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Cas Spartoo.com1 Travail à faire :

Prenez connaissance des annexes ci-dessus, faites des recherches supplémentaires sur des sites Web, visitez le site : https://www.spartoo.com/spartoo.php puis répondez aux questions suivantes :

Connaissances

1. Donnez la définition des concepts suivants :

x analyse horizontale, x démarche exploratoire, x guide d’entretien, x unité d’analyse.

Management

2. Dans quelle mesure la logique entrepreneuriale de Boris Saragaglia façonne-t-elle

l’entreprise Spartoo.com ? 3. Identifiez le style de management de Boris Saragaglia. Justifiez votre réponse. 4. Faites un diagnostic de l’organisation Spartoo.com par la méthode SWOT. 5. Élaborez le diagnostic concurrentiel de Spartoo selon le modèle de M. Porter. 6. Identifiez, à l’aide de la méthode PESTEL, les acteurs du macro-environnement qui

influencent la stratégie de Spartoo. 7. Analysez la manière dont l’entreprise tient compte des acteurs de son micro-

environnement. 8. Quel problème de management pose la prise en compte de l’environnement de

Spartoo? 9. Analysez les solutions que l’entreprise Spartoo a privilégiées en prenant en compte le

diagnostic de tous les acteurs de son environnement.

Étude de marché en action

10. À quels domaines doit s’intéresser l’étude de marché ? a. Quelles informations doit-elle rechercher ? b. Présentez les différentes sources d’information à utiliser pour réussir son

étude de marché. c. Quel est l’intérêt de faire une étude de son marché ?

11. Identifiez les principales caractéristiques du marché des chaussures en ligne en France (L’offre : acteurs, types de produits, marques, positionnement, etc…la distribution et l’environnement), La demande : les aspects qualitatifs et quantitatifs). Formulez vos conclusions.

12. Pensez-vous que le marché des chaussures en ligne est amené à évoluer pour les prochaines années ? Justifiez votre réponse.

1 © Cas Spartoo : Dossier réalisé par M. Ben Youssef

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Stratégie Marketing

13. A quel besoin répond l’offre Spartoo.com ? 14. Quelle est la proposition de valeur de Spartoo.com ? 15. Montrez que la stratégie marketing de Spartoo.com respecte les 3 étapes du marketing

ciblé : segmentation, ciblage et positionnement2 16. Avant de choisir ses chaussures en ligne, veuillez noter, toutes les tâches et activités

composant les processus d’achat. Quelles informations devez-vous obtenir afin de sélectionner correctement votre chausseur en ligne.

17. Comment expliquer la prédominance durable de Spartoo sur son marché ? (Raisonner en termes de Marketing Mix)

18. Situez le chausseur en ligne Spartoo sur une carte perceptuelle.

Étude de marché en prospection

19. Monsieur Dupont, adepte des réseaux sociaux et d’Internet, souhaite créer un site Internet dédié aux produits / services et conseils relatifs au marché des chaussures en ligne, il vous demande de préparer un guide d’entretien afin de mieux comprendre les motivations et les feins à l’achat de ce type de produit/services. Il vous demande aussi de distinguer et de préciser clairement chacune des parties du guide d’entretien.

Réflexion ‘Question liée à la lecture obligatoire’ ! Prenez connaissance de l’article de Lemoine, J.F., & Cherif, E (2012) « Comment générer de la confiance envers un agent virtuel à l'aide de ses caractéristiques ? Une étude exploratoire », Management & Avenir (N° 58), p. 169-188. DOI 10.3917/mav.058.0169 ou encore via le lien suivant : (http://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2012-8-page-169.htm), puis répondez aux questions suivantes :

20. Caractérisez la nature de l’étude utilisée par les auteurs dans leur démarche méthodologique. Justifiez votre réponse.

21. Faites des recommandations à Boris Saragaglia, CEO de Spartoo.com afin de créer une confiance du consommateur envers la marque et d’augmenter le taux de conversion des internautes.

Stratégie digitale

22. Dans le cadre de sa stratégie digitale, les départements de communication et de

marketing de Spartoo.com vous demandent :

a. Sur le court terme. Pour fêter ses dix ans d’existence de son site Web, les services Marketing et communication de Spartoo.com vous demandent de rédiger un texte d’accroche qui figurera sur la page d’accueil du futur site Internet dédié à la commercialisation de l’offre Spartoo.com (Intégrez les éléments suivants : 1-Recruter et fidéliser, 2-Générer le trafic sur le site et déclencher la commande et 3-Informer et développer la pro activité et la complicité avec la marque).

b. Sur le moyen terme. Proposez des recommandations afin d’augmenter le taux de conversion en e-commerce ?

2Armstrong, G., Kotler, P., Le Nagard-Assayag, E. and Lardinot, T. (2010), ‘Principes de marketing’, (10ème édition), pp. 151 -148, Pearson éditeur, Paris.

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c. Sur le long terme. Une refonte de site internet décrite dans un cahier des charges restituant les besoins de l’organisation Spartoo.com et servant de référent pour la réalisation du site.

23. Qu’est-ce qu’une stratégie ‘Marketplace’ ? 24. Citez d’abord les raisons de lancer une ‘Marketplace’ d’une manière générale, et

ensuite d’une manière particulière pour l’organisation Spartoo (annexe 5).

Stratégie

25. Expliquez en quoi les décisions prises par Spartoo relève de la stratégie d’entreprise. 26. Repérez la stratégie de Spartoo.com (en 2016) 27. Quels sont les objectifs de la stratégie identifiée précédemment ? 28. Repérez et appréciez la pertinence des diverses modalités de croissance suivies par

l’entreprise Spartoo.com. Justifiez votre réponse.

x Public : BTS, DUT, Formation continue, L3, Master, Sup de Co…

x Mots clés : Digital Marketing, E-commerce, Étude de marché, PESTEL, Stratégie de diversification, SWOT, …

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Cas Spartoo.com

Annexe 1 : La création de Spartoo […] Spartoo est né de l’envie de Boris Saragaglia, Jérémie Touchard et Paul Lorne de créer leur propre société à la fin de leurs études supérieures en 2005. Après de nombreuses recherches, leur choix s’est porté sur la vente en ligne de chaussures. Début 2006, Philippe Wargnier, précédemment Directeur Général du Groupe Go Sport (comprenant les enseignes Go Sport et Courir) les rejoint et prend la direction de Spartoo. Spartoo est en contact avec de nombreux investisseurs. Ces Business Angels sont tous des entrepreneurs et grands chefs d’entreprises. Parmi ces derniers, le CEO d’une société Internet leader en Europe ainsi qu’un ancien Directeur Général d’un grand acteur de la distribution de produits culturels qui a déjà investi dans de nombreuses sociétés devenues des succès tels Priceminister.com, Boonty, Glowria.fr. […]. Spartoo.com est le leader de la vente de chaussures sur Internet en Europe. Il est présent dans plus de 20 pays européens, dont la France, le Royaume-Uni, l’Allemagne, l’Italie, l’Espagne…

x 14 millions de visiteurs uniques par mois en Europe (source Médiamétrie) x 3.000 marques et 150.000 modèles proposés x Chiffre d’affaires 2014 : 130 millions d’euros x Chiffre d’affaires 2015 : 150 millions d’euros (prévision) x Effectif : 200 salariés en 2014 et 300 d’ici fin 2015, suite à l’internationalisation de la

logistique et à l’ouverture de magasins.

Source : http://micheldeguilhermier.typepad.com/mdegblog/files/dossierPresse.pdf et http://www.placegrenet.fr/2015/10/23/spartoo-recompense-magasins-connectes/67525

Annexe 2 : Entretien avec Boris Saragaglia, fondateur du site de vente de chaussures en ligne Spartoo

Pourquoi avoir choisi la voie de l’entrepreneuriat ?

J’ai eu naturellement envie d’entreprendre car j’aime construire des choses à partir de rien et en faire un succès. J’aime construire un projet, lui donner du sens et des valeurs qui me correspondent. Je suis aussi très attaché à ma liberté. Tout ça fait que j’ai décidé de me lancer dans le projet Spartoo pendant mon cursus à HEC entrepreneurs.

Comment avez-vous trouvé l’idée de votre entreprise ?

Je savais que les business qui se développent très fortement sur les autres continents finissent toujours par arriver en Europe. J’ai donc analysé les portfolios des sociétés de capital-risque aux États-Unis et en Asie. J’ai remarqué qu’en 2004, Sequoia Capital avait investi 40 millions de dollars dans Zappos, un site américain de vente de chaussures en ligne. J’ai donc décidé de reproduire le modèle en Europe.

Spartoo n’est donc pas né par passion mais plutôt par raison ?

Complètement, c’est une idée qui a émergé à partir de l’analyse de données très simples. Je pense que pour entreprendre il faut être passionné, mais passionné par le travail, par la résolution de problématiques, pas forcément du produit qu’on vend.

Vous êtes-vous associé pour créer Spartoo ?

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Oui, comme j’aime les belles histoires humaines, j’ai emmené deux copains avec moi dans l’aventure ! Ils sont d’ailleurs toujours présents à mes côtés dans l’aventure cinq ans après. J’aime les belles histoires et surtout j’aime les construire avec des gens.

A l’époque le business de la chaussure sur le net n’existait pas en France. Ne vous a-t-on pas pris pour un fou ?

J’avais alors 23 ans et je proposais de vendre des chaussures sur Internet, ce qui n’était absolument pas dans les habitudes de consommation… alors oui, j’ai été très peu pris au sérieux ! Mais ce n’est pas grave, j’ai fait preuve de ténacité et nous avons construit l’entreprise pas à pas.

Comment avez-vous financé le démarrage ?

J’ai levé un premier million en 2006. J’ai par la suite fait deux autres levées de fonds, en 2007 4,3 millions auprès d’un fonds français, puis 12,3 millions auprès notamment de fonds américains prestigieux, il y a deux ans. Nous avons levé le premier million en présentant des maquettes du site qui n’était pas encore lancé et en parlant des partenariats avec les marques que nous étions en train de conclure.

N’était-ce pas difficile d’être crédible face aux investisseurs à seulement 23 ans ?

J’ai pallié cette difficulté en leur donnant un maximum de lisibilité sur ce que je voulais faire. J’expliquais exactement comment je souhaitais procéder pour le développement de Spartoo. Puis j’ai fait en sorte de réaliser toutes les promesses que j’avais vendues aux investisseurs, et petit à petit ma crédibilité envers eux s’est renforcée.

Quand vous avez lancé Spartoo vous aviez en tête une ambition pour cette entreprise ?

Ce qui m’importe depuis le départ c’est de construire une société solide sur le long terme. Je me suis donc assuré que chaque élément soit basé sur des fondamentaux solides. J’avais également envie de créer un vrai leader européen dans son secteur.

Comment gérez-vous la concurrence avec les autres sites positionnés sur le même secteur ?

Déjà je pense que ce n’est pas grave d’avoir la même idée de business que d’autres personnes. L’important est de la réaliser mieux qu’eux. Alors nous travaillons dur afin d’être toujours plus proches de nos clients et d’être meilleurs sur l’offre aussi.

Comment vous expliquez-vous le succès de Spartoo ?

Nous nous basons sur trois grandes orientations : d’abord nous sommes toujours axés vers nos clients, puis nous définissons toute notre stratégie à partir de données chiffrées et enfin nous avons une plateforme technologique puissante qui nous permet de nous développer facilement.

Vous avez une vision très rationnelle du business ?

Je travaille comme un architecte. Nous devons construire une belle tour, solide, qui résiste aux intempéries et pour cela, nous devons nous fonder sur des données tangibles, pas sur des spéculations.

Selon vous quel est le rôle du patron ?

Je me vois surtout comme un coéquipier ayant pour objectif de résoudre les problématiques avec ses équipes et de challenger ses collaborateurs sur leurs objectifs. Nous avons une approche de la hiérarchie très plate au sein de Spartoo : on discute avec moi comme avec les autres.

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Est-ce facile de gérer un tel succès professionnel si jeune ?

Déjà moi je ne vois pas cela comme un succès, mais plutôt comme un bon démarrage ! Pour moi, l’aventure Spartoo est avant tout une aventure humaine sympa à vivre ! Après, je ne prends pas le temps de me retourner pour voir si c’est un succès ou pas. Je préfère regarder devant et penser à la suite.

Quel est votre rêve pour les 40 prochaines années de votre vie professionnelle ?

Je ne suis pas quelqu’un qui rêve. Je fais simplement des choses que j’aime : construire et jouir de ma liberté. Je préfère vivre et trouver mon bonheur dans le présent, plutôt que de m’imaginer un monde meilleur pour le futur. Je n’ai pas l’habitude de me projeter dans le futur ou de regarder le passé. Je savoure simplement l’instant présent.

Vous sentez-vous en décalage avec vos amis par rapport à votre réalité quotidienne de chef d’entreprise ?

Complètement. Mais j’essaie d’avoir le recul nécessaire et la maturité suffisante pour gérer cette problématique.

Source : http://www.dynamique-mag.com/entrepreneur/boris-saragaglia.54 (Site visité le 21/05/2016)

Annexe 3 : Spartoo, Zalando, Sarenza : c'est la guerre entre les vendeurs de chaussures en ligne

Près de 10% des ventes de souliers sont désormais réalisées par une poignée de sites Internet. Grâce à un choix incroyable et à un efficace harcèlement marketing.

C'est devenu un rituel. Chaque matin, Stéphane Treppoz, le patron du site de vente de chaussures en ligne Sarenza, consulte la météo des huit jours à venir. En ces temps de dérèglement climatique, rien de superflu. «La chaleur est très mauvaise pour le commerce», commente le dirigeant au look d'éternel étudiant. Fort des informations recueillies, le chausseur en chef peut juger si les stocks entreposés dans son immense hangar de Beauvais (Oise) - plus de 1 million de paires - vont pouvoir répondre à la demande. Ou s'il faut alerter les services achats...

Face à des concurrents de plus en plus agressifs, Stéphane Treppoz ne veut rien laisser au hasard. Ils sont trois à se disputer le marché de la chaussure vendue en ligne. Un gâteau estimé chez nous à 800 millions d'euros, soit près de 10% de l'ensemble de la chaussure en France. Pionnier, Sarenza (150 millions d'euros de chiffre d'affaires) s'est lancé en 2005. Trois jeunes ingénieurs grenoblois lui ont emboîté le pas en 2006 en créant Spartoo (130 millions d'euros de ventes). Puis sont arrivées des enseignes classiques, comme Eram ou André, et des spécialistes de la vente par correspondance, comme 3 Suisses et La Redoute. Enfin, en 2011, la compétition s'est durcie lorsque le premier site d'e-commerce européen dans le secteur de la mode, l'allemand Zalando (1,7 milliard d'euros de CA, dont 300 millions estimés en France), a débarqué avec une stratégie inspirée d'Amazon : prendre des parts de marché rapidement, quitte à sacrifier la rentabilité.

A se demander si les trois cadors de la semelle sur Internet, qui représentent aujourd'hui plus de 40% des ventes online en France, pourront longtemps coexister. «Le marché de la chaussure en ligne est en plein développement, et il y a clairement de la place pour trois acteurs», affirme Greg Zemor, cofondateur de Neteven, une société de conseil spécialisée

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dans l'e-commerce. Une analyse, semble-t-il, partagée par les investisseurs. Très discret sur ses comptes, Sarenza a ainsi récemment levé un record de 74 millions d'euros, principalement auprès de Bpifrance et du fonds HLD, pour financer son développement international. Quant à Zalando, il a introduit 11% de son capital en Bourse le 1er octobre dernier, levant près de 600 millions d'euros.

A priori, vendre des chaussures sur la Toile est pourtant bien plus compliqué que proposer un livre, un ordinateur ou même un vêtement ! Alors, pour convaincre les internautes de passer à l'acte, les trois sites en compétition se sont inspirés du pionnier américain Zappos (racheté par Amazon), en proposant souvent la livraison et le retour gratuit des produits. «C'est un passage obligé pour rassurer les consommateurs, ils peuvent essayer chez eux sans frais», explique Christine de Wendel, directrice générale de Zalando en France. Sarenza va plus loin : il propose la livraison gratuite en vingt-quatre heures dans 7.000 points relais, assortie d'une possibilité de retourner le produit dans les cent jours, alors que les rivaux n'accordent que trente jours. Apparemment, ça fonctionne : le panier moyen serait de 100 euros, contre 70 euros chez Spartoo et 65 euros chez Zalando... Pour amortir ces coûts logistiques (5 à 20 euros suivant les colis), les sites comptent sur les volumes réalisés et, surtout, sur les marges. «Dans la chaussure, elles sont d'au moins 100%, estime Pierre Kosciusko-Morizet, cofondateur de PriceMinister. C'est ce qui permet aux acteurs d'investir dans la qualité de service.»

Car, une fois n'est pas coutume s'agissant de commerce en ligne, nos cordonniers se battent peu sur les prix, proches de ceux pratiqués dans les magasins de centre-ville, mais plus sur la profondeur de l'offre. «Nous avons été les premiers à proposer l'hyperchoix, avec 700 marques et 50.000 modèles, soit cent fois plus que dans une boutique !», s'enflamme Stéphane Treppoz. Dans cette course, ses adversaires sont loin de faire pâle figure. Chez Spartoo, on recense ainsi 2.500 marques, et chez Zalando 1.500. Il faut dire que ces derniers ne se sont pas cantonnés au seul rayon des chaussures. Après avoir amorcé la pompe sur ce créneau, ils se sont ensuite diversifiés dans le textile. Ils ont aussi ouvert des places de marché, permettant à des marques partenaires de profiter de leur plate-forme, moyennant une commission sur les ventes. Spartoo, qui a rallié 200 marchands, espère ainsi doper son chiffre d'affaires de 20% en 2015.

Mais comment les «fashionistas» (la majorité des utilisateurs sont des femmes) peuvent-elles s'y retrouver devant cette profusion de marchandises ? Là encore, chacun y va de son truc. Zalando met en scène les produits à la manière d'un magazine de mode, plaçant des liens vers les articles qui vous auraient tapé dans l'œil.

Pour se distinguer, les sites font fabriquer leurs propres chaussures

Pour éviter que l'internaute ne se fatigue à visiter tous les rayons, le site lui propose le jean qui irait bien avec ces chaussures ou la chemise idéale à marier avec ce pantalon. «On appelle cela du «cross selling», et c'est un de nos leviers de croissance», indique Christine de Wendel. Afin de faciliter le choix, Spartoo indique les tendances de la semaine et mise à fond sur la présentation des articles. Ils sont photographiés sous toutes les coutures et, s'il s'agit de chaussures, on peut même les faire pivoter à 360 degrés sur l'ordinateur. Quant à Sarenza, il utilise l'humour pour guider les clients : présentation des Shoes Awards Winter 2014, soit les 311 marques les plus vendues de l'hiver, ou encore sélection Alerte grand froid en fin d'année. Chacun essaie également de se distinguer avec ses propres marques, comme dans la grande distribution : BT London ou Fericelli chez Spartoo, Georgia Rose ou I Love Shoes chez Sarenza... Ce dernier propose même une gamme de près de 80 modèles sous son nom,

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fabriquée en Espagne et au Portugal. «Nous sommes les seuls à avoir pris ce risque», se vante Stéphane Treppoz.

La hantise ? Se retrouver à côté de la plaque question assortiment. Ou que le succès du moment soit en rupture dans les entrepôts. «Nous utilisons des algorithmes capables de prévoir la demande, explique le patron de Sarenza. En fonction de l'état des stocks, nos acheteurs reçoivent automatiquement des e-mails conseillant de se réapprovisionner en telle ou telle catégorie de produits.» Pour éviter les erreurs, les attentes des consommateurs sont aussi analysées dans les moindres détails tout au long de l'année, à travers des palanquées d'études. «On revend ces enquêtes», confie Boris Saragaglia, le P-DG de Spartoo. Mais pas les données client, bien sûr !

Géniale pour gérer les stocks au lacet près, la technologie est aussi bien utile pour aborder une autre question très sensible dans la vente en ligne : la fidélisation. Les bottiers 2.0 analysent le cheminement des clients pour en déduire ce qu'ils pourraient acheter. «Cela nous aide à envoyer des e-mails ou des SMS ciblés quand est présentée une nouveauté ou à lancer une invitation à une vente privée», précise Boris Saragaglia. Quel que soit le support utilisé, smartphone, tablette, ordinateur, le client doit aussi retrouver son univers grâce à ce qu'on appelle le «responsive design». Zalando, qui enregistre désormais 20% de ses ventes en France sur des appareils mobiles, a également recours à ce genre de système. «De la sorte,

l'expérience client n'est jamais interrompue», se félicite Christine de Wendel. Le plus surprenant dans cette course à la notoriété et à la fidélisation, c'est la décision prise par Spartoo d'ouvrir, au premier trimestre, une boutique en dur dans son fief de Grenoble, en attendant d'autres magasins. Objectif : toucher un nouveau public et jouer la complémentarité entre les deux canaux.

Î Spartoo.com : le plus large choix de marques

x 7 à 8 photos par modèle pour bien voir les chaussures x Des cadeaux placés dans les colis des clients fidèles x Bientôt des boutiques en dur pour multiplier les canaux de distribution x Actionnaires : fondateurs, A Plus Finance, HCP x Chiffre d'affaires 2013 : 130 millions d'euros x Nombre de marques : 2 500

Î Zalando : le site le plus visité

x Plus de la moitié des ventes dans le textile, où l'offre est très large x Une place de marché où Nike et Converse écoulent leurs produits x Le plus avancé pour les ventes sur téléphone mobile x Actionnaires : famille Samwer, Kinnevik, EFF x Chiffre d'affaires 2013 : 1,7 milliard d'euros x Nombre de marques : 1.500

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Î Sarenza.com : le meilleur pour livrer très vite

x L'hyperspécialiste de la chaussure avec 50.000 modèles proposés x La livraison gratuite en 24 heures dans 7.000 points relais x Des ventes privées des anciennes collections chaque semaine x Actionnaires : dirigeants, fonds HLD, Bpifrance x Chiffre d'affaires 2013: 150 millions d'euros x Nombre de marques : 700

Î L'allemand Zalando livre l'Europe depuis trois méga entrepôts situés à Erfurt (photo), Brieselang et Mönchengladbach.

x J - 1, 10h. Dès le paiement en ligne, un opérateur reçoit la commande sur sa tablette à l'entrepôt.

x J - 1, 22h. Départ du gigantesque site (125.000 mètres carrés) de Mönchengladbach, en Allemagne.

x Jour J, 6h. Le colis est déposé à l'agence DHL de Huningue (68), où un camion prend le relais.

x Jour J, 12h. La boîte blanche au logo de Zalando est livrée chez la cliente de Charenton-le-Pont (94).

Source : www.capital.fr, Jean Botella, 13/03/15 à 9:15.

Annexe 4 : Les ventes de chaussures tirées par le e-commerce

Les ventes en ligne de chaussures vont augmenter de presque 50 % entre 2012 et 2015, alors que celles réalisées en magasin resteront stables, prévoient les experts de Xerfi-Precepta. Ils estiment cependant que le point de vente va être replacé au cœur de Non sans difficultés, le marché de la chaussure résiste. Parce qu'il il représente un budget annuel de moins de 330 euros par ménage, les ventes ont ainsi enregistré une progression de 5 % en valeur entre 2008 et 2012 pour atteindre 9,1 milliards d'euros. C'est l'un des principaux enseignements de l'étude Xerfi-Precepta, qui a pour thème : "La distribution de chaussures à l'horizon 2015-La recomposition du marché face aux défis d'Internet et à la pression de l'austérité". S'il ne s'effondre pas comme l'habillement, ce marché ne fera pas pour autant preuve d'une grande vitalité. Face à une conjoncture dégradée et un pouvoir d'achat en baisse, les experts de l'institut d'études pronostiquent un taux de croissance des ventes d'environ 5 % entre 2012 et 2015. Ainsi la chaussure représente de fait une part de plus en faible de la consommation des ménages : 0,78 % en 2015 contre 0,93 % en 2000. L'e-commerce tire les ventes Les consommateurs ont réorienté leur stratégie d'achat vers le canal Internet avec l'arrivée de nouveaux pure players, l'offre en ligne des gros e-commerçants et le déploiement des enseignes traditionnelles sur la Toile. 60 % d'entre elles avaient un site marchand début 2013 contre seulement 28 % fin 2010. Au total, l'e-commerce a représenté 11 % des ventes totales de chaussures en 2012, selon les estimations de Xerfi-Precepta. Et cette tendance devrait perdurer ces prochaines années : les

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ventes en ligne augmenteront de presque 50 % entre 2012 et 2015 alors que les ventes en magasins resteront stables. "Mais jusqu'à quand... ?" s'interroge le spécialiste des études économiques sectorielles. Le point de vente au cœur des stratégies Pour Xerfi-Precepta, le point de vente va être replacé au cœur des stratégies. "Les click & mortar ont une carte à jouer : elles doivent considérer les dispositifs web-to-store et la digitalisation des points de vente comme de véritables sources d'avantages concurrentiels", estiment les auteurs de l'étude. "En clair, les distributeurs doivent s'impliquer dans la relation. La tendance actuelle est à la participation des consommateurs à la conception des produits, comme la création de chaussures entièrement personnalisées", conclut l'étude.

Source : https://www.cession-commerce.com/actus/breves/les-ventes-de-chaussures-tirees-par-le-e-commerce-1050.html (édition du 14/05/2013)

Annexe 5 : La stratégie ‘Marketplace’ de Spartoo Pureplayer spécialiste de la mode, Spartoo a monté en interne sa propre marketplace3. Tous les mois, elle référence une quinzaine de marchands supplémentaires, sans pour autant cannibaliser le site e-commerce. Les détails avec le directeur marketing et marketplace, Aymeric Moser. Pourquoi avez-vous créé une place de marché ? Nous avons lancé officiellement notre marketplace il y a un an et demi. Elle nous permet d’élargir la diversité de l’offre sans supporter les stocks. Par ailleurs, entre l’achat de mots-clés sur Google, le référencement sur des comparateurs de prix, les programmes d’affiliation,

3Marketplace (Place de marché) : Site portail exclusivement réservé au commerce interentreprises et dont l'objectif est de faciliter la mise en relation entre acheteurs et vendeurs. On peut toutefois distinguer les places de marché transactionnelles qui autorisent la commande en ligne (e-procurement) et la facturation ou le paiement en ligne, de celles qui sont plutôt des "infomédiaires". Les services proposés par ces dernières sont surtout axés autour de l'émission d'appels d'offre ou d'enchères. On peut également distinguer les places de marché verticales (spécialisée dans un secteur donné) des places de marché généralistes (souvent à destination des PME). Source : http://www.journaldunet.com/encyclopedie/definition/66/44/21/place_de_marche.shtml

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le display de bannières publicitaires et l’e-mailing, nous dépensons un budget conséquent en termes d’acquisition de visiteurs internet. La marketplace nous permet de rentabiliser cet investissement : nous prélevons des commissions allant de 15 à 20% sur les ventes réalisées par les marchands de la place de marché. Par ailleurs, la crétion de nouvelles pages de présentation de produits booste le référencement naturel de notre site e-commerce et constitue ainsi un levier supplémentaire d’acquisition de trafic. Comment les produits de la marketplace se positionnent-ils par rapport à votre offre initiale ? Sur les 1.000 marques référencées sur notre site, 250 sont issues de notre place de marché. La moitié des produits sont issus de marques différentes ou apportent un complément de gamme. Par exemple, la marketplace nous a permis de développer une offre de vêtements pour enfants, sur lesquels nous étions peu présents. Un de nos marchands est spécialisé dans les ballerines, ce qui vient compléter notre gamme de chaussures. L’autre moitié comporte des références identiques. En effet, le secteur de la mode pose la problématique des tailles, ce qui rend la profondeur de l’offre stratégique. Aujourd’hui, nous travaillons avec de petits marchands, qui font entre 2 et 5 millions d’euros de chiffre d’affaires et n’ont pas pignon sur rue, ce qui aurait été impensable sans la marketplace. Comment s’organise la gestion de la marketplace au niveau des équipes ? Nous avons mis en place une équipe dédiée à la marketplace. Elle est constituée d’une dizaine de personnes. Des commerciaux assurent la prospection de nouveaux marchands. Ils en intègrent plus d’une quinzaine par mois. Sur le plan technique, deux personnes au service informatique gèrent la place de marché et assurent le support pour les marchands. Quel bilan tirez-vous de cette expérience ? Le bilan est excellent : depuis le lancement officiel il y a un an et demi, la marketplace compte 250 marchands. Elle ne cannibalise pas du tout notre site e-commerce. Au contraire, elle lui apporte du business supplémentaire, puisque les clients achètent également d’autres produits, et elle nous fournit également une multitude des données clients. D’ici 2 ans, nous espérons que la place de marché représente 20% de notre chiffre d’affaires total. Nous sommes déjà présents sur 15 pays et à terme, nous avons l’ambition de devenir la première marketplace au monde en termes d’achat de vêtements, sacs et chaussures.

Source : www.lesechos.fr, Ariane GAUDEFROY édition du 04/03/2015. Annexe 6 : En dix ans, Spartoo a changé de pointure

Le vendeur de chaussures en ligne s’est imposé avec son choix énorme et ses marques propres. Il compte encore se démarquer en développant son réseau physique.

Pour fêter ses 10 ans, le grenoblois Spartoo s’est offert un joli cadeau cette année: deux boutiques, à Reims et à Orange, portant à douze ses magasins dans l’Hexagone. Une décennie après sa création, le voilà distributeur cross canal, et plus seulement vendeur de chaussures sur Internet. En 2006, le jeune trio fondateur, Boris Saragaglia, Paul Lorne et Jérémie Touchard, s’était inspiré de l’e-commerçant américain Zappos, qui venait de lever 20 millions de dollars. Eux ont levé 43 millions d’euros en quatre fois, auprès d’investisseurs qui détiennent désormais 75% du capital. Cet argent frais leur a permis d’acquérir Sacby.com, Shoes.fr et Rubbersole. co.uk, et de s’internationaliser dès 2009. Aujourd’hui présent dans 23

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pays, Spartoo réalise plus de 50% de ses ventes à l’étranger. "Nous sommes rentables", se vante le PDG Boris Saragaglia, qui évoque un bénéfice d’environ 2,5 millions d’euros et se présente comme le "leader de la vente de chaussures sur Internet en Europe", avec un volume d’affaires de 130 millions.

[…] En réalité, son leadership concerne le nombre de marques vendues: 3.500! "C’est la caverne d’Alibaba de la chaussure", note Rodolphe Bonnasse, PDG de CA Com. Le français Sarenza n’en propose que 750, et l’allemand Zalando 1.500, mais leurs ventes atteignent respectivement 200 millions et près de 3 milliards d’euros. "Nous réalisons plus de 50% de notre chiffre d’affaires en prêt-à-porter", explique Christine de Wendel, directrice France de Zalando. "Spartoo est plus petit que Zalando et Sarenza, moins orienté mode, plus sur les basiques", pointe Marcel Nakam, PDG du chausseur Jonak. Certes, Spartoo s’est diversifié en 2013 dans le textile, mais ce segment "ne dépassera pas 20% des ventes", prévient le patron.

Alors, quels sont ses axes de différenciation? Tout d’abord, trois marques propres lancées en 2012, qui atteignent 10% des ventes: Moony Mood pour la fantaisie accessible, BT London pour l’urbain branché, et Fericelli pour le luxe à portée de main. Développées essentiellement en circuit court (Portugal, Espagne, Italie), elles permettent à Spartoo de "créer de l’affinité et de la préférence", selon le PDG. La création en 2014 d’une place de marché sur le site, où 400 vendeurs partenaires proposent leurs produits, a étoffé l’offre. Elle représente déjà 15% du chiffre d’affaires. Par ailleurs, fin 2015, Spartoo a internalisé la logistique, auparavant confiée à Morin Logistic, dans un entrepôt de 30.000 mètres carrés à Saint-Quentin-Fallavier (Isère). "Il a coûté 5 millions d’euros, mais générera entre 1,5 et 2 millions d’économies par an en améliorant les délais, la fiabilité et la perception à l’aide de jolis paquets", se réjouit Boris Saragaglia.

[…] Surtout, Spartoo a surpris en 2015 en ouvrant des magasins. Le but ? Créer un lien avec les clients, les rassurer, gagner en visibilité, et… un avantage comparatif face à Zalando qui ne possède que deux outlets, Sarenza qui n’a aucune boutique. "Personne n’a jamais prouvé l’utilité ni la viabilité d’en avoir une pour un e-commerçant, justifie son PDG, Stéphane Treppoz. Zappos en a ouvert dix, puis les a fermées."

Le premier point de vente Spartoo, inauguré en mars 2015 à Grenoble, a généré 450.000 euros de chiffre d’affaires et 25.000 euros de pertes. Les onze autres sont aussi déficitaires. "Ils seront rentables au bout de deux ans", assure Boris Saragaglia. Il vise 50 boutiques en 2017 et 100 en 2020, via une croissance organique et externe. Il s’était positionné pour reprendre les magasins Bata, mais a perdu la bataille.

Source : www.challenges.fr, Claire Bouleau, édition du 20/05/2016.