© 2016 Publié par Elsevier Masson SAShttp://dx.doi.org/10.1016/j.scad.2016.01.005 SOiNS CADRES - Supplément au no 97S20

Manager une annonce impopulaire

manager au quotidien

Exposer et gérer un projet de réorganisation

La pratique du terrain montre, un peu plus chaque jour, et ce depuis quelques mois, que

tous les secteurs d’activités sont touchés par des projets de transformation : réorganisations, res-tructurations, plans sociaux, plans de départs volontaires, etc. Quelles que soient leur forme et leur amplitude, il est question de changements, d’évolutions, décidés “en haut”, pour un corps social qui devra le mettre en œuvre. Les raisons de ces réorganisations sont variées et multiples, mais elles visent, dans l’ensemble, une meilleure efficacité des pratiques de travail, une cohérence plus poussée et plus lisible en matière de gestion, des coûts moindres de fonctionnement. Bref, il s’agira toujours de “mieux produire” (valeur ajou-tée perçue de manière plus forte et lisible pour le client final, l’usager, l’actionnaire, etc.) à des coûts plus encadrés. Ces évolutions sont, en outre, bien souvent annoncées comme étant nécessaires. zz Dans le secteur de la santé, de multiples

transformations sont effectivement à l’œuvre. Ainsi, il peut être question de regroupements de services ou de structures, de démantèlements d’unités, d’évolutions techniques mobilisant de nouvelles compétences au sein d’unités ad hoc nées pour l’occasion, de créations pures de ser-vices pour permettre l’atteinte d’objectifs straté-giques particuliers, de disparitions pures et simples d’entités, de mutualisations de moyens.zz En théorie, les objectifs de ces transforma-

tions sont simples et compréhensibles, voire, dans certains cas, acceptés d’emblée, mais leur

réalisation opérationnelle s’avère, quelle que soit la simplicité initiale dépassée, très subtile en réalité. Car il s’agira, pour les cadres de santé et les direc-teurs des soins, qui ne sont pas tous habitués à exer-cer des missions de “conduite du changement” de devenir “sachant” sur des sujets bien souvent nou-veaux et qui peuvent les positionner, dans certains cas, en “porte à faux” vis-à-vis de leurs équipes. En réalité, l’annonce de projets de réorganisation, même si certains peuvent être attendus, voire espé-rés depuis longtemps par les équipes de soignants, suscite de nombreuses craintes, avant d’évoluer positivement dans le meilleur des cas, au fur et à mesure de leur réalisation.

L’art de communiquer

zz De quelle manière aider au mieux les cadres de santé et les directeurs des soins sur ces sujets délicats ? Comment doivent-ils mieux préparer la communication et la réalisation opé-rationnelle de ces sujets ? Quelles en sont les clefs de lecture indispensables ? À quoi doivent-ils être tout particulièrement sensibles et attentifs, afin de faciliter, sur le plan humain, la mise en œuvre du projet stratégique ? zz Avant les annonces “officielles” aux person-

nels, il faut un travail de préparation renforcée pour préparer la communication. L’expérience du terrain tend à démontrer, avec force, que les préparations sont actuellement défaillantes, en amont, tant sur le plan de la communication, que

coaching

zzAnnoncer à son équipe un projet de réorganisation constitue un moment fort et émotionnellement marqué zzAfin de réussir cette étape qui permettra une mise en place harmonieuse, il est nécessaire de se poser au préalable de multiples questions, gages de professionnalisme dans la mise en œuvre. © 2016 Publié par Elsevier Masson SAS

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Presenting and managing a reorganisation project. Announcing to the team a planned reorganisation is a hard and emotionally charged moment. To ensure this stage leads on to a smooth, professional implementation of the project, there are a number of questions which managers must first ask themselves.

Bénédicte HauBoldPsychologue clinicienne

Artélie Conseil, 15, rue de Madrid, 75008 Paris, France

Adresse e-mail : benedictehaubold@

artelieconseil.com (B. Haubold).

Mots clés – accompagnement ; changement ; communication ; management ; préparation ; réorganisation

Keywords – change; communication; management; preparation; reorganisation; support

SOiNS CADRES - Supplément au no 97 S21

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des modalités opérationnelles du projet et ces deux lacunes engendrent bien souvent des craintes redoublées au sein des équipes de soignants. zz En effet, dans de nombreux cas, les projets

de transformation ne sont pas annoncés avec soin par les membres du comité de direction ni bien préparés avec les équipes qui vont les mettre en place. Pourtant, il s’agit là d’un processus compliqué, car il faut veiller impérativement à répondre aux questions suivantes – à défaut d’avoir été totalement conquis par les réponses :• Quelle est la nécessité du projet ? En quoi s’ap-plique-t-il “irrésistiblement” à nous ? • Si je devais “donner envie”, comment pour-rais-je présenter concrètement le projet ? • Pourquoi “maintenant” ? Quelles seront les différentes phases et leurs véritables raisons ? • Comment l’expliquer de manière “simple” aux collaborateurs ? • Quelles sont mes difficultés concrètes en tant que cadre de santé ou directeur des soins ? De quoi ai-je précisément besoin afin de réussir au mieux ce que l’on attend de moi ? À la fois sur le plan technique, mais également concernant mes compétences managériales ? Est-ce que je n’ose pas parler de certains aspects ? Comment les aborder au mieux et auprès de qui ? • Que dois-je anticiper du côté de mes collabo-rateurs ? Ai-je une idée claire de ceux sur qui je pourrais m’appuyer ? De ceux qui seront dans le doute ou récalcitrants ? • Quelle méthodologie envisager tout au long du projet pour assurer le déroulement le plus harmonieux possible ? Dois-je créer, à mon niveau un petit “groupe projet” ? • Quels seront les indicateurs que je vais utiliser

pour “mesurer” les avancées positives et les pro-grès à faire ? zz Les réponses ne sont pas évidentes et peuvent

être itérativement revues avec les membres du comité de direction, ou le responsable projet man-daté pour représenter la direction dans le cas de projets importants. Tous ces éléments de réponse permettront de bien préparer la communication que le cadre de santé et le directeur des soins devra présenter à son équipe le moment opportun. À ce propos, il est suggéré qu’une communication du comité de direction par exemple, ou d’un de ses membres, soit réalisée en amont et de manière appropriée selon les situations (il faut alors privi-légier le “face à face” en petits groupes si possible).

L’annonce, un moment émotionneL 

zz Plus la phase de préparation aura été travaillée en amont, plus le manager se sentira “à l’aise” avec les aspects de la communication. Dans l’idéal, préalablement, un membre du comité de direction, le chargé de projet, doit présenter les grandes lignes de la mesure. Puis le rôle du manager est d’être encore plus explicite quant aux enjeux propres de son service. Il fait face à plusieurs “sous-populations” : celles qui se réjouissent des évolutions à venir et qui pensent “avoir tout à y gagner” ; celles qui ont du mal à se positionner et à envisager concrè-tement le projet ; celles qui ont peur des évolutions, même présentées positivement ; celles qui de toute façon cultivent avec ravissement une position de désengagement, aussi l’annonce de la réorganisa-tion ne fera que renforcer cette attitude. zz En tout état de cause, un sentiment est commun

à tous, de façon plus ou moins importante : chacun commence, avec sa personnalité, une phase de deuil touchant ses croyances professionnelles, ses habitudes de travail, sa manière d’évaluer ses pratiques profes-sionnelles, d’envisager son parcours. Ces sentiments peuvent être très prégnants et concerner également les personnes qui sont très favorables au projet en lui-même ! Aussi des phases d’ambivalence impor-tantes peuvent survenir au fur et à mesure du déroulé du projet. De façon souvent interactive, le manager doit alors envisager toutes sortes de questions, des plus “basiques” (« Où sera mon bureau, ma salle de soins » ?) aux plus philosophiques (« N’est-ce pas une partie de notre métier qui évolue fondamentalement ? », « Qu’en est-il de la notion de soignant dans ce nouveau cadre » ?). Ainsi, ce moment d’annonce ne doit pas être négligé : il consti-tue bien souvent un temps fort émotionnellement, important également en termes de contenu et de sens. Il doit être précisément préparé. n

Pour en savoir Plus • Barbot JM, Martin F, Touraine M. Réflexions et pratiques RH à l’hôpital. Les cahiers hospitaliers janvier 2014;Tome 2.• Haubold B. Les risques psychosociaux, 2e édition revue et augmentée. Paris: Éditions Eyrolles, Éditions d’Organisation; 2014.• Haubold B. Risques humains et stratégie d’entreprise. Les Échos Études; 2012.• Moutot JM, Autissier D. Méthode de conduite du changement. Paris: Éditions Dunod; 2013.

Déclaration de liens d’intérêtsL’auteur déclare ne pas avoir de liens d’intérêts.

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