Mon banquier est en crise !

LES CONSEQUENCES PSYCHO-SOCIALES

DE LA CRISE POUR LES SALARIES DU SECTEUR

FINANCIER

7 Mars 2012

Bordeaux

Lille

Lyon

Marseille

Metz

Nantes

Paris

Toulouse

Sommaire • Partie 1 : Les principales évolutions actuelles dans

le secteur bancaire

• Partie 2 : Les Risques Psychosociaux

• Partie 3 : Quelles pistes d’actions ?

Pour des renseignements plus spécifiques sur les RPS dans le secteur financier, merci de contacter :

Marseille : Elodie MONTREUIL Tél : 06 74 64 17 66 - e.montreuil@secafi.comParis : Sandra KEMACHE Tél : 06 76 09 17 23 – s.kemache@secafi.comBordeaux : Cyril LONGIN Tél : 06 72 92 68 80 – c.longin@secafi.com

Lyon : Mathieu WELCKLEN Tél : 06 77 99 76 85 – m.welcklen@secafi.comNantes : François COUTENCEAU Tél : 06 48 13 10 92 – f.coutenceau@secafi.com

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Avril 2010

"Le directeur d'agence peut distinguer sur l'Intranet les bons commerciaux en vert, les mauvais en rouge." Caisse d’Epargne

"Certains managers réclament les chiffres 2 fois par jour, voire toutes les heures." BNP PARIBAS

"On nous dit comment remplir nos agendas : nous devons consacrer la moitiéde nos Rdv à l'assurance, 3 à la banque au quotidien, 5 àl'épargne…" Crédit Agricole

"Je dois placer 1,7 produit par entretien […] les commerciaux doivent réaliser chaque semaine 2,4% de leurs ventes annuelles". LCL

Les courriels servent àmettre la pression. A tel point qu'à la SociétéGénérale, les managers ont étérappelés à "des règles élémentaires de savoir-vivre dans l'usage des courriels".

La presse en parle…

Les principales évolutions actuelles

dans le secteur bancaire

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La situation de stress dans le secteur bancaire…

� Selon l’étude SUMER lancée conjointement il y a plusieurs années par la direction générale du Travail et par la DARES :

> 26% des salariés du secteur financier étaient en situation de fort stress - ce chiffre est supérieur à la moyenne tous secteurs confondus (23,2%).

> Sur les 10 critères testés les salariés du secteur bancaire étaient plus exposés que la moyenne.

> Les femmes étaient plus fortement touchées par cette situation : 29,5% des femmes dans le secteur « activités financières » étaient touchées par la situation de fort stress contre 21,8% pour les hommes.

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…de plus en plus préoccupante…

� Dans les études réalisées par SECAFI de 2010 à 2012, sur un échantillon de 9952 salariés de 10 établissements bancaires, la situation s’aggrave avec des résultats préoccupants en termes de stress :

> Quels que soient les indicateurs de mesure du stress utilisés (GHQ12, PSS), les

résultats varient selon les établissements concernés de 29,6% à 46,3% de salariés

en stress important et/ou très important…

> …avec des fréquences d’exposition « Tout le temps » ou « très souvent » qui

peuvent toucher 1 salarié sur 2 au sein d’un établissement…

> …et des populations à risque aggravé, qui concernent de manière récurrente :

� Le personnel en contact avec la clientèle, notamment au niveau des chargés de clientèle/conseillers particuliers et professionnels,

� Les non encadrants,

� Le personnel travaillant dans de petites unités de travail,

� Les salariés qui ont entre 10 et 20 ans d’ancienneté.

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…avec des effets sur la santé physique et mentale (1/2)…

� Dans les études réalisées par SECAFI de 2010 à 2012, la situation s’aggrave avec des résultats préoccupants en termes d’atteinte à la santé :

> Les symptômes qui arrivent en tête du fait du travail et qui concernent dans tous les cas +

de 50% des salariés (sachant que les personnes avec un stress important sont en corrélation avec

le cumul de plusieurs symptômes) témoignent du passage d’une phase d’alarme à une phase de

résistance :

� Douleurs physiques (maux de ventre, coliques, maux de dos, TMS…),

� Troubles du sommeil,

� Fatigue persistante,

� Sensation de mal être,

� Anxiété/angoisse,

� Migraines maux de tête.

> Les idées suicidaires du fait de leur travail concernent selon les établissements entre 1% et

11% des répondants. Elles sont souvent en lien avec de nombreux symptômes et sont en corrélation

avec : des agressions verbales fréquentes, des comportements harcelants, des mobilités subies et non

accompagnés, des conflits de valeur et de sens concernant les changements que vit l’entreprise ou la

dégradation de la relation avec les clients, une absence de perspectives, un manque de soutien social

à l’intérieur de l’établissement.

> Les agressions/violences verbales subies concernent au moins 1 salarié sur 3, avec une part

importante d’incivilités au niveau commercial, mais également des comportements blessants en

interne d’abord de la part des managers, dans une moindre mesure des collègues, aggravés par des

atteintes possibles à la dignité, à la santé et à l’avenir professionnel.

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…avec des effets sur la santé physique et mentale (2/2)…

� Dans les études réalisées par SECAFI de 2010 à 2012, la situation s’aggrave avec des résultats préoccupants en termes d’atteinte à la santé :

> Cette altération de la santé du fait du travail témoigne d’une fragilisation

existante, avec dans de nombreux cas des prises en charge médicales, dont

une partie se traduit dans l’absentéisme maladie (qui accroît la pression sur le

personnel restant, souvent non remplacé).

� Exemple 1 : 15% de prise en charge médicale, dont 58% en arrêt maladie.

� Exemple 2 : 23% de prise en charge médicale, dont 78% en arrêt maladie.

� Attention : Les problématiques de Burn Out ou de décompensations importantes (passage àl’acte, dépression) peuvent concerner des personnes qui ne s’arrêtent pas.

> Cette altération de la santé des salariés pose également la question des coûts

indirects (voire de la pérennité), notamment si cela ne permet pas de faire

face aux nouvelles exigences du secteur :� L’engagement des collaborateurs dans l’atteinte d’une performance + élevée avec une démarche pro-active vis-à-vis des clients et dans la maîtrise des risques opérationnels,

� La capacité d’adaptation et d’évolution des salariés vers de nouveaux métiers (en lien notamment avec les nouveaux systèmes d’informations), ou dans le cadre des restructurations à venir.

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…et des facteurs organisationnels identifiés (1/2)

� Dans les études réalisées par SECAFI de 2010 à 2012, les facteurs de fortes tensions ou de mal être identifiés de manière récurrente et importante (partagés par +50% salariés dans les établissements où ils sont présents) sont :

> Au niveau des fonctions commerciales :� Surcharge de travail, dépassements d’horaires (souvent non pris en compte, non récupérés)

� Variations et aléas non régulés collectivement : Pics d’activité (campagnes), travail dans l’urgence, interruptions très fréquentes, réalisation d’activités à la place des collègues absents (pas de remplacement), priorités qui changent tout le temps

� Augmentation des contraintes du travail : Rythme soutenu, complexité et exigences du travail croissantes (produits, réglementation), débordement par les flux et canaux d’informations, responsabilité importante à assumer par rapport aux risques d’erreurs, contrainte de se former seul, peu de marges de manœuvre et d’autonomie sur les procédures

� Conditions de réalisation des objectifs : Fixation, reporting/contrôle, critères d’évaluation du travail qui ne prennent pas en compte la qualité, les conditions de réalisation.

� Manque de sens et d’adhésion concernant la stratégie générale (changements, image de l’entreprise, gestion de la crise), peu ou pas de partage de la stratégie par rapport aux clients

� Manque de clarté des rôles et des tâches entre métiers, entre services ; parfois des délégations insuffisantes

� Relations au travail : Tensions avec la clientèle, avec le siège ; le fait de travailler seul

� Reconnaissance : Rémunération inadaptée (rémunération variable difficile à atteindre, non équitable, qui ne reconnait pas le travail fourni), sentiment d’inéquité, manque de transparence sur les critères d’évolution

� Peu ou pas de liberté d’exprimer son avis et pas de prise en compte de cet avis (management descendant)

� Contraintes issues des évolutions des métiers et des changements organisationnels avec des manques dans la préparation, le temps nécessaire d’appropriation, voire dans l’accompagnement des mobilités.

page 10

…et des facteurs organisationnels identifiés (2/2)

� Dans les études réalisées par SECAFI de 2010 à 2012, les facteurs de fortes tensions ou de mal être identifiés de manière récurrente et importante (partagés par +50% des salariés dans les établissements où ils sont présents) :

> Au niveau des fonctions supports et administratives :

� GRH et notamment gestion des carrières et des évolutions professionnelles (pas de transparence des critères, peu/pas de perspectives)

� Manque de reconnaissance et sentiment d’inéquité (rémunération, promotion)

� Contraintes du travail et de l’organisation : Surcharge de travail, augmentation de la complexité du travail, manque de clarté dans les consignes et procédures, irrégularité des horaires

� Manque d’adhésion à la stratégie, instabilité de l’emploi (ex : transfert au front office)

� Manque de soutien social, notamment de la hiérarchie

� Manque d’accompagnement au changement ou à l’évolution des métiers

Les Risques Psychosociaux au travail

page 12page 12

Quels sont les facteurs de risques psychosociaux ?

� Le repérage des « déséquilibres »pouvant être générés par les conditions de travail est un enjeu crucial dans toute démarche interne de prévention des RPS.

� L’exposition aux RPS est conditionnée par l’équilibre qui existe au sein d’une organisation entre quatre principales dimensions (cadre d’analyse prenant appui sur les modèles théoriques explicatifs de l’apparition du stress professionnel : Karasek, Siegrist, etc.).

� La situation exposant le plus aux RPS est celle qui combine à la fois une forte charge mentale, une faible latitude décisionnelle, un faible soutien social et des faibles modalités d’alerte.

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Fatigue et irritabilitéTroubles du sommeilDétresse psychologique

Sédentarité et tabagismeRéduction des loisirsConsommation de médicaments

Fatigue et irritabilitéTroubles du sommeilDétresse psychologique

Sédentarité et tabagismeRéduction des loisirsConsommation de médicaments

Symptômes psycho-physiologiques et comportementaux

Pathologiesréversibles

Atteintes irréversibles

HypertensionAnxiété et dépression

AbsencesConsultation médicales répétées

TMSLombalgiesCervicalgies

HypertensionAnxiété et dépression

AbsencesConsultation médicales répétées

TMSLombalgiesCervicalgies

ArrêtsLongue maladie

Dépression Burn out

Tentative de suicidePassage à l’acte

ArrêtsLongue maladie

Dépression Burn out

Tentative de suicidePassage à l’acte

Alarme Résistance EpuisementDécompensation

A quelle étape en sommes nous aujourd’hui ?

Quelles pistes d’actions ?

page 15

Les risques psychosociaux nécessitent-ils la mise en place d’une démarche d’évaluation spécifique ?

� Le processus général de prévention des risques professionnels :

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Privilégier la mise en place d’actions de prévention « primaire »

� Agir en terme de prévention des RPS, c’est développer des actions sur :

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Une démarche de prévention en trois phases principales

page 18

Les conditions de réussite pour réduire les risques psycho-sociaux

Une démarche paritaire

Engage l’ensemble des partenaires sociaux

Associant les directions

L’enjeu majeur réside dans le suivi de la mise en œuvre et la construction d’indicateurs de santé au travail

La direction pourra être directement engagée dans un plan d’action qui découlera tout naturellement de ce diagnostic ; ce qui n’exclut pas la négociation

Pour plus d’efficacitéTout en restant vigilant

Elle place la direction en position d’acteur du changement : en l’associant à la démarche, il est plus facile de lui faire partager un diagnostic qu’elle aura contribué àconstruire

Réussite :Engager une démarche

volontariste visant àl’amélioration des

conditions de travail

il peut être nécessaire de sensibiliser tout d’abord la direction - aux coûts directs et indirects des RPS

- à ses obligations légales en matière de santé au travail

Annexes

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Au-delà de la crise, la montée des incivilités est renforcée par les évolutions de la gestion des banques

Aménagements des agences

-Le développement d’agences sans caisse a parfois entraîné la suppression

des sas

- Le personnel doit parfois quitter la zone d’accueil pour passer derrière les

automates

- Certains mobiliers réduisent la distance avec le public

-Le développement d’agences sans caisse a parfois entraîné la suppression

des sas

- Le personnel doit parfois quitter la zone d’accueil pour passer derrière les

automates

- Certains mobiliers réduisent la distance avec le public

Recherche d’un accroissement du PNB

- Diminution des marges de manœuvre

des agences pour supprimer ou

diminuer les frais facturés aux clients

-La crise accroît de nombre de clients

en difficulté qui subissent des frais

élevés pour eux

- Diminution des marges de manœuvre

des agences pour supprimer ou

diminuer les frais facturés aux clients

-La crise accroît de nombre de clients

en difficulté qui subissent des frais

élevés pour eux

Développement du multimédia

- Les incivilités sont souvent verbalement plus

violentes au téléphone

- Raréfaction des clients en agence

- Les incivilités sont souvent verbalement plus

violentes au téléphone

- Raréfaction des clients en agence

Recherche de productivité

- Ouvertures d’agences à effectifs réduits

-Suppression ou diminution des équipes volantes

- Diminution, voire suppression, des agents d’accueil : attente plus importante des clients,

fin de la relation privilégiée avec une personne connue des clients

- Ouvertures d’agences à effectifs réduits

-Suppression ou diminution des équipes volantes

- Diminution, voire suppression, des agents d’accueil : attente plus importante des clients,

fin de la relation privilégiée avec une personne connue des clients

incivilités

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Le transfert progressif de l’administratif vers les agences

Progressivement, les effectifs des back offices sont réduits

Parallèlement, les tâches sont automatisées et simplifiées

Ce contexte favorise un retour en arrière et un déport progressif des tâches administratives vers les agences via les systèmes d’information

Le temps administratif en agence devient ainsi de plus en plus lourd et cela d’autant plus que les exigences réglementaires se renforcent.

Une tendance fréquemment sous-évaluée par les Directions

Une charge administrative dénoncée par les salariés en agence

Une tendance au dépassement d’horaires

Cette charge de travail administrative est dénoncée par les salariés en agences : « C’est une accumulation de petites choses qui pose problème »

Conjugué au maintien ou au renforcement d’objectifs commerciaux exigeants et à la baisse des effectifs àl’accueil, beaucoup de conseillers de clientèle ressentent l’impression d’un travail haché, rendu plus pénible par des coupures fréquentes.

Soumis également à un niveau d’objectifs maintenant une pression permanente, nombre de directeurs d’agence et de conseillers de clientèle dépassent leurs horaires de travail de l’ordre d’une demi-heure à une heure par jour, voire plus encore.

page 22

Une réduction progressive de l’autonomie

Entrent en jeu :> un effet volume

> un niveau d’exigence de la part des clients qui s’accroît et qui impacte les agences comme les back offices ou les plate-formes téléphoniques,

> dans les back offices, la généralisation de systèmes de workflows qui structurent le travail…

> La réactivité sur les appels téléphoniques et les e-mail devient une exigence, aggravant le phénomène d’interruptions régulières.

> Les lignes d’objectifs deviennent de plus en plus précises et sont souvent en croissance.

> Le reporting devient lourd dans la plupart des établissements.

> Les outils de Gestion de la Relation Client, la plupart du temps avec détermination de produits à proposer au client, contribue à la diminution de l’autonomie en agence.

Une activité de plus en plus subie...Une activité de plus en plus subie...

> Plusieurs établissements ont développé des organisations matricielles avec une ligne hiérarchique et une ligne fonctionnelle assurant la promotion de certains types de produits ou en charge d’un segment de clientèle.

> Ces responsables commerciaux formulent des demandes de reporting, multiplient les injonctions commerciales et organisent des campagnes pas toujours coordonnées entre elles.

> Il n’est d’ailleurs pas rare que la totalité des campagnes ne puissent pas être suiviesce qui aggrave chez certains salariés le sentiment de ne pas parvenir à faire face àtoutes les exigences qui leur sont adressées et peut générer du stress.

…renforcée par des challenges permanents…renforcée par des challenges permanents

page 23

Une interrogation sur le sens du métier

Une perte de repère sur le sens du métier surtout pour les plus anciens

Une perte de repère sur le sens du métier surtout pour les plus anciens

Développement des produits d’assurance

pour les banques

Ecarts entre l’affichage

de politiques ambitieuses de RSE et la réalité du terrain

Contradiction entre les

objectifs de vente et la recherche

de l’intérêt du client

Manque de visibilitésur les choix stratégiques

page 24

Une évolution professionnelle contrainte par la pyramide des ages

� Dans certains back offices la pyramide des âges est encore très déséquilibrée ce qui réduit les perspectives de carrière. Cette tendance trouve parfois ses limites par le départ en retraite de classes d’âge nombreuses et la nécessité de procéder à des embauches pour compenser une hémorragie complète de compétences.

� De manière différenciée suivant les établissements, le réseau n’échappe pas toujours à cette problématique :> Les conseillers de clientèle en milieu de carrière, notamment ceux qui sont déjà conseillers professionnels

ou conseillers particuliers de clientèle patrimoniale, ont souvent des perspectives d’évolution réduites.

Recherche abaissement

des coûts

Baisse des

embauches (back

office, chargés

d’accueil…)

Déséquilibres des pyramides des âges

Frein à

l’évolution des

carrières

+ Risque de pertes

de compétences (back

offices…)

page 25

Des métiers très exposés

Conseiller/chargé de clientèle particulier ou professionnel : un métier

central particulièrement exposé aux risques psycho-sociaux

Le « gestionnaire » ou le « producteur », connaît l’augmentation des contraintes qu’il doit souvent gérer seul au prix d’efforts importants et de dépassements d’horaires

Les conseillers sont particulièrement

concernés par…

> La montée des exigences réglementaires

et de conformité,

> Les tâches transférées du back office

vers le réseau,

> La multiplication et la complexification

des produits et des applications,

> Les objectifs quantitatifs,

> Les sollicitations des clients

(réclamations, demandes diverses,

incivilités,…),

> Le fait de se former tout seul,…

Les conseillers sont particulièrement

concernés par…

> La montée des exigences réglementaires

et de conformité,

> Les tâches transférées du back office

vers le réseau,

> La multiplication et la complexification

des produits et des applications,

> Les objectifs quantitatifs,

> Les sollicitations des clients

(réclamations, demandes diverses,

incivilités,…),

> Le fait de se former tout seul,…

…ce qui génère une surcharge de travail importante

La charge de travail réduit le temps commercial et aggrave les interruptions

dans les tâches (accueil du public, téléphone…).

Les problèmes de santé et le ressenti très négatif augmentent pour les populations

de 10 à 20 ans d’ancienneté

…ce qui génère une surcharge de travail importante

La charge de travail réduit le temps commercial et aggrave les interruptions

dans les tâches (accueil du public, téléphone…).

Les problèmes de santé et le ressenti très négatif augmentent pour les populations

de 10 à 20 ans d’ancienneté

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Des changements de métiers parfois difficiles

Chargé d’accueil : un métier dévalorisé et des effectifs en constante

diminution

La dénomination même de « guichetier » a disparu dans toutes les banques symbolisant la dévalorisation du métier dans l’esprit des dirigeants

Les chargés d’accueil sont affectés

totalement ou partiellement vers la

vente…

> Pour certains, souvent les plus jeunes, il

peut s’agir d’une réelle opportunité de

progression de carrière

> Pour d’autres, cette évolution est parfois

très difficile, voire impossible, et dans les

cas les plus difficiles, elle peut provoquer

des situations de véritable souffrance au

travail.

Les chargés d’accueil sont affectés

totalement ou partiellement vers la

vente…

> Pour certains, souvent les plus jeunes, il

peut s’agir d’une réelle opportunité de

progression de carrière

> Pour d’autres, cette évolution est parfois

très difficile, voire impossible, et dans les

cas les plus difficiles, elle peut provoquer

des situations de véritable souffrance au

travail.

…et la plupart des départs ne sont pas remplacés

La charge de travail restante se reporte souvent sur les chargés de clientèle et les directeurs d’agence, réduisant le temps

commercial et aggravant les interruptions dans les tâches (accueil du public,

téléphone…).

…et la plupart des départs ne sont pas remplacés

La charge de travail restante se reporte souvent sur les chargés de clientèle et les directeurs d’agence, réduisant le temps

commercial et aggravant les interruptions dans les tâches (accueil du public,

téléphone…).

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Les directeurs d’agence souvent au cœur de la problématique

Des postes pas toujours valorisés et

n’offrant pas systématiquement une position cadre

Des postes pas toujours valorisés et

n’offrant pas systématiquement une position cadre

Exigence de multiples

compétences : commerciale, management,

rigueur administrative,

reporting…

Exigence de multiples

compétences : commerciale, management,

rigueur administrative,

reporting…

Souvent les D.A. doivent en outre suivre personnellement un portefeuille de clients, professionnels et/ou particuliers haut de gamme.

Souvent les D.A. doivent en outre suivre personnellement un portefeuille de clients, professionnels et/ou particuliers haut de gamme.

1) un métier particulièrement exposé aux risques psycho-sociaux2) une situation qui ne permet pas toujours de soutenir l’équipe en agence

3) au pire, un transfert de la pression sur l’équipe, avec des comportement harcélants

1) un métier particulièrement exposé aux risques psycho-sociaux2) une situation qui ne permet pas toujours de soutenir l’équipe en agence

3) au pire, un transfert de la pression sur l’équipe, avec des comportement harcélants

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Les risques psychosociaux : de quoi parle-t-on ?

� A l’heure actuelle, il n’existe pas encore de définition reconnue des R PS

� Les points essentiels à retenir :

> Les RPS ont un caractère plurifactoriel : facteurs relevant à la fois des caractéristiques liées aux situations de travail mais également de la situation « particulière » de chaque salarié.

> Risques et pas troubles� Parler de risques signifie ne pas attendre les effets pour agir

� Prévention > sur les facteurs de causes, pas sur les effets

> Les conséquences de l’exposition aux RPS peuvent avoir un impact à la fois en termes de santé physique, mais également mentale.

Extrait d’une définition de l’ANACT

Le champ psychosocial renvoie à des aspects psychologiques de la vie sociale au travail. Les troubles psychosociaux (stress, violence, ...) apparaissent lorsqu’il y a un déséquilibre dans le système constituépar l’individu et son environnement de travail. Les conséquences de ce déséquilibre sont multiples sur la santé physique et psychique. […] La notion de risque doit s’entendre comme la probabilité d’apparition du trouble psychosocial ayant pour origine l’environnement professionnel.

Extrait d’une définition de l’ANACT

Le champ psychosocial renvoie à des aspects psychologiques de la vie sociale au travail. Les troubles psychosociaux (stress, violence, ...) apparaissent lorsqu’il y a un déséquilibre dans le système constituépar l’individu et son environnement de travail. Les conséquences de ce déséquilibre sont multiples sur la santé physique et psychique. […] La notion de risque doit s’entendre comme la probabilité d’apparition du trouble psychosocial ayant pour origine l’environnement professionnel.

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Une démarche de prévention en 6 étapes

� Ces trois phases peuvent se décliner en plusieurs étapes :

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page 3030

Une démarche de prévention en 6 étapes

� Ces trois phases peuvent se décliner en plusieurs étapes :

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