BAROMETRE INDICATEURS RH SWISS RISK CARE

SWISS RISK CARE

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Les pratiques et l’engagement RH des entreprises sous la loupe

BENCHMARK RH

2016-2017

700 entreprises suisses représentant 1’200’000 employés

Participation :

53% 85%82%

Enquête importante

ou très importante

Fréquence souhaitée

2 ans : 40% 1 an : 13%

Contenu inchangé : 68% complété : 17%

Leur avis sur l’enquête :

BAROMETRE INDICATEURS RH

Suisse

DANIEL CERF, Associé et Directeur HR Bench InstituteEconomiste et ancien DRH grande distribution et industrie

ALAIN CUENDET, Chef de projets HR Bench InstituteEconomiste, ancien responsable administratif RH dans le secteur bancaire

JEAN-CHARLES BRUTTOMESSO, Associé HR Bench Institute & Directeur AtoutRH, société de conseil RH,Titulaire d'un MBA et ancien DRH d’un grand groupe suisse

Auteurs de l’article « l’analytique des RH, nouveau graal des RH ? »

Auteurs

Contact

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tél : +41 (22) 534 94 50 ou +41 (0) 76 400 54 08

FRANÇOIS GONIN & JEAN WEIDMANNProfesseurs en management des ressources humainesInstitut Interdisciplinaire du Développement de l’Entreprise (IIDE) Haute Ecole d’Ingénierie et de Gestion du Canton de Vaud (HEIG-VD)

2016-2017

p2

(28%)

taux d’absence

2016-2017

p3

PARTICIPATION

ZH VD autresSGLUARVSJUFRNEBEGE

128124

106 104

39 3835 25

19 17 16

47

Participation (nombre d’entreprises)

Participation cantons

*6 entreprises romandes ont participé au HR Bench

alémanique

Total suisse : 698 entreprises361 entreprises romandes

337* entreprises alémaniques

605 88 361

473 33760

Total Romand

Total CH all.Entreprises

inscrites

Réponses partielles

(non exploitées)

Réponses complètes traitées

Total suisse 1078 148 698

12%

13%8%

6%

19%

14%

16%

8%

2%

Secteur d’activité de votre entreprise (en %)*Banque, finance,

assurance,négoce, immobilier

Industrie manufact. chimie, pharma, horlogère, agro-al.,autre ind.

Informatique, télécom, audiovisuel, médias, communication

Construction,énergie, activités techniques

Distribution, commerce, trans-ports, logistique

Administrations et services publics, associations,ONG

Hôtellerie, restauration, tourisme

Santé, social, formation, écoles

Autres

156

76

Inscrits mais n’ont pas

répondu

232

Nb

d’en

trep

rise

s

canton

* si total <> 100 , arrondis

2016-2017

p4

Les données des effectifs sont calculés au 31.12. de l’année précédant l’enquête (2016 en CH romande et 2017 en CH alémanique). Il comprend les effectifs par « tête » en CDI et CDD - le mode de calcul de cet indicateur est précisé en fin de document pour la prochaine édition HR Bench 2018.

L’effectif par « tête » permet :g de catégoriser l’entreprise par taille g l’analyse des variations par rapport à l’effectif budgété

ou prévisionnelg sert à l’analyse par sexe, âge, niveau de séniorité, etc.g est considéré dans l’estimation de la charge de travail d’un

service RH en fonction des ressources (postes RH) qui lui sont allouées.

Eff. nb empl.

2016-2017

p5

>5000-100

21%

20%

28%

10%

23%

22%

11%

19%

26%

100-500

13%

22%

18%

31%

13%

18%

34%

13%

32%

27%

54%

50%

47%

40%

25%

60%

42%

19%

30% 27% 28%

Banque, finance, assurance, négoce, immobilier

Total

Autres


Administrations et services publics, associations, ONG


Distribution, commerce, transports, logistique

Construction, énergie, activités techniques


Industrie manufact. chimie, pharma, horlogère, agro-al., autre ind.

Total

13%

23%

22%

29%

14%

18%

54%

43%

25%

28%

Effectif des entreprisesen nb d’employés

2016-2017

p6

2016-2017

p7

et

TAUX D’ABSENCE

CH Romande

Total

CH Allemande

Nbre entreprises

Total>500100-5000-100

337

361

3.2%

3.7%

2.2%

698

5.2%

4.2%

5.2%

5.1%

5.2%

4.6% 4.5%

4.8%

4.2%

Répartition par région linguistique et taille d’entreprise

TAUX D’ABSENCE MALADIE ET ACCIDENT PAR RÉGION LINGUISTIQUE ET TAILLE D’ENTREPRISE

Calcul des taux d’absences (mal/acc):

nb de jours d’absences maladies et accidents*/nb de jours théoriques travaillés*** total des jours d’absences non planifiés (maladies et accidents)** total des jours ouvrables diminué des vacancesIl est généralement admis que deux points d’absences (2%) sont considérés comme incompressibles (SUVA, mai 2017)

L’entreprise s’intéresse aux absences compressibles, soit celles sur lesquelles elle a la possibilité d’agir:g accidents professionnelsg maladies dont la cause est en lien avec la l’activité

ou l’environnement professionnelLe taux d’absence est un bon révélateur du climat social dans l’entreprise. L’examen des causes, de la fréquence et des durées des absences, par activité, secteur d’entreprise, sexe, etc.

permet à une entreprise de définir des mesures de prévention ou de prise en charge et de suivi des absences dans le cadre d’une politique de santé adaptée au besoins et à la réalité de l’entreprise. Les leviers d’actions sont multiples: volonté affichée de la di-rection, engagement du service RH, responsabilisation du ma-nagement, responsabilisation des employés, règlementations de travail, couvertures d’assurance, suivi qualitatif des absences, mesures favorisant le retour anticipé au travail, réorientations professionnelles, etc. Il convient toutefois de faire une lecture prudente des taux d’ab-sences internes par secteur d’activité ou pour certaines popula-tions, car dans les cas où l’entreprise dispose de peu de données (selon sa taille en effectifs), des situations individuelles peuvent influencer fortement les taux d’absences.

4,5% de taux d’absence (maladie/accident) en moyenne en Suisse2,2% dans les entreprises alémaniques de moins de 100 employés7,6% dans les entreprises suisses comptant entre 100 et 500 employés

dans le secteur santé, social, formation & écolesLes administrations publiques romandes enregistrent un taux d’absence de 6% contre 3,6% en Suisse alémanique.A l’inverse, il est de 5,7% dans les industries alémaniques contre 3,7%dans les industries romandes.

2016-2017

p8

Nb entreprises

TotalCHAllemande

86

135

3.1%

5.7%

3.4%

45

4.7%

3.7%

3.9%

3.7%

4%

3.4%

CHRomande

57

58

4.7%

3.8%

4.1%

15

4.2%

4.4%

3.6%

4.4%

4.9%

3.8%

112

94

3.1%

5.4%

3.6%

96

5.8%

5.2%

3.4%

5.9%

6%

3.3%

4.2%698 4.8% 4.5%


Total

Autres








Répartition par secteur d’activité et région linguistique

TAUX D’ABSENCES MALADIE ET ACCIDENT

Répartition par secteur d’activité et taille d’entrepriseTAUX D’ABSENCES MALADIE ET ACCIDENT

Nb entreprises

>5000-100

86

135

3.7

2.9

2.7

45

3.9

4.3

1.9

5.7

3.9

4.5

100-500

57

58

-

2.4

2.9

15

4.6

3.8

3.2

4.8

5.3

4.6

112

94

2.8

2.8

5.8

96

6

4.8

3.6

7.6

5.3

3.7

3.2698 5.2 4.6


Total

Autres








Total

4.7

3.7

3.4

4.2

4.4

3.8

5.8

5.2

3.3

4.5

2016-2017

p9

TURN-OVER

Répartition par région linguistique et taille d’entrepriseTURN-OVER

CH Romande

Total

CH Allemande

Nb entreprises

Total>500100-5000-100

337

361

12.8%

13.1%

12.4%

698

9.8%

11.2%

10.6%

10.1%

11%

10.6% 11.3%

11.3%

11.4%

Répartition par secteur d’activité et taille d’entreprise

Définit le renouvellement de l’emploi, plus couramment la rotation de l’emploi ou turn over.Entre les départs volontaires et ceux provoqués à l’initiative de l’employeur, les conclusions à tirer son bien différentes. L’entreprise fait-elle face à un problème de recrutement, de management, de compétitivité sur le marché de l’emploi, etc. ?L’analyse des causes du niveau observé par l’indicateur est indis-pensable pour mettre en place des actions correctives efficaces. Les données de Benchmark sont des points de repères précieux à condition que les environnements soient comparables, secteur d’activité, taille en effectifs des entreprises, situation géographique et marché de l’emploi correspondant, etc. Il convient donc de rester prudent à la lecture de ces chiffres.Il n’en demeure pas moins que le turn over, à l’instar du taux d’absence, peut être un bon révélateur du climat social de

l’entreprise. Attention toutefois aux comparaisons internes, car des situations individuelles peuvent fortement influencer ces taux dans les cas où la population de référence est faible.Calcul turn over Départs durant l’année de référence (2016 en CH romande et 2017 en CH allemande) en nombre de personnes hors contrats de durées limitées / Effectifs total de l’entrepriseLors de la prochaine édition 2017 HR Bench, le mode de calcul sera affiné (cf. référentiel en fin de document) :Turn over standard: Total des sorties CDI / effectif moyen de l’année de référenceTurn over subi, Turn over provoqué A (licenciements individuels) et Turn over provoqué B (licenciements collectifs)

Le turn over moyen en Suisse est de 11,3%Il est de 20% dans le secteur de la restauration, hôtellerie et tourismeet de 8,7% dans le secteur public

TURN-OVER Nb entreprises >5000-100

86

135

13.4%

16.8%

8.2%

45

6.7%

11.1%

11.3%

9.8%

10.3%

7.2%

100-500

57

58

17.1%

11.9%

6.8%

15

14.6%

9.6%

17.1%

11.8%

9.1%

31.7%

112

94

12.6%

13.5%

9.6%

96

11.1%

8.3%

11.3%

13.4%

8.5%

16.5%

12.8%698 10.6% 10.6%


Total

Autres








Total

11%

9.8%

11.3%

13.1%

8.7%

20%

12.8%

8.7%

12.7%

11.3%

POSITION DE LA FONCTION RH AU SEIN DE L’ENTREPRISE

Position de la fonction RH selon région

Position de la fonction RH selon taille

2016-2017

p10

POSITION DE LA FONCTION RH AU SEIN DE L’ENTREPRISE

Positionnement RH au sein de l’entreprise selon région linguistique

Position de la fonction RH selon région

CH Romande

CH Allemande

Membre de la direction

générale

43%

45%

20%

24%

29%

26%

8%

5%

Service d’état-major de la direction

générale

Service RH décentralisé

Service intégré dans un

département

Positionnement RH au sein de l’entreprise en fonction de la taille en effectifs

Position de la fonction RH selon taille

Dans 7 entreprises sur 10 la fonction RH dépend de la DGLes RH sont membres de la Direction dans 4 entreprises sur 10

Total 44% 22%27% 7%

100%

100%

Total

100%

100-500

0-100

Membre de la direction

générale

43%

42%

22%

22%

28%

29%

7%

7%

Service d’état-major de la direction

générale

Service RH décentralisé

Service intégré dans un

département

>500 49% 21%24% 6%

100%

100%

Total

100%Total 44% 22%27% 7% 100%

2016-2017

p11

ACTIVITÉS RH PRISES EN CHARGEdans les services RH non-décentralisés (650 entreprises sur 698, soit 93% des sondés)

35%

23%

38%

0-100 100-500 >500

Répartition des entreprises prenant en charge l’ensemble des activités RH

SELON TAILLE D’ENTREPRISE PAR SECTEUR D’ACTIVITES

Activités RH référencées:g Gestion de la paieg Administration RHg Gestion RH

g Formationg Santé et sécuritég Communication

1 service RH sur 3 gère l’ensemble des activités RH référencées1 service RH sur 5 ne gère pas la paie (dépend d’un autre département ou est externalisé)

22 entreprises mentionnent une activité non comprise dans les 6 activités proposées, soit : Accueil/réception, Gestion fonds de pension, Expatriés & relocation, Crèche Parc véhicules, Assurances entreprise, Restaurant personnel, Services à autres entreprises, service social.

Gestion de la paie

FormationAdministra-tion RH

97%81% 96% 85%

GestionRH

Total 650 entreprises

Santé &sécurité

64%

Communi-cation

60%

% d’entreprises prenant en charge les activités RH référencées

33%

41%

36%

20%

28%

35%

31%

28%

29%

33%


Total (entreprises prenant en charge ensemble des activités RH référencées)

Autres








Population de 228 entreprises prenant en charge l’ensemble des activités RH référencées soit 33% des sondés

EFFECTIF RH (ETP) VS EFFECTIF ENTREPRISES

2016-2017

p12

dans les services RH non-décentralisés (650 entreprises sur 698, soit 93% des sondés)

EFFECTIF RH (ETP) VS EFFECTIF ENTREPRISES

Ratio Eff. RH (ETP)/ Eff. total (par tête) entreprise - par secteur d’activité

CH Allemande

Total

CH Romande

MOYENNE

2.2%

1.6%

1.9%

0-100

100-500

>500

MOYENNE

1.4%

3.0%

1.6%

Total 1.9%

Par région linguistique Par taille d’entreprise

Ratio Eff. RH (ETP)/ Eff. total (par tête) entreprise

2.4%

2.2%

1.6%

0.8%

2.1%

2.3%

1.6%

2.4%

1.6%

1.9%

MOYENNE

Analyse pour les 228 entreprises suisses déclarant assurer l’ensemble des services RH référencés, soit: Gestion de la paie, administration RH, gestion RH, formation, santé & sécurité, communication

1 poste RH pour 52 collaborateurs en moyenne1 poste RH sur 129 dans le secteur de la restauration, hôtellerie et tourisme

Ratio en CH romande supérieur de 35% à celui en CH allemande


Total






Autres


Industrie manufact. chimie, pharma, horlo-gère, agro-al., autre ind.

2016-2017

p13

TENDANCE A L’EXTERNALISATION DE PRESTATIONS RH

Par région linguistique

TENDANCE EVOLUTION DES MOYENS HUMAINS AU SEIN DE LA FONCTION RH

Tendance de l’évolution des moyens humains RH

Tendancebaisse

Tendancehausse

8%

17%

13%

7%

17%

12%

9%

9%

13%

12%

12%

22%

21%

27%

21%

25%

23%

29%

21%

21%

Tendance de l’évolution des moyens humains RH par secteur d’activité


Total






Autres




Total

CH Romande

Tendancebaisse

Pas concerné

Tendancehausse

13% 7%

12% 6%

21%

26%

17%

12% 7%

CH Allemande

Tendancestable

60%

56%

63%

Tendancebaisse

Tendancehausse

10%

10%

24%

22%

18%

17%

0-100

100-500

>500Total 21%12%

Tendancestable

56%

65%

58%

60%

Tendancestable

Pasconcerné

73% 7%

50% 11%

60% 6%

59% 7%

60% 2%

61% 2%

61% 7%

53% 9%

60% 6%

60% 7%

1 entreprise sur 5 vise à augmenter sa force de travail RHTendance plus marquée en CH allemande avec un trend croissant annoncé par 1 entreprise sur 4

2016-2017

p14

Pasconcerné

14%

3%

3%7%

Nb employés

TENDANCE A L’EXTERNALISATION DE PRESTATIONS RH

Tendance à l’externalisation de prestations RH


Tendance à l’externalisation de prestations RH par secteur d’activité

Total

CH Romande

Tendancebaisse

Tendancehausse

9%

13%

10%

14%

7%

11%

CH Allemande

Tendancestable

Tendancebaisse

Tendancehausse

15%

9%

12%

9%

9%

10%

0-100

100-500

>500Total 10%11%

Tendance stable

24%

31%

17%

31%

22%

20%

24%

Tendancebaisse

Tendancehausse

10%

15%

7%

20%

10%

14%

11%

11%

10%

11%

15%

14%

1%

7%

7%

7%

6%

7%

18%

10%

Tendancestable

38%

24%

19%

20%

28%

21%

13%

26%

26%

24%

Tendance de l’évolution des moyens humains RH par secteur d’activité

Par taille d’entreprise

Pas concerné

37%

47%

73%

53%

55%

58%

70%

56%

46%

55%

Près d’1 entreprise sur 2 externalise certains services RH ou prévoit une hausse de tendance vers la sous-traitance de prestations RH.Tendance moins marquée en CH romande avec seulement 1 entreprise sur 3.


Total






Autres



2016-2017

p15

Pasconcerné

67%

42%

55%

Pasconcerné

56%

60%

47%55%

Nb employés

TENDANCE DE L’EVOLUTION AU RECOURS A DES PRESTATAIRES RH EXTERNES

Tendance au recours à des prestataires RH

Par région linguistique

Tendance au recours a des prestataires RH par secteur d’activité

Total

CH Romande

Tendancebaisse

Tendancehausse

13%

22%

13%

14%

12%

17%

CH Allemande

Tendancestable

Tendancebaisse

Tendancehausse

13%

17%

11%

14%

14%

21%

0-100

100-500

>500Total 13%17%

Tendancestable

41%

45%

36%

49%

42%

30%

41%

Tendancebaisse

Tendancehausse

16%

15%

13%

27%

16%

30%

18%

20%

17%

17%

13%

18%

13%

0%

12%

9%

12%

13%

16%

13%

Tendancestable

45%

31%

40%

33%

56%

36%

29%

40%

45%

41%

7 entreprises sur 10 ont recours à des prestataires RH.Tendance plus marquée en CH alémanique avec 8 entreprises sur 10, contre 6 sur 10 en CH romande.Les entreprises alémaniques sont en revanche plus nombreuses à prévoir une baisse avec plus d’ une entreprise sur cinq prévoyant de réduire ses mandats auprès de prestataires externes, tendance plus marquée dans les grandes entreprises.


Total






Autres



Par taille d’entreprise

2016-2017

p16

Pasconcerné

29%

19%

39%

Pasconcerné

19%27%

43%

29%

Pasconcerné

26%

36%

34%

40%

16%

25%

41%

27%

22%

29%

Nb employés

TENDANCE DE L’EVOLUTION AU RECOURS A DES PRESTATAIRES RH EXTERNES

L’ANALYTIQUE DES RH, NOUVEAU GRAAL DES RH ?OU DÉRIVE VERS UNE NOUVELLE FORME DE TECHNOCRATISATION DE LA FONCTION RH ?

Tendance au recours a des prestataires RH par secteur d’activité

« Réfléchir sur ce qu’il est important de mesurer revient à faire le point sur ce qu’il est important de faire ». J.-Y Le Louarn, T. Wils, 2001

L’analytique des RH, à savoir cesrécoltes et traitements de nombreuses données RH, grâce à des puissantes

bases de données, séduit de plus en plus d’entreprises: c’est devenu un must ! Chacune se doit d’avoir ses tableaux de bord RH remplis de chiffres, comme c’est déjà le cas pour les autres secteurs de l’entreprise. Il s’agit d’appuyer la légitimité de la GRH par des faits concrets et pas seulement par des belles paroles.

«Toutefois, ce big data sur le personnel, c’est comme le sexe chez les adolescents : tout le monde en parle, personne ne sait comment faire, tout le monde pense que les autres le font, donc tout le monde prétend le faire…». Dan Ariely, Duke University.

C’est certes une avancée notable, car récolter des données sur la GRH, c’est admettre que celle-ci peut être évaluée dans la perspective d’apporter de la valeur ajoutée à l’organisation. Qu’elle soit objective, lorsque les prestations de GRH contribuent de manière observable à améliorer une situation, ou subjective lorsque, aux dires des bénéficiaires, les prestations de GRH améliorent la situation initiale, cette valeur ajoutée doit pouvoir être évaluée par des indicateurs précis.

En effet, les arguments invoqués traditionnel-lement pour ne pas soumettre la GRH à une évaluation sont remis en question (Emery, 2003) :- ce qui est humain ne se mesure pas,- il n’existe apparemment pas d’outils de

mesure simples,- les données adéquates manquent,- la mesure est une forme de contrôle qui

conduit inexorablement à l’inefficacité bureaucratique, ou,

- la mesure engendre des coûts nettement supérieurs à l’utilité qu’il est possible d’en retirer.

Les obstacles à la mesure de la GRH sont donc à prendre au sérieux, mais ils ne s’avèrent pas rédhibitoires.

Mais, admettre que la GRH peut être évaluée (que ce soit pour les aspects relatifs aux pratiques RH ou pour la fonction RH) et que l’on récolte des données dans cette perspec-tive, pose plus que jamais la question du pour quoi, pour quelles finalités.

Plusieurs finalités peuvent être identifiées (Emery, 2003) :

- une finalité économique, partant de l’analyse d’impact de la GRH sur des objec-tifs globaux de productivité ou d’efficience. Dans ce sens, on va apprécier les coûts et valeurs ajoutées du facteur de production « personnel ». De même, tous les calculs utilisant le retour sur investissement (ROI) s’inscrivent dans cette finalité économique ;

- une finalité managériale : il s’agit alorsd’évaluer l’efficacité et l’efficience de pro-grammes spécifiques : le souci porte moins sur l’impact financier que sur le degré de pertinence des pratiques en regard des objectifs fixés ;

- une finalité légale : il s’agit d’examiner dans quelle mesure des critères légaux (ou de politique RH), telle que l’égalité des rémunérations entre hommes et femmes, sont respectés;

- une finalité politique au sens d’accroître la notoriété, la crédibilité et la légitimité du service RH dans l’organisation; d’une manière plus large, dans le but d’améliorer l’image et la durabilité de l’organisation dans son environnement, appuyées par des pratiques de bonne gestion des RH ;

- une finalité stratégique : contribuer àl’atteinte des objectifs-clés de l’organisation.

Selon une recherche faite en Suisse Romande auprès de 123 organisations (Optimis, 2014), les données sur le personnel sont avant tout utilisées pour le recrutement, le turnover, l’engagement/implication du personnel et la gestion de la performance. Mais les données sur ces thèmes restent très basiques. Par exemple, les organisations identifient le temps moyen de recrutement, le nombre de postes ouverts, le nombre de candidats, mais elles ne cherchent pas à mesurer la qualité des candidats recrutés, en particulier leurs com-pétences ou leur valeur ajoutée après une année d’emploi. Les organisations mesurent l’engagement du personnel par le biais des résultats des enquêtes auprès du personnel, mais elles ne cherchent pas à comprendre le pourquoi des réponses aux questions, ou elles ne cherchent pas à croiser les différentes

réponses afin de dégager des causes impor-tantes. Quelles sont les raisons réelles d’une diminution de la motivation du personnel, quelles sont les causes organisationnelles ?

A ce stade, les données sur le personnel restent à l’état d’une photographie. Sans aller chercher les causes de l’état démontré, les données ne servent donc à pas grand-chose. Par ailleurs, les données récoltées ne sont pas souvent connectées à des priorités organisationnelles, si bien qu’elles ne sont pas vraiment porteuses de valeur ajoutée. Il faudrait d’abord définir les priorités straté-giques, et ensuite chercher les informations qui y sont liées.

L’analytique des RH est parfois loin d’être le Graal, car sans aller chercher les vraies raisons des problèmes, on ne solutionne rien. Un simple constat avec des indicateurs de base, sans croisement de données et sans lien avec des priorités stratégiques, ne fait que présenter une situation. De plus, la technologie ne permet pas de saisir un aspect essentiel de la GRH : le sens du travail et les détails de chaque contexte personnel et professionnel. Il s’agit de se rappeler qu’une bonne gestion des personnes consiste à dialoguer avec elles, en particulier afin de maintenir ou améliorer un niveau de motivation optimal au travail.

En conclusion, on ne peut donc que saluer les efforts faits par les DRH pour suivre l’effi-cience, la qualité et l’efficacité des prestations RH fournies au sein de leur entreprise. Même si les informations de pilotage ne saisissent pas l’entier de la GRH, elles sont néanmoins indispensables à la crédibilité de la DRH et à la mesure des effets produits, mesure basée sur des faits et non des rumeurs. Toutefois, il s’agit de s’interroger sur le sens des données que l’on veut récolter pour ne pas tomber dans une technocratie bureaucratique de la GRH.

François Gonin & Jean Weidmann

Professeurs en management des ressources humaines

Haute Ecole d’Ingénierie et de Gestion du Canton de Vaud (HEIG-VD)

Sources :

Emery, Yves, Renouveler la gestion des ressources humaines. Une approche axée sur la valeur ajoutée pour les organismes publics et les entreprises privées, PPUR, Lausanne, 2003

Optimis Human Capital Management, Organization & People Management, Research study prepared for the People Analytics Optimis Conference, 5 June 2014, Geneva.

François Gonin

Jean Weidmann

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Ce référentiel d’indicateurs RH, destiné à HR Bench édition 2018 sera préalablement :g examiné par le comité scientifique de HR Bench Institute, composé de représentants du monde académique, du CRPM/CRQP, et de responsables RH romands et alémaniques g testé auprès d’un panel représentatif de DRH suisses

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