteurs. Cette faiblesse peut avoir des conséquences graves à terme. En particulier, l’émergence d’HEG sur le site genevois, source d’inquiétude au sein d’HEC, peut devenir une réelle menace pour la discipline management à l’Université de Genève. Compte tenu du contexte financier difficile au niveau de l’Université, tout particulièrement au niveau de la création de postes, les experts préconisent la piste 2 qui consiste à redéfinir un espace cohérent de gouvernance au niveau facultaire. La Faculté SES redessinée prendrait alors le nom d’HEC Genève et devrait construire un nouveau projet en accord avec les autres disciplines, dont l’économie et la sociologie. Toute autre évolution, en particulier un rapprochement avec d’autres établissements suisses ou étrangers ne peut être envisagée qu’une fois affirmé et réalisé le nouveau positionnement d’HEC. Toute négociation dans un autre contexte mettrait infailliblement HEC Genève en position de faiblesse. Enfin, les experts pensent que ce redéploiement stratégique est réalisable dans un délai raisonnable, pour autant que tous les acteurs concernés soient conscients de la situation actuelle et de l’impérieuse nécessité d’évoluer rapidement. Cela nécessitera également un soutien fort et durable du Rectorat. Quelle que soit la piste retenue, un soutien extérieur semble être nécessaire compte tenu du peu de ressources de direction disponibles au sein du Département et de la Faculté. Genève, le 22 juin 2012

Documents

Audit du Département HEC de la Faculté des SES Université