budget et contrôle de gestion

8/4/2019 budget et contrle de gestion

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INTRODUCTION

Lorganisation est compose dacteurs qui interviennent sur diffrentes missions et

diffrents niveaux de sa structure. Pour assurer la cohrence des actions, pour vrifier

lutilisation des ressources vers la mise en uvre de la stratgie, pour offrir une rmunration

quitable aux divers partenaires, il est utile davoir le contrle de lorganisation.

Depuis son apparition dans de grandes entreprises amricaines dans les annes 1920, le

contrle budgtaire a rpondu de nombreuses attentes. Dans une vision classique, la finalit

de lentreprise est la maximisation du profit, la comptabilit de gestion est l pour aider les

managers en responsabilisant les acteurs sur des objectifs de performance atteindre

(Sponem, 2004, p49). En facilitant la convergence des buts, il amliore lefficacit de

lorganisation et la consommation des ressources (Anthony, 1965)1. Le contrle budgtaire

permet notamment un contrle complet, rationnel et objectif de la direction sur les centres de

responsabilit (Covaleski et Dirsmith, 1983). Cependant dautres courants de recherche font

rfrence des influences externes sur les pratiques de gestion. La thorie de la contingence

sintresse notamment aux relations entre lenvironnement et les systmes comptables et de

gestion de lorganisation (Otley, 1980). Limpact des relations de pouvoir et des conflits

dintrts sur la gestion des entreprises sont abords par Latour ou lapproche marxiste (cit

par Baxter et Chua, 2003). Ainsi, Bouquin (2001) dfinit quatre types de contrle utiliss par

les acteurs de lorganisation, celui qui rsulte de liens de subordination, celui qui dcoule de

contrats de fourniture ou de coopration, celui qui sinstaure sans aucun contrat et celui qui

sappuie sur la dtention du capital ; les propritaires veulent ainsi sassurer que leurs

intrts sont servis par les actions des membres de lorganisation . Les organisations vont

adopter des outils qui leur permettent dafficher une image de socit sous contrle. Pour

avoir accs aux ressources, pour obtenir la confiance des marchs financiers, lentreprise va

informer sur sa stratgie et sa rentabilit future au travers des donnes prvisionnelles.


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convaincre leur environnement institutionnel de leur lgitimit. La firme augmente ses

ressources et sa capacit de survie si elle montre quelle agit en conformit avec les attentesdes parties prenantes.

Ce qui nous intresse dans le contrle budgtaire, ce nest pas tant la faon dont il

rpond aux attentes des gestionnaires mais plutt comment il rend compte des pressions

externes ou comment il accompagne lorganisation dans sa qute de lgitimit. Notre question

de recherche sera la suivante :

En quoi lutilisation du budget comme outil de communication externe peut elle affecter

sa pratique ?

Aprs avoir tudi le budget comme outil de gestion interne puis intra groupe, dans une

premire partie, nous tudierons la faon dont cet outil peut tre affect par les exigences

externes. Puis, sous une approche no-institutionnelle, nous nous intresserons dans une

troisime partie au changement de lenvironnement institutionnel et plus particulirement au

lien entre lvolution de la communication de la firme et les pratiques de gestion

prvisionnelle. Nous aborderons lenqute terrain en expliquant la mthode choisie, dans une

quatrime partie et enfin nous aborderons les rsultats et la discussion.

Cette tude constitue la premire partie dune recherche hypothtico-dductive. Elle

consiste dfinir des hypothses sur la base dune revue de la littrature et les affiner au

travers dune enqute exploratoire, ralise sous forme dinterviews auprs de neuf groupes

de socits.

1. LE BUDGET ET SES UTILISATIONS1..1. LE BUDGET, OUTIL DE GESTION INTERNE :

Le budget est apparu dans de grandes entreprises nord amricaines et dune manire


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coordination par les rsultats. Le budget va devenir un outil central en contrle de gestion et

rpondre de nombreuses fonctions : autorisation de dpenses, prvisions dvnements,planification, communication interne et coordination des actions, motivation des managers et

valuation des performances (Otley, 1977). Il apparat surtout que les rles prts au contrle

budgtaire sont orients vers la gestion interne de la firme et la recherche defficience. Par

ailleurs, les diffrentes tudes font ressortir que ces diffrents rles ne peuvent tre remplis

tous en mme temps car certains sont contradictoires (Barett et Fraser, 1977)1

et que

lutilisation des budgets doit tre aborde dans son contexte. Ainsi certains jeux politiques

dans lentreprise vont influencer la prsentation des donnes prvisionnelles. Le budget est

la fois un outil de contrle des units pour le top management et un outil daide la gestion

pour les managers intermdiaires (Otley, 1977). Ces derniers peroivent le budget plus

comme un outil les contrlant que comme un moyen leur disposition, et ont tendance, en

raction, crer du slack. Selon Lowe et Shaw, (1970)2, il y aurait trois sources de slack

budgtaire. Il peut se caractriser par une sous estimation des objectifs prvus afin de faire

apparatre la performance relle comme plus leve. A loppos, il se matrialise aussi par

une prvision optimiste, soit pour se conformer une vision globale du top management, soit

pour contrecarrer un sentiment dinscurit face une faible performance passe. Pour Otley,

(1977), ces trois sources de slack sont bases sur un comportement conomique rationnel

dindividus cherchant trouver un quilibre entre une croissance de leur rsultat futur et le

maintien de leur scurit actuelle.

Dans une approche classique et conomique, le budget est un dispositif interne

lorganisation. Assimil un outil rationnel, il a pour objectif principal une amlioration de

lefficience. Le budget sert la coalition dominante en permettant un contrle de lactivit des

oprationnels et en orientant les comportements vers latteinte des objectifs de lorganisation.

Mais les responsables peuvent, dans le cadre de relations politiques, crer du slack pour

conserver des marges de manuvre Le budget devient alors un enjeu de pouvoir Cependant


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forte obligation de performance en matire de capitaux investis. (Escoffier, 2000). Il rpond

une demande des dirigeants actionnaires qui cherchent contrler que la mise disposition

du cash et que la dlgation de pouvoir vis--vis des managers sont bien utilises selon

leurs attentes.

Le budget nest donc pas uniquement un outil de gestion interne, mais il rpond un

besoin dinformation et de contrle des actionnaires, qui ne sont pas forcment dirigeants ou

salaris de lentreprise. La typologie de Goold et Campbell (1987)1

analyse, dans une tude

ralise en Grande Bretagne, le style de management de la socit mre vis--vis de ses

filiales et le mode de contrle que cela induit. A ce titre, elle constitue une approche du

contrle externe . Les propritaires doivent encore sassurer que leurs intrts sont servis

par les actions des membres de lorganisation. Il leur faut donc orienter et suivre ces actions

(Bouquin, 2001). Pour Goold et Campbell, le centre, cest--dire la socit mre, peut

influencer les managers oprationnels de deux faons : en simpliquant dans la stratgie des

Business Units ou en intervenant dans le mode de dfinition des objectifs et en mettant en

place un systme de pression et dincitations lies aux objectifs. De limplication plus ou

moins forte du centre dans la stratgie ou le contrle des filiales, les auteurs vont dgager trois

styles de management : la planification stratgique, le contrle stratgique et le contrle

financier.

Les rsultats de cette tude ont t complts par les travaux de Berland (1999a) qui

tablit un lien entre le style de gestion du groupe et lusage qui est fait des budgets. Le mode

de contrle est flexible, le contrle budgtaire est peu utilis, dans le cas de la planification

stratgique. Il est utilis pour vrifier la cohrence densemble, dans le contrle stratgique.

Et, enfin pour le contrle financier, le budget est utilis comme un contrat pass entre le

centre et les managers oprationnels.

Dans le cas des relations entre les filiales et la socit mre, le budget sert des finalits

qui sont mi chemin entre un contrle interne intra groupe et un contrle externe tel quil


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typologie de Goold et Campbell prsente le budget comme servant des finalits de contrle

externe . La question qui se pose est de savoir si le budget peut servir communiquer

lextrieur du groupe et quel titre : comme outil de contrle externe ou comme facteur de

communication financire.

2. LE CONTROLE BUDGETAIRE FACE A DIFFERENTESATTENTES EXTERNES

Le budget est un outil privilgi du contrle de gestion, vis--vis duquel il assume de

nombreuses fonctions de contrle interne. Mais il vise aussi prserver les relations de

pouvoir existantes. Il reprsente ainsi un enjeu politique entre les acteurs internes et externes.

Dans cette fonction, il peut servir de lien informationnel avec lenvironnement de la firme.

2..1. INFLUENCES EXTERNES SUR LE CONTROLE BUDGETAIRE

A la suite des travaux dArgyris (1952,1953) et de March et Simon (1958)1, la littrature

en thorie des organisations sest intresse aux notions de prise de dcision et de

coordination dans les grandes entreprises complexes voluant dans des environnements

incertains. Le budget est alors peru comme un dispositif simplificateur de la prise de

dcision, un cran contre lincertitude. Pour le courant de la contingence les pratiques

organisationnelles sont ainsi dpendantes de variables telles que la taille, lincertitude

environnementale et la technologie (Covaleski et al., 2003). Pour se dvelopper lesentreprises ont besoin de ressources externes, en change de leurs apports, les partenaires

externes vont formuler des demandes et exercer des pressions sur lentreprise (Filleau et

Marques Ripoull, 1999). Les systmes comptables et de gestion vont sadapter ces


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accordent aux changes conomiques et aux marchs boursiers. Linvestisseur devient le

destinataire privilgi de linformation, car le march est considr comme la source

principale de financement. La comptabilit sert cette demande en fournissant linformation

qui rend compte dune manire prcise et conomique des performances financires de

lentreprise (Raffournier, 2000).

Mais les partenaires de lentreprise constituent un ensemble htrogne, aux demandes

diversifies. Ainsi, pour Kang et Sorensen, (1999), la thorie de lagence est insuffisante

expliquer linfluence des actionnaires sur la firme, car elle considre lactionnariat comme un

groupe homogne et postule que la pression des propritaires sur lorganisation est dautant

plus forte que leur part dans le capital est importante, ce qui na pas t vrifi de manire

empirique. Pour les auteurs, des types dactionnaires varis vont gnrer diffrentes pressions

politiques. En effet, plusieurs sources de pouvoir peuvent tre mobilises par les dtenteurs de

capital pour influencer lorganisation et sa gestion. Lautorit formelle est inhrente au droit

de vote qui permet aux actionnaires de dsigner les membres des organes de direction et de

participer aux dcisions majeures Linfluence sociale merge des relations suivies avec les

dirigeants ou les employs de la firme. Elle sacquiert essentiellement dans le cas dun

actionnariat stable et impliqu. Enfin certains actionnaires dtiennent aussi un pouvoir

dexpertise sous forme de comprhension approfondie de la firme et de son environnement

gnralement acquis en participant aux organes de direction. Enfin, selon les auteurs,

certains fonds de pension ont mme utilis les mdias ou fait pression sur le gouvernement

pour influencer les managers de la firme.

Sponem, (2004), sintresse limpact de la structure du capital sur loutil de gestion. Il met

en exergue lexistence dune relation entre le type dactionnariat et les pratiques budgtaires.

Lauteur fait ressortir cinq groupes dentreprise ayant des styles budgtaires diffrencis. Pour

expliquer la diversit de ces pratiques et notamment leurs causes, lauteur sintresse alors

aux budgets analyss dans leur contexte Un certain nombre de dterminants sont abords


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pas forcment en ligne avec la gestion interne. Ainsi, lappartenance un groupe, les types de

relation avec le groupe et le type dactionnariat sont plutt des composantes de

lenvironnement institutionnel (Sponem, 2006)

2..1. LE BUDGET DANS UNE QUETE DE LEGITIMITE

Pour Covaleski et Dirsmith, (2003), les tudes qui ont t menes sur le budget

proviennent de perspectives thoriques varies et montrent sous quels aspects diffrents, cet

outil amliore lefficience de lorganisation. Certaines recherches sur le budget en sociologie

se sont focalises sur les conflits dintrts entre les individus de lorganisation et ont montr

que cet outil de gestion favorise lexercice du pouvoir au travers de routines et de procdures

techniques apparemment neutres. Le budget sert les intrts de la coalition dominante. Mais

ces diffrentes approches, quoique sous des aspects diffrents, sont toutes orientes vers la

gestion interne de la firme. Dautres auteurs remettent en cause les approches classiques et

mcanistes des budgets. Les chiffrages budgtaires confrent une objectivit et une rationalit

qui ne seraient quapparentes (Hayes, 1983, Hopwood, 1984)1. Le budget serait ainsi un

mcanisme de ngociation politique en vue de rsoudre des conflits dintrts internes la

firme.

De la mme faon Barley et Kunda (1992) soutiennent que les pratiques de gestion sont

influences par lidologie dominante qui nest pas forcment axe sur la rationalit. A des

priodes de pratiques rationnelles caractrises par un contrle fond sur une expertise

technique succde une phase normative qui repose sur des valeurs partages et limplication

des acteurs2 . Une technique de gestion est donc porteuse des rgles et des conventions, cest-

-dire des institutions, de la socit qui la vu natre. Mais certaines pratiques peuvent

sinstitutionnaliser comme par exemple le budget, qui vhicule limage dune gestion

matrise alors mme que les fondements idologiques qui ont donn lieu leur naissance


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gnral, jouent un rle moteur dans lvolution des structures et des pratiques de la firme

(Desreumaux, 2004). Notre dmarche sinscrit dans la thorie no-institutionnelle car nous

cherchons voir comment lorganisation utilise le contrle budgtaire dans sa qute de

lgitimit.

1.2 THEORIE NEO-INSTITUTIONNELLE ET CONTOLE BUDGETAIRELa thorie no-institutionnelle sintresse au comportement de lorganisation en

rfrence son environnement institutionnel. Meyer et Rowan, (1977), dans leur article

fondateur posent que les organisations adoptent les pratiques et les formes dominantes de leur

environnement institutionnel.

Le terme denvironnement institutionnel est caractris par des normes, des rgles et des

valeurs. En subissant des contraintes de mme type, les organisations tendent adopter, ou se

voient imposes, des structures et des modes de fonctionnement homognes, qui deviennent

des modles institutionnaliss (DiMaggio et Powell, 1983). Ce processus qualifi

disomorphisme correspond lhomognisation des formes organisationnelles et des

pratiques et procdures de gestion au sein dun champ organisationnel. Celui-ci est compos

de socits voluant dans des domaines dactivit proches. Lorganisation serait ainsi soumise

deux environnements distincts, lun institutionnel, lautre technique, qui gnrent des

demandes contradictoires vis--vis de lorganisation. En effet ladhsion aux rgles

institutionnelles, dans une recherche de lgitimit, va souvent lencontre de la notion

defficience, base sur la coordination et le contrle des activits (Meyer et Rowan, 1977).

Pour ces auteurs, certaines activits seraient ainsi ralises dans un but crmoniel, afin

de donner une apparence de comportement rationnel et ainsi de lgitimer lorganisation. Mais

les exigences de lenvironnement institutionnel peuvent tre en conflit avec les demandes

techniques centres sur la coordination et le contrle interne. Pour rsoudre cette


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stratgiques et des demandes de lenvironnement institutionnel (Abernethy et Chua, 1996).

Plusieurs tudes de la littrature rendent compte de ce phnomne ; ainsi le budget est une

forme disomorphisme coercitif que les gouvernements exigent, pour lgitimer la gestion de

lentit, en vue de lattribution de financement public (Di Maggio et Powell, 1983) ; de la

mme faon, les filiales vont adopter les modes de contrle de la socit mre (Meyer et

Rowan, 1977). Le budget, telle la comptabilit, est un langage commun et lgitimant qui tend

reproduire et renforcer les attentes socitales. (Covaleski et Dirsmith, 1988a et 1988b)

Rciproquement, les croyances, les rgles et les conventions culturelles de

lenvironnement faonnent les buts et modes de comportement et de gestion des

organisations. Sponem (2004, 2006) fait ressortir que la mise en place du contrle budgtaire

rpond une recherche defficience mais surtout une pression institutionnelle. Ltude de

Covaleski et Dirsmith, (1986), montrent que limage externe de laction rationnelle a t

intgre en interne et a influenc les pratiques et les comportements des acteurs de

lorganisation et donc que la notion de dcouplage ne sest pas vrifie. Un mme dispositif

budgtaire peut rendre compte de lefficience et permettre de se lgitimer. Dambrin, Lambert

et Sponem (2005) en tudiant linfluence dun changement de lenvironnement institutionnel

sur le contrle de gestion, se demandent si ladoption de nouveaux modes de gestion est

uniquement crmonielle ou si elle implique des pratiques nouvelles.

P2 : certaines pratiques budgtaires sont dcouples des activits oprationnelles quand

les exigences institutionnelles ne sont pas perues comme utiles la gestion de la firme

Les diffrents courants de recherche sur les organisations et leur fonctionnement nous

informent sur la rationalit technico-conomique des pratiques organisationnelles. Le budget

est un outil central en contrle, il sinsre donc parfaitement dans une dmarche de gestion

interne. Cependant pour les no-institutionnels, la rationalit porte plus particulirement sur la

conformit aux exigences institutionnelles ce qui assure soutien social et survie de lentreprise

(Meyer et Rowan 1977) Les organisations adoptent des pratiques et des comportements pour


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3. LE CONTROLE BUDGETAIRE INSTRUMENT DE COMMUNICATION :Lapparition des nouvelles normes comptables internationales et leur influence sur les

rgles nationales modifient lenvironnement institutionnel des organisations. La comptabilit

est un langage qui vhicule une culture, une perception particulire des oprations de

lentreprise. Une norme nest pas un outil neutre, elle vhicule des faons de penser, de

communiquer, de se comporter, de grer les hommes et les choses et aussi, au sens large, des

valeurs (Colasse, 2000). La comptabilit oriente les modes de pense et les comportements

des acteurs de lorganisation.

2.1CHANGEMENT DE PHILOSOPHIE COMPTABLE :Lvolution rcente de lenvironnement institutionnel semble marqu par deux

tendances. Dune part nous assistons une harmonisation comptable au plan international,

dautre part, les diffrents scandales financiers du dbut du millnaire ont suscit une volont

de fiabiliser linformation comptable.

La cration de la communaut europenne et lharmonisation comptable font ressortir

limportance donne aux changes conomiques et aux besoins de financement. Dans cette

dmarche, linvestisseur tient une place privilgie. Cette approche nest pas nouvelle, trs

tt, la thorie de lagence nonce le rle prpondrant de certains acteurs et de linformation

comme enjeu de pouvoir (Jensen et Meckling, 1976). Le principal, qui est lorigine de la

dlgation de dcision, veut sassurer que les gestionnaires agissent dans le sens de ses

intrts. Linformation comptable est ainsi au cur de la relation de pouvoir entre

gestionnaire de la firme et propritaires, tout en servant la maximisation du profit. La

comptabilit peut alors tre considre comme tant le produit des forces du march et du

processus politique (Coulombe et al., 2001). La gouvernance dentreprise est ne de ce


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dirigeants de privilgier lintrt des seuls actionnaires. Ce contrle exerc par les

investisseurs sappuie naturellement sur la divulgation et la transparence de linformation

financire (Batsch, 1998). Les nouvelles rglementations comptables, lmergence des

normes IAS/IFRS, orientes vers le march et linvestisseur, et la concurrence des places

boursires ont renforc cette ncessit de communiquer lactionnaire et ont fait voluer la

nature de linformation.

Ainsi au milieu des annes 90, apparat la revendication dune communication financire

transparente (Labgorre et Boubaker, 2004). Cette demande na fait que saccrotre la suite

des diffrents scandales financiers intervenus au changement de millnaire (Enron, Parmalat,

Worldcom, Ahold, etc..) Les instances de rgulation1

ont appuy ce besoin de transparence,

en vue de rtablir la confiance sur les marchs. De nouvelles lois ont vu le jour comme la loi

Sarbannes-Oxley aux Etats-Unis et la Loi sur la Scurit Financire en France. Ces lois vont

modifier les rgles du gouvernement dentreprise, renforcer le contrle interne et le rle de

certaines institutions comme les commissaires aux comptes, la SEC (Security and Exchange

Commission) aux Etats-Unis ou lAMF (lAutorit des Marchs Financiers) en France. Pour

Charreaux, (1997), ces nouvelles lois simposant tous peuvent apparatre comme des

mcanismes de gouvernance de nature institutionnelle. 2

Les entreprises peuvent vouloir sy

conformer dans le but de signaler au march financier leurs bonnes pratiques en terme de

gouvernance. Dans une tude ralise par Chatelin et Trbucq, (2004), il apparat, malgr une

certaine rticence du patronat franais vis--vis du renforcement des mcanismes de

gouvernance, que certaines grandes entreprises acceptent spontanment un surcrot de

contrle. En effet les entreprises de grande taille mais ayant une performance mdiocre ont

la fois des besoins en capitaux importants et une image ternie. Selon les auteurs, elles

simpliquent dans la nouvelle rglementation des normes de gouvernance par ncessit de

convaincre les investisseurs de la fiabilit de leur systme de contrle.

Les nouvelles rglementations modifiant les normes comptables et les contrles internes


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2.2 COMMUNICATION FINANCIERE:La publication de donnes financires de lentreprise se ralise sous deux axes. En

rponse une contrainte lgale1, la socit, si elle et cote, se voit imposer de publier son

rapport annuel au BALO2

et de communiquer son rsultat mi-anne ainsi que son chiffre

daffaires tous les trimestres. Dans une dmarche volontaire, la socit peut aussi promouvoir

une communication financire, qui a pour but dattirer lattention sur lentreprise alors que

linformation lgale se cantonne livrer des donnes objectives. Cette communication

contribue amliorer la valorisation de lentreprise travers la transparence et la frquence de

linformation. Elle rend visible lentreprise et permet dapprhender les perspectives de

croissance et dviter les effets de surprise qui gnrent de fortes variations sur le cours de

bourse (Bihoreau, 2000). La publication facultative de donnes financires selon une enqute

de la DFCG/PWC3

passe pour tre un enjeu de premier plan. Elle est ralise pour les

actionnaires, mais aussi pour les autres parties prenantes comme les banquiers, les salaris et

mme les clients. Par ailleurs 75% des personnes interroges communiquent sur des donnes

prvisionnelles ou envisagent de le faire court terme. Quelques tudes (Elkholm et Wallin,

2000, Gignon-Marconnet, 2001, Germain, 2005) ont fait ressortir lutilisation des budgets

comme outil de communication avec lactionnaire et les autres parties prenantes. Les

dirigeants peuvent selon Lakhal, (2004), annoncer ou revoir leurs rsultats futurs selon deux

modalits :

- les publications de prvisions de rsultats- les profit warnings .

Les alertes aux rsultats ou profit warnings consistent informer le march dune

rvision la baisse de la rentabilit attendue. Ces publications au march sont recommandes

par la COB (Commission de Oprations de Bourse) et lIASB (International Accounting

Standard Board) mais ne sont pas obligatoires (Martinez et Saboly 2003) Pour les auteurs


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Cependant, la publication volontaire peut tre une manuvre politique (Labgorre et

Boubaker, 2004). La transparence de linformation nest pas recherche pour limiter

lasymtrie dinformation mais est utilise comme un instrument de pouvoir aux mains des

gestionnaires. Elle assure une marge daction ceux qui la pilotent. Certaines dmarches de

communication sont ralises en vue de gagner une certaine lgitimit.

P3 : dans une volont de satisfaire aux exigences des diffrentes parties prenantes, les

managers utilisent le budget comme outil de communication externe

Il ressort de la littrature que des pressions externes et notamment de lenvironnement

institutionnel, merge une communication plus cible sur les donnes prvisionnelles.

Certains auteurs par ailleurs ont mis en vidence un lien entre lenvironnement institutionnel

et le dispositif budgtaire. Nous nous intressons plus particulirement lutilisation des

donnes prvisionnelles comme outil de communication et linfluence quelle peut avoir sur

les pratiques du budget.

3 ENQUETE TERRAIN :

3.1METHODOLOGIE :Le point de dpart de notre recherche consiste en une enqute terrain sous forme dinterviews

et danalyse documentaire. Notre tude, de caractre exploratoire, sest traduite par des

interviews auprs de responsables financiers ou de contrle de gestion, durant la priode

daot 2006 mars 2007. Notre chantillon est compos de neuf groupes de socits de tailleet dactivits trs diffrentes, cots ou non cots. Cette diversit est adapte notre objectif de

recherche qui vise faire ressortir une relation entre des pratiques et des utilisations du

budget. Les entretiens ont t raliss partir de questions ouvertes et semi fermes portant


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Tableau 1 :

Thmes des entretiens

Thmes abords Caractristiques demandes

Forme du contrle

budgtaire et documents

produits

I quelles sont vos pratiques budgtaires et leurs volutions rcentes ?

Processus formalis ? Description du processus ?

Lettre de cadrage/ des axes prtablis ?

Etablissement de re-prvisions / rvisions en cours danne ? dun plan moyen terme ?

Adoption des modes de contrle de la socit mre ?

Utilisation/finalits du

budget

II Quelles sont les utilisations de votre budget ?

Quelles sont les finalits du budget ? les destinataires ?Destinataires et finalits des re-prvisions ?

Est ce que les re-prvisions remplacent le budget dans le suivi des carts, dans les objectifs

atteindre ?

Existe-t-il un suivi des carts par rapport au budget ou au re-prvis ou la priode prcdente

Engagement vis--vis du budget est il strict /fort ?

Contraintes pesant sur

linformation :

Contrainte de gestion

Contrainte lgale

III Est-ce que lon ressent une pression sur les informations budgtaires ?

Objectifs ambitieux ? niveau de performance requis ?

Engagement vis--vis du budget ?

Transparence de linformation : impact sur les processus et donnes budgtaires ? Demande

accrue dinformation ? Est-ce que les nouvelles rglementations (IFRS, LSF) ont eu une

influence sur la production des donnes budgtaires, leur prsentation, leurs finalits ?

Contrainte conomique :

rassurer le march

financier

IV - Comment se fait la communication aux diffrentes parties prenantes ? lactionnaire ?

Est elle centre sur linformation obligatoire ? existe-t-il une communication spontane ? Est

elle lie aux donnes du budget ? des re-prvisions ? Information diffrencie suivant le

destinataire interne/externe ?pression des actionnaires sur les objectifs du budget ?

Par ailleurs pour les trois socits de lchantillon qui sont cotes en France, nous avons

recherch les documents publis sur le dernier exercice, savoir le rapport annuel (ou

document de rfrence), selon deux sources le site AMF (Autorit des Marchs Financiers)

ou le site Internet de la socit et les communiqus trimestriels. Il sagit ici de vrifier la

prsence de prvisions et de comparer la communication institutionnelle (de lAMF) et la

communication commerciale .

3.2RESULTATS :


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de ses partenaires. Paralllement une communication importante, les personnes interroges

constatent une nette augmentation du volume dinformation produit, d leffet combin des

possibilits offertes par les systmes informatiques et dune demande de plus en plus

personnalise. De mme, la ncessit dune information prvisionnelle semble saccrotre.

on prend en compte la demande du client, notamment nous, dans le secteur automobile,

travers la productivit qui est demand par le client[]on communique plus, et on prend plus en

compte laspect prvisionnel quon ne le faisait, a cest indniable (quipementier automobile)

ce sont des pratiques (lourdes). De plus en plus on nous demande des chiffres, on produit de

plus en plus de chiffres. (socit demballage)Ces contraintes dinformation ont un impact sur les processus de prvisions. Les socits

utilisent diffrentes stratgies en rponse aux nouvelles pressions institutionnelles (normes

IAS IFRS, nouvelles rglementations de gouvernance). Deux socits de lchantillon

sengagent vis--vis du march financier sur des objectifs prudents et dconnects des

demandes de performance plus leves faites en interne ; trois autres interviews ralisent de

mme des re-prvisions en cours dexercice pour informer les partenaires sur la rentabilit

court terme. Ces informations peuvent tre produites en parallle du budget parce quelles

servent une finalit diffrente : communication externe ou outil de gestion. Il se produit alors

un dcouplage des donnes ou du circuit dinformation.

Les re- prvisions a sert : revoir le rsultat et les donnes qui taient prvues, cest pour la

communication. lextrieur [] on a un budget mensualis et on ne re-mensualise pas les re-prvisions, [] ce qui est analys cest un rsultat mensuel (socit demballage)

A chaque arrt, chaque conso trimestrielle, les socits (du groupe) envoient un plan rvis

12 mois ; bien videmment comme la socit (mre) est cote en bourse Stockholm, le groupe a

besoin davoir un forecast (prvisions fin dexercice), et donc tous les trimestres on envoie aussi le

forecast . Le premier plan glissant 12 mois, qui correspondait une anne civile, en fait on

considrait a comme un budget, donc il tait travaill dans ce sens [] Mais tout a bien

videmment tait fait lintrieur de la division, sans quil y ait de contact avec le groupe (secteur

de la scurit). on a un actionnaire de rfrence, qui donc on va reporter [] un budget qui est plus bas que

les objectifs que lon a assign aux oprations de manire se rserver bien videmment une marge

de manuvre. (SSII)

on part dun budget oprationnel, on fait une analyse risques/opportunits et partir de l on

fait une proposition de budget vis--vis du conseil dadministration qui est toujours plus prudent que


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mettent en place certains outils et pratiques pour satisfaire les demandes de leur

environnement, mais utilisent aussi la nouvelle rglementation pour acqurir ou conserver la

confiance de leurs partenaires.

Mais globalement je pense que cest vrai que laxe par lactionnaire, par les marchs

financiers, par les commissaires aux comptes, par plein dvnements ou dlments extrieurs

lentreprise ou je dirai la socit, on a d certainement affiner la stratgie, affiner tout ce que lon

fait pour donner plus de transparence, ce qui nest pas mal (maison de champagne).

Les organisations mettent laccent sur la notion de transparence au travers de leur gestion

interne, et ainsi se conforment la lgislation, pour la communiquer leurs ayant droit. Les

donnes prvisionnelles participent ce processus. Les communiqus de presse raliss par

trois des entreprises tudies font ressortir une communication spontane au march,

notamment sur le rsultat fin danne. Il apparat par ailleurs que cette communication

financire externe emprunte aux approches marketing, quand la dmarche dinformation

interne reste centre sur des demandes de gestion. Il sagit pour lentreprise de vendre son

image sur le march autant que de vhiculer une information comptable et financire. La

proposition P3 ressort bien de lenqute terrain

Un exercice qui est toujours intressant, cest de voir lvolution du rapport annuel sur 15, 20

ans, ou globalement, il y a 15, 20 ans, ctait vachement triste il y avait 2, 3 photos, mais on nen disait

le moins possible et maintenant les marchs obligent cest ce quon disait, de plus en plus de (donnes)

(maison de champagne).

Il existe deux types de rapports annuels chez certaines socits cotes pour la mme

priode : un rapport qui apparat sur le site Internet de la socit et le document de

rfrence qui correspond au rapport vis par lAMF. Le premier donne une information

simplifie. Les discours sont plus frquents que les chiffrages. De nombreuses photos sont

prsentes, notamment des produits, des sites gographiques ou de lactivit. La trame

habituelle dun rapport annuel est cependant conserve. Le document de rfrence est repris

dans le document officiel demand par lAMF toute socit cote voulant faire un appel

public lpargne. Il rpond une norme de prsentation et dinformation. Il permet dobtenir

un label de lAMF et de lever des fonds plus rapidement


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peut transiter par des crneaux varis. Linformation financire nest pas forcment loutil de

communication privilgi. Dans cette situation, le budget ne rend pas compte dun

engagement fort. A loppos une relation plus distante ou centre sur la notion

dinvestissement financier peut susciter un contrle strict du respect des engagements

budgtaires.

il ny a pas cette culture de lengagement, [] on part un peu du postulat que, tant

responsable, il va faire le maximum et donc si il ne peut pas faire le budget, si il ne fait pas ce quil a

prvu, cest parce que cest plus ou moins impossible, donc on ne lui demande pas un engagement

(quipementier automobile, actionnaire interne)

La maison mre est cote au CAC 40, donc on est de plus en plus dans un monde, et on le voit

ces jours ci o la Bourse fait une fois de plus du yoyo, o on est un peu plus dans le systme

amricain, o tous les trimestres on doit prouver nos comptes, on doit donner des comptes qui

marchent, tous les trimestres. (maison de champagne)

Les diffrentes parties prenantes clients, actionnaires, banquiers, commissaires aux

comptes relayes par certaines institutions Etat, Communaut Europenne, IASB

exigent une information plus riche, plus frquente, plus transparente, plus prdictive et

conomique de lentreprise. Mais surtout ce sont le groupe et lactionnaire externe qui

gnrent une pression perue comme forte par les managers. Cependant le terme

actionnaire revt plusieurs catgories dinvestisseurs. Dans notre enqute nous voyons se

dessiner trois catgories dactionnaires aux influences diffrentes.

Un actionnariat majoritaire stable, gnralement familial, la tte du groupe, a une

influence trs forte sur la gestion et la culture de la firme et ainsi sur les pratiques de gestion.

Le dirigeant du groupe est aussi un gros actionnaire dans quatre des socits de notre

chantillon. Les acteurs se sont appropris les directives et usages du groupe. La relation entre

les acteurs nest plus seulement financire, elle est aussi professionnelle et personnelle. Elle

est plus facilement stable et base sur la confiance si il nexiste pas ou peu dactionnaires

externes.

Un actionnariat plus diversifi ou dans une logique dinvestissement financier donne une

relation plus distante entre la direction du groupe et les diffrentes filiales La culture est


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forcment participer au vote des organes de direction, ils exercent nanmoins une pression

au niveau de la rentabilit attendue. Afin la fois de diversifier lactionnariat march et de le

fidliser, les socits cotes dveloppent une vritable stratgie de communication.

Notre enqute montre que la communication externe, aux analystes financiers et aux

mdias, se pare dun rituel bien tabli. Les directeurs dentit sont sollicits sur certaines

donnes oprationnelles mais la stratgie et le niveau de performance attendue restent les

prrogatives du dirigeant. Bien que certains professionnels de la finance disent ne pas

communiquer de chiffres prvisionnels au march, car une information alatoire aussi prcise

est dangereuse, le montant du rsultat attendu en fin danne est assez rgulirement annonc

lors des communiqus trimestriels (cf. notre analyse documentaire et Lakhal, 2004).

Les diffrentes parties prenantes exigent une information sur la rentabilit venir de

lentreprise. Se dveloppent sous cette pression des pratiques de communication en parallle

des pratiques de gestion, afin de se conformer aux attentes des partenaires et aux rgles

lgales, tout en conservant un outil de contrle adapt lentreprise, sa culture et son

histoire. Cette enqute met en avant linfluence des diffrentes parties prenantes sur certaines

caractristiques des budgets : objectifs plus ou moins ambitieux, conservation de marges de

manuvre (slack), dcouplage du circuit dinformations et des objectifs, re-prvisions

centres sur la communication externe et son habillage marketing .

4 DISCUSSION :Cette tude exploratoire montre quil peut exister un lien entre certaines caractristiques

des budgets et les partenaires de la firme. Les relations entre la socit et lenvironnement

peuvent sexpliquer par une approche contingente, o lentreprise sadapte aux demandes

externes dans le cadre dune gestion conomique de ses ressources. Cependant le

comportement de lentreprise dpasse parfois la seule recherche defficience. Les interviews


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seul but celui dinformer. Elles existent essentiellement pour rpondre une demande externe.

Leur objectif nest pas daider la gestion de la firme, le budget conservant ce rle. Les re-

prvisions sont lorigine de communiqus trimestriels informant sur les perspectives de

rentabilit court terme de lentreprise. Les re-prvisions ne seraient quune pratique

crmonielle vis--vis des actionnaires et des diffrentes parties prenantes externes, car elles

servent informer le march de lengagement de la firme sur un rsultat attendu (qui peut

voluer en cours dexercice) sans pour autant modifier les objectifs atteindre des

oprationnels.

De la mme faon, une des socits de notre enqute a mis en uvre deux processus

budgtaires en parallle, afin de rpondre une demande du groupe tout en conservant sa

propre dmarche de gestion. La direction du groupe ayant impos de produire tous les

trimestres un plan glissant 12 mois, trs synthtique, la filiale a dcid de raliser, en plus,

un budget sur lanne civile bas sur des plans dactions et des objectifs oprationnels.

Chaque trimestre le 12 mois glissants tait fourni pour renseigner le groupe ainsi quune

re-prvision du budget fin dexercice, pour informer les marchs financiers et pour revoir les

plans daction. Il y a ici ddoublement des structures formelles afin de montrer ladhsion aux

objectifs de la collectivit (Meyer et Rowan, 1977) en produisant linformation attendue par le

march ou par le groupe, tout en conservant un outil pour le contrle et la coordination

interne. Dans une qute de lgitimit vis--vis du sige et de lactionnariat march ,

lentreprise accepte des pratiques contraires sa recherche defficience.

A contrario, il ny a pas abandon de techniques perues comme utiles une bonne

gestion. Le dcouplage serait donc une pratique alternative un traitement de linformation

non reconnu par les acteurs.

Les nouvelles normes comptables internationales utilises dans les comptes consolids et

lexigence accrue de transparence sont surtout perues comme un surcrot dinformation.

Cependant certains interviews reconnaissent que les IAS/IFRS donnent une approche plus


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pour le moment que les comptes consolids et il nest pas ais pour une personne ne

possdant pas dexpertise en comptabilit de comprendre les informations contenues dans ces

diffrentes prsentations. Deux interviews ont fait rfrence au manque de clart que peuvent

susciter les plaquettes des groupes cots pour un actionnaire externe. La transparence de

linformation passe bien sr par la comprhension des donnes publies. Les organisations

rpondent cette exigence en proposant diffrentes formes et diffrents vecteurs de

communication pour la mme information. Ltude des documents financiers prsents au

march fait ainsi apparatre des publications multiples. Le rapport apparaissant sur le site de

lentreprise est attractif, destin tre lu par un grand nombre ; il est ralis dans une

approche marketing. Le document de rfrence permet de lever des fonds avec plus de

lgitimit.

Le budget est un outil prenne car il sert diffrentes fonctions et parvient ainsi

sadapter son contexte. Dans le cadre de la mondialisation des marchs et une concurrence

accrue, les entreprises sont devenues plus poreuses leur environnement. Le budget ne se

contente plus de rpondre des besoins de gestion interne mais, en plus, il permet denrichir

la communication institutionnelle ou commerciale de lorganisation et accompagne celle-ci

dans sa qute de lgitimit.

5 CONCLUSION :Cette enqute exploratoire permet de clarifier certaines pistes de recherche et de confirmer

lintrt dtudier le lien existant entre la structure de lactionnariat, le mode decommunication et les pratiques budgtaires. Dans ce cadre certaines caractristiques ressorties

des interviews sont souligner : le caractre trs formel et crmoniel de la communication

ou de la prsentation des donnes financires et la dmarche marketing associe la


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Documents

budget et contrôle de gestion