Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion

~ ~-----CES A G Institut Supérieur de Santé

( 155) DESS Gestion Hospitalière

Mémoire d. fin dtétude : Gestion hospitalière 1 ère Promotion

(2002-2004)

THEME : Contribution à la mise en place d'un ,'ystème de gestion des 1 stocks de médicaments à l'institut d'ophtalmologie Tropicale de

l'Afrique (IOTA)

Présenté et soutenu,.Rar..,.:

il/me Coulibaly Habibatou Diop Stagiaire

Membre du jury :

Sous la Direction de Mr Bossa Gilbert

Enseignant associé du CESA G Dakar (Sénégal)

Mr Mo Mena : Directeur de l'Institut Supérieur de Santé ire

M0010GH04 ~ersité 1

111111111111111111111111111 ~ gestion des stocks de médicaments et de l'approvisiiJnnement

DEDICACE

- A mon pays le Mali Qui malgré les difficultés, ne cesse d'assurer une formation adéquate à

ses cadres.

A mon père et à ma mère qui m'ont donné vie, et n'ont ménagé aucun effort pour que je sois épanoui. Bien que mon père n'ait pu attendre la fin de cette formation pour que nous jouissions ensemble les fruits de ce labeur, que le seigneur prête longue vie à ma mère pour qu'ensemble nous la partagions.

- A mon époux qui n'a toujours cessé d'être à coté de moi malgré la distance qui nous sépare. Sois assuré de mon amour.

- A mes enfants et surtout à ma fille, AÎssata que j'ai 'aissé derrière moi à râge de 20 mois et à mon garçon Amadou que Dieu m'a repris au premier mois de ma formation à l'âge de huit ans, je pense à lui et que Dieu le bénisse.

- A mes frères et sœurs, beaux-frères et amis, ce travail vous est dédié pour que vous y trouviez un exemple pour vous.

Thème de mémoire :Contribution à la mise en place d'un système de gestion des stocks de médicaments et de l'approvisionnement 11 à l'institut d'ophtalmologie tropicale de l'Afrique (IOTA).

REMERCIEMENTS

Nos remerciements s'adressent principalement à:

- Monsieur Mena: Directeur de l'institut supérieur de santé; président du jury

- Monsieur Bossa Gilbert: Professeur associé du CES AG, vous avez accepté de diriger ce mémoire malgré vos nombreuses sollicitations. Vos conseils et suggestions pertinents nous ont permis de produire ce document. Soyez assuré de notre sincère gratitude.

Aux professeurs du CESAG qui ont bien voulu nous apporter leur aide dans ce travaiL

- Monsieur Mamadou Traoré: Directeur de l'agence national d'évaluation des hôpitaux, vous avez supervisé ce travail. Nous vous remercions.

- Au Directeur de l'IOTA: vous avez accepté que le stage se déroule dans votre structure. Vous avez facilité l'aboutissement de ce document par votre aide morale matérielle et financière. Trouvez ici l'expression de notre sincère gratitude.

- Au professeur Diallo, Directeur de la cellule scientifique, pour votre encadrement et conseils, nous vous en sommes reconnaissant.

- Mme Cissé, Direction Administrative et Financière

- A toute personne qui de près où de loin a participé à l'aboutissement de ce travail, nous disons merci .

Thème de mémoire :Contribution à la mise en place d'un système de gestion des stocks de médicaments et de l'approvisionnement III à l'institut d'ophtalmologie tropicale de l'Afrique (IOTA).

SISR

TSO

ISO

CES

IOTA

OCCGE

OOAS

OMS

PPM

COMACOS

COPHARMA

LISTE DES ABREVIATIONS

Société Internationale de Service et de Représentation

Technicien Supérieur Ophtalmologique

Infirmier Spécialisé en Ophtalmologie

Certificat d'Etudes Spéciales en ophtalmologie

Institut d'Ophtalmologie Tropicale d'Afrique

Organisation pour la Coordination et la Coopération pour la Lutte contre les Grandes Endémies

Organisation Ouest Africaine de la Santé

Organisation Mondiale de la Santé

Pharmacie Populaire du Mali

Coopération Malienne de Commerce et de Services

Coopération Pharmaceutique Malienne

Thème de mémoire :Contribution à la mise en place d'un système de gestion des stocks de médicaments et de l'approvisionnement IV à l'institut d'ophtalmologie tropicale de l'Afrique (IOTA).

LISTE DES TABLEAUX

1 ,

N° TABLEAU ! INTITULE N° PAGE TABLEAU N°l Le niveau des activités de 2003 6 TABLEAUN°2 Tableau récapitulatif des 10

ressources de l'IOTA (2003 ) TABLEAUN°3 Choix du problème prioritaire 12 TABLEAUN°4 Nombre de services ayant 13

exprimés le problème de rupture de stock

1 TABLEAU N°S Liste qualitative des produits Annexe 1 !TABLEAUN°6 Les articles achetés et Annexe II

consommés TABLEAUN°7 La consommation annuelle Annexe III

1 , par produit TABLEAUN°8 GrouJ'e ABC des produits Annexe IV TABLEAUN°9 Détermination des causes 29

! pour chaque dimension

TABLEAUN°I0 Achat des produits en 36 fonction de l'expression des besoins

TABLEAUN°ll Tableau du stock de sécurité 37 en fonction du délai de livraison

TABLEAU N° 12 Caractéristique de la rupture 37 de stock : duré et fréquence

TABLEAU N° 13 Comparaison entre le 46 processus modèle et celui de l'hôjJita1

TABLEAUN°14 • Plan d'action annuel 60 TABLEAU N° 15 Consommation réelle par Annexe XI

1 servIce 1

1

ITABLEAUN°16 Consommation globale de Annexe XII 1 l'ensemble des services

Thème de mémoire :Contribution à la mise en place d'un système de gestion des stocks de médicaments et de l'approvisionnement V à l'institut d'ophtalmologie tropicale de l'Afrique (JOTA).

ANNEXE 1 Organigramme de l'IOTA

ANNEXE II Liste qualitative des produits

ANNEXE III Tableau 6

ANNEXE IV Tableau 7

ANNEXE V Tableau 8

ANNEXE VI Liste des fournisseurs

ANNEXE VII Copie des dons périmés

ANNEXE VIII Fiche de commande de consommation

ANNEXE IX Liste des outils de gestion de la pharmacie hospitalière

ANNEXE X Exemple de fiche de stock utilisée à l'IOTA

ANNEXE XI Exemplaire du bon de consommation

ANNEXE XII Consommation réelle par service

ANNEXE XIII Consommation globale des services

ANNEXE XIV Cadre logique

Thème de mémoire :Contribution à la mise en place d'un système de gestion des stocks de médicaments et de l'approvisionnement VI à l'institut d'ophtalmologie tropicale de l'Afrique (IOTA).

TABLE DES MATIERES

DEDICACE ............................................................................. .i REMERCIEMENT .............................................................................. ii LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................ .iii LISTE DES TABLEAUX ...................................................................... .iv LISTE DES ANNEXES .......................................................................... v TABLE DES MATIERES ....................................................................... vi

1 -INTRODUCTION ................................................................... 1

11- ANALYSE SITUATIONNELLE DE L'IOTA ................................ 4

A) Présentation de la structure .................................................. .4 B) Mission ................................................................................. 7 C) Fonctionnement. ....................................................................... 8 D) Organigramme ........................................................................ 8

.Objectifs ............................................................................... 8 E) Ressources .............................................................................. 9

F-1 Ressources humaines ............................................................. 9 F-2 Ressources matérielles ......................................................... 10 F-3 Ressources financières ......................................................... 10

111- PROBLEMATIQUE ..................... ~ ........................................ 12

1- Identification du problème ................................................. 12 2- Importance du problème ................................................... 14 3- Conséquences du problème ................................................ 15 4- Analyse du problème ....................................................... 16

4.1 analyse par la méthode ABC .................................... .16 4.2 analyse par la méthode VEN ..................................... .17 4.3 paramètres de gestion .............................................. 18

- la consommation moyenne mensuelle ........................ 18 - le stock de sécurité .............................................. .18 - le stock d'alerte .................................................................. 19 - le stock maximum ................................................ 19 - le stock de roulement. ............................................ 19 - la périodicité des commandes ................................... 19 - le stock de réapprovisionnement ............................... 19 - le taux de couverture ............................................ .19 - le niveau de service .............................................. 19

5- Formulation du problème ................................................... 20

~~~ ()1JJr~<:1fI~~ .•...........••.........•••..•.•••.......•••• •••..•............•••••.. 21

1- ()BJE<:1fI~ GENERA~ ••••••••.........••••••........•••..•••.•....... •..• 21

2~ ()BJE<:1fIFS SPE<:IFIQUES ....•..................•......••.....•...•••. 21

IV - IDEN1fIFI<:A 1fI()N DES <:AUSES .........•.......•••.•......••........••.... 22

1- Recueil des données ................................................................. 22 2- Recherche des causes ............................................................... 23

Dysfonctionnements liés à l'organisation ........................................ 23 Dysfonctionnement lié à l'insuffisance de ressources financières et humaines de l'hôpital ............................................................... 24 Dysfonctionnements liés au manque de pharmaciens et de préparateurs

, 'al" t ' . t' 25 specl Ises e experlmen es ...... ",., ... , ................................. , ....... . Dysfonctionnements liés aux activités spécifiques de la pharmacie ..... ," .26

3- Analyse des causes .................................................................. 30 3.1 Revoir la sélection des médicaments ....................................... 31 3.2 Déterminer les quantités nécessaires ....................................... 32 3.3 Faire concorder les besoins et les ressources .............................. 33 3.4 choisir la méthode d'acquisition ............................................ .34 3.5 Chercher et sélectionner les fournisseurs .................................. .35 3.6 Fixer les causes du contrat. .................................................. 36 3.7 Surveiller la commande ...................................................... 36 3.8 Recevoir et contrôler les médicaments ..................................... 39 3.9 Payer les fournisseurs ......................................................... 41 3.10 Distribuer les médicaments ................................................. 42 3.11 Recueillir les données sur la consommation ............................. .45

4- Priorisation des causes ............................................................. .48

V - IDEN1fI~I<:A 1fI()N DES S()~U1fI()NS ••...•.........••.•.•..............••••. 50

1 IDENTIFICATION ............................................................ 51

V.I La mise en place du système de gestion des stocks ..................... 51 V.2 La mise en place d'une méthode de prévision ........................... 52 V.3 Les méthodes d'approvisionnement. ...................................... 52 V.4 La mise en place des outils et des paramètres de gestion des stocks V.5 Implication des chefs de service ..... , ... " ...... , ... , ..................... 53 V.6 Le contrôle de gestion .............................................. , ....... 53 V.7 Mise en place d'un comité du médicament .............................. 54 V.8 La réorganisation du service ............................................... 54 V.9 La formation ................................................................. 55

II CHOIX DE LA SOLUTION ........................................................ 56

VI- PLAN DE MISE EN ŒUVRE .................................................. 57

VI.1 Les objectifs ....................................................................... 57 VI.2 Les stratégies ..................................................................... 58 VI.3 Les activités ............................................................................ 58 VI.4 Les indicateurs ................................................................... 60 VI.5 Les ressources .................................................................... 60 VI.6 Chronogramme ................. : ................................................ 61 VI.7 Cadre logique ................................................................... 61

VII- RECOMMANDATION POUR LE SUIVI DE LA MISE EN ŒUVRE .................................................................................. 62

VIII- CONCLUSION ............................................................... 64

BIBLIOGRAPHIE ........................................................... 65

{{tINTRODUCTION

L'hôpital autrefois considéré comme hôpital d'administration doit, avec la reforme hospitalière, se transformer en hôpital d'entreprise. Cet hôpital doit assurer une mission de service public notamment:

~ La prise en charge immédiate de toutes les situations d'urgences, ~ L'accessibilité de tous les malades référés, ~ La mise en place de mécanisme de tiers payant, ~ La conduite d'activités de formation.

Pour mener à bien cette mission, L'Etat doit prendre des mesures à savoir:

~ Donner aux hôpitaux une personnalité juridique et une autonomie de gestion,

~ Assurer l'accessibilité de tous les citoyens à des soins de qualité en apportant aux hôpitaux des subventions suffisantes pour limiter les tarifs.

La qualité des soins, enjeu fondamental de la reforme hospitalière avec la performance, n'est pas une excellence, mais un processus d'amélioration continu, qui permet d'assurer aux patients le maximum de sécurité avec les moyens dont on dispose, ou que l'on peut disposer pour le meilleur résultat.

Cette démarche passe par la prise en compte des attentes et de la satisfaction du client (patient). La satisfaction du client (patient) représente aujourd'hui une orientation fondamentale de la démarche qualité; elle conditionne le développement et la pérennité de l'hôpital.

L'obtention de la qualité des soins passe par la conjugaison de plusieurs fonctions qui sont: la fonction de la direction, la fonction de la production des soins, la fonction de la gestion des ressources humaines, la fonction de gestion des approvisionnements et la fonction de la gestion financière. Toutes ces fonctions sont dépendantes les unes des autres.

La fonction approvisionnement qui assure à l'institut l'acquisition de médicaments, de l'équipement et des consommables, joue un rôle important dans la vie de l 'hôpital. Selon Pascal Brudon «bien que le personnel capable et les installations sanitaires accessibles, soient nécessaires au bon fonctionnement des programmes de santé, ces éléments à eux seuls ne peuvent pas fournir des soins de santé efficaces, il faut des médicaments» (1988).

En 2002, le volume des approvisionnements de l'IOTA est de 95429302 FCFA pour Il 1046 consultations, 4 027 interventions chirurgicales et 3 584 hospitalisations. En 2003, la valeur des approvisionnements a atteint

2

118 977305 FCFA pour 99 880 consultations, 3 373 interventions chirurgicales et 6 668 hospitalisations. On constate qu'en 2003, l'approvisionnement a augmenté de 25% et les activités ont diminué de 7% par rapport à 2002.

Malgré cette augmentation au niveau de l'approvisionnement, les ruptures de stock de médicaments et de consommables deviennent de plus en plus fréquentes. Ces médicaments doivent faire l'objet d'une bonne gestion. La bonne gestion repose sur un certain nombre de tâches dont une bonne organisation qui déchargera le gestionnaire d'une série de contraintes routinières.

Le gestionnaire des médicaments doit toujours se poser des questions telles que:

- Quels produits acheter? - A quel coût? - Quand? Et comment?

Et ceci dans le but d'éviter des ruptures fréquentes de stock qUi peuvent entraîner des blocages au niveau des services.

Le service «Pharmacie» qui assure l'approvisionnement en médicaments et consommables ne parvient pas à satisfaire les services techniques utilisateurs. Devant cette situation, nous devons nous poser un certain nombre de questions:

- A quel niveau se situe le problème de rupture? - Quelles sont les causes de la rupture fréquente des médicaments? - Comment intervenir pour améliorer cette situation?

Notre étude portant sur l'amélioration de la gestion des stocks et des approvisionnements, nous permettrons d'apporter des solutions sur ces questions.

Cette étude permet d'identifier les dysfonctionnements et d'analyser les causes, afin de proposer une solution appropriée en vue de réduire les ruptures de stock de médicaments et améliorer la gestion des stocks.

3

II. ANALYSE SITUATIONNELLE DE L'IOTA

Situé en plein centre du district de Bamako (capital du Mali) en commune III, l'IOTA couvre une population de plus d'un million d'habitants. Il est limité à l'Est par la commune II, à l'Ouest par l 'hôpital Gabriel Touré, au nord par le boulevard Baba Diarra et au sud par l'Etat major de la gendarmerie.

A. PRESENTATION DE LA STRUCTURE

Mot magique s'il en est dans le domaine de l'ophtalmologie tropicale, et connu aussi bien au Mali qu'en Afrique et dans le monde, l'IOTA constitue un ensemble unique au service des patients atteints de maladie oculaire. En faire l'historique est une gageure tant l'institut a vu passer en son sein de nombreux ophtalmologistes formateurs, chercheurs, épidémiologistes, coopérants civils ou militaires. Issu de l'ancien Institut du trachome et transféré en 1953 de Dakar à Bamako, l'Institut intègre dès 1960, l'OCCGE (Organisation pour la Coordination et la Coopération pour la Lutte contre les Grandes Endémies) et s'attache à poursuivre sa lutte contre le Trachome, maladie de la pauvreté, et à élargir son domaine à celui de la lutte contre l'onchocercose ou «cécité des rivières» aujourd'hui vaincue dans le cadre d'un vaste programme mondial.

A la dissolution de l'OCCGE, la coordination a été confiée en 1987 à une nouvelle institution dénommée Organisation Ouest Africaine de la Santé (OOAS) qui regroupe 15 pays anglophones et francophones d'Afrique de l'Ouest. Cette dissolution de l 'OCCGE a conduit à la rétrocession de l 'IOTA au Mali en 2002 qui a coïncidé avec la mise en œuvre d'une politique nationale de reforme des structures hospitalières.

Conformément aux objectifs généraux de l'OCCGE l'IOTA mène des activités aussi variées que complémentaires que la prestation de soins spécialisés, l'enseignement, la recherche d'expertise au profit des Etats.

Situé au cœur de la zone où les maladies oculaires sont les plus graves et les plus fréquentes, l 'IOTA est le seul institut de cet ordre existant en Afrique Noire.

Il est aussi, actuellement le seul centre collaborateur de l'OMS pour la prévention de la cécité qui soit situé en Afrique sahélienne.

Grâce à un plateau technique unique de la région (exploration fonctionnelle, électrophysiologie, angiographie, laser), l'IOTA est à mesure d'assurer les soins oculaires à un nombre important de malades.

4

En fait, l'activité clinique s'exerce à plusieurs niveaux:

- Seule structure ophtalmologique d'une ville de près de un million dix mille habitants, l'institut doit prendre en charge la totalité des problèmes oculaires qui se présentent quotidiennement, des plus bénins aux plus graves;

- Du niveau de son équipement technique, l'IOTA accueille aussi un nombre croissant de malades venant des pays voisins

La loi 02-069 portant création de l'IOTA et le décret 03-048/P- RM du Sfévrier 2003, consacrent l'intégration de l'institut dans le système de santé du Mali.

Etablissement public à caractère hospitalier, l'IOTA est doté de la personnalité morale et de l'autonomie de gestion. Situé en plein centre du district de Bamako, son accessibilité, à cause de sa position géographique, engendre peu de frais de transport pour beaucoup de patients, d'où la forte affluence vers cet hôpital.

L'Institut est composé d'un bâtiment principal et des annexes.

Bâtiment principal :

=: Rez de chaussée: il comprend le bureau des entrées, la salle de tri, une salle de petite chirurgie, huit box de consultation, des salles d'examen complémentaires, et le bureau du surveillant général;

-=. Le premier niveau comporte trois blocs opératoires, deux salles de stérilisation, une salle de pré- anesthésie, une salle de réveil, cinq salles d 'hospitalisations de capacité d'accueil de dix lits chacune et deux salles de deux lits chacune;

~ Le deuxième niveau comprend le pool secrétariat, trois bureaux de médecins ophtalmologistes, salle informatique, bureau CAF, département recherche, bureau régisseur, agence comptable, comptable matière, direction générale, et une salle de conférence ;

~ Le troisième niveau comprend les salles d'internat pour les étudiants étrangers de CES.

les bâtiments annexes:

~ Un bloc composé de salle de cours pour les travaux dirigés, la bibliothèque, salle de reprocopie, laboratoire pour les travaux pratiques.

5

=. Un bloc constitué de l'atelier de maintenance et bureau, pharmacie hospitalière non fonctionnelle, salle pour les chauffeurs;

.. Un bloc constitué de buanderie, cantine, salle de programmation des opérations, salle d' écographie, lunetterie.

Les services

Il existe une direction et trois prmCIpaux départements (Soins médicaux, Recherche et Formation).

La direction est composée du Directeur Général, du Directeur général adjoint, de la cellule administrative et financière (CAF), de la cellule scientifique (Directeur général adjoint actuel) ;

La CAF comprend la comptabilité, la régie et le service approvisionnement. La Cellule Scientifique dirigée par l'actuel Directeur général Adjoint comprend les Services de Soins ( Consultation, Petite Chirurgie, Hospitalisation, Anesthésie et Bloc), la Recherche, le Service Pharmacie Laboratoire, et le Service Formation;

Les services de soutien comprennent la buanderie, la cuisine et la maintenance.

Les activités médicales et médico - techniques

Ce sont les consultations externes sur rendez-vous et sans rendez-vous, les hospitalisations, les examens de laboratoire, l'angiographie, le champ visuel, l'échographie et les interventions chirurgicales.

6

Le niveau de ces activités pour 2003 est le suivant:

Tableau 1 : Le niveau des activités

1

~

12002 " , 1 Pourcentages 1 1

2001 12003

102 1451 12003/2002

1 Consultations l 111 046l 73487 -51,10 ! Hospitalisations 8906! 7312 1

, 6668 1 - 37,49 i Chirurgie 4558 ! 4027 i 3 373 i - 6 541 Echographie 567' 659: 911' 27:66. L--,

1 ! Angiographie , _, 127

1 73

1 1 48t--69

1

1751

58,28 ! Laser Arg,9n 53

1

-30,18 i - 8,851 Exploration 2 118

1 , 2 783 • 3 003 1

fonct i l i Nombre de lits 1 521 52: 52

; Durée moyenne i 2 21 2

1 1 de séjour

Ce tableau nous donne le volume des activités de 2001 à 2003. Nous constatons une baisse progressive des activités de consultations et de chirurgie qui sont les activités principales de la structure. Les activités complémentaires évoluent en dents de scie. La baisse de ces activités est due aux multiples pannes d'appareils et des ruptures de consommables, une insuffisance de médecins seniors et la méconnaissance de technique d'implantation de phacco.

B. MISSIONS

L'IOTA est un hôpital de troisième référence qui est chargé de :

- assurer les soins ophtalmologiques et oculaires;

- assurer la formation de spécialiste en ophtalmologie pour les pays de la région d'Afrique;

- participer au fonctionnement et à la formation du personnel sanitaire dans le domaine de l'ophtalmologie et de la lutte contre la cécité;

- développer la coopération scientifique et technique avec les instituts visant des objectifs similaires en Afrique et dans le monde;

- conduire les travaux de recherche.

7

1 ,

C. FONCTIONNEMENT

L'IOTA, avec sa particularité et son statut d'ex- institut sous-régional, est intégré au système de santé à travers la réforme hospitalière (loi portant réfonne hospitalière, loi 02-069 portant création de l'IOTA, et décret 03-048/P-RM du 5 février 2003). Les organes de gestion sont:

- le conseil d'administration, - la direction générale, - le comité de direction, - la commission médicale d'établissement, - la commission de soins infirmiers, - le comité technique d'hygiène et de sécurité, - le conseil scientifique

Des textes réglementaires respectivement portant nomination du Directeur Général, du Directeur Général Adjoint et désignant les membres du Comité Scientifique et des membres de la Commission Médicale d'Etablissement et du Comité technique d'hygiène et de sécurité ont été pris. A ce jour ces organes de gestion ne sont pas fonctionnels. Le nouveau Conseil d'Administration n'a pas encore tenu sa session.

La restructuration de l'IOTA s'est achevée en 2002. Notre étude qui devait couvrir les années 2001, 2002 et 2003 a concerné uniquement l'année 2003 puisque les rapports d'activités des deux autres années ne sont pas disponibles.

Ainsi pour l'étude, nous nous sommes contentés du rapport provisoire de 2003, de l'interview du personnel et des documents existants dans la structure.

D. ORGANIGRAMME:

L'organigramme proposé est à l'annexe du document.

Cet organigramme doit être validé par le conseil d'administration (Annexe 1)

E. OBJECTIFS DU SERVICE:

Les objectifs s'articulent autour de trois points:

1. la Formation:

8

- fonner le personnel technique en l'implantation de cristallins artificiels et au traitement par laser;

- organiser à l 'IOTA des sessions de formation continue et de recyclage;

- renforcer la communication et la collaboration avec les autres centres de fonnation existant dans la sous-région.

2. Soins:

- prendre en charge l'ensemble des maladies oculaires, quel que soit leur degré de complexité en vue de limiter les évacuations sanitaires dans ce domaine.

3. Recherche:

- mettre en place un mécanisme permettant aux Etats de faire connaître leurs nouveaux besoins en matière de recherche;

- diffuser les résultats des travaux achevés à l'ensemble des structures sanitaires

F. LES RESSOURCES:

Il s'agit des ressources humaines, matérielles et financières

F-l Ressources humaines:

La loi hospitalière confère à l'IOTA un statut d'hôpital de 3e référence.

Le personnel au nombre de 67 agents est composé de (7) ophtalmologistes, (1) anesthésiste, (1) phannacien, (21) assistants médicaux et TSO, (6) techniciens, (1) médecin généraliste (30) personnel administratif.

Panni ce personnel, il existe 14 de la catégorie A, 29 de la catégorie B qui sont majori taires, 10 de la catégorie C et les 14 restants sont de la catégorie D et les sans qualification.

Ce personnel est constitué de 65% de contractuels (les fonctionnaires représentant 35%). Ces contractuels sont soit de l'Etat, soit de l'IOTA. Cette situation est confonne au nouveau statut de l'IOTA et lui donne une certaine autonomie dans la gestion de son personnel.

En plus de ces contractuels existent des étudiants du CES et de l'ISO qUI participent pleinement aux activités de l'IOTA.

9

F-2 Ressources matérielles

Les ressources matérielles sont constituées par les infrastructures et les équipements qui forment le patrimoine de l'institut.

Avec une surface bâtie de 5500 m2, l'IOTA est présenté par quatre niveaux de locaux dans deux bâtiments.

Dans les bâtiments existent:

../ 3 blocs chirurgicaux,

../ 1 salle d'orientation,

../ 10 salles de consultations,

../ un département d'informatique,

../ une bibliothèque,

../ un atelier de lunettes,

../ un atelier de collyre,

../ une exploration fonctionnelle,

../ laser solide state et yag, écographie A et B,

../ un laboratoire d'analyse,

../ un centre de formation microchirurgie.

Les équipements

- angiographie numérisée, - Echographie oculaire mode A et B, - Laser Argon et Laser Yag, - Champ visuel automatisé - Electrophysiologie - Atelier de lunetterie

F -3 Ressources financières :

Les ressources de l'institut proviennent:

- des recouvrements de coûts, - de l'appui de l'union européenne, - des subventions diverses, - de proj et de recherche,

10

Tableau 2 :Tableau récapitulatif des ressources de l'IOTA au titre de 2003

1 Eléments 1 Prévision 2003 1· Réalisations 2003 1 Réalisation 20cgJ ! Recettes ro.~ 350 000 000 334 588 425 i 242 192 262 i

1 Etat 331 800000 ! 512000000 250000000 . --------~

i Partenaires i 225 666000 536891 817 1 Total Il 092 766 000 1218691 817 ,

En 2003, les ressources propres de l'IOTA se sont élevées à 334.588.425F (soit une augmentation de 38% par rapport à 2002), la subvention de l'Etat malien à 512.000.000F(soit une augmentation à plus de 100%), les subventions allouées à l'institut dans le cadre de la Formation à 322.010.000F (soit une augmentation de 44%) par rapport à 2002) et les projets de Recherche ont été financés à hauteur de 214.881.817F.

Il

III PROBLEMATIQUE

Dans cette problématique, il s'agit d'identifier le problème, le justifier, dire son importance, ampleur, et conséquence sur le fonctionnement de l'IOTA

Dès notre première rencontre avec le Directeur de l'institut, il nous a exprimé ses préoccupations qui étaient de voir comment organiser la pharmacie pour qu'il n'y ait pas de rupture de stock et le système d'information hospitalier pour mettre à la disposition de son établissement des informations fiables. Nous avons fait savoir au Directeur notre processus de résolution de problème qui consiste à faire le tour des services pour identifier tous les problèmes et les hiérarchiser. Le choix du service se fait à partir du problème prioritaire.

Après le tour de tous les services nous sommes rendus compte effectivement que ces deux problèmes existent et sont d'une importance capitale, et qu'il est nécessaire de les traiter avec diligence.

1. Identification du problème

L'analyse situationnelle qui s'est déroulée au terme du stage d'immersion a permis d'identifier dix (10) problèmes qui s'opposent à la meilleure coordination et organisation du travail dans l'institut. Il s'agit de :

o Déficit du personnel médical qualifié particulièrement dans les services de diagnostic assurés par des CES en formation;

o Problème de communication aussi bien à l'endroit des malades qu'au sein de l'institut entre certains services;

o Manque d'équipement, de matériel de soin dans les serVIces de diagnostic, l'atelier de lunetterie et d'hospitalisation;

o Maintenance défaillante;

o Mauvaise organisation dans le système de collecte des données (absence de supports adéquats) qui se traduit très souvent par une difficulté de production des rapports d'activité en fin d'année; ;

o Absence de formation continue pour le personnel infirmier et auxiliaire;

o Inexistence des procédures et des méthodes d'évaluation des pratiques de SOInS;

12

o Incapacité du système d'infonnation à produire des infonnations de qualité dans les délais requis;

o Mauvaise organisation du système d'accueil;

o Rupture de stocks des médicaments au niveau de tous les serVIces utilitaires.

Ces constats sont portés à la connaissance de l'équipe de direction et individuellement à chaque chef de service compte tenu de leurs préoccupations.

L'analyse des informations présentées a permis d'identifier cinq problèmes qui mettent directement en cause la mauvaise organisation et de coordination de l'institut et dont la résolution n'est pas encore prise en compte dans les différents plans de l'institut.

o Rupture de stocks des médicaments au nIveau de tous les serVIces utilitaires;

o Incapacité du système d'information à produire dans les délais requis, l'information de qualité, nécessaire à la mise en place d'une politique de qualité des prestations de soin et de diagnostic;

o Mauvaise organisation du système d'accueil ; o Déficit de personnel;

o Absence de formation continue.

Ces problèmes identifiés ont fait l'objet d'une hiérarchisation qui utilise trois critères ( l'ampleur du problème, l'importance du problème, l'existence de solution) et une échelle à cinq niveaux de pondération

.:. L'ampleur du problème fait penser à l'étendue, la gravité du problème: un problème spécifique à un service? Quelle est l'ampleur des manifestations du problème? ;

.:. L'importance du problème prend en compte son impact sur la mise en place d'une politique qualité;

.:. L'existence de solution renvoie à la possibilité de résolution à l'interne.

13

Tableau 3 : choix du problème prioritaire

Ampleur Importance Impact Résolution 1 Total possible

Rupture de stocks 5 5 4 5 19 des médicaments au niveau de tous services utilitaires

Système 4 5 4 4 17 d' informati on défaillant Mauvaise 4 5 4 3 16

• organisation du système d'accueil Déficit de personnel 4 5 4 1 14 Absence de 4 4 3 1 12 formation continue i

Cette hiérarchisation nous fait voir qu'il existe un problème de rupture de stock au sein de l'IOTA et devient même un problème prioritaire. Ce problème a la même importance et est de même ampleur que les autres problèmes, mais sa possibilité de résolution est plus abordable.

2. Importance du problème

Tableau 4 : Nombre de services ayant exprimé les problèmes

1 Problèmes Services

Rupture de médicaments et consommables 7

· Système d'information défaillant 6

Mauvaise organisation du système d'accueil 3

Insuffisance de personnel 4

Absence de formation continue 6

14

1

Parmi les services qui constituent l'IOTA, plus de la moitié utilisent les produits pharmaceutiques. Lorsqu'il y a rupture, c'est le service qui est paralysé, et la qualité des soins est atteinte.

Sur les 13 services de soins visités, les responsables ont déploré une insuffisance des quantités livrées et des ruptures fréquentes de« produits essentiels ». Sur l'ensemble de ces services, 7 soit 54% ont affirmé avoir connu des difficultés d'approvisionnement en médicaments. Ce chiffre montre que le problème de rupture devient de plus en plus un problème prioritaire pour l'IOTA.

3. Conséquences du problème

La rupture des stocks a des répercutions néfastes sur le fonctionnement du service. Cette rupture se ressent aussi bien sur le service que sur le personnel qui le compose et les patients.

~ Conséquence sur les services

La rupture de stock entraîne un ralentissement des activités du service qUI entraîne une diminution des recettes. Au laboratoire par exemple qui est un centre de coût ne fait plus certaines analyses par manque de réactifs.

~ Conséquence sur le personnel

Le manque de médicaments est une source de démotivation pour le personnel. Pour qu'un emploi motive une personne, il faut que cet emploi l'occupe et que les activités qu'il mène occupent 85% de son temps. Sans médicaments, il n'y a pas de travail et le personnel continuera à percevoir son salaire. Ce salaire qui n'a pas de contre partie est une charge supplémentaire pour l'hôpital. Lorsque le personnel est démotivé, il perd une partie de sa rentabilité et cela se ressentira sur les activités des dits services.

~ Conséquence sur les usagers

Lors qu'il y a rupture de stock ou insuffisance de médicaments et consommables, le nombre de malades à prendre en charge diminue, les dates de rendez-vous deviennent longues; le malade qui ne peut pas attendre un long rendez-vous est obligé d'aller se soigner dans les cliniques privées, qui sait dans ces cliniques la qualité des soins avec un coût de prestation très élevé.

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4. Analyse du problème

L'analyse du problème se fera sur la base de la liste qualitative des produits utilisés dans la structure et les différents paramètres de gestion qui sont des outils de quantification des besoins tels que la consommation moyenne mensuelle, le délai de livraison, la périodicité des commandes, le stock moyen, le stock de sécurité, le stock de réapprovisionnement, le point de commande, le stock maximal et minimal. Ce calcul se fera pour chaque produit.

Tableau 5 : liste qualitative des produits ( à l'annexe du document)

Pour analyser le problème, il faut faire le choix de l'échantillon, plusieurs méthodes sont possibles:

4.1 L'analyse par la méthode ABC ( F. BLONDEL, 1988 )

Sur la base du principe de la règle 80/20,I'analyse ABC classe la consommation annuelle en trois groupes d'articles par ordre décroissant de leur volume:

A : correspond à un pourcentage élevé des fonds utilisés pour un petit nombre de produits de grande quantité ou de prix unitaire élevé.

B : qui correspond à moins de fonds dépensés pour un nombre plus élevé de produits. Ces produits représentent 10 à 15% des dépenses avec 30 à 40% au stock.

C : qui correspond à de faibles montants dépensés pour la majorité du stock. Ces produits représentent 5-10% des dépenses et représentent 50-60% du stock.

Les étapes dans la réalisation d'une analyse ABC nécessitent de faire les opérations suivantes:

- Relever tous les articles achetés / consommés et avec leur coût unitaire; - Inscrire les quantités consommées; - Calculer la valeur de la consommation annuelle de chaque produit; - Trier la liste par ordre décroissant; - Calculer le pourcentage cumulé de la valeur totale de chaque article; - choisir des points de séparation pour les groupes A, B, et C Tableau 6 : articles achetés et consommés Tableau 7 : consommation annuelle par produit Tableau 8 : groupe ABC des produits

16

La méthode ABC nous a permis de constater que sur les 125 produits utilisés, 18 qui représentent 15% du stock englobent 80 % des dépenses. Ces produits sont des implants et des fils de suture. Une sous estimation de ces produits peut entraîner un blocage dans le fonctionnement du service. Leur gestion permet de minimiser les problèmes de rupture. Ces 18 produits constituent le groupe A.

Les 25% du stock qui représente 15% des dépenses de la pharmacie sont des collyres et quelques consommables dont la rupture touche à la qualité des soins livrés. Il s'agit par exemple des produits comme la fluorescéine bandelette, dexaméthasone, xylocaïne, aiguille 25g. Ces produits constituent le groupe B.

Les 60% du stock représente les 5% des dépenses en médicaments et consommables.

Une attention particulière doit être mise sur la gestion des 18 produits qUl prennent les 80% de la somme investie à la pharmacie.

Au cours de notre passage dans les services utilisateurs de ces 18 produits, nous avons constaté que les implants CP qui sont les plus utilisés sont en rupture et sont remplacés par les implants phacco avec l'accord de certains patients. Les champs collants et les solutés lactées ringer qui sont des matériels de soins et de pansement sont en rupture fréquemment. La rupture de ces produits occasionne la détérioration de la qualité des prestations. Ces ruptures sont réelles, mais le calcul du nombre de rupture dans l'année et la durée de rupture de ces produits n'a pu être effectué faute de données.

Les tableaux 6, 7, 8 se trouvent à l'annexe du document

4.2 L'analyse par la méthode VEN ( MSH, 1988 )

L'objectif principal de cette analyse est de donner la priorité aux médicaments essentiels et vitaux contrairement aux articles coûteux et non essentiels.

V: comme vitaux, ils peuvent sauver les vies; risques importants en cas d'interruption des traitements cruciaux pour la fourniture de service de santé de base.

E: comme essentiels, efficaces contre des formes de maladies moins graves néanmoins importantes, mais non vitaux.

N : comme essentiels, pour les maladies bénignes, d'une efficacité douteuse ou d'un coût élevé pour des avantages thérapeutiques marginaux.

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Les principales étapes dans la réalisation d'une analyse VEN sont:

- classer tous les médicaments de la liste dans les catégories V, E ou N ;

- reconsidérer les quantités proposées à l'achat;

- trouver des fonds supplémentaires, si nécessaire;

- retirer de la liste des médicaments «N », ceux pour lesquels il n'existe aucun véritable besoin thérapeutique;

- réduire les quantités à acheter ou éliminer d'autres articles « N » ;

- identifier et limiter les duplications thérapeutiques;

- réduire les quantités d'achats en donnant préférence aux plus importants ou en utilisant l'approche « souffrance égale ».

L'analyse VEN permet de réduire les coûts de l'approvisionnement car elle implique pour les médicaments vitaux et essentiels un suivi plus rigoureux des commandes, des stocks de sécurités plus élevés et garantit que ces médicaments vitaux et essentiels seront achetés en premier et en quantité suffisante auprès de fournisseurs fiables.

4.3 Les paramètres de gestion

Pour mieux comprendre le problème de rupture de stock à l'IOTA, il est nécessaire de connaître un certain nombre de paramètres tels que: le stock moyen mensuel, le stock de sécurité, le stock de réapprovisionnement et la consommation moyenne mensuelle:

- la consommation moyenne mensuelle(CMM), est égale à la somme des consommations d'un produit pendant un an (exprimée en nombre de jours) divisée par le nombre de jours de la dite période, moins le nombre de jours de rupture. Le résultat obtenu est ensuite multiplié par 30.

- Stock de sécurité(SS), est le stock estimé nécessaire pour faire face à une éventuelle augmentation des consommations (non prévu au départ) et à un éventuel prolongement du délai de livraison. Il sert à faire face aux imprévus de consommation. Son calcul permet de connaître à tout moment les quantités en stock et le moment de lancement de la commande.

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La formule de calcul est la suivante

Ss = DL * CMM + quantité estimée pour couvrir une augmentation imprévue de la consommation.

- Stock d'alerte, est le stock minimum en fin de période ou le seuil à partir duquel on doit procéder à la commande.

- Stock maximum(Smax), est le maximum de stock que peut avoir la pharmacie hospitalière en début de période. Le maXImum se calcule par la formule: Smax = Smi + SR (stock de roulement).

- Le stock de roulement est le stock utilisé entre deux livraisons. C'est la différence entre le stock maximum et le stock minimum.

- La périodicité des commandes est la fréquence à laquelle la pharmacie hospitalière doit passer des commandes de façon régulière pour couvrir les besoins pendant une période donnée. Elle se calcule selon la formule: nombre de mois de Smax moins nombre de mois de SmÏ. Un stock minimal très important, ne tenant pas compte des délais de livraison, risque de conduire à un stock « mort» très important avec un risque de péremption et une occupation inutile de l'espace de stockage.

- Stock de réapprovisionnement: est la quantité de médicaments et consommables nécessaires pour réaliser le fonctionnement normal des services. Il sera calculé à partir du stock pour trois mois et du stock disponible.

- Taux de couverture: c'est le nombre de jours, de semaines, de mois, que le stock moyen peut couvrir. Le taux de couverture permet de fixer les objectifs de la gestion des stocks, évaluer le niveau de fonctionnement des services, et l'évaluation de la performance. La formule de calcul est: stock moyen/ consommation moyenne mensuelle. Le taux de couverture peut se calculer par plusieurs méthodes. Dans notre cas nous nous contenterons de la formule décrite plus haut.

- Le niveau de service: c'est le pourcentage des demandes qui peuvent être remplies à partir du stock disponible. Il indique la disponibilité des médicaments et consommables dans le service. Il peut également être calculé à partir de la consommation moyenne et du stock moyen. Il mesure la performance du servIce. Aucun de ces paramètres n'est utilisé à l' 1 OTA.

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5. Formulation du problème

L'IOTA est un établissement public de santé à caractère hospitalier. Il a pour mission la prestation des soins, la recherche en santé publique, et la formation.

De 1953 à 2000 soutenu par les partenaires au développement avec des dons en médicaments et le financement des projets de lutte contre la cécité, rétrocédé au Mali en 200 1, l'IOTA, avec la réforme, a une autonomie de gestion et doit en conséquence agir sur ses ressources propres pour équilibrer ses comptes.

L'équilibre des comptes passe par un certain nombre de processus:

- Maîtrise des dépenses;

- Amélioration des recettes par augmentation du volume des activités (consultations, examens complémentaires, interventions chirurgicales).

Les services de soins ont besoin de ressources pour fonctionner. Ces ressources sont le personnel, les infrastructures sanitaires, le matériel médico - chirurgical, les médicaments, les fournitures et les consommables. La mise à disposition de ces ressources permet un fonctionnement normal des services et induire de ce fait une amélioration de la qualité des soins à travers une bonne organisation du secteur et une bonne gestion. Cette organisation de service et cette bonne gestion concernent particulièrement la pharmacie dans le domaine de l'approvisionnement et de la gestion des stocks. Le médicament étant un élément stratégique de tout système de santé, il est donc important de lui réserver une place prépondérante dans la répartition des ressources.

A l'hôpital, l'objectif premier de la pharmacie est d'approvisionner régulièrement les services et d'éviter toute rupture de stocks qui entraîne une baisse du taux des activités.

Sous l'autorité de l'OCCGE, l'IOTA ne connaissait pas de rupture de stock; les partenaires versaient régulièrement leur cotisation et les dons de médicaments et matériels étaient réguliers. Avec le départ de l'OCCGE, le ministère de la santé a pris en charge une partie des dépenses et l'autre partie par les recettes propres de l'IOTA.

Dès lors, l 'IOTA continue à fournir des efforts pour rendre disponible les médicaments et réduire le taux de rupture de stock de médicaments. Ainsi, le montant alloué à la pharmacie en 2001 s'élève à 56.000.000 FCFA ; en 2002 les dépenses de la pharmacie ont atteint 96.000.000F et en 2003 elles sont à 126.000.000 FCF A.

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Malgré ces efforts, l'objectif visé est loin d'être atteint. Les chefs de service se plaignent de la réduction de quantité de certains produits demandés et ou tout simplement de la suppression d'autres; ceci étant la conséquence de rupture fréquente de stock.

Ces ruptures interviennent alors que l'hôpital continue à donner des ressources pour l'achat des produits pharmaceutiques. Par exemple, le budget prévisionnel de 2004 s'élève à 1 474 326 000 FCFA dont 200 000 000 FCFA pour la pharmacie soit 14% des dépenses globales et 68% du budget de fonctionnement.

Tous les services bénéficiaires de produits pharmaceutiques connaissent des difficultés liées à l'insuffisance de médicaments livrés et aux ruptures de certains produits jugés utiles au bon fonctionnement desdits services.

Le choix du thème vient confirmer celui de la direction qui avait pour préoccupation majeure, la gestion des médicaments à la pharmacie et le circuit de l'approvisionnement en médicaments et consommables.

Le second problème plus pertinent qui est la communication est pris en charge par un autre stagiaire dans le système d'information hospitalier.

Après la restitution, les recommandations apportées par la direction étaient la recherche des causes de rupture de stock, et l'estimation des besoins réels

OBJECTIF GENERAL

L'objectif général est de mettre en place un système de gestion de stocks et de l'approvisionnement des médicaments à l'IOTA en vue de rendre disponibles les médicaments et les consommables de qualité aux malades hospitalisés et aux services de soins.

OBJECTIFS SPECIFIQUES

Les objectifs spécifiques sont notamment de :

- assurer à l'IOTA la disponibilité du médicament et des consommables à 100% par la réduction du taux de rupture; - évaluer la consommation réelle par service.

Devant cette situation, deux grandes interrogations sont suscitées:

- Quelles sont les causes vraisemblables des ruptures de stocks? - Quelles solutions apporter pour améliorer la situation existante?

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IV IDENTIFICATION DES CAUSES

Le problème étant identifié, il reste à déterminer les causes. Les constats et les documents existant nous ont permis de situer le problème. Pour qu'il ait disponibilité de médicaments, il faut constituer un stock permettant de répondre au besoin des différents services. La constitution du stock passe par plusieurs étapes successives dont la perturbation de l'une entraîne des insuffisances sur tout le processus.

La revue de la littérature nous indique que les causes de rupture de stocks se situent dans le processus de gestion de stocks et des approvisionnements. Plusieurs auteurs tels que O. Bruel, P. Zermati, P. J Brudon donnent comme cause de rupture de stock le processus d'approvisionnement et le mode de gestion des stocks.

Dans cette étape, on cherche à répondre à la question «pourquoi»? à partir des dimensions de l'objet du problème.

L'ensemble des faiblesses recensées fera l'objet d'une discussion avec le personnel pour hiérarchisation en principale, secondaire, et tertiaire.

1. Recueil des données

La méthodologie consiste à identifier un problème prioritaire dans un hôpital ou centre de santé, chercher les causes à ce problème, puis proposer des solutions pour la résolution du problème.

A l'IOTA le problème auquel nous nous sommes intéressés est la disponibilité du médicament c'est à dire une rupture inférieure à 5%. Pour savoir qu'il y a un problème de rupture, un recueil de données est nécessaire. Ce recueil de données exige une attention particulière afin d'arriver à un résultat fiable.

Ces données sont recueillies par diverses méthodes :

- La consultation des documents existants, - L'interview de personnel, - L'enquête ouverte et fermée,

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L'identification de problème qui fait l'objet de notre étude, est le résultat de l'analyse documentaire et de l'entretien avec les maj ors de tous les services ainsi que la pharmacienne. Cet entretien a porté sur les missions du service, ces objectifs, les moyens disponibles, les problèmes rencontrés et les propositions de solutions pour la bonne marche du service. Ce recueil nous a permis de :

)io> Faire la saisie de toutes les factures dont les produits ont été réceptionnés de 2001 à 2003, pour connaître évolution des approvisionnements.

)io> Faire la saisie de tous les produits livrés par la pharmacie aux différents services sur une période de 6 mois.

)io> Dégager avec les chefs de service les besoins qualitatifs réels par serVice.

2. Recherche des causes

La recherche des causes peut se faire à travers la littérature selon laquelle la rupture de stock peut être due à des disfonctionnements tels que :

.:. Dysfonctionnements liés à l'organisation

Une organisation défectueuse peut entraîner des erreurs graves, des dysfonctionnements qui peuvent handicaper lourdement le fonctionnement de la pharmacie hospitalière avec des conséquences graves pour les malades et pour l'hôpital. Une mauvaise organisation de la commande et son utilisation peut entraîner une rupture de stock et des péremptions. A chaque étape du circuit d'approvisionnement, un ou plusieurs événement peut se produire: leurs causes et leurs conséquences sur le devenir des produits concernés de la demande sont analysées étape par étape (évaluation des besoins, demande de devis aux fournisseurs, sélectionnés, réception des devis, dépouillement des offres, commande, signature des marchés, livraison, réception, entrée stock, déconditionnement, reconditionnement et dispensation),

L'évaluation des besoins à l'IOTA se fait par la pharmacienne. Celle-ci se base sur la quantité livrée aux différents services sans tenir compte des cas de rupture de stocks. C'est à partir de ces quantités que la Direction fixe le montant alloué à la pharmacie. Il n'existe pas de période de commande; la commande ce fait s'il y a rupture d'un produit ou s'il ne reste en stock qu'un mois de consommation. Les commandes qui se font en dehors du Mali sont organisées par le service approvisionnement (appel d'offre pour l'achat des implants et sutures ).

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Un comité de réception des produits vient d'être mis en place. Il est composé du comptable matière, du magasImer, du représentant du serVIce approvisionnement et de la pharmacienne.

Les fiches de stocks ne sont pas à jour pour tous les produits. Il n'y a pas de base de calcul pour la dispensation des produits aux services.

A partir de nos constats, nous pouvons dire que la non-évaluation des besoins par les services utilisateurs est une cause de rupture de stock au niveau de structure; La tenue des fiches est également causes de rupture de stock .

• :. Dysfonctionnements liés à l'insuffisance de ressources financières et humaines de l'hôpital

Le manque de moyens financiers a des impacts sur:

- la fidélisation de fournisseurs qualifiés: le retard du paiement des fournisseurs, des taxes douanières et des frais de transport peuvent décourager les fournisseurs qui ne proposeront plus l'année suivante des prix ou des services aussi intéressants que l'année précédente. Ceux -ci pourront alors chercher dans les commandes suivantes à se dédommager en augmentant leurs tarifs, en demandant un paiement avant réception ou en refusant d'approvisionner l'hôpital;

- la maintenance des locaux et du matériel de la pharmacie : par manque d'investissements, il n'est pas rare de voir des installations matérielles déficientes (chambre froide, réfrigérateur en panne) entraînant la dégradation des vaccins, sérums, insuline, etc. ;

l'aménagement de nouveaux locaux et l'installation de nouveaux équipements à la pharmacie;

- le niveau des stocks.

La bonne foi de la direction ne fait pas défaut pour le paiement des fournisseurs. La preuve est que depuis des années des fournisseurs comme SI SR (Société Internationale de Service et Représentation) collabore avec l'IOTA.

L'aménagement des locaux est en cours. En 2003, un magasin central de stockage des produits pharmaceutiques est mis en place; chaque semaine, la pharmacienne établit un bon de sortie pour s'approvisionner. Le niveau de stock n'est pas bien maîtrisé. Cette situation peut-elle être une cause de rupture de stock?

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Les ressources humaines des services administratifs

Le personnel des services administratifs est souvent en qualité et en nombre insuffisant. L'organisation de ces services peut ne pas être en adéquation avec les besoins de la pharmacie.

On observe fréquemment des négligences et une absence de suivi dans la gestion du dossier administratif et financier de la commande. En effet, la demande de devis peut rester plusieurs semaines voire plusieurs mois dans le circuit administratif de l'établissement sanitaire avant d'être envoyée aux fournisseurs par manque de communication entre les services administratifs et la pharmacie, (manque de suivi des dossiers, mauvais classement des documents ou même leur perte) ; la livraison sera donc retardée et des ruptures de stock seront constatées.

De même, par manque de suivi, une mauvaise transmission par les services administratifs à la pharmacie des factures pro forma occasionne des retards dans la gestion de la commande.

L'élaboration des marchés par les circuits administratifs de l'hôpital rallonge les délais de l'envoi de la commande surtout lorsqu'il n'existe pas une bonne coordination entre les services. Il se peut aussi que 1 'hôpital, par manque de moyens financiers et humains, n'arrive pas à sécuriser le transport et le stockage des produits pharmaceutiques: des vols pendant le transport ou à l'arrivée dans les magasins de l 'hôpital sont observés. Ils doivent être constatés et notifiés par la pharmacie et les services administratifs.

La situation observée à l'IOTA est que pour les achats locaux, le bon de commande est souvent établi lorsqu'il y a rupture de produits ou de consommables; le bon devant suivre le circuit administratif peut accuser du retard dans le traitement; ces cas, fréquents à l'IOTA, entraînent la durée de rupture des produits plus longue. La pharmacienne n'a pas souvent des informati ons sur l' arri vée des factures pro-forma, ceci peut entraîner le retard pour le lancement de la commande .

• :. Dysfonctionnements liés au manque de pharmaciens et de préparateurs spécialisés et expérimentés.

Les conséquences de ce manque de professionnels formés et compétents sont diverses : suivi insuffisant des commandes et de la distribution, erreurs, gaspillage, etc. et facteur d'incitation.

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L'IOTA ne fait pas de préparation de produits; les produits étant spécifiques sont achetés dans les officines ou par commande à l'extérieur.

Le problème de rupture ne se situe pas à ce niveau .

• :. Dysfonctionnements liés à une mauvaise collaboration entre les équipes de soignants et la pharmacie

La dispensation des médicaments dans les services d'hospitalisation nécessite une bonne coordination entre les outils de gestion permettant le contrôle de l'utilisation des médicaments des stocks d'urgence, le renouvellement est problématique.

Des produits seront inutilisés ou penmés s'il existe une mauvaise communication entre les soignants et la pharmacie. Les nouvelles entrées dans le stock (nouveaux produits ou produits arrivant après une rupture de stock) doivent être signalées aux prescripteurs pour qu'ils intègrent cette donnée à leur pratique médicale.

Au cours de notre stage, nous avons constaté qu'il n'existe pas un contrôle de l'utilisation des produits et consommables livrés aux différents services. Les documents qui sont utilisés pour les livraisons ne donnent pas suffisamment d'informations. Certains produits sont donnés aux services sans qu'ils n'expriment le besoin. On constate un manque de communication entre les médecins et la pharmacienne. En cas de rupture de produits, le chef de service se dirige directement à la direction, sans passer par la pharmacienne .

. :. Dysfonctionnements liés aux activités spécifiques de la pharmacie

1. Des dysfonctionnements liés à l'organisation interne de la pharmacie

Ils sont fréquents. Une mauvaise organisation de la répartition du travail et des responsabilités entraîne des périodes de surcharge pour le personnel, des heures supplémentaires ainsi que des attentes injustifiées pour les malades.

Une formation insuffisante du personnel, des locaux, des procédures et des outils de travail inadaptés peuvent handicaper le fonctionnement de la pharmacie et être à l'origine de certaines erreurs.

A l'IOTA, il existe une pharmacienne assistée d'un chimiste qui s'occupe des relations avec l'extérieur. L'approvisionnement du petit magasin se fait le vendredi et la livraison aux services se fait les mardi et mercredi, le jeudi est

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réservé aux saisies des données. On peut conclure qu'il n'y a pas de surcharge de travail, mais une méconnaissance des outils de gestion et de travail.

2. Des dysfonctionnements liés à l'approvisionnement et au stockage

Ils sont nombreux et fréquents dans la pratique quotidienne :

• Erreurs dans l'évaluation des besoins au moment de l'élaboration de la commande, principalement dues à un stockage dispersé, à une mauvaise exploitation des données, à de fausses estimations des quantités prescrites quand il s'agit d'un nouveau produit et à de mauvaises estimations des délais de livraison. Cela entraînera de stocks trop importants, des péremptions ou au contraire des ruptures de stock selon le cas;

• problèmes liés aux modalités d'approvisionnement retenues:

- les achats sur le marché international nécessitent le respect de procédures et une organisation complexe, sources d'erreurs multiples et de lenteurs;

- les achats sur le marché national auprès de centrales nationales d'approvisionnement en médicaments génériques sont souvent limités du fait de ruptures ou d'une disponibilité insuffisante de leurs stocks.

• Erreurs dans le stockage par mauvais rangement: les médicaments dont la date de péremption se trouvent la plus éloignée se retrouvent devant, prêts à être prélevés les premiers au lieu de se trouver derrière; non-respect de la chaîne du froid, etc.

• erreurs de calculs sur les fiches de stocks, oublis, vols, etc.

• erreurs de reconditionnement, d'étiquetage, etc.

Dans l'étude réalisée à l'hôpital général de référence de N'Djaména (Tchad) en 19994, le pourcentage d'ordonnances délivrées partiellement suite à une rupture de stock à la pharmacie de l'hôpital s'élève à 15% pour les malades hospitalisés et à 80/0 pour les consultants externes.

La pharmacie qui s'occupe de l'approvisionnement en médicaments et consommables n'a aucune base de calcul scientifique, faute de support de gestion. L'évaluation des besoins se fait par la «méthode archaïque» (consommation mensuelle* 12). Le stock n'est pas inventorié en fin d'année. La connaissance de l'état du stock permet de déterminer les quantités à acheter.

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L'approvisionnement des implants et sutures se fait par le serVIce approvisionnement sans la participation de la pharmacie.

Les dons de médicaments ne correspondent pas souvent aux besoins réels des services, et lorsqu'ils sont livrés, ils restent inutilisés jusqu'à leur péremption.

Les fiches de stock ne sont pas àjour.

Une copie des dons périmés de 2003 se trouve à l'annexe du document.

Ces causes sont-elles responsables de rupture de stock?

3. Des dysfonctionnements liés aux activités de dispensation des médicaments dans les services

La littérature nous indique que dans les services hospitaliers, ce sont le plus souvent les infirmiers qui administrent les traitements aux malades; le personnel de la phannacie est peu en contact avec le malade et n'intervient pas dans la délivrance du traitement. Ainsi, les ordonnances établies dans les services hospitaliers ne sont pas adressées à la phannacie qui ne peut pas exercer de contrôle.

Les principales erreurs techniques dans la dispensation des médicaments dans les services de soins sont:

- des ordonnances mal enregistrées, peu lisibles, incomplètes, recopiées plusieurs fois de suite, etc. ;

- des mauvaises pratiques de gestion des armoires à pharmacie : entassement des médicaments, absence de classification, absence d'étiquetage ou étiquetage défectueux, conditions de stockage non respectées, déconditionnement, péremptions, vols, etc. Ces mauvaises pratiques de gestion sont favorisées par la peur des ruptures de stock, le manque de formation des infirmiers et l'absence de contrôle du pharmacien;

- liées à la préparation par les infinnières de doses individuelles à administrer au malade;

- l'absence de conseil au malade, par manque de fonnation du personnel soignant, ce qui peut se traduire par les non-observance du traitement.

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A l'IOTA, le processus de dispensation des produits et consommables se fait comme suit:

• Le major du service établit un bon de commande signé par son chef de service qu'il envoie le lundi à la pharmacie pour la prise en charge.

• Le mardi, la pharmacienne prépare les produits et remet aux services avec une photocopie; l'originale est gardée à la pharmacie.

La fiche de commande de consommable comporte:

Le nom du service demandeur, La désignation des produits, La date d'établissement de la fiche, Signature du chef de service, La date de livraison des produits, La signature de la pharmacienne et le chef de la cellule scientifique.

Un exemplaire de cette fiche se trouve à l'annexe du document.

A ce niveau les activités de la pharmacie se limitent uniquement à la livraison des produits et consommables. La demande de consommation étant exprimée par les majors des services, ne peut-il avoir sur évaluation des besoins.

Le tableau suivant permet d'attribuer à chaque dimension du problème des causes. Leur priorisation avec l'ensemble du personnel permettra de dégager des causes vraisemblables.

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Tableau 9 : détermination des causes pour chaque dimension

: Dimensions

i Organisation

Approvisionnement

Causes

Mauvaise organisation commande,

i Circuit d'approvisionnement,

Evaluation des besoins, Mode d'approvisionnement,

l, Expression des besoins, Base de calcul,

i Inventaire,

de la

1 Ressources financières et matérielles : Paiement des fournisseurs par le bon de

1 trésor, ID' . • IspensatIOn MauvaIse gestion des armoires à

1

• pharmacie des services, ' 1 Demande de produits dont l'utilisation i

L _______ ~ ______ ~ 1 est superflue, 1

3. Analyse des causes

La revue de la littérature nous apprend qu'un approvisionnement adéquat et un système de dispensation organisé des produits pharmaceutiques par la pharmacie de l'hôpital permettent d'améliorer notablement la qualité des soins. Une des parties de la réputation d'un hôpital, est souvent fondée sur la disponibilité in situ (dans son milieu naturel) des traitements à un prix accessible.

Une perturbation de chaque étape de l'approvisionnement entraîne une perturbation de tout le processus. L'analyse des causes nous permettra d'identifier sur tout le processus les causes vraisemblables de rupture de stock. Il existe plusieurs méthodes pour analyser les causes de disfonctionnement. Nous nous servirons du modèle de Pascale Brudon lackobowicz (MSH, 1988) et des comparaisons de méthode de gestion de stock dans quelques hôpitaux.

L'analyse des causes consistera à étudier pour chaque étape les dysfonctionnements qui peuvent subvenir en cas de non-respect de l'activité prévue. Cette comparaison se fera entre le système décrit et celui qui est pratiqué à l 'hôpital. A partir de cette comparaison, nous dégagerons les forces et les faiblesses du système.

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Le modèle de P. Brudon nous permettra d'analyser les causes de rupture de stocks. L'analyse des causes se fera en onze étapes. Nous répondrons aux différentes questions posées dans les différentes étapes du processus d'approvisionnement qui sont les suivantes:

1. Revoir la sélection des médicaments, 2. Déterminer les quantités nécessaires, 3. Faire concorder les besoins et les ressources, 4. Choisir une méthode d'acquisition, 5. Chercher et sélectionner les fournisseurs, 6. Fixer les clauses du contrat, 7. Surveiller les étapes de la commande, 8. Recevoir et contrôler les médicaments, 9. Payer les fournisseurs? 10 Distribuer les médicaments, Il. Recueillir les informations sur la consommation.

L'analyse a été faite avec la participation de la pharmacienne pour qu'ensemble nous cherchions à résoudre le problème auquel, elle et l'ensemble des services sont confrontés. Nous comparerons chaque étape à la littérature pour déceler les écarts.

La spécificité et la diversité des besoins de l'hôpital justifient un schéma d'approvisionnement quelque peu différent de celui des centres de santé périphériques.

1 Revoir la sélection des médicaments

L'efficacité de ce schéma d'approvisionnement dépend du mécanisme de détermination des produits pharmaceutiques et consommables qui sont nécessaires au bon fonctionnement de la structure. La liste des médicaments à sélectionner est établie par le comité médical si la liste des médicaments essentiels définie au niveau national n'est pas imposée à l'hôpital. Il est nécessaire de revoir la liste des médicaments une fois par an pour leur actualisation et répondre aux questions suivantes:

- Quels sont les produits qui ont le même principe actif? - Quels sont les produits qui sont actuellement sur le marché et ceux qui sont

en rupture fréquente ? Qui doit s'occuper de la sélection des médicaments?

Il n'existe pas de comité de sélection de médicaments à l'IOTA; la sélection des médicaments se fait par la pharmacienne. Elle a établi une liste de médicaments

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qui a été soumise aux médecins dès sa prise de service. Dès lors elle reconduit chaque année la même 1 iste sauf si le produit n'est pas sur le marché. Pour le laboratoire et le service Anesthésie, les besoins qualitatifs en produits spécifiques sont sélectionnés et transmis par les chefs de service à la pharmacienne. La sélection des produits comme adrénaline, digoxine, fentanyl, fluothane et prodafalgan se fait par le major du service l'anesthésie.

Selon la pharmacienne, si la liste provient des chefs de service, ils demanderont plus qu'il ne fallait. Or la littérature nous dit que les établissements doivent privilégier les médicaments essentiels.

La non-révision de la liste des produits peut être cause de rupture de stock. En effet, chaque année, on assiste à la mise sur le marché de produits nouveaux et au retrait d'autres produits; si la liste n'est pas renouvelée, la rupture de certains produits devient inévitable. Le cas constaté pendant le stage est le maxidol et l'atropine 0,5% qui, depuis cinq mois sont en rupture sur le marché local.

L'absence d'équipe de sélection des médicaments perturbe cette étape.

2 Détermination des quantités nécessaires:

Les besoins quantitatifs sont déterminés à paItir de l'étude des fiches de stock (fiche de casier). Ces fiches nous renseignent de la composition du stock en quantité avec éventuellement les quantités en cours de commande; il doit y avoir concordance parfaite entre les quantités inscrites sur les fiches de stock et les quantités réelles existant en magasin. Le suivi régulier des fiches est;. ~.J~

1""" important pour une meilleure estimation des besoins.

La littérature nous indique que la quantification se fait à partir des prévisions et du taux de couverture que nous voulons atteindre. Elle peut se faire aussi à partir du monitoring des consommations moyennes mensuelles et les rapports des services techniques qui établit les besoins quantitatifs bruts pour une période donnée (généralement l'année ). L'analyse doit tenir compte non seulement des produits servis, mais les produits non servis par rupture de stock. A partir de ces besoins bruts, la pharmacienne fixera les besoins à acheter en tenant compte du stock existant au niveau du magasin central. Cette liste sera ensuite transmise à la Direction et aux fournisseurs agréés.

L'absence de prévision conduit à une sous estimation des besoins. Lorsque le pourcentage des activités augmente, une rupture de stock devient une évidence car ceci n'est pas programmée. La rupture des stocks peut s'exprimer par une mauvaise quantification des besoins.

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Les éléments pour le calcul du taux de couverture (stock initial et stock final) n'existent pas. L'expression des besoins se fait par la pharmacienne en se basant sur la consommation pour un mois multipliée par douze. Elle se fait au hasard sans tenir compte de l'évolution des activités. Lorsqu'elle constate qu'il ne reste en stock qu'un mois de consommation, elle établit un bon de commande qu'elle soumet au Directeur. Il n'existe aucune méthode de prévision des besoins. La quantité à acheter est déterminée et prise au hasard par la pharmacienne seule. Elle n'a aucune base de calcul pour le taux de couverture. Les achats ne sont pas programmés.

Les éléments de base qui servent pour le calcul de la quantité nécessaire tels que le calcul du stock moyen, la consommation moyenne mensuelle et le taux de couverture ne sont pas disponibles. L'inventaire annuel des stocks n'est pas effectué.

Il est important pour une bonne gestion des stocks et des approvisionnements, de faire une prévision des besoins pour atteindre le niveau de couverture souhaité. Une mauvaise quantification des besoins est source de rupture de stock

Le tableau (6) de l'annexe nous montre la quantité achetée par rapport à la quantité consommée.

Sur ce tableau nous constatons que certains produits comme l'acétazolamide dont la quantité achetée est huit fois supérieure à la quantité consommée; aiguille 21 où l'achat annuel est quatre fois supérieure à la consommation annuelle; ceci est valable pour le bâtonnet oculaire. Cette situation fait immobiliser de l'argent qui pourrait être utilisé à d'autre fin.

3. Faire concorder les besoins et les ressources

Il s'agit de maintenir l'équilibre entre les dépenses et les ressources, de faire en sorte qu'on n'achète plus que l'on a besoin.

L'étape correspond à l'analyse de la demande. Cette analyse doit se faire en deux étapes :

• La pharmacienne vérifie si l'expression des besoins est nécessaire. Cela n'est possible que si le suivi des stocks est régulier avec les informations nécessaires.

• Le deuxième niveau d'analyse est la direction des services financiers et administratifs. Cette analyse aboutit à la certification de la couverture financière et la vérification des besoins du service.

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La pharmacienne doit analyser les demandes, Voir comment organiser les achats pour que les ressources allouées à la pharmacie soient disponibles. Si la gestion se fait correctement, la pharmacienne doit avoir à son niveau les besoins annuels de tous les services; et chaque fois qu'un service exprime son besoin, elle doit le comparer à la quantité qui lui est allouée avant de le livrer.

A l'IOTA les fiches de stocks existent pour chaque produit mais ne sont pas tenues régulièrement. Les livraisons aux différents services ne sont pas valorisées; cette valorisation permet de connaître le niveau de ressources consommées.

Au niveau de la comptabilité, il n'existe pas de base de calcul pour l'allocation des ressources à la pharmacie. C'est à partir des constats de l'année précédente qu'une nouvelle ressource est mise à la disposition de la pharmacie. Les besoins ne sont pas exprimés en fonction de la demande des services et du taux de couverture. A la comptabilité, nous n'avons aucune information sur évolution des achats de produits pharmaceutiques. Chaque fois qu'une demande est formulée par la pharmacie, elle est directement prise en charge à la comptabilité sans vérification si la dépense est une dépense budgétisée ou non. Devant la nécessité d'obtenir les produits avant que les services ne cessent de fonctionner, la concordance des besoins se limite à voir s'il existe une disponibilité pour exécuter la dépense. Le manque de suivi des stocks aboutit à une absence d'information sur la consommation et la prévision; ceci conduit à une rupture de stock. La pression de la rupture dans les services ne permet pas de faire une adéquation entre les dépenses et les recettes.

L'absence d'informations sur le volume de la consommation et le suivie des achats sont les causes de rupture de stock.

4. Choisir la méthode d'acquisition

Cette étape n'est que la suite logique des trois précédentes. Si les trois premières étapes ont été bien suivies, il n'y ait pas de raison que la quatrième ne soit autant. Le processus d'acquisition est le début de la phase d'approvisionnement. Le besoin est exprimé par la pharmacie, mais le processus est engagé par le service approvisionnement ou achat. Nous devons nous poser un certain nombre de questions avant le lancement de la commande comme par exemple: la méthode actuelle d'acquisition est-elle bénéfique pour la structure? Existe t- il d'autres méthodes adéquates qui peuvent procurer des économies à la structure ?

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Au Mali toutes les structures hospitalières ont obligation de s'approvisionner à la phannacie populaire. Au début de l'année un bon de commande globale est envoyé au ministère de la tutelle qui vise et envoie à la phannacie pour la prise en charge. Lorsque les produits sont disponibles, la pharmacienne enlève toute la quantité commandée. Elle fait en ce moment un stock annuel de produits qui peut être source de péremption ou être avariés. A un mois de consommation d'un produit, la phannacienne établit un bon de commande qui est envoyé à la phannacie; si le produit n'est pas disponible et que la commande est en cours, elle s'approvisionne chez les privés pour une consommation de trois mois; si le produit n'est pas commandé par la phannacie, elle fait un achat de six mois de consommation.

Cette méthode d'acquisition a des insuffisances. En effet, le produit se trouvant sur le marché local, un achat de six mois de consommation revient à immobiliser de l'argent qui pourrait servir à autre chose.

5. Chercher et sélectionner les fournisseurs:

La recherche et la sélection des fournisseurs sont de la compétence du service approvisionnement Il existe des critères pour le choix des fournisseurs. Celui qui est chargé de faire ce choix peut se poser des questions telles que:

Le fournisseur est-il autorisé à importer ces produits? Est-il financièrement stable? Respecte t-il ses délais de livraison?

La réponse à ces questions nous permettra de faire le choix du fournisseur.

Nous analyserons les méthodes utilisées par la pharmacie que nous comparerons à partir de la littérature.

La sélection des fournisseurs de l'IOTA est du domaine du servIce approvisionnement, mais l'achat des produits qui se trouvent sur le marché local se fait par la pharmacienne. Aucune méthode de sélection des fournisseurs.

Dans la littérature qu'il s'agisse des appels d'offre ou de marché de gré à gré, c'est le service approvisionnement qui doit s'en occuper; la pharmacie s'occupe de l'aspect technique. La liste des fournisseurs se trouve à l'annexe du document.

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6. Fixer les clauses du contrat

C'est une étape importante pour tout processus d'approvisionnement. Les clauses doivent être respectées par les deux parties. Elles portent sur la qualité du produit, le conditionnement, le délai d'approvisionnement, les conditions de livraison. Tout ce qui n'est pas dans le contrat n'engage aucun des partenaires. Avant le lancement de la commande, le gestionnaire doit se poser des questions telles que:

Quel délai de livraison accepter pour qu'il n'y ait pas rupture? Quelle est la périodicité des livraisons?

La réponse à ces questions nous aidera à faire le choix des clauses du contrat. La connaissance des paramètres d'approvisionnement est un atout pour l'élaboration des clauses du contrat. Ces paramètres sont:

- la connaissance des besoins, - la connaissance du délai d'approvisionnement, - le seuil de commande, - la période de réapprovisionnement, - le Stock d'alerte.

Le seul contrat qui existe entre 1'1 OTA et ses fournisseurs pour l'achat des médicaments est le contrat passé avec SISR. Le fait du mode d'achat qui existe, le contrat n'est pas trop exigé. Il arrive souvent avec SISR des retards de livraison qui peuvent entraîner la rupture. La sous estimation des besoins avec SISR est la cause de rupture de ces produits.

7. Surveiller la commande:

Une fois que la commande est lancée, il faut la suivre. Les activités liées à cette commande sont: l'élaboration du bon de commande, la transmission du bon au service approvisionnement, s'informer des délais de livraison, du moyen de transport et de la période de livraison.

Dans l'analyse nous aurons à répondre aux quatre questions: Quel produit commander? Quand commander? Combien commander? Où commander?

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Une bonne tenue des fiches de stock permet de répondre à une partie de ces questions. La comparaison de la méthode appliquée à la pharmacie et cette édictée par la littérature nous permettra d'identifier les écarts.

A l'IOTA la surveillance de la commande est faite par le service approvisionnement quand il s'agit des achats avec SI SR. Pour les autres achats, le suivi est assuré par la pharmacienne. Le bon de commande est établi par la pharmacienne, elle le transmet à la direction pour signature après avoir reçu la facture pro forma, elle fait les achats dans les officines, le retrait du chèque est fait par la pharmacienne, la remise au fournisseur est aussi faite par elle. Cette étape nécessite la connaissance et la maîtrise des paramètres et des méthodes d'approvisionnement ainsi que leur utilisation.

Au cours de notre stage nous avons constaté que pour tous les produits achetés, il n'y a aucune méthode d'achat planifiée. Les commandes sont toujours acquises par commande d'urgence. Plusieurs achats sont effectués par mois à cause de leur caractère d'urgence et l'impossibilité de les regrouper. Si les fiches de stock sont tenues correctement et le calcul des paramètres fait correctement, la programmation des approvisionnements ne se poserait pas. Le tableau suivant nous permet de voir la fréquence des achats au cours du mois de mai 03

Tableau 10 : achat des produits en fonction de l'expression des besoins

!Date Désignation des: Montant . produits

05/5/03 Adrénaline 76000 Monofil 10/0 2722500 Aurovisc 1000000

i Seringue 2cc 60000 . Silimat 595600

15/05/03 Néosyphyne 200000 i Mydriaticum 144500

16/05/03 1 Diprivan . 1346080 23/05/03 Catapressan 347600

Verres sphéques 1836000

26/05/03

Monture met Monture .elast

1 Seringue 10cc Norcurum

source: service pharmacie

,1160000 50000

135000 97500

i F ounlisseurs

SISR

COMACOS 'COMACOS LABOREX LABOREX COPHARMA SISR

i

IpPM

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Le tableau nous montre que pour le seul mois de mai, il y a eu huit bons de commande; entre le 15 et le 16 du même mois pour un même fournisseur, il y a eu deux bons de commande.

Ceci nous fait dire que dans le mois il y a en moyenne deux bons de commandes pour chaque fournisseur; le lancement de plus d'une commande par mois pour un seul fournisseur montre l'absence de regroupement des produits en voie d'épuisement. Ce regroupement n'est possible que si le suivi des stocks et la production d'informations sur l'utilisation la consommation ne soient pas disponibles. Sur la base des documents exploités, la seule méthode d'approvisionnement utilisée était des commandes d'urgence.

La commande est lancée si le produit est à deux jours de consommation; ce qui explique la multiplicité des commandes.

Dans la littérature (MSH, 1988), l'estimation du stock de sécurité est en fonction du délai d'approvisionnement

Tableau Il : tableau du stock de sécurité en fonction du délai de livraison

Délai d' approvisi onnement Stock de sécurité

r--1 mois 2 semaines 2 mois 4 semaines 3 mois 5 semaines 4 mois 6 semaines 6 mois 8 semaines 8 mois 9 semaines 12 mois 12 semaines

Le calcul de ces paramètres à la pharmacie n'est pas un travail simple car les éléments qui servent de calcul ne sont pas disponibles; il s'agit du stock moyen, de la durée moyenne de rupture.

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Tableau 12: caractéristiques de la rupture de stock: durée et fréquence

Stock [Taux de I~bre de Durée de Désignation moyen CMM couverture ruptures rupture Fluorescéine bandelette 1 528,25 .

Aiguilles 25G 896,501 1

Seringues 5 cc 665,75 Gants en vrac 637,42, Seringues 10 cc 530,50 Aiguilles 23G 511,08 Gants 8 503,00 !Champ collant 333,33 Gants 7,5 323,75 'Soie tractrice 3/0 318,58 Paracétamol 500 mg 302,50 CP 262,67 Indométacine 25 mg 255,00 Dexamethé'lsone 4mg 1 232,25 Aspirine 500mg 200,831 Catapressan 0,15 mg 196,17 Mono fils 1010 192,33! Seringues 2 cc 18450 Perfuseurs 173,5C Bâtonnets oculaires 166,6ï Xylocaïne 2% 20 ml 161,2t Gentamicine 80 mg 160,17 ~cetazolalTlide 250mg 146,83 Tétrac~cline pde 136,67 Nifedipine 10 mg 136,67 Soluté lact. Ring (Fr) 135,08 Solupred 1 128,33 !

Dexamethasone 117,50 Aurovisc 113,83 Bu~ivacaïne 0,5% 111,00 Chloroquine 100 mg 109,17

Ce tableau n'a pu être rempli faute d'information. Les fiches existantes ne peuvent donner aucune information sur le taux de couverture, le nombre de ruptures par produit et la durée de rupture par produit.

8. Recevoir et contrôler les médicaments

C'est la phase de réception des médicaments. La réception se fait en présence d'une commission composée de la pharmacienne, d'un représentant du service approvisionnement, du magasinier et du comptable matière.

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.

.

!

!

A la réception, les activités à mener sont notamment la réception des produits, le contrôle de la conformité des produits par rapport à la qualité et à la quantité, la comparaison de la quantité livrée par rapport à la quantité commandée et à la facture, l'identification éventuelle des dommages dus au transport, la vérification des dates de péremption.

Les questions qui seront en rapport avec cette étape sont:

Les quantités reçues correspondent-elles à la quantité commandée? La qualité des produits est-elle conforme? En cas de réception partielle, ceci ne favorise t-il pas une rupture de stock? Le produit est-il reçu dans le délai? Les ruptures sont-elles dues au délai de livraison?

La réponse à ces questions nous permettra de les comparer à un revu documentaire ou à d'autres structures pour dégager des faiblesses.

Après la réception des médicaments c'est la phase de stockage qui consiste à l'enregistrement des produits réceptionnés, à leur classement sur des étagères et à l'enregistrement des quantités reçues sur les fiches de stock. Cette gestion entre dans le cadre de la gestion administrative. La pharmacienne est le responsable du suivi des stocks. Pour éviter une situation désagréable de rupture, elle doit enregistrer régulièrement les sorties de produits; connaître le volume de la consommation pour chaque produit pour faire une projection sur l'avenir. Cette méthode de gestion est la gestion prévisionnelle qui est le fondement de toute bonne gestion.

Dans l'analyse de cette partie nous chercherons les réponses à certaines questions telles que:

Existe t-il tous les outils de gestion de stock? Quelle est la méthode de gestion pratiquée à l'IOTA? Quels sont les moyens mis à la disposition de la pharmacienne pour le bon fonctionnement de son service? .

La réponse à ces questions permet d'apprécier la fonction gestion des stocks et de déceler les forces et les faiblesses de la structure.

Le comité de réception est mis en place seulement en 2004 et le processus fonctionne normalement pour la réception. Les produits sont classés et enregistrés dans un magasin centraL C'est la phase «gestion administrative qui pose problème», c'est à dire le suivi régulier du stock.. Le responsable de la pharmacie a reçu une formation sur la gestion des stocks, mais l'application

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pose problème. La méthode de gestion qu'elle pratique est élémentaire et n'a aucune base scientifique.

Durant le stage, nous avons constaté que le magasin central a été mis en place en août 2003 et le premier inventaire a été fait en ce moment de même que la mise en place des fiches de stock. Avant cette date, il n'existait pas d'informations sur le stock .. Un magasinier est recruté pour le suivi du magasin central; mais toutes les informations ne se trouvent pas sur les fiches. L'oubli de mentionner les retours de produits pour non-conformité peut donner des stocks fictifs et provoquer des ruptures.

9. Payer les fournisseurs

Les clauses du contrat permettent de déterminer les conditions et les modalités de paiement du fournisseur. Les deux parties doivent respecter obligatoirement les clauses du contrat. Si à la réception, il est constaté que les produits livrés sont conformes aux clauses du contrat, la structure doit à son tour respecter le délai de paiement. Si l'achat est fait sur place ( achat simple ou achat négocié), le respect des clauses du contrat permet de maintenir les sources d'approvisionnement. Les activités à mener lors du paiement sont notamment de vérifier si le prix sur la facture correspond au prix inscrit sur le bon de commande, vérifier les quantités inscrites, transmettre le bordereau de réception aux services «approvisionnement et comptabilité» pour la prise en charge, retirer le chèque pour le paiement des fournisseurs.

Pour faire l'analyse de cette étape, nous devons poser des questions suivantes:

Quel est le mode de paiement utilisé? Quels sont les obstacles au paiement? Quelle est l'influence de ces obstacles sur la rupture du stock? Les délais sont -ils respectés?

La réponse à ces questions comparées à la littérature nous permettra de déceler les forces et les faiblesses de la gestion des stocks au niveau de la pharmacie de l'IOTA.

Au cours du stage, nous avons constaté que lorsque le bon de commande accompagné de la facture pro forma est accepté par la direction, le chèque est remis directement à la pharmacienne pour le paiement. Alors que dans la littérature, c'est lorsque le produit est réceptionné et le bordereau de réception établi que le paiement sera effectué par le service comptable.

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Actuellement avec le paiement par le bon de trésor, il n'y a plus d'engouement auprès des pharmaciens de la place; le nombre de fournisseurs est ainsi réduit à deux en dehors de la pharmacie populaire du Mali; il s'agit notamment de AZ­Médical et SISR. Pour la PPM, le paiement est fait par le ministère de la santé en compassation du crédit qui leur ait alloué.

Le mode de paiement limite la multiplicité des fournisseurs; ceux qui acceptent imposent leurs conditions. Le fait de chercher à gauche et à droite des fournisseurs qui acceptent le bon de trésor est un obstacle à l'approvisionnement et peut entraîner à la hausse des prix.

10. Distribuer les médicaments

C'est la dispensation des produits pharmaceutiques et consommables aux différents services utilisateurs. L'objectif principal de l'approvisionnement est de mettre régulièrement à la disposition des clients (patients) des produits de bonne qualité et en quantité suffisante et à des prix acceptables. Une défaillance dans cette distribution entraîne une défaillance de la qualité des soins. Cette distribution doit tenir compte des besoins réels des services, de la capacité de consommation et du volume des activités. Les activités à mener dans ce cadre sont la réception du bon de commande dûment établi par le chef de service; V érifier si la quantité commandée correspond à la quantité prévue pour ce service; vérifier si la quantité commandée existe en stock; mettre à la disposition du service demandeur les produits nécessaires.

Pour l'analyse de cette étape nous poserons certaines questions telles que:

Quelle est la méthode de distribution utilisée par la pharmacie de l'IOTA? Quel est la fréquence (rythme) de livraison? La distribution influence t-elle la rupture de stock? Les supports existants permettent-ils d'avoir toutes les données pour une statistique fiable?

La réponse à ces questions permettra de dégager les écarts.

La distribution des médicaments et consommables se fait tous les mardis. Les majors établissent leur bon de consommation qu'ils font viser par le chef de la cellule scientifique; ces bons sont envoyés le vendredi à la pharmacie pour leur prise en charge. Le mardi, la pharmacienne prépare les produits à livrer. De sa propre volonté elle diminue souvent les quantités à livrer qu'elle estime élevées. La saisie des données se fait les mercredi et jeudi sur Excel. La principale activité qu'elle mène est l'enregistrement des entrées du magasin central à son petit magasin et des sorties vers les services. Le suivi du niveau de

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stock se limite aux entrées et aux sorties des produits. Le point de commande pour chaque produit, le stock de sécurité, le taux de couverture ou niveau de service (disponibilité des médicaments) ne sont pas calculés. La maîtrise de ces paramètres permet d'assurer une bonne tenue des stocks.

Exemple de procédures de distribution des produits pharmaceutiques aux serVIces

Procédures de distribution des produits pharmaceutiques aux services

• Une fois par semaine, la veille du jour indiqué sur le calendrier de distribution aux services, le surveillant de chaque service clinique fait sa commande sur la fiche d'approvisionnement hebdomadaire spécifique du service, note la quantité restante, la quantité à commander. En cas de commande de matériel médical, ou de produits ne se trouvant pas sur la liste spécifique de son service mai néanmoins sur le formulaire de l 'hôpital, il note le complément de commande dans l'encart de cette fiche réservé à cet effet puis il fait signer cette fiche par le médecin chef de service et la transmet à la pharmacie, où elle est remise au responsable de la distribution aux services, qui la transmet tout d'abord au pharmacien.

• A l'arrivée de chaque commande de service, le pharmacien appreCle la pertinence de la commande, inscrit les quantités accordées par produit, et vise la fiche d'approvisionnement.

Le responsable de la distribution aux services fait préparer les livraisons par un préparateur des livraisons, les contrôle. Il note si possible les dates de péremption (pour les médicaments) sur la fiche d'approvisionnement hebdomadaire.

Si un produit n'est pas en stock, il propose si possible un équivalent. La délivrance est enregistrée en unités (comprimés, litres, mètres, compresses, etc. ).

En cas de rupture de stock, elle est signalée immédiatement au responsable des commandes, qui vérifie si la commande est en cours ou s'il est nécessaire de faire une commande d'urgence, et note la rupture de stock sur le tableau: ainsi le pharmacien pourra répercuter cette information dans le bulletin d'information adressé aux services.

Il note la quantité effectivement délivrée dans la fiche d'approvisionnement hebdomadaire spécifique du service; l'original est gardé et le double est remis

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en même temps que la livraison au serVIce qUI l'archive dans le dossier «approvisionnement pharmacie»

- En cas de commande de matériel médical, la livraison ne peut se faire que sur présentation de l'instrument détérioré; le responsable du matériel médical note la sortie sur la fiche correspondante du cahier de gestion du matériel médical.

- En cas de commande de dons hors liste, de sorties de périmés, de produits en sur stock ou de stupéfiants, il note la sortie sur la fiche correspondante du cahier de gestion de dons, ou du cahier de gestion des périmés, ou du cahier de gestion du stock, ou du registre des stupéfiants. Il enregistre les sorties dans le formulaire des sorties, et range la fiche d'approvisionnement dans le dossier du mois concerné. • Chaque jour, le responsable de la distribution note les dates de délivrance dans le récapitulatif mensuel des dates de délivrance aux services.

• En cas de nécessité, un bon d'urgence peut être émis par un chef de service: le responsable de la délivrance aux services garde l'original de ce bon et l'agrafe avec la fiche d'approvisionnement de la semaine précédente; ce cas doit rester exceptionnel.

• A la fin du mois, le pharmacien fait le bilan de la consommation des services et en remet une copie au service des statistiques pour que celui-ci puisse être comparé aux recettes obtenues par chaque service par l'administration de l'hôpital.

Le modèle de fiche de consommation qui existe à l'IOTA ne figure pas la partie quantité restante. Il n'y a que la quantité à commander et la quantité livrée. Ces fiches ne sont pas en copie doublée, mais après livraison la fiche est photocopiée et la copie est envoyée au service demandeur. Il n'existe pas de cahier de gestion des dons. Après une année d'activité la pharmacienne est incapable de donner la situation des dons. Le bilan des consommations par service n'est pas établi ni envoyé à la direction.

Selon O. Bruel, un système de gestion des stocks est un ensemble de règles et décisions qui permettent de gérer un stock et de déclencher la passation des commandes en date et quantité voulue. Les systèmes les plus connus sont le système d'approvisionnement périodique par quantité variable et le système apériodique de commande à quantités fixes ou point de commande ou recomplètement périodique.

A l'IOTA, aucun des deux systèmes n'est appliqué; ce sont des commandes d'urgences qui sont régulièrement lancées. Selon O. Bruel, les commandes

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d'urgence sont nécessaires pour répondre rapidement à une situation mais ne doivent pas être un mode d'approvisionnement car elle est coûteuse.

Les fiches de stock utilisées manquent d'informations suffisantes. Toutes les informations nécessaires ne se trouvent pas sur la fiche. Les écritures à passer sur les fiches de stock étaient du domaine du comptable matière; Celui-ci étant très chargé se trouve dans l'impossibilité de remplir régulièrement ces fiches.

L'enregistrement des mouvements du stock est un élément important pour la surveillance du stock. L'inventaire physique qui est lui aussi un élément important de la gestion des stocks n'est pas effectué.

Selon la pharmacienne, le seul inventaire qui a été effectué était dans le cadre de la mise en place du magasin central en août 2003 ; en décembre il n'y a pas eu d'inventaire pour déterminer le stock de départ. L'absence d'outils et d'enregistrement de stock sont les causes de rupture de stock.

Schéma du circuit de distribution des produits pharmaceutiques aux différents services de l'IOTA

Bloc opératoire

Magasin central

Salle de tri et Box

Anesthésie

Petite chirurgie

Il. Recueillir les données sur la consommation

Hospitalisation

Exploration fonctionnelle

Laboratoire

C'est la dernière phase du processus d'acquisition du médicament. C'est la phase où le produit est supposé être consommé. Les services utilisateurs doivent donner des informations à la pharmacienne sur la qualité, la quantité, la situation

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du stock dans l'armoire de médicaments. Une bonne information sur l'utilisation des médicaments favorise la prévision des besoins et la programmation des approvisionnements.

Les questions suivantes nous permettront de voir si cette étape favorise la rupture de stock; il s'agit de : Quels sont les supports de gestion utilisés pour recueillir les informations sur la consommation? Existe t-il un retour d'informations de la part des services? Quel est le rythme des ruptures de stock? Existe t-il une communication entre les services et la pharmacie? . Les supports existants nous aideront à faire l'analyse de cette étape.

Durant notre stage, nous avons constaté que la circulation de l'information entre les services utilisateurs et la pharmacie était absente. La seule activité qui la met en contact avec ces différents services est la réception de leur bon de consommation et la livraison des quantités commandées. L'utilisation des médicaments et consommables livrés n'est pas une occupation de la pharmacie. La pharmacie ne se renseigne pas si les services utilisateurs sont satisfaits de la qualité et de la quantité des produits livrés. Les armoires des services n'ont jamais été contrôlées. Les services ne donnent pas d'informations sur le niveau de leur stock. Selon les responsables de certains services s'ils donnent l'information, la semaine qui suit, ils verront leur quantité à livrer diminuée. Nous plaçons cet acte de méconnaissance du système de gestion des stocks. Sans une connaissance de la consommation réelle par service, il serait difficile de faire une programmation des approvisionnements.

Après avoir rencontré tous les responsables de service utilisant le médicament, ensemble, nous avons dégagé produit par produit la quantité à utiliser dans la semaine suivant le nombre de consultations. Pour avoir la consultation moyenne, nous avons pris la moyenne de six mois de consultation. Ce calcul servira de base pour les sorties de produits. La liste de la consommation réelle par service est à l'annexe du document. L'absence d'informations sur la consommation réelle et la surévaluation de la consommation sont des causes de rupture de stock. L'entretien avec les chefs de services et le responsable de la pharmacie nous a permis de comprendre que cette situation était due à la méconnaissance des paramètres de gestion.

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Tableau 13 :comparaison entre le processus modèle et celui de l'hôpital

Etapes Etape 1

Processus modèle Equipe de sélection, Liste des médicaments,

i Information sur la consto.

Etape 2 Méthode de prévision, Détermination de la quantité, Détermination du nIveau de service.

Processus de l'hôpital i Pas d'équipe de sélection, Liste des médicaments établis par la pharmacienne,

Ecart Absence d'équipe de sélection, Absence d'information sur la consommation

Quantité fixée sur la Absence de méthode base de un mOlS de de prévision consommation multiplié par deux, Niveau de serVIce non déterminé .

. Etape 3 Analyse de la demande, Expression des besoins Absence •

Evaluation des besoins de par la pharmacienne. d'évaluation des servICe. besoins des services -----------------r-------------------r------

Absence d'équipe 1 i Etape 4 Equipe d'approvisionnement, Connaissance des méthodes.

1 Etape 5 · Sélection des fournisseurs, Recherche des factures anticipées par équipe

i d'a rOVISlOnnement Etape 6 Fixer les clauses du contrat,

Déterminer la méthode d'approvisionnement.

Etape 7 Etablir le bon de commande, Transmettre le BC, Surveiller les étapes de la commande par équipe d'approvisionnement.

Eta e 8

Service approvisionnement pour d'approvisionnement i

• quelques catégories de prodUits, les autres sont. des contacts directs.

La pharmacienne fait le Absence d'équipe choix d'approvisionnement

Pour les achats locaux pas de contrat,

L'ensemble de ces activités est fait par la

• pharmacienne.

Absence de cahier de charge

i Absence d'équipe d'approvisionnement

Réception, vérification, Absence

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1 stockage de la commande par stockage et signature, d'enregistrement ! l'équipe d'approvisionnement par équipe de réception régulier sur les

fiches de stock

Etape 9 Analyse de la facture, Ordonnancement, Paiement,

Analyse de la facture, Ordonnancement, Paiement fait par la

Paiement par la 1

pharmacienne •

pharmacienne, l'

r-____ -+ ________________________ +-A_r_ch_I_.va~~~\e_. __________ 4_--------------~ Archivage.

Etape 10

i Utilisation des outils et Distribution des paramètre de gestion, médicaments, Enregistrement des Système de tenue des mouvements de stock, stocks non défini, Lancement de la commande Outils et paramètres de suivante. gestion non disponibles,

Mouvement de stock non SUIVI, Inventaire non fait. r------+------------------------T-----

Etape Il

Utilisation des outils et paramètres de gestion, Suivi de la consommation, Analyse des rapports sur la

Outils et paramètre de gestion non existant,

i Information sur la consommation non disponible, Rapport non fait,

Absence de système programmable de gestion de stocks Inventaire annuel non fmt

Information non recueillie, Quantité non réajustée.

Quantité non réajusté ~--~-~--~------~-------------=- -~------~--------------~

4. Priorisation des causes

L'analyse des causes nous a permis de dégager des causes qui sont responsables des dysfonctionnements à l'IOTA. Le tableau (13) nous a permis de dégager les écarts entre le processus normal et celui de l'IOTA.

L'ensemble des causes dégagées est:

1. Absence de méthode de prévision;

2. Absence d'évaluation des besoins par service;

3. Absence de tenue et de suivi du stock;

4. Absence d'inventaire;

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5. Absence d'équipe de sélection des médicaments et consommables;

6. Absence d'implication des chefs de service dans l'évaluation des besoins,

7. Manque d'information sur l'utilisation des médicaments,

8. Manque de communication entre les services utilisateurs et la pharmacie,

9. Absence de contrôle.

Après avoir identifié les causes, il faut les prioriser. Cette priorisation doit se faire avec l'ensemble des chefs de service concernés. Vu la spécificité de l'IOTA (grande affluence tous les jours), il n'a pas été possible de réunir tous les chefs de service pour faire ce travail. Ce travail fut finalement effectué avec l'équipe de la pharmacie. Une journée de travail a été organisée à la pharmacie pour classer les différentes causes suivant leur importance et la possibilité de leur résolution. Il est ressorti de ce travail que les cinq premières causes viennent de la non-utilisation des outils de gestion, des paramètres de gestion des stocks et du système d'approvisionnement.

Les causes seront priori sées à partir de l'arbre des causes.

Arbre des causes

CAUSE PRINCIP ALE

Non-utilisation des outils et de paramètres de gestion

r CAUSES SECONDAIRES r Mauvais suivi Manque i Commande

de la d'information d'urgence

consommation 1 :.- ., ..

~AUSES \ lIER TIAIRES

Méconnaissan- Manque

1

Absence 1 Absence de 1 Absence de ce des besoins d'outils d'inventair méthode de 1 comité de Mauvaise

réels des de e prévision sélection organisation

services gestion 1

i

49

Les causes secondaires sont les causes qUI conditionnent les pnmaIres. Ces causes sont :

- Mauvais suivi de la consommation, - Commande d'urgence, - Manque d'information sur la consommation,

Les causes tertiaires sont :

- Mauvaise organisation, - Absence de comité de sélection, - Manque d'outils de gestion, - Absence de méthode de prévision, - Absence d'inventaire - Méconnaissance des besoins réelle du service.

L'arbre des causes nous montre que la principale cause est la non-utilisation des outils et paramètres de gestion ainsi que le système d'approvisionnement. Les paramètres servent à prévoir les achats à fin d'éviter les commandes d'urgences.

Ces paramètres sont la base de la gestion des stocks; leur absence est un obstacle au bon fonctionnement du service. Sans l'existence de ces outils, aucune information fiable n'est obtenue.

L'analyse et la priorisation des causes montrent que la rupture des stocks trouve ses origines dans la perturbation d'une ou de plusieurs étapes du processus. Dans ce cas précis la rupture de stock est due à la non-quantification des besoins réels des services et à la méconnaissance des éléments de gestion de stock.

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v- IDENTIFICATION DES SOLUTIONS

L'identification des solutions possibles se fera avec le personnel de la pharmacie. Nous identifierons l'ensemble des causes que nous prioriserons avec le personnel en causes primaires, secondaires et tertiaires; pour chaque cause nous chercherons une ou plusieurs solutions possibles. Parmi les solutions possibles, nous verrons celles susceptibles d'être appliquées aux causes.

L'application de ces solutions conduit à la réduction des ruptures de stocks et à l'amélioration de la gestion des stocks et des approvisionnements. Les solutions que nous avons dégagées au terme de cette analyse sont développées dans les paragraphes qui suivent.

v. 1 La mise en place du système de gestion des stocks

La revue de la littérature montre qu'il existe deux systèmes de gestion des stocks: la commande par période et celle par quantités fixes (0 Bruel, 1998). De plus la connaissance, la maîtrise et la mise en place des paramètres et outils de gestion sont aussi importantes. La gestion des stocks doit répondre également à deux questions capitales: Combien commander et quand commander? Ces questions s'inscrivent dans le souci de constituer un stock à des fins utiles c'est à dire la constitution d'un stock minimal qui permet au service de fonctionner sans mobiliser des fonds qui pourraient servir à d'autres projets. Sans maîtrise du système de gestion des stocks, la réponse à ces questions devient difficile et de ce fait aucune programmation des approvisionnements n'est possible.

Nous avons constaté qu'il n'existe pas de système de gestion des stocks. Seules les commandes d'urgence sont utilisées pour ravitailler la pharmacie. Ces commandes interviennent après épuisement du produit et entraînent la multiplicité des bons de commande et des factures, le dépassement du budget. Cette multiplicité de bons de commande témoigne de l'inexistence) d'approvisionnement planifié et de la difficulté de regroupements des articles. Un système de gestion permettant le suivi de stocks et la programmation de commandes contribuerait à la réduction des ruptures de stocks (commandes à quantités fixes ou commandes périodiques)

51

V.2 La mise en place d'une méthode de prévision

L'étape 2 du processus est consacrée à la détermination des quantités de médicaments à commander. La revue de la littérature nous a montré qu'il existe des méthodes de prévision qui permettent d'estimer les quantités nécessaires en médicaments. A l'IOTA, ces méthodes de prévision ne sont pas utilisées. La prévision de commandes se fait au hasard. Durant notre stage, aucune donnée relative à la prévision des besoins n'a été observée. Il n'existe pas d'équipe chargée de faire la prévision, ni d'élaborer la liste des médicaments à commander. La prévision des besoins est l'affaire du pharmacien. L'absence de méthode planifiée d'approvisionnement et de prévision conduit à la sous estimation des besoins et à la commande des quantités insuffisantes. La consommation devient rapide et les ruptures de stocks s'installent rapidement. La mise en place des méthodes de prévision et d'une équipe de suivi pourra mettre à terme la rupture de stocks. Ainsi, le service déterminera les quantités optimales à approvisionner durant chaque période.

V.3 Les méthodes d'approvisionnements

L'étape 7 du processus est destiné à l'approvisionnement. Durant notre stage, nous avons constaté que la seule méthode d'approvisionnement en médicaments pratiquée à l'IOTA était la commande d'urgence. Celle -ci est déclenchée après épuisement du produit et les quantités demandées sont là pour atténuer la situation de rupture de stocks. Aucune méthode planifiée d'approvisionnement n'est pratiquée et la situation d'urgence ne permet pas le regroupement de produits en voie d'épuisement. Les multiples bons de commandes en disent d'avantage. Comme le dit 0 Bruel, « les commandes d'urgence, on ne peut pas les éviter; il ne faut pas en faire une généralisation»

Le remplacement par une méthode classique programmable soit périodique ou à quantité fixe, pourrait réduire les ruptures des stocks et améliorer la gestion des stocks et d'approvisionnements. Du même coup la multiplicité des factures diminuerait et le calendrier du budget prévu pour les médicaments serait respecté.

V.4 La mise en place des outils et des paramètres de gestion des stocks

La non-utilisationn des outils de gestion que sont les fiches de stock, les registres et autres a entraîné une absence d'informations sur le stock. Le suivi

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des stocks n'est plus assuré et les commandes programmées inexistantes. Cette absence d'utilisation des outils de gestion a conduit à des commandes d'urgence permanentes car les paramètres ne sont pas suivis et le lancement des commandes se fait après épuisement du produit. Aucun système de contrôle de stock n'est utilisé et même s'il existe, il ne fonctionne pas à cause de l'absence de supports d'informations que sont les fiches de stocks. Le service n'a pas les moyens de constater l'évolution vers l'épuisement du produit. La mise en place des outils de gestion de stocks ( fiche de stock, registre, bon de sortie et autres) est un impératif pour le suivi des stocks, la production de l'information et le lancement des commandes à temps. Ces outils doivent renfermer les paramètres nécessaires pour le suivi du stock. La transcription de tous les mouvements des articles, la détermination du point de commande, stock de sécurité, stock minimal et maximal, inventaire permanent ou périodique permettront de suivre les stocks, lancer les commandes à temps et réduire les ruptures de stocks.

La liste de quelques outils de gestion de la pharmacie hospitalière est à l'annexe du document

V.S Implication des chefs de service

Il n'existe pas d'outil standard pour le suivi des consommations dans les services. Nous avons constaté aussi que les rapports de consommation ne sont pas élaborés encore moins transmis à la pharmacie. Celle-ci ne peut pas donc connaître les consommations réelles et réajuster les commandes. Les chefs de service qui sont les premiers responsables ne s'impliquent pas davantage dans la gestion du médicament.

En participant à l'élaboration des prévisions basées sur la consommation réelle du service, en produisant les rapports de consommation et en les transmettant régulièrement à la pharmacie, ils auront contribué à l'amélioration de la gestion des stocks. Leur implication dans la gestion des stocks est donc importante dans la réduction des ruptures de stocks.

V.6 Le contrôle de gestion

L'absence d'utilisation des outils et des paramètres de gestion des stocks conduit au mauvais suivi et au manque d'informations. Les conséquences sont la mauvaise preVISIOn, et l'utilisation de méthode inappropriée d'approvisionnement et de gestion des stocks.

L'existence d'une équipe de contrôleurs de gestion aussi bien à la pharmacie que dans les services permettrait de déceler à temps les anomalies et apporter des corrections dans les meilleurs délais. Cette tâche incombe à la pharmacie et à la

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direction de l'hôpital. L'équipe de contrôleurs de gestion élaborerait un calendrier de visite dans les services et fixerait les objectifs de la visite. Ces objectifs seraient centrés sur la gestion en général et mettrait un accent particulier sur la gestion des médicaments. A la fin de la visite, un rapport serait rédigé et envoyé à la pharmacie et à la direction. Ce rapport doit faire ressortir les points positifs qui méritent un encouragement et les points faibles qui nécessitent une correction.

En dehors de ce contrôle, la pharmacienne doit contrôler les armoires les services qui ne doit pas être envisagée comme une inspection, mais plutôt comme une occasion de conseils et d'échanges réciproque d'information entre la pharmacienne et le corps médical.

Un produit est considéré comme consommé dès qu'il est sorti du stock. Ainsi le médicament sort du stock dès qu'il est commandé par l'unité de soins, mais il n'est pas réellement consommé que lorsqu'il a été administré au malade. Cet écart de produit qui reste dans les armoires doit être contrôlé par la pharmacienne.

V-7 Mise en place d'un comité du médicament:

Le pharmacien de l'hôpital anime ce comité. L'ensemble des chefs de service concernés peuvent participer à ce comité.

Ce comité a pour mission d'envisager tous les problèmes inhérents à l'utilisation des médicaments dans un hôpital (prescription, choix, délivrance, risque d'erreur lors de l'administration, etc.) et de tenter de trouver des solutions pratiques à ces problèmes multiples. Il appartient au pharmacien d'animer ce comité, c'est à dire de préparer les réunions, étudier les problèmes au préalable, de proposer des solutions et d'assurer le secrétariat.

Le comité doit procéder à la révision de la liste des médicaments. L'évolution permanente de l'arsenal thérapeutique impose une remise à jour et une actualisation fréquentes de cette liste en supprimant les produits qui ne seraient plus sur le marché et en introduisant les nouvellement mis sur le marché et qui donnent une efficience souhaitée.

V -8 La réorganisation du service

Les étapes 4, 5, 6, 7 du processus précédemment décrites doivent être prises en charge par la division approvisionnement; Ainsi la pharmacienne pourra se libérer de ces activités pour se consacrer à la gestion administrative des stocks. Cette gestion administrative est composée de plusieurs tâches:

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.:. Expression des besoins: tous les services utilisateurs doivent exprimer leurs besoins annuels en quantité et en valeur et par produit;

.:. Déterminer les périodes de consommations et vitesse de consommation par serVIce;

.:. La pharmacienne déterminera le budget annuel lié à la l'expression des besoins compte tenu du budget de fonctionnement ;

.:. Elle doit être capable de sélectionner les fournisseurs;

Elle doit faire l'analyse des sources d'approvisionnements à travers des questions comme: A quel moment et à quelle condition s'approvisionner? et faire le rapport quantité par nature de produit .

• :. La tenue de stock: création de fiche d'entré et de sortie de stock, le registre de tenue de stock par produit, cibler les zones de stockage des produits dans les magasins; c'est en ce moment qu'elle peut tenir le rythme de consommation.

V -9 La formation

Au cours de notre entretien avec le personnel de la pharmacie et les autres services, nous avons constaté que ce personnel n'a aucune notion de formation sur les outils de gestion de stock. La pharmacienne a été formée sur un logiciel pharmahos qui est actuellement utilisé dans toutes les pharmacies hospitalières. Ce logiciel permet de connaître à chaque instant la situation des produits en quantité en stock, connaître le volume des commandes, le coût moyen par produit, la consommation moyenne mensuelle. Ce logiciel a des insuffisances puis qu'il ne permet pas de calculer tous les paramètres dont nous avons besoin pour la bonne gestion des stocks et de l'approvisionnement Il s'agit du stock de sécurité, du point de commande, le taux de couverture.

En proposant la formation comme une des solutions, nous pensons que le personnel de l'hôpital en général, et de la pharmacie en particulier seront sensibilisés de l'importance de ces paramètres et ils s'en serviront pour produire des informations fiables, capables d'éclairer sur le système de gestion des stocks, les prévisions et les approvisionnements. A partir de cette formation ils prendront un modèle adapté pour la mise en place à la structure et l'utilisation.

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CHOIX DE LA SOLUTION

Après avoir recensé toutes les solutions possibles en fonction des différentes causes identifiées, nous avons procédé au choix de la solution à appliquer pour résoudre le problème en observant les procédures suivantes:

- une rencontre a eu lieu avec l'équipe de la direction (Directeur général et Directeur Général adjoint) et la pharmacienne. Les autres chefs de service étant des cliniciens les réunir n'est pas chose facile. Le compte rendu de la réunion leur a été communiqué;

- une discussion a eu lieu à propos des différentes solutions identifiées

A l'issue de la discussion, nous avons retenu l'approvisionnement et l'utilisation des outils de gestion comme solution. Nous avons alors expliqué les différentes méthodes d'approvisionnement en indiquant les avantages et les inconvénients de chacune d'elles ainsi que leur impact dans leur mise en oeuvre.

En ce qui concerne l'approvisionnement, la commande périodique trimestrielle a été retenue abandonnant ainsi la commande d'urgence onéreuse et peu favorable. Elle permet de faire une commande globale et la concorder avec la prévision budgétaire trimestrielle.

S'agissant de l'utilisation des outils de gestion, la pharmacienne a eu une première phase de formation, il faut lui donner les instructions pour l'application.

Ce choix de l'approvisionnement trimestriel servira à réduire la rupture de stock et éviter une immobilisation de l'argent. La direction aurait souhaité la mise en place du comité des médicaments pour appuyer la pharmacienne dans l'estimation des besoins et le suivi du stock..

L'utilisation des outils de gestion a été choisie parce que se sont ces outils qui nous permettront de quantifier les besoins et de suivre le niveau de stock. Ces outils permettent d'assurer la disponibilité de l'information, de lancer le processus d'approvisionnement et de contrôler les dépassements du budget.

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VI PLAN DE MISE EN ŒUVRE

A partir des objectifs généraux et spécifiques et des indicateurs que nous nous sommes fixés, nous programmerons les activités à mener pour atteindre les résultats que nous nous sommes fixés avec les responsables de l'hôpital.

Pour ce faire, il est nécessaire de hiérarchiser les objectifs qui doivent être en rapport avec la solution retenue.

Le plan de mise en œuvre sera traduit sous forme de plan d'actions élaboré avec le directeur et son équipe pour identifier l'ensemble des ressources nécessaires.

VI.l LES OBJECTIFS

1.1 L'objectif général

Le problème de la pharmacie de l'IOTA est un problème de gestion des stocks et des approvisionnements qui se traduit par des ruptures de stocks. Les causes principales sont notamment l'absence de méthodes appropriées pour l'approvisionnement et le SUIVi de la consommation des produits pharmaceutiques et des consommables médicaux. Ce dysfonctionnement est attribué à la non-utilisationn des outils et paramètres de gestion.

L'objectif général est d'assurer un approvisionnement correct et régulier de la pharmacie de l'IOTA en médicaments et consommables.

1.2 Les objectifs spécifiques

Les objectifs spécifiques sont:

• Organiser le système d'approvisionnement en vue d'assurer à l'IOTA la disponibilité du médicament et des consommables à 100% de juin 2004 en juin 2005 ;

• Mettre en place les outils de gestion pour avoir une rupture égale à 0 de juin 2004 en décembre 2004 ;

• Assurer la formation du personnel de la pharmacie et des chefs de services d'ici décembre 2004.

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VI.2 LES STRATEGIES

Elles consistent en la :

- mise en place d'un système de gestion et de suivi des stocks à la pharmacie de l'hôpital, acquisition du matériel et outils de gestion des stocks ( fiches de stocks, registre, cahier pour les dons, logiciel pharmahos, fiches de consommation ), identification des périodes de lancement de la commande,

- évaluation progressive des solutions proposées.

VI.3 LES ACTIVITES

3.1 Approvisionnement

Pour un approvisionnement efficace, il convient de conduire les activités suivantes:

- Responsabiliser les chefs de service dans l'estimation de leurs besoins en médicaments et consommables (liste qualitative et quantitative, forme et dosage par produit) ;

- Etablir la liste globale des produits quantitativement et qualitativement au niveau de la pharmacie. Cette liste est réajustée à partir des consommations réelles des services, puis valorisée;

- Déterminer la quantité nécessaire à commander et la fréquence des commandes sur l'année ainsi que leur période de lancement;

Soumettre la liste des besoins au comité des médicaments pUIS à l'approbation du directeur;

- Amorcer le processus d'approvisionnement.

La liste des consommations réelles par service a été établie en mars 2004. Un programme de travail a été défini avec la pharmacienne et l'ensemble des majors des services. Nous avons estimé les besoins à partir de la consommation de six mois et du nombre d'actes effectués pour six mois. La moyenne fut notre base de calcul pour la consommation par semaine. Nous avons tenu compte des Gas de rupture de produit. Nous avions supprimé en accord avec les responsables des médicaments certains produits dont l'utilisation était éphémère.

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La liste de la consommation réelle par serVice se trouve à l'annexe du document.

A partir de la liste de la consommation réelle, nous avons établi la consommation globale qualitative et quantitative des produits (tableau 10)

3.2 La gestion des stocks

3.2.1 La préparation

Pendant cette phase nous verrons les outils qui sont en place, identifierons ceux à améliorer et ceux dont l'utilisation n'est pas utile pour la structure.

Les outils tels que les fiches de stock existent déjà, une copie est à l'annexe du document. Cette fiche est remplie par le magasinier qui n'enregistre que les entrées et les sorties des produits. Les autres parties ne sont pas remplies parce que le magasinier n'a pas été formé à cet effet.

La fiche de consommation par service, le cahier des dons, le logiciel pharmahos, le carnet de bons pour les produits qui n'entrent pas dans le processus de production de soins sont des documents qui doivent être mis en place.

3.2.2 La réorganisation du service

La pharmacienne est responsable du magasin central et du magasin de livraison. Le magasinier doit être sous sa responsabilité et elle doit veiller au suivi du stock dans le magasin central. Elle doit assurer un contrôle mensuel des armoires des services.

Le paiement des fournisseurs relève de la compétence du chef Comptable et non de la pharmacienne.

Un rapport mensuel des activités doit être transmis à la direction pour exploitation.

3.2.3 La gestion physique des stocks

Il s'agit de faire un inventaire de tous les produits deux fois par an. La direction est d'accord sur le principe et le démarrage est prévu pour décembre 2004. Selon la pharmacienne le premier inventaire à eu lieu en août 2003 et en décembre il n'y a pas eu d'inventaire. Une nouvelle année doit toujours démarrer avec un nouveau stock.. Un deuxième inventaire doit se faire en milieu d'année pour apprécier l'état du stock et le volume d'activités. Nous avons notifié à la

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phannacienne et aux autres personnels tout au cours du stage, les pratiques de la bonne gestion et l'importance des outils de gestion en particulier les fiches de stock qui sont des supports d'infonnations sur la consommation et donc du processus d'approvisionnement.

La phannacienne sera initiée au calcul des paramètres de gestion et de leur utilisation. A chaque inventaire, le stock physique sera comparé au stock théorique et les écarts seront expliqués sous fonne de rapport qui sera transmis à la direction.

VI.4 LES INDICATEURS

Les indicateurs sont les mesures fixées ou calculées pour évaluer la perfonnance d'une structure ou d'un service. Ils peuvent être exprimés en valeur absolue ou en valeur relative. Les indicateurs fonnulés sont en rapport avec les solutions proposées. La solution retenue avec la direction étant d'assurer un approvisionnement correct et la mise en place des paramètres de gestion des stocks et leur utilisation, les indicateurs dont nous utiliserons sont:

- Disponibilité des médicaments;

- Existence du comité des médicaments;

- Qualité de l'estimation des besoins (prise en compte des 5 paramètres de gestion) ;

- Délai moyen entre commande fenne et livraison;

- Taux d'utilisation des outils;

- Nombre d'inventaires par an;

- Nombre de contrôles de stock dans les annoires ;

VI.5 LES RESSOURCES

5.1 Ressources humaines

Le service de la phannacie compte 3 agents: Le phannacien chef, le chimiste et le magasinier. Le magasinier tient le magasin central. Ce personnel demeure insuffisant compte tenu du volume de travail de la phannacie. Dans l'immédiat il est nécessaire de recruter un manœuvre.

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Il est important d'avoir un contrôleur de gestion au sein du personnel de l'IOTA

5.2 Ressources matérielles

Les ressources matérielles sont constituées de supports de gestion. Il convient de réadapter les outils de gestion existants et commander ceux qui n'existent pas. Un registre pour la gestion des dons de médicaments doit être mis en place. Le bon de commande existant doit être amélioré (modèle proposé en annexe).

Aussi, l'installation d'un logiciel de gestion est impérieuse si nous voulons une gestion de transparence.

5.3 Ressources financières

L'amélioration de la gestion des médicaments étant une priorité pour la direction des efforts sont déployés pour rendre disponibles les ressources nécessaires au bon fonctionnement de la pharmacie.

VI.6 LE CHRONOGRAMME

Tableau 14 : Plan d'action annuel

Solution • Périodes 1 Lancement 1 Ressources Responsable Budget

Approvisionnement Premier 1 Août 2004 Personnel Directeur par la méthode trimestre de la périodique

1 1 pharmacie

trimestrielle ' Second ! Octobre2004 Personnel Directeur trimestre de la

pharmacie 1 Troisième Janvier2005 Personnel Directeur trimestre de la

1 • pharmacie

. Quatrième Mars 2005 Personnel directeur trimestre de la

1 pharmacie

VI.7 LE CADRE LOGIQUE (voir annexe)

Le cadre logique est un outil de planification utilisé pour décrire, formuler et évaluer un programme. Il permet de clarifier les liens logiques qui existent entre les objectifs et les sous objectifs d'un projet ou programme, d'identifier les

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indicateurs et les conditions extérieures qUl peuvent influencer l'atteinte des objectifs

VII LES RECOMMANDATIONS

La durée du stage ne nous a pas permis de mettre en œuvre la solution proposée.

Pour rendre la solution dynamique et pérenne, nous formulons quelques recommandations à l'endroit de la direction, du personnel de la pharmacie et des chefs de service.

VII.1 Direction de l'hôpital:

La bonne marche du service et de l'hôpital passe par l'amélioration de la gestion des stocks et des approvisionnements. La méthode d'approvisionnement périodique étant prise comme solution principale au problème exige pour la pérennisation la prise en compte des mesures ci-après:

- La pharmacienne doit être suffisamment responsabilisée pour répondre rapidement aux demandes du service et assurer la supervision et l'évaluation des services;

Mettre en place un comité de sélection des médicaments

Assurer la formation continue du personnel de la pharmacie et des majors des services en gestion des stocks;

- Mettre en place un système de recouvrement des coûts du médicament;

- Instaurer le système de kits à l'hôpital;

- Mettre en place un service contrôle de gestion qui aura pour rôle l'assistance, de concevoir et mettre en place un système de contrôle de gestion et d'informations, de contribuer aux choix des méthodes de prévision, d'évaluer et d'analyser les résultats puis proposer des actions correctives.

VII.2 Personnel de la pharmacie

La principale activité de gestion des médicaments revient au personnel de la pharmacie.

62

La réussite de cette mission nécessite:

- La consolidation de l'approvisionnement périodique;

- La réorganisation du service;

- L'utilisation adéquate des outils et paramètres de gestion de stock;

- Proposer aux donateurs les produits qui sont utilisés dans la structure

- La tenue correcte de la comptabilité matière;

La sensibilisation du personnel des autres servIces impliqué dans l'utilisation des outils de gestion;

Le suivi de l'utilisation des médicaments dans les servIces à travers les rapports de consommation et le contrôle;

- L'harmonisation des outils de gestion dans les services.

VII.3 Les services

L'amélioration de la gestion des stocks et des approvisionnements passera par la bonne information que ces services mettent à la disposition de la pharmacie. Le retour d'informations sur la consommation servira de base pour l'expression des besoins.

Les services doivent effectuer des tâches suivantes:

- La tenue régulière et transparente des registres;

- La production d'un rapport de consommation mensuelle pour la pharmacie;

- La transmission du rapport de consommation et d'expression des besoins à la pharmacie le 5 de chaque mois;

- L'évaluation de la consommation en médicaments par rapport aux activités produites.

63

VIII CONCLUSION

La rupture de stock qui est devenue très fréquente à la pharmacie et dans tous les services trouve son origine dans la non-utilisation des outils et paramètres de gestion (fiche de stock, bon de la pharmacie, fiche de consommation, point de commande, délai d'approvisionnement, stock moyen, stock de sécurité et consommation moyenne).

L'analyse des causes effectuée dans des différents services nous a permis de faire ces constats. Pour améliorer la gestion des stocks et de l'approvisionnement nous avons proposé des stratégies dont la mise en œuvre se fera très prochainement.

L'atteinte de l'objectif général qui est d'assurer à l'IOTA la disponibilité du médicament et des consommables à 100% par la réduction du taux de rupture passe par la mise en œuvre d'un plan d'actions annuel bien élaboré. Ce plan d'actions comportera les objectifs opérationnels, les activités et les indicateurs.

Le chrono gramme établi permettra d'assurer le suivi de l'exécution des activités.

Nous n'avons pas pu participer à la mise en œuvre à causer des contraintes de temps. Mais nous espérons que la direction de l'IOTA a pris acte et qu'il n'y aura pas d'obstacle pour la mise en œuvre. Une évaluation progressive au cours de la réalisation permettra de réajuster l'activité.

Au terme de cette étude, nous espérons que la gestion des stocks et de l'approvisionnement par la méthode périodique aboutira à la réduction des ruptures de stock et de l'approvisionnement en médicaments et consommables et à l'amélioration de la disponibilité du médicament.

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BIBLIOGRAPHIE

LES OUVRAGES

1- Luis Killeen : Techniques de gestion des stocks; Bordas 1971

2- Bruel.O: Politique d'achat et gestion des approvisionnements 2e ED-DUNOD (1998)

3- Pascale Brudon :

4- Gavault L. et Lauret A. : Techniques et pratique de la Gestion des stocks: ce qu'il faut savoir,3 ème édition J.DELMAS et Cie 1985

5- Zermati P. : Pratique de la Gestion des Stocks,5ème édition, DUNOD,1997

LOIS

1- Loi sur la reforme hospitalière au Mali 2- Loi nO 02-049 du 22 juillet 2002 portant loi d'orientation sur la santé 3- Loi n° 02- 050 du 22 juillet 2002 portant loi hospitalière 4- Loi n° 02-069 du 19 décembre 2002 portant création de l'Institut

d'Ophtalmologie Tropicale d'Afrique

LES DOCUMENTS

1- Comité français d'éducation pour la santé dans le cadre de ses actions sur le médicament: gestion des pharmacies hospitalières

2- Schéma d'organisation des pharmacies hospitalières du Mali ( objectifs­principes- méthodes; octobre 2000 )

MEMOIRE

Hilaire Ninteretse : Contribution à l'amélioration de la gestion des stocks et des approvisionnements en médicament: cas de la pharmacie centrale de l'hôpital général de Grand Yoff(CESAG 2001)

65

Recherche

Secrétariat particulier

Surveillant Général

Direction scientifique et technique

Formation Clinique

C.A

D.G.A

Contrôle de Gestion

Direction Administrative Agence Comptable

Maintenance Secrétariat

ANNEXE Il

Tableau 1: liste qualitative des produits

Désignation AC*T Rinse diluent 500ml

AC*T tron Kit 2"3,3ml

Acetazolamide 250mg

AdrénalineO,1 %

Aiguilles 18G j

Aiguilles 21G

Aiguilles 23G

Aiguilles25G

Alcool

Amoxicilline 500 mg

Ampicilline 1 g

Anios désinfectant

Anios détergent

Anios DV-HPH

Aspirine SOOmg

Atropine 0,5%

Atropine 1%

Atropine 1 mg

Aurovisc

Batonnets oculaires

Betadine jaune 200 ml

Betadine rouge 125 ml

Biocidan

Bupivacaïne 0,5%

CA Catapressan

Catapressan 0,15 mg

Catheter 18G

Catheter 20G 25mm

Catheter 20G 32mm

Catheter 22G i

Catheter 24G

Champ collant

Chloramphénicol 0,5% 1

Chloroquine 100 mg

Chlorure de calcium

Ciflox 500 mg 1

Clamoxyl 500mg

Compresses 10 xl 0

Compresses 7,5 x7,5

Compresses COMATEX

Coton hydrophile 250g

Coton hydrophile 500g

CP Cyclopentolate 1 %

Dexamethasone

Dexamethasone 4mg

Diamox 500mg

Diazépam 10 mg

Diazepam 5 mg

Diprivan 10mg/ml 1

Dulciphak !

Electrodes preg-preg

Epicranienne 19G

Epicranienne 23G

Epicranienne 25G i

Fentanyl 1

Fluoresceine 10%

Fluoresceine bandelette

Fluoresceine opht

Fluothane 250ml

Furesomide 40 mg

Furosemide

Gants 8

Gants 6,5

Gants 7 1

Gants 7,5

Gants en vrac

Gentamycine 0,3%

Genlamycine 20 mg

Gentamycine 80 mg

Glaucadrine

Glucodisc

Goniosol

Indométacine 25 mg

Ketamine 500

Marcaïne

Maxidrol(genta+dexa)

Mersutures 5/0

Metronidazole 250 mg

Metronidazole 500 mg

Monofils 10/0 1

Mydriaticum 1

Néomycine 1

Neosynephrine 10% i

Nifedipine 10 mg

iNovesine

Ophtalin

Paracetamol 500 mg

Penthotal 1 g

Perfuseurs

PHACO Pilocarpine 2%

Prednisolone

: Prim peran 10 mg/2ml bte/3

Prodafalgan 1 g

Prolène 7/0 bte/36

Savon 2% chirurgical

Savon doux

Séringues 10 cc

Séringues 2 cc

Séringues 5 cc

Silimat i

Soie tractrice 3/0 i

Soie vierge 8/0

Solupred

Soluté glucosé 500ml

Soluté lac!. ring (Egy)

Soluté lac!. Ring (Fr)

Soluté salé 500 ml

Solvant i

Sparadrap "tète"

Sparadrap 5cmx5 m 1

Sparadrap micro bte/24

Sparadrap micro bte/6

Tetracycline pde

Timoptol 0,5%

Tobrex

Trioxyméthylène

Tromboplastine

Tulle gras

Uniplasmatrol

Vécurinium

Vento/ine

Vicryl6l0

Vicryl7/0

Virophta

Vitamine A 50 000 UI

Vitamine A pde

Xylocaïne 2% 20 ml

Xylocaïne 2% 50 ml

Zincfrin

Zovirax pde

ANNEXE III

Tableau 6: quantité d'articles achetés par rapport à la consommation

ACHATS Consommation Désignation ANNUELS 2003 annuelle 2003 Ecart AC·T Rinse diluent 500ml 2 1 11

AC·T tron Kit 2"3,3ml 2 1 1

Acetazolamide 250mg 10 000 1762 8238

AdrénalineO,l % 22 120 -98

Aiguilles 18G 755 -755

Aiguilles 21G 1200 398 802

Aiguilles 23G 8200 6133 2067

Aiguilles25G 13500 10758 2742

Alcool 360 288 72

Amoxicilline 500 mg 13 60 -47

Ampicilline 1 g 121 -121

Anios désinfectant 1 -1

Anios détergent 1 -1

Anios DV-HPH 2 2 0

Aspirine 500mg 4000 2410 1590

Atropine 0,5% 167 -167

Atropine 1% 212 -212

Atropine 1 mg 600 407 193

Aurovisc 1900 1366 534

Batonnets oculaires 10000 2000 8000

Bandelette de fluoreseine 4900 18 -134391

Betadine jaune 200 ml 200 201 -1

Betadine rouge 125 ml 220 218 2

Biocidan 5 -5

Bupivacaïne 0,5% 2071 1332 739

CA 60 130 -70

Catapressan 90 1 140 -1 050

Catapressan 0,15 mg 1920 2354 -434

Catheter 18G 45 103 -58

Catheter 20G 25mm 357 -357

Catheter 20G 32mm 207 -207

Catheter 22G 506 150 356.

Catheter 24G 200 122 78

Champ collant 4000 -40001

Chloramphénicol 0,5% 280 -280

Chloroquine 100 mg 4000 1 310 2690

Chlorure de calcium 10 3 7

Ciflox 500 mg 472 -472

Clamoxyl 500mg 1 198 -1 198

Compresses 10 xl 0 550 186 364

Compresses 7,5 x7,5 172 -172!

Compresse 40 X 40 1040 1040i

Compresses COMA TEX 990 66 924

Coques protège oeil 500 500

Coton hydrophile 250g 200 203 -3

Coton hydrophile 500g 18 -18

CP 4095 3152 943

Cyclopentolate 1 % 100 129 -29

Dexamethasone 1 410 -1 4101

Dexamethasone 4mg 4090 2787 13031

DIAMOX 250MG 8 8

Diamox 500mg 125 189 -64:

Diazépam 10 mg 40 217 -177

Diazepam 5 mg 120 -120

Diprivan 1 Omg/ml 60 375 -315

Dulciphak 10 -10

Electrodes preg-preg 1250 -1 250

Epicranienne 19G 0 Oi

Epicranienne 23G 0 0

Epicranienne 25G 0 01

Fentanyl 50 250 -2001

Fluoresceine 10% 150 -150i

Fluoresceine bandelette 10000 18339 -8339 1

Fluoresceine opht 1 170 -1 170

Fluothane 250ml 5036 46 49901

Furesomide 40 mg 80 -80

Furosemide 247 -247

Gants 8 3800 6036 -2236

Gants 6,5 250 0 250

Gants 7 1200 701 499

Gants 7,5 5540 3885 1655.

Gants en vrac 3450 7649 -4199

Gentamycine 0,3% 1340 97 1243

Gentamycine 20 mg 598 -598

Gentamycine 80 mg 1000 1922 -922

Glaucadrine 100 -100

Glucodisc 9 -9

Goniosol 100 123 -23

Halothane 75 75

Hydriatium 0.5% coUyre 340 340

Indométacine 25 mg 3060 -3060

Ketamine 500 8 -8

Lidocaine 1900 19001

Marcaïne 01

Maxidrol(genta+dexa) 438 -438 1

Mersutures 5/0 12 -12

Metronidazole 250 mg 20 -20

Metronidazole 500 mg 93 _931

Métroclopramide inj 200 200:

Monotils 1 0/0 3780 2308 1472

Mydriaticum 0,5 collyre 180 611 -431

Néomycine 500 31 469

Neosynephrine 10% 419 375 44

Nifedipine 1 0 mg 33000 1640 31360

Novesine 658 878 -220

Norcuron 50 50

Ophtalin 281 -281

Paracetamol 500 mg 4000 3630 370

Penthotal 1 g 0 0

Perfuseurs 2750 2082 668!

PHACO 345 311 34

Pilocarpine 2% 99 110 -11

Prednisolone 16 -16

Primperan 10 mg/2ml bte/3 126 -126

Prodafalgan 1 g 162 -162

Prolène 7/0 bte/36 1 -1

POL YVIDONE IODEEE 200 200

RETINOL 1 1

Savon 2% chirurgical 712 -712

Savon doUl( 42 -42

Séringues 10 cc 5240 6366 -1 126

Séringues 2 cc 4000 2214 1786

Séringues 5 cc 5000 7989 -2989

Silimat btef8 39 25 14

Soie tractrice 3/0 1440 ~ -2383

1 Soie vierge 8/0 60 -72

SUTURES 3/0 B/12 ~ 140

SUTURES 5/0 B/12 15

SUTURES 6/0 B/12 15 15

SUTURES 626 NB/50 30 30

SUTURES 7/0 B/36 10 10

SUTURES 8/0 bte/12 20 20

Solupred 1540 -1540

Soluté glucosé 500ml 360 599 -239

Soluté lact. ring (Egy) 122 -122

Soluté lact. Ring (Fr) 1440 1 621 -181

Soluté salé SOO ml 368 -368

Solvant 1600 461 1 139

Sparadrap "tête" -220

Sparadrap 5cmx5 m 763 -563

Sparadrap micro ble/24 75 -75

Sparadrap micro bte/6 24 -24

Tégaderme 30 30

~""'pd' 420 1 640 -1 220

1010,5% 130 -1

Tobrex 403

Trioxyméthylène 0 0

Tromboplastine 180 146 34

:Tulle gras 470 -470

i Uniplasmatrol 1 3 -2

!Vécurinium 50 30 20

Venloline 102 -102

Viryl5/0 36 36

Vicryl6/0 240 -240

Vicryl710 60 132 -72

Virophta 20 -20

Vitamine A 50 000 UI 945 -945

Vitamine A pde 22 -22

Xylocarne 2% 20 ml 1~ -1 935

Xylocarne 2% 50 ml -57

Zincfrin 236 -236

Zovirax pde 12 -12

ANNEXE IV

Tableau 7: consommation annuelle par produit

sortie 03 CMM poU MONTANT % (Montant/Total) 3152 262,7 11 500,0 36248000,0 28,47 3823 318,6 3708,3 14176830,9 11,13 2308 192,3 4537,5 10472550,0

Aurovisc 1366 113,8 5000,0 6830000,0 Ophtalin 281 20650,0 5802650, 4,56 Champ collant 4000 333,3 972,0 3888000, 3,05 PHACO 311 11 500,0 2,81 Vicryl6/0 240 11 666,7 2,20 Diprivan 10mg/ml 375 6730,4 1,98 Electrodes preg-preg 1250 1 870,0 2337500,0 1,84 Gants 8 6036 503,0 370,0 2233320,0 1,75 Soluté lact. Ring (Fr) 1 621 135,1 1 275,0 2066775,0 1,62 Bupivacaïne 0,5% 1332 111,0 1 475,0 1 964700,0 1,54 Soie vierge 8/0 132 13166,7 1 738000,4 1,36 Sparadrap 5cmx5 m 763 2 100,0 1 602300,0 1,26 CA 130 11 500,0 1 495000,0 1,17 Silimat 25 58560,0 1 464000,0 1,15 Gants 7,5 3885 323,8 360,0 1 398600,0 1,10 Compresses COMATE)i 66 20295,0 1 339470,0 1,05

878 1 490,0 1 308220,0 1,03 e 18339 1528,3 56,0 1 026984,0 0,81

403 1 007500,0 0,79 46 996590,0 0,78

1410 117,5 987000,0 0,78 t 1 170 819000,0 0,64

611 778414,0 0,61 42 16548,5 695037,0 0,55

dexa) 438 1 551,0 679338,0 0,53 Xylocaïne 2% 20 ml 1935 330,0 638550,0 0,50 Diamox 500mg 189 3250,0 614250,0 0,48 Vicry17/0 132 4583,3 604999,6 0,48 Neosynephrine 1 0% 375 1 490,0 558750,0 0,44 Goniosol 123 3987,0 490401,0 0,39 Séringues 5 cc 7989 665,8 60,0 479340,0 038 Fentanyl 250 1 900,0 475000,0 Zincfrin 236 2000,0 472 000,0 0,37 Catapressan 0,15 mg 2354 196,2 198,7 467739,8 0,37 Tromboplastine 146 3058,8 446577,5 0,35 Aiguilles 25G 10758 896,5 40,0 430320,0 0,34 Séringues 10 cc 6366 530,5 65,0 413790,0 0,32 Glaucadrine 100 3600,0 360000,0 0,28 TimoploI0,5% 130 2524,0 328120,0 0,26 Ciflox500 mg 472 630,0 297360,0 0,23 Perfuseurs 2082 173,5 135,0 281 070,0 0,22 Dexamethasone 4mg 2787 100,0 278700,0 0,22 Clamoxyl500mg 1198 225'°1 269550,0 0,21 Alcool 288 250560,0 0,20 Gants 7 701 245350,0 0,19 Aiguilles23G 6133 511,11 40,0 245320,0 0,19

Betadine jaune 200 ml 201 1 220,0 245220,0 0,19 Sparadrap "tête" 220 1 100,0 242000,0 0,19 Betadine rouge 125 ml 218 1 109,0 241 762,0 0,19 Gentamycine 80 mg 1922 160,2 125,0 240250,0 0,19 Soluté glucosé 500ml 599 400,0 239600,0 0,19 Glucodisc 9 25000,0 225000,0 0,18 Solupred 1540 128,3 125,0 192500,0 0,15 Cyclopentolate 1 % 129 1 450,0 187050,0 0,15 Soluté salé 500 ml 368 500,0 184000,0 0,14 AC'T tron Kit 2"3,3ml 1 183000,0 183000,0 0,14 Savon 2% chirurgical 712 250,0 178000,0 0,14 Séringues 2 cc 2214 184,5 80,0 177 120,0 0,14 Gants en vrac 7649 637,4 22,5 172 102,5 0,14 Pilocarpine 2% 110

1 SiC, 1 166100,0 0,13

Batonnels oculaires 2000 166,7 163280,0 0,13 Alropine 1% 212 76 161 544,0 0,13 Prodafalgan 1 g 162 991,2 160574,4 0,13 Tetracycline pde 1640 136,7 94,1 154324,0 0,12 Colon hydrophile 250g 203 750,0 152250,0 0,12 Catheter 20G 25mm 357 420,0 149940,0 0,12 Atropine 0,5% 167 863,0 144121,0 0,11 Tulle gras 470 300,0 141 000,0 0,11 Anios DV-HPH 2 53869,8 107739,5 0,08 Fluoresceine 10% 150 700,0 105000,0 0,08 Indométacine 25 mg 3060 255,0 32,8 100245,6 0,08 Nifedipine 10 mg 1640 136,7 60,0 98400,0 0,08 Metronidazole 500 mg 93 1 000,0 93000,0 0,07 Mersutures 5/0 12 7500,0 90000,0 0,07 !Catapressan 1 140 76,5 87210,0 0,07 i Catheter 20G 32mm 207 420,0 86940,0 0,07 !Gentamycine 0,3% 97 770,0 74690,0 0,06 • Compresses 10 xl0 186 400,0 74400,0 0,06 Chloramphénicol 0,5% 280 235,0 65800,0 0,05 Compresses 7,5 x7,5 172 370,0 63640,0 0,05 Catheter 22G 150 420,0 63000,0 0,05 Soluté lac!. ring (Egy) 122 500,0 61 000,0 0,05 Zovirax pde 12 5004,0 60048,0 0,05 Virophta 20 3000,0 60000,0 0,05 Gentamycine 20 mg 598 100,0 59800,0 0,05 Vécurinium 30 1 950,0 58500,0 0,05 Néomycine 31 1 775,0 55025,0 0,04 Prolène 7/0 bte/36 1 55000,0 55000,0 0,04 Acetazolamide 250mg 1762 146,8 30,0 52860,0 0,04 Catheter 24G 122 420,0 51 240,0 0,04 Ampicilline 1 g 121 417,0 50457,0 0,04 Catheter 18G 103 420,0 43260,0 0,03 Anios détergent 1 40687,5 40687,5 0,03 XylocaIne 2% 50 ml 57 700,0 39900,0 0,03 Sparadrap micro bte/24 75 500,0 37500,0 0,03 Paracetamol 500 mg 36301 302,5 10,0 36300,0 0,03 Vitamine A pde 22 1 500,0 33000,0 0,03 Venloline 102 300,0 30600,0 0,02 Furosemide 247 121,8 30092,0 0,02 AdrénalineO,l % 120 237,5 28500,0 0,02 Solvant 461 60,0 27660,0 0,02 Coton hydrophile 500g 18 1 500,0 27000,0 0,02

Anios désinfectant 1 26980,0 26980,0 0,02 AC*T Rinse diluent 500r 1 26520,0 26520,0 0,02 Chlorure de calcium 3 8700,0 26100,0 0,02 Diazépam 10 mg 217 116,5 25276,2 0,02 Atropine 1 mg 407 60,0 24420,0 0,02 Aiguilles 18G 755 30,0 22650,0 0,02 Vitamine A 50 000 UI 945 20,0 18900,0 0,01 Aspirine 500mg 2410 200,8 7,0 16870,0 0,01 Primperan 1 0 mg/2ml bt 126 120,8 15225,8 0,01 Uniplasmatrol 3 4056,3 12168,8 0,01 Sparadrap micro bte/6 24 500,0 12000,0 0,01 Aiguilles 21 G 398 30,0 11 940,0 0,01 Prednisolone 16 700,0 11 200,0 0,01 Ketamine 500 8 1 000,0 8000,0 0,01 Chloroquine 100 mg 1310 109,2 4,5 5895,0 0,00 Biocidan 5 1 101,0 5505,0 0,00 Amoxicilline 500 mg 60 45,0 2700,0 0,00 Furesomide 40 mg 80 24,0 1 920,0 0,00 Diazepam 5 mg 120 13,0 1 560,0 0,00 Metronidazole 250 mg 20 20,0 400,0 0,00 Dulciphak 10 0,0 0,0 -Penthotal 1 g 0 0,0 0,0 -Epicranienne 1 9G 0 0,0 0,0 -Epicranienne 23G 0 0,0 0,0 -Epicranienne 25G 0 0,0 0,0 -Gants 6,5 0 300,0 0,0 -Trioxyméthylène 0 0,0 0,0 -Marcaïne 1 500,0 0,0 -TOTAL 127 329 391,3 100,00

ANNEXE V

ITableau 8: groupe ABC des produits

Nombre cumulé Désignation sortie 03 P-U MONTANT pourcentage/total d'article % cumulé CP 3152 11 500,0 36248000,0 28,47 1 28,47 Soie tractrice 3/0 3823 3708,3 14176830,9 11,13 2 39,60 Monofils 10/0 2308 4537,5 10472 550,0 8,22 3 47,83 Aurovisc 1366 5000,0 6830000,0 5,36 4 53,19 Ophtalin 281 20650,0 5802650,0 4,56 5 57,75 Champ collant 4000 972,0 3888000,0 3,05 6 60,80 PHACO 311 11 500,0 3576500,0 2,81 7 63,61 Vicryl6/0 240 11 666,7 2800000,8 2,20 8 65,81 Diprivan 10mg/ml 375 6730,4 2523900,0 1,98 9 67,79 Electrodes preg-preg 1250 1 870,0 2337500,0 1,84 10 69,63 Gants 8 6036 370,0 2233320,0 1,75 11 71,38 Soluté lac!. Ring (Fr) 1621 1 275,0 2066775,0 1,62 12 73,0'1 Bupivacaïne 0,5% 1332 1 475,0 1 964700,0 1,54 13 74,55 Soie vierge 8/0 132 13166,7 1 738000,4 1,36 14 75,91 Sparadrap 5cmx5 m 763 2 100,0 1 602300,0 1,26 15 77,17 CA 130 11 500,0 1 495000,0 1,17 16 78,35 tSiiimat 25 58560,0 1 464000,0 1,15 17 79,50 Gants 7,5 3885 360,0 1 398600,0 1,10 18 80,60 Compresses COMA TEX 66 20295,0 1 339470,0 1,05 19 81,65 Novesine 878 1 490,0 1 308220,0 1,03 20 82,67 Fluoresceine bandelette 18339 56,0 1 026984,0 0,81 21 83,48 'Tobrex 403 2500,0 1 007500,0 0,79 22 84,27 Fluothane 250ml 46 21 665,0 996590,0 0,78 23 85,06 Dexamethasone 1410 700,0 987000,0 0,78 24 85,83 Fluoresceine opht 1170 700,0 819000,0 0,64 25 86,47 Mydriaticum 611 1 274,0 778414,0 0,61 26 87,08 Savon doux 42 16548,5 695037,0 0,55 27 87,63 iMaxidrol(genta+dexa) 438 1 551,0 679338,0 0,53 28 88,16 Xylocaïne 2% 20 ml 1935 330,0 638550,0 0,50 29 88,67 IDiamox 500mg 189 3250,0 614250,0 0,48 30 89,15 Vicryl7/0 132 4583,3 604999,6 0,48 31 89,62 Neosynephrine 10% 375 1 490,0 558750,0 0,44 32 90,06 Goniosol 123 3987,0 490401,0 0,39 33 90,45 Séringues 5 cc 7989 60,0 479340,0 0,38 34 90,82 Fentanyl 250 1 900,0 475000,0 0,37 35 91,20 Zincfrin 236 2000,0 472 000,0 0,37 36 91,57 Catapressan 0,15 mg 2354 198,7 467739,8 0,37 37 91,93 frromboplastine 146 3058,8 446577,5 0,35 38 92,29 Aiguilles 25G 10758 40,0 430320,0 0,34 39 92,62 Séringues 10 cc 6366 65,0 413790,0 0,32 40 92,95 Glaucadrine 100 3600,0 360000,0 0,28 41 93,23 Timoptol 0,5% 130 2524,0 328120,0 0,26 42 93,49 lCifiox 500 mg 472 630,0 297360,0 0,23 43 93,72 Perfuseurs 2082 135,0 281 070,0 0,22 44 93,94 Dexamethasone 4mg 2787 100,0 278700,0 0,22 45 94,16 ~Iamoxyl 500mg 1198 225,0 269550,0 0,21 46 94,37

~Icool 288 870,0 250560,0 0,20 47 94,57 Gants 7 701 350,0 245350,0 0,19 48 94,76

i Aiguilles 23G 6133 40,0 245320,0 0,19 49 94,96 Betadine jaune 200 ml 201 1 220,0 245220,0 0,19 50 95,15 Sparadrap "tête" 220 1 100,0 242000,0 0,19 51 95,34 i

Betadine rouge 125 ml 218 1 109,0 241 762,0 0,19 52 95,53 ,Gentamycine 80 mg 1922 125,0 240250,0 0,19 53 95,72 iSoluté glucosé 500ml 599 400,0 239600,0 0,19 54 95,91 Glucodisc 9 25000,0 225000,0 0,18 55 96,08 Solupred 1540 125,0 192500,0 0,15 56 96,23 Cyclopentolate 1 % 129 1 450,0 187050,0 0,15 57 96,38 ISoluté salé 500 ml 368 500,0 184000,0 0,14 58 96,52 AC'r tron Kit 2"3,3ml 1 183000,0 183000,0 0,14 59 96,67 Savon 2% chirurgical 712 250,0 178000,0 0,14 60 96,81 Séringues 2 cc 2214 80,0 177120,0 0,14 61 96,95 Gants en vrac 7649 22,5 172102,5 0,14 62 97,08 IPIIocarpine 2% 110 1 510,0 166100,0 0,13 63 97,21 Batonnets oculaires 2000 81,6 163280,0 0,13 64 97,34 Atropine 1% 212 762,0 161 544,0 0,13 65 97,47 f'rodafalgan 1 g 162 991,2 160574,4 0,13 66 97,59 ~etracycline pele 1640 94,1 154324,0 0,12 67 97,72 Coton hydrophile 250g 203 750,0 152250,0 0,12 68 97,83 Catheter 20G 25mm 357 420,0 149940,0 0,12 69 97,95 r.tropine 0,5% 167 863,0 144121,0 0,11 70 98,07 'ruile gras 470 300,0 141 000,0 0,11 71 98,18 Anios DV-HPH 2 53869,8 107739,5 0,08 72 98,26 Fluoresceine 10% 150 700,0 105000,0 0,08 73 98,34 ndométacine 25 mg 3060 32,8 100 245,6 0,08 74 98,42 Nifedipine 10 mg 1640 60,0 98400,0 0,08 75 98,50 t-Aetronidazole 500 mg 93 1 000,0 93000,0 0,07 76 98,57

1

t-Aersutures 5/0 12 7500,0 90000,0 0,07 77 98,64 Catapressan 1 140 76,5 87210,0 0,07 78 98,71 j:atheter 20G 32mm 207 420,0 86940,0 0,07 79 98,78 pentamycine 0,3% 97 770,0 74690,0 0,06 80 98,84 Compresses 10 xl 0 186 400,0 74400,0 0,06 81 98,90 phloramphénicol 0.5% 280 235,0 65800,0 0,05 82 98,95 pompresses 7,5 x7,5 172 370,0 63640,0 0,05 83 99,00 Catheter 22G 150 420,0 63000,0 0,05 84 99,05 Soluté lacl. ring (Egy) 122 500,0 61 000,0 0,05 85 99,10 ~ovirax pde 12 5004,0 60048,0 0,05 86 99,14 I.!irophta 20 3000,0 60 000,0 0,05 87 99,19 Gentamycine 20 mg 598 100,0 59800,0 0,05 88 99,24 J,técurinium 30 1 950,0 58500,0 0,05 89 99,281 ~éomycine 31 1 775,0 55025,0 0,04 90 99,331 Profène 7/0 bte/36 1 55000,0 55000,0 0,04 91 99,37. P.cetazolamide 250mg 1~ 30,0 52860,0 0,04 92 99,41 ~atheter 24G 420,0 51 240,0 0,04 93 99,45 1

Ampicilline 1 g 121 417,0 50457,0 0,04 94 99,49 ",atheter 18G 103 420,0 43260,0 0,03 95 99,53 j\nios détergent 1 40687,5 40687,5 0,03 96 99,56 ylocàfne 2% 50 ml 57 700,0 39900,0 0,03 97 99,59 paradrap micro bte124 75 500,0 37500,0 0,03 98 99,62 aracetamol 500 mg 3630 10,0 36300,0 0,03 99 99,65 Ilamine A pde 22 1 500,0 33000,0 0,03 100 99,67

Ventoline 102 300,0 30600,0 0,02 101 99,70 furosemide 247 121,8 30092,0 0,02 102 99,72 ldrénalineO,l % 120 237,5 28500,0 0,02 103 99,74 Solvant 461 60,0 27660,0 0,02 104 99,76

1

ton hydrophile 500g 18 1 500,0 27000,0 0,02 105 99.19 ios désinfectant 1 26980,0 26980,0 0,02 106 99,811 *T Rinse diluent 500ml 1 26520,0 26520,0 0,02 107 99,83 lorure de calcium 3 8700,0 26100,0 0,02 108 99,85 lZépam 10 mg 217 116,5 25276,2 0,02 109 99,87 opine 1mg 407 60,0 24420,0 0,02 110 99,89 uHies 18G 755 30,0 22650,0 0,02 111 99,90 3mine A 50 000 UI 945 20,0 18900,0 0,01 112 99,92 ,irine 500mg 2410 7,0 16870,0 0,01 113 99,93 l1peran 10 mgl2ml bte/3 126 120,8 15225,8 0,01 114 99,94 iplasmatrol 3 4056,3 12168,8 0,01 115 99,95 aradrap micro btef6 24 500,0 12000,0 0,01 116 99,96 uilles 21G 398 30,0 11 940,0 0,01 117 99,97 !dnisolone 16 700,0 11 200,0 0,01 118 99,98 amine 500 8 1 000,0 8000,0 0,01 119 99,99 oroquine 100 mg 1 310 4,5 5895,0 0,00 120 99,991 cidan 5 1 101,0 5505,0 0,00 121 100,00 oxicilline 500 mg 60 45,0 2700,0 0,00 122 100,00! esomide 40 mg 80 24,0 1 920,0 0,00 123 100,00 zepam5 mg 120 13,0 1 560,0 0,00 124 100,00 tronidazole 250 mg 20 20,0 400,0 0,00 125 100,00 ciphak 10 0,0 0,0 0,00 126 100,00 lthotal1g 0 0,0 0,0 0,00 127 100,00 cranienne 1 9G 0 0,0 0,0 0,00 128 100,00 cranienne 23G 0 0,0 0,0 0,00 129 100,00 cranlenne 25G 0 0,0 0,0 0,00 130 100,00 1tS 6,5 0 300,0 0,0 0,00 13'1 100,00 lxyméthylène 0 0,0 0,0 0,00 132 100,00 rcaïne 1 500,0 0,0 0,00 133 100,00 )TAL 127 329 391,3 100,00

.tlNJSTÈRE DE LA SANTÉ

SECRÉTARIAT GÉNÉRAL

DIRECTION DE LA PHARMACIE

ET DU MÉDICAMENT

RÉPUBLIQUE DU MALI

Un Peuple-Un But-Une Foi

LISTE PRODUITS PÉRIMÉS LIVRÉS POUR DESTRUCTION PAR L'IOTA

N° Désignation Quantité

1 Dopamine 50 40 ampoules

2 Atropine 1 mg 2 btes/100 3 Penthotal 1 9 50 fi 4 Atropine 0,1 % 127 amp

Furosemide 20mg 1 bte/1 00 -6 Ventoline O,5mg/rnl 42 amp 7 Ketamine 500 317 fi 8 Ethicrin 5/0 2btes/12 9 Mersutures 6/0 9btes/10

10 Digoxine 1 Obtes/1 0 11 Valium 5mg 22btes/40 12 Penthotal 1 9 70 'Il 13 Cyclopentolate 1 % 23 fi 14 Penthotal 1 9 18fl 15 T etracaïne 0,5% 400ft 16 Methylcellulose 106ft 17 Metronidazole 0,5% 18 poches 18 Valium 10mg/2ml 21amp 19 Fu rosemide 20mg 27 amp ,

Digoxine Nativelle 12 amp ... 21 Adrenaline 1 % 10amp

Total

! f

e Laboratoire National de la Santé

N° de Date de Prix Lot Peremtion Unitaire

AQ309 mars-99 don 85258 nov-01 don

26022TF mars-OO don 95034 janv-03 don 2043 févr-03 don

P8F01 juil-01 don 16400 mai-02 don F2404 déc-02

IHC38LK mars-OO 310 juil-03 don

F046A oct-02 don 70280TF nov-03 don

44 nov-01 0 70280TF nov-03 don

72 juin-02 don-12 mai-02 don

0022804 déc-02 don F0066 nov-03 don 02043 févr-03 don

310 juil-03 don 4404688 févr-04 don

Fait à Bamako, le 22 janvier 2004

Le Directeur

Dr lJk3rl3 MAIGA

La Direction Générale des

DPM destruction du 15/04/2004 de lalOT A !

;, ["

Montant

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1

!

Avarie

CONSOMMABLES: Bloc - Hos -Tri- Box- Pte Chirurgie- Explo.Fonct.- Biol.-Anesth.

COLLYRES ET POMMADES MATERIEL DE SOIN ET PANSEMENT

Désignation Demandé Attribué i Désignation Atr'Jpine 0,5% -1 %

1 Aiguilles 18 g

Bacicoline Aiguilles 21 9 Biocidan Aiguilles 23 9 Chloramphénicol 0,5% Aiguilles 25 g Chibroxine Alcool Cyclopentolate 1 % Betadine jaune 10% Dexamethasone Cathéter 18/20/22 Dexamet. +Neomycin Celophtal/Ophtalin Fluoresc. Ophtadoses Compresses 10 x10 Gentamycine 0,3 % i Coton hydrophile Goniosol Gants 7,5/8/7/6,5 Indocollyre i Monofils 1 0/0 Neomycine Perfuseurs Novésine Savon churgical 2% Phenylephrine 10% Séringues 2/5/10 cc Pilocapine 2% Soie tractrice 4/0 TimoptoI0,25%-0,5% Soluté glucosé 500ml Tropicamide 0,5% Soluté lact. ringer 500ml Tetracycline 1 % Soluté salé 500ml Zovirax Betadine rouge INJECTABLES Soie vierge 8/0

Sparadrap 5x5 Désignation Demandé Attribué COMPRIMES Adrénaline 0,1 % Ampicilline 1 g Désignation Atropine 1 mg Acetazolamide 250 mg Bupivacaïne 0,5% Amoxicilline 500 mg Catapressan 0,15 mg Aspirine 500 mg Claforan 19 Catapressan Dexamethasone 4mg Chloroquine 100 mg Diamox 50C ,ng Indométacine 25 mg Diazépam 10 mg Nifedipine 10 mg Digoxine 10 mg Lasilix 40 mg Dopamine 50 mg/1 0 ml Paracetamol 500 mg Fluoresceine 10% Prednisolone 5 mg G8f Ilamycine 80 mg Vitamine A 200 000 UI Metronidazole 500mg Penthotal 1 g Primperan Ventoline 0,5 mg Xylocaïne 2% 20 ML

1 Entourez ci- dessus votre division

Consommables servIs dans la limite du stock existant et sur Justifications d'activités

Fiche établie le Par

Servi le Par

Demandé Attribué

Demandé Attribué

1

1

1

.

1

Liste des outils de gestion de la pharmacie hospitalière

Des outils de gestion sont nécessaires pour exécuter les différentes procédures:

• Procédures verticales

Approvisionnement

Bordereau de demande de pro forma ou Modèle de lettre de demande de pro forma Tableau de dépouillement Rapport de présentation Récapitulatif des commandes et des réceptions Cahier de suivi des commandes jusqu'à la réception Prescriptions techniques Demande de certificat d'importation Bon de commande administratif Modèle de marché

Réception

Convocation Comité de réception Modèle de Procès verbal de réception Récapitulatif des entrées Cahier de planification des déconditionnements

Distribution

Liste des prescripteurs de l'hôpital Livret des médicaments et consommables distribués par l'hôpital Reçu d'espèces Feuille de compte hebdomadaire Récapitulatif du chiffre d'affaires Statistiques de consommation Bilan de l'évolution du chiffre d'affaires (avec graphique) Cahier des préparations Cahier de gestion du matériel médical Calendrier de distribution aux services Cahier de gestion des stupéfiants Cahier de gestion des médicaments par service Fiche d'utilisation des produits pharmaceutiques pendant une intervention Fiche d'approvisionnement hebdomadaire du service Bilan mensuel des consommations par service et évolution (avec graphique) Récapitulatif de la valeur des consommations mensuelles de tous les services

• Procédures transversales

Gestion du personnel

Organigramme Emploi du temps Fiches de présence Fiches d'évaluation/notation du personnel

Rangement et stockage

Classeur et récapitulatif de tous les outils de gestion Fiche de position Fiche de stock Cahier de surveillance température chambre froide Bordereau de calcul des périmés à sortir du stock Etat du stock et calcul de la commande Fiche d'inventaire

Finances

Bilan des recettes et dépenses

Contrôle

Fiche de contrôle journalier Fiche d'audit interne

Communication

Cahier et classeur pour courrier et notes de service ( entrées/sorties) Cahier de compte rendu de réunion

Remarques

Certains de ces outils existent sur support papier seulement, d'autres sous excel ou word, d'autres encore sous un logiciel spécifique

Ne sont pas pris en compte les outils de gestion extérieurs au service, du type facture pro forma, bordereau de livraison, ordonnance, bordereau de crédit ...

MII\lISTERE DE LA SANTE

IOTA

REPUBLIQUE DU MALI Un Peuple - Un But - Une Foi

ANNEXE 1 PHARMACIE HOSPITALIERE

FICHE DE STOCK Dépôt...... ......... "",." ... , ....... , Prix de Vente: .................. . Code:

Désignation du

Forme Galénique: ............. , ... .. Dosage ..... . Présentation (Unité de sortie) ...... ..

·Stock Minimum Stock Maximum .. ............ m· .. ·,· .... • ........ • .... e~I!\tll; .. , ..

_._---~"""". 1

Janv, Févr Mars, Avril. Mai. Juin Juillet. Août. Sept. Oct. Nov. Dec. Total 1

i

Entrées '-......

Sorties i

Nombre de Jours de Rupture .J

Stock Date

W du Lot Prix

Date Entrées Sorties OriginelDésign a lion Actuel

Péremption (Entrées)

d'Achat Observations (Entrées) (Entrées)

~.

1=

I~ 1

1 -1

1

ANNEXE XI

FICHE DE COMMANDE ILiVRAISON (hebdomadaire)

SERVICE:

Commande du au

Désignation du produit Stock disponible Quantité

Quantité livrée commandée

Arrêté la valeur de la livraison à la somme de

Signature et Date Le Chef de Service

Signature et Date Le Pharmacien Chef

Prix Unitaire Montant 1

1

1

Signature et Date Le Chef du Département

ANNEXE XI

TABLEAU 15.1 : CONSOMMATION REELLE DU SERVICE HOSPITALISATION

Consommation

1 hebdomadaire Consommation

PRODUITS (qtéJ PU Montant mensuelle (qté) Montant Collyres et pommades Cyclopentolate 1 % 1 - 4 -Fluoresc.ophtadoses 50 700 35000 200 140000 Goniosol 3987 - 2 7974 Novesine 5 1490 7450 20 29800 Phenylephrine 5 1490 7450 20 29800 Pilocarpine 10% 2 1 510 3020 8 12 080 Tropicamide 0,5% 5 - 20 -Tetracycline 1 % 10 80 800 40 3200 Tobrex collyre 5 2500 12500 20 50000 i

Maxidrol 10 1 551 15510 40 62040 Gentamycine collyre - - -Gentalline collYre - - -Dexaméthasone collyre - - -Injectables Dexaméthasone 4mg 10 70 700 40 2800 Gentamycine 80mg 10 100 1 000 40 4000 Gentamycine 20mg - - -Matériel de soins et pansement i

Aiguilles 25g 10 40 400 40 1600 Alcool 1 495 248 2 990 Betadine jaune 10% 1 1220 1220 4 4880 Compresse 10/1 O(comatex)Jm) 10 400 4000 40 16000 Coton hydrophile(250g) 750 - 2 1 500 Gants 7 5 350 1 750 20 7000 Gants 7,5 5 350 1 750 20 7000 Gants 8 5 370 1 850 20 7400 Perfuseurs 5 135 675 20 2700 i

Seringues 2cc 10 80 800 40 3200 1

Seringues5cc 10 60 600 40 2400 i Seringues 1 Dcc 10 65 650 40 2600 1

Soluté glucosé 500ml 3 400 1200 12 4800 1

Soluté salé 500ml 2 400 800 8 3200 Sparadrap (petite bte) 8 500 4000 32 16000 Comprimés Acetazolamide 250mg 60 30 1 800 240 7200 Aspirine 500mg 30 5 150 120 600 Paracetamol 500mg 30 10 300 120 1200

1

Chloroquine 20 4 80 80 320 i

prednisolore ou Solupred 20 125 2500 80 10000 Savon doux 4 5297 21 188 16 84752 MONTANT 129391 527036

NB:1 Mydriaticum pour 20 malades. Un flaçon est ouvert chaque jour Compresse un rouleau pour 3 semaines Tobrex=Gentamycine=Gentaline Maxidrol collyre=Dexaméthasone collyre Nombre d'hospitalisation moyen par semaine:65 malades

Liste des produits à supprimer

Produits Quantités PU Montant Glaucadine 44 3600 158400 Turogémide 17 -Diazépam 10 116 1 165 Tulle gras 145 300 43500 Virophta 7 3000 21000 Métronidazole cp 10 1 000 10 000 Chloramphénicol cp 2 235 470

TOTAL 234535

ANNEXE XII

TABLEAU 15.2: CONSOMMATION REELLE DU SERVICE BLOC OPERATOIRE (pour 100 malades)

IvV";;:)V"ullèluun par semaine Consommation

PRODUITS (qté) PU Montant mensuelle (qtél Montant COllyres et -'pommades Neosynephrine 2 1605 3210 8 12840 Novesine 3 1 490 4470 12 17880 Pilocarpine 10% 2 1 510 3020 8 12080 Tetracycline 1 % 2 80 160 8 640 Chloramphénicol 2 235 470 8 1 880 Mydriaticium 2 1 273 2546 8 10184 Injectables Adrénaline 5 238 1 190 20 4760 Dexaméthasone 4mg 60 100 6000 240 24000 Gentamycine 80mg 40 100 4000 160 16000 Matériel de soins et pansement Aiguilles 25g B/100 200 40 8000 800 32000

1

Alcool 2 495 990 8 3960 1

Anios désinfectant - - -Aurovisc 40 5000 200 000 160 800 000 Bétadine jaune 10% 5 1 220 6100 20 24400 Betadine rouge 4% 5 1 109 5545 20 22180 Savon chirurgical 2% 4 250 1 000 16 4 000 Savon doux 2 16549 33 097 8 132388 Compresse (COMA TEX) 1 20 295 20 295 4 81180 Gants 7 en fonction des besoins Gants 7,5 B/100 1 4200 4200 4 16800 Gants 8 B/100 1,5 3700 5550 6 22200 Monofils10/0 72 4538 326736 288 1 306944 Mersuture 5/0 en fonction des besoins Ophtalin 15 20650 309750 60 1 239 000 Perfuseurs 30 135 4050 120 16200 Seringues 2cc 20 80 1600 80 6400 Seringues5cc 200 60 12 000 800 48 000 Seringues 10cc 10 65 650 40 2600 Soluté laet ringer 500ml 40 1 275 51 000 160 204 000 Champ collant 100 972 97200 400 388800 Sparadrap 5 1 100 5500 20 22 000 Sparadrap tête 5 110 550 20 2200 Soie 5/0 en fonction des besoins Soie 4/0 100 3708 370 800 400 1 483200 Sois vierge en fonction des besoins Vicryl8/0 - - -Vicryl7/0 - - - i Vicryl6/0 - - -VicJY15/0 - - -Prolène 7/0 - - -Tule gras - - -Batonnets oculaires B/100 - - -Comprimés - - -

Acetazolamide 250mg - - -IMPLANTS - - -ICP 60 11 500 690000 240 2760000 Phaco 32 11 500 368000 128 1 472000 ICA 2 11 500 23000 8 92000 MONTANT 2570679 10282716

Liste des produits à supprimer

PRODUITS QUANTITE PU MONTANT 1

Maxidol 2 1 551 3102 cloramphénicol 23 235 54051. serum salé 15 400 60001 TOTAL 145071

ANNEXE XII

TABLEAU 15.3: CONSOMMATION REELLE DE L'ANESTHESIE

Consommation , par semaine Consommation

1 PRODUITS (qté) PU Montant mensuelle Jqté) Montant cOllyres et pommades Atropine 0,5% 2 863 1 726 8 6904. Cyclopentolate 1 % Novesine Phenylephrine Pilocarpine 10% Tropicamide 0,5% Injectables Adrénaline Atropine 1 mg Bupivacaïne 0,5% Catapressan 0,15% Dexaméthasone 4mg Diamox 500mg BTE Diprivan ampoule 20ml B/5 i Fentanyl bte Primpéran bte Xilocaine 2% 50ml Matériel de soins et pansement Aiguilles 23g Alcool Betadine jaune 10% Catéther 18 Cathéter 20 Cathéter 22 Cathéter 24 Compresse 1 0/1 a Gants 7,5 bte Gants 8 bte/100 Perfuseurs Seringues 2cc Seringues5cc Seringues 10cc Soluté glucosé 500ml Soluté lact ringer 500ml Soluté salé 500ml Sparadrap 5*5 Comprimés Catapressan bte Commandes spéciales Digoxine 10mg (bte) Fluothane 250ml, fi Prodafalgan inj B/3f1 MONTANT

NB:Digoxine 10mg bte de SampI mois Adrénaline: bte de 1 OOamp 14mois Diamox:bte de 5amp Fentanyl:bte de 5amp Primpéran: bte de 3amp

2 1 450 2900 8 11 600 3 1 490 4470 12 17880 2 1490 2980 8 11 920 2 1 510 3020 8 12080 2 0 8 0

0 238 0 25 5950.

5 60 300 20 1200 30 8000 240000 120 960 000 60 8690 521 400 240 2085600·

100 0 10 1 000 3250 a 1 3250

5 32000 160 000 20 640000 23200 a 1 23200

363 a 1 363 30 345 10350 120 41400

120 40 4800 480 192001 1 495 248 2 990. 2 1 220 2440 8 9760

420 0 5 21001 5 420 2100 20 8400

10 420 4200 40 16800 5 420 2100 20 8400

10 400 4 000 40 16000 1 4200 4200 4 16800 1 3700 3700 4 14800

20 135 2700 80 10800 80 0 10 800

10 60 600 40 2400 120 65 7800 480 31 200 10 400 4000 40 160001

5 1 275 6375 20 25500 1

5 400 2000 20 8000 2 1 100 2200 8 8800i

2 1 930 3860 8 15440

a 1 0 2 21665 43330 8 173320 2 991 1 982 8 7930

1 172666 4235786

!Catapressan: bte de 20cp

commande spéciale:Fluothane 250ml:2fl/semaine Prodatalgan:2bte de 3tl/ semaine

liste des produits à supprimer de la consommationtion du dit seNice

1 produits quantité PU Montant Norcaron 10 0 Ventoline 18 300 5400 Aiguille 18G 100 30 3000 Aiguille 21G 200 30 6000 Cathéter 10 15 420 6300 Gants 7 200 350 70000 Nifédipine 10mg 180 60 10800

TOTAL 101 500

Ces quantités sont pour six mois de consommation

ANNEXE XII

TABLEAU 15.4 :CONSOMMATION REELLE DU SERVICE TRI-BOX

Consommation hebdomadaire Consommation

PRODUITS (qté) PU Montant mensuelle (qté) Collyres et pommades Atropine 0,5% 4 B63 3452 16 Atropine 1% 4 762 3048 16 Cyclopentolate 1 % 2 1450 2900 8 Fluoresc.ophtadoses B/100 6 700 4200 24 Goniosol 2 39B7 7974 8 Novesine 10 1490 14900 40 Phenylephrine 8 1 490 11 920 32 Pilocarpine 3 1 510 4530 12 Tropicamide 0,5% ou mydriaticum 10 - 40 Prednisolone 5 700 3500 20 Tétracycline pde 5 80 400 20 Dexaméthasone 5 700 3500 20 Matériel de soins et pansement Aiguilles 25g 10 40 400 40 Alcool 1 495 495 4 Compresse 10/10 BTE 10 400 4000 40 Coton hydrophile 250g 1 750 750 4 Gants 7,5 10 360 3600 40 Savon chirurgical 2% 4 250 1000 16

radrap 1 500 500 4 Comprimés Vitamine A 200000 UI 30 20 600 120 Diamox 250mg 20 6275 125500 BD Cdes spéciales Genta inj 10 100 1 000 40 Tobrex - -Seringue 1 Dcc - -Mydriaticium - -Valium inj - -dexa inj 5 70 350 20 Glaucadrine - -Tulle gras - -Viropha . -Solupred - -Tétracycline cp - -Métronidazole - -MONTANT 198519

Les produits dont les quantités ne sont déterminées sont prises selon la disponibilité dans le stock et utilisées pour fe personnel

Montant

13 B08 12192 11600 16800 31896 j 59600 47680 i 18120 1

-14000 1600

14000

1600 1980

16000 3000

14400 4000 2000

1

2400 502000

4000 ----

1400 - 1

---. -

794076

ANNEXE XII

TABLEAU 15.5: CONSOMMATION REELLE DE LA PETITE CHIRUURGIE

Consommation

PRODUITS COllyres et pommades Novesine Tetracycline 1 % Injectables Xylocaïne 2% 50ml Matériel de soins et pment Aiguilles 23g Aiguilles 25g Alcool Betadine jaune 10% Betadine rouge 4% Compresse (m) Coton hydrophile 250g Gants 7 Gants 7,5 Savon chirurgical 2% Seringues 2cc Seringues5cc Seringues 10ce Soie 3/D ou 4/0 Soluté salé 500ml Sparadrap (petite bte) MONTANT

NB: compresse rouleau de 30m une soie pour un malade

par semaine (qté)

3 3

2

10 30

0,25 1 1

10 1

10 10 2

30 10 10 20

1 4

Nombre d'intervention par semaine:26malades

PU Montant

1490 4470 80 240

345 690

40 400 40 1200

495 124 1220 1220 1 109 1 109

400 4000 750 750 350 3500 360 3600 250 500

80 2400 60 600 65 650

3708 74160 400 400 500 2000

102013

Liste des produits à supprimer de approvisionnement du dit service

Produits Quantités PU Montant Glocadrine 15 3600 54000 Virophta 5 3000 15000 1

Tobrex 18 2500 45000 Dexaméthasone 20 700 14000 Gants 8 90 370 33300 Tulle gras 110 300 33000 SOlupred 30 125 3750 Métronodazole inj 10 0

TOTAL 198050

Ces quantités sont pour six mois de consommation

Consommation mensuelle (qté) Montant

1

12 17880 12 960

8 2760 1

40 1600 120 4800

1 495 4 4880 4 4436

40 16000 4 3000

40 14000 40 14400

8 2000 120 9600 40 2400 40 2600 80 296640 4 1600

16 8000 408051

ANNEXE XII

TABLEAU 15.6: CONSOMMATION REELLE DE L'EXPLORATION FONCTIONNELLE

Consommation par Quinzaine Consommation

PRODUITS (qté) PU Montant mensuelle (qté) Montant Collyres et pommades Cyclopentolate 1 % 1 1 450 1 450 2 2900 Novésine 3 1 490 4470 4 5960: Phenylephrine 10% 1 1 490 1 490 2 2980 Tropicamide 0,5% 1 1 274 1274 2 2548 Maxidrol 2 1 551 3102 4 6204 Goniosol 2 3987 7974 4 15948 Tetracycline 1 % 2 80 160 4 320 Injectables Fluoresceine 10% 700 0 15 10500 Matériel de soins et pansement 0 0 Aiguilles 23g 40 0 17 680 Alcool 1 495 495 2 990 Coton hydrophile 2 1 500 3000 4 6000 Gants 8 370 0 1 370 Seringue 1 Dcc 60 0 17 1 020. Sparadrap 10*10 2 1 100 2200 4 4400 Savon chirurgical 2 250 500 4 1000!

Comprimés Aspirine 500mg cp 20 5 100 40 200 Doliprane 500mg cp 20 0 40 0

TOTAL 26215 62020

Liste des produits à supprimer

Produits Quantités PU Montant Solupred cp 141 125 17625 Chloroquine 100mg 280 7 1960 Tobrex 2 2500 5000

TOTAL 24585

ANNEXE XII

TABLEAU 15.7: CONSOMMATION REELLE DE LA BIOLOGIE

Consommation Consommation PRODUIT 1 par semaine PU Montant mensuelle MONTANT Matériel de soins et pansement Alcool 1 495 248 2 990 Coton hydrophile 250g (2 semaines 1 750 750 4 3000 Gants 8 15 370 5550 60 22200 Savon chirurgical 2% 2 250 500 8 2000 Seringues5cc 50 60 3 000 200 12000 Sparadrap 2 500 1 000 8 4 000 Thromboplastine - - -Silimat bte/8f1 1 59227 29614 2 118454 Glucodisc 25 000 - 3 75000 Dia plastin - 2 -MONTANT 40661 237644

Cette liste est établie avec la participation du responsable chargé de gérer les produits au sein du dit ser vice. Il est resorti de notre travail que certains produits peuvent être supprimés sans avoir affecter le bon fonctionnement du service.

NB :Glycodix: 1 boite pour 50 tests; en moyenne 163 tests par mois Dia plaslin peut être remplacé par le Tromboplastine

La liste de ces produits est la suivante:

PRODUITS QUANTITE PU Gants 7,5 328 360 Eau distillée 50 30 Thromboplastine 66 24467 Solupred 40 125 Tétracycline cp 7 Métroclopramide cp 10 Tulle gras 5 300 Tobrex collyre 8 2500 TOTAL

ces quantités représentent six mois de consommation

MONTANT 118080

1 500 1 614822

5000 a 0

1 500 20 000

1 760902

!

1

ANNEXE XIII

1\8LEAU 16: CONSOMMATION GL08ALE DES SERVICES

Consommation Consommation moyenne Consommation

PRODUIT par semaine mensuelle annuelle PU Montant Collyres et pommades Atropine 0,5% 6 24 288 863 248544 Atropine 1% 6 24 288 762 219456 Chloramphénicol 2 8 96 235 22560 Cyclopentolate 1 % 6 24 288 1 450 417 600 Dexaméthasone collyre 5 20 240 700 168000 Fluoresc.ophtadoses 8/100 6,5 26 312 700 218400 Goniosol 4 16 192 3987 7655041 Maxidrol 11 44 528 1 551 818928 Neosynephrine 2 8 96 1605 154080 Novesine 25 100 1200 1 490 1 788000 Phenylephrine 16 64 768 1490 1 144320 Pilocarpine 10% 9 36 432 1 510 652320 Prednisolone 5 20 240 700 168000 Tetracycline 1 % 21 84 1 008 80 80640 Tobrex collyre 5 20 240 2500 600000 Tropicamide 0,5% ou mydriaticum 20 80 960 1274 1 223040 Matériel de soins et pansement

Aiguilles 23g 130 520 6240 40 249600 Aiguilles 25g 8/100 250 1000 12000 40 480000. Alcool 8 30 360 495 178200 Anios désinfectant 0 1 26980 26980 Aurovisc 40 160 1 920 5000 9600000 8atonnets oculaires 8/1 00 8 8164 65312 8etadine jaune 10% 9 36 432 1220 527040 8etadine rouge 4% 6 24 288 1 109 319392, Catéther 18 5 60 420 25200, Cathéter 20 5 20 240 420 100800 Cathéter 22 10 40 480 420 201600 Cathéter 24 5 20 240 420 100800 Champ collant 100 400 4800 972 4665600 Compresse (COMATEX) 2 8 96 20295 1 948320 Compresse 10/10 20 80 960 400 384000 Coton hydrophile 5 20 240 750 180000 Gants 7 15 60 720 350 252000 Gants 7,5 225 900 10800 360 3888000 Gants 8 270 1080 12960 370 4795200 Mersuture 5/0 0 a 0 Monofils10/0 72 288 3456 4538 15683328 Ophtalin 15 60 720 20650 14868000 Perfuseurs 55 220 2640 135 356400 Prolène 7/0 0 0 0 Savon chirurgical 2% 12 48 576 250 144000 Savon doux 4 16 192 5297 1 017 024 Seril}9ues 10cc 150 600 7200 65 468000 Seringues 2cc 63 252 3024 80 241 920 Seringues5cc 280 1 120 13440 60 806400 Soie 3/0 ou 4/0 20 80 960 3708 3559680

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Soie 4/0 100 400 4800 3708 17798400 Soie 5/0 0 0 0 Sois vierge 8/0 12 48 576 13167 7584192 Soluté glucosé 500ml 13 52 624 400 249600 Soluté laet ringer 500ml 45 180 2160 1275 2754000 Soluté salé 500ml 8 32 384 400 153600 Sparadrap 22 88 1056 500 528000 Sparadrap 5*5 56 224 2688 1 100 2956800 Sparadrap tête 5 20 240 110 26400 Tulle_gras 0 180 300 54000 Vicryl5/0 Ji 70 0 Vicl)'17/0 120 4584 550080 Vicryl8/0 ( 0 0 Vicryl6/0 10 120 11 667 1400040 IMPLANTS ICP 61 244 2928 11 500 33672000 Phaco 32 128 1 536 11 500 17664000 ICA 2 8 96 11 500 1 104000 Injectables Adrénaline 45 540 238 128520 Atropine 1 mg 5 20 240 60 14400 Bupivacaïne 0,5% 30 120 1440 1 475 2124000. Catapressan 0,15% 60 240 2880 199 573120 Dexaméthasone 4mg 78 312 3744 100 374400 Diamox 500mg BTE 5 60 3250 195000 Digoxine 10mg 5 60 Diprivan ampoule 20ml B/5 5 20 240 32000 7680000 Fentanyl ampoule 5 60 1900 114000 Fluoresceine 10% 0 0 700 0 Gentamj'cine 80mg 60 240 2880 100 288000 Primpéran bte 1 12 363 4350 Xilocaine 2% 50ml 32 128 1 536 345 529920. Comprimés Acetazolamide 250mg 80 320 3840 30 115200 Aspirine 500mg 50 200 2400 5 12000 Catapressan bte 2 8 96 1930 185280 Chloroquine 20 80 960 4 3840 Doliprane 500mg cp 20 80 960 0 Paracetamol 500mg 30 120 1440 4 5760 prednisolore ou Solupred 20 80 960 125 120000J Vitamine A 200000 UI 30 120 1 440 20 28800. Commandes spéciales !

Fluothane 250ml, fi 2 8 96 21665 2079840 Prodafalgan inj B/3fl 2 8 96 991 95155 Réatifs Dia plastin (bte) 2 24 0 Glucodisc 3 36 25000 900000 Silimat bte/8ft 1 2 24 59227 1 421 448

MONTANT 175888885

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OBJECTIFS Activités Indicateurs Ressources Condition critique objectivement humai matérielles financières vérifiables nes

Objectif général: Volonté des Assurerun autorités et de la approvisionnement pharmacie correct et régulier de la pharmacie de l'IOTA en médicaments et consommables

Les objectifs spécifiques :

Volonté et - Organiser le système - Mise en place d'un Comité Existence du PM adhésion des d'approvisionnement médicaments comité autorités

- Sélection des médicaments Disponibilité PM Volonté des chefs de la liste de servIce et du qualitative des personnel de la médicaments pharmacie

- Mise en place d'un système Nombre de PM Volonté des d'informations sur la rapports de autorités et de la consommation des médicaments consommation pharmacie dans les services transmis par les

services à la pharmacie

- Mettre en place les procédures Document de PM Volonté de la de commande procédures de pharmacienne

commande - Mettre en place des disponible et outils de gestion procédures

appliquées

Volonté de la - Assurer le suivi des Existence de PM pharmacienne fournisseurs par la mise en place répertoire des d'un répertoire des fournisseurs fournisseurs

- Elaborer des outils de gestion Outils de PM Volonté des gestion autorités élaborés

- Mettre les outils de gestion à la Acquisition des disposition de la pharmacie et outils de des services utilisateurs de Gestion et médicaments et de Installation de consommables logiciel de

gestion

- Assurer la formation - Organiser des ateliers de Personnel Volonté et du personnel de la formation pour le personnel de formés à PM disponibilité des

1 pharmacie et des Chefs la pharmacie l'utilisation ressources

de service correcte des financi ères outils et paramètres de gestion

- Former le pharmacien Chef Pharmacien PM Adhésion de la aux procédures d' approvionne- Chef formé pharmacie et ment, à l'utilisation des outils de volonté des gestion et à l'animation du autorités Comité médicaments