Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestionbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0012MPCGF1… · i DEVELOPPEMENT D'UNE PME: CAS DE i t ... Société EMPLOI SERVICE

Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion

Mémoire de fin d'étude

. THEME

PromotioD 2 (2007-2009)

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1 DIAGNOSTIC DE LA STRATEGIE DE i i DEVELOPPEMENT D'UNE PME: CAS DE i

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Prise.tée par: Dirigé par : i·' .•. ·.· .. ;.·.~ .... :.-.:,: ... : ............ : ............ : ....... ·: ••• :: ...... ,;.-... ::.-.... , ... 'O: ••••• :: ... :=.-: ... ,·;;:.w:::::.,::: .... : .. :::.=.7.; ... ::.~· .... ;.~·: .... ·::::.=·~· .. :, •• · ..... ,., •• .••• : ... :;; .. •• ,:, ....... .:. •..• ;.:; .•..•.. ;,. ..... ' ......... ::.~, .. ,:"::'''''::'':

! Martine La Belle Y AMB Bertin CHASI ! , (Chef du Dtpartemmt MasIer) 1

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M0012MPCGF10 2

U 1111111111111111111111

10

Diagnostic de la stratégie de développement d'une PME: cas de EMPLOI SERVICE

DEDICACE

Je dédie ce mémoire

à la mémoire de ma mère Martine NGO YAMB

et

à mon oncle, abbé Etienne NGUE, à l'occasion

de ses 40 ans d'ordination sacerdotale.

Martine La Belle YAMB MPCGF2 CESAG


REMERCIEMENTS

Tout d'abord, je remercie toutes les personnes qui, par leur amour, leurs

conseils et leur soutien, m'ont aidée à comprendre et à réaliser ce travail de

recherche.

Je remercie particulièrement Madame MINKA Collette, Directeur Général de la

Société EMPLOI SERVICE pour m'avoir permis d'effectuer le stage au sein de

son entreprise.

Je remercie également l'ensemble du personnel de EMPLOI SERVICE pour son

accueil chaleureux, sa disponibilité et l'aide qu'il m'a apportée durant toute la

période de stage.

Je remercie Son Excellence Mgr Victor TONYE BAKOT, Archevêque de

Yaoundé, pour tout le soutien qu'il ne cesse de m'apporter.

Je remercie enfin tous les membres de ma famille, mes frères et sœurs qui n'ont

ménagé aucun effort durant tout mon cursus scolaire et qui continuent à me

soutenir dans les épreuves de la vie.

Martine La Belle YAMB MPCGF2 CESAG ii


B

BCG

CAHT

CNPS

CP

DAS

DSA

EMPSER

FCS

GRH

PME

PSN

Q.A.C.C.P

Q.H.S.E

R&D

RH

SCB

SEPBC

Subvinv

TIC

SIGLES & ABREVIATIONS

Bénéfice

Boston Consulting Group

Chiffre d'Affaire Hors taxe

Caisse Nationale de Prévoyance Sociale

Charges de Personnel

Domaine d'Activité Stratégique

Direct Sell Agent

Emploi Service

Facteurs Clés de Succès

Gestion des Ressources Humaines

Petite et Moyenne Entreprise

Production Service Network

Quality Analysis ofCritical Control Points

Qualité - Hygiène - Sécurité - Environnement

Recherche et Déve loppement

Ressources Humaines

Standard Chartered Bank

Société d'Exploitation de Parcs à Bois du Cameroun

Subvention d'Investissement

Technologie de l'Information et de la Communication

Martine La Belle YAMB MPCGF2 CESAG Hi


LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Liste des tableaux

- Tableau 1 : Les niveaux de développement.. ......................................................... 9

- Tableau 2 : Les directions combinatoires .............................................................. 9

- Tableau 3: Avantages de la spécialisation sur les sociétés commerciales ....................... l0

- Tableau 4: Avantages et inconvénients de la diversification ..................................... 12

- Tableau 5 : Avantages et inconvénients de l'intégration verticale ................................ 13

- Tableau 6: Avantages et inconvénients de la stratégie d'internationalisation ................. .15

- Tableau 7: Avantages et inconvénients de la croissance interne ................................ .18

- Tableau 8: Avantages et Inconvénients de la croissance externe ................................ 20

- Tableau 9: Les différents aspects du diagnostic d'une stratégie ................................... 26

- Tableau 10 : Fonctions et processus de l'analyse interne .......................................... 33

- Tableau 11 : Les principaux ratios financiers ...................................................... 35

- Tableau 12 : La matrice McKinsey .................................................................. 38

- Tableau 13 : Rrécapitulatifdes personnes ressources (entretien et guide d'entretien) ........ .45

- Tableau 14: L'analyse PEST ......................................................................... 60

- Tableau 15: La segmentation des activités de EMPSER .......................................... 61

- Tableau 16 : La matrice BCG des activités de EMPSER .......................................... 63

- Tableau 17 : Les différents secteurs et leurs clients ................................................ 77

Martine La Belle YAMB MPCGF2 CESAG iv

Diagnostic de la stratégie de développement d'une PME: cas de EMPLOI SERVI CE

Liste des figures

- Figure 1 : Les trois modes de croissance ............................................................ .17

- Figure 2: La typologie des alliances ................................................................. 21

- Figure 3 : Le Diagnostic stratégique externe ........................................................ 27

- Figure 4: Les six forces qui menacent l'intensité concurrentielle et la rentabilité du secteur

des (DAS) .................................................................................................. 30

- Figure 5 : Identification des facteurs clés de succès (FCS) ....................................... .31

- Figure 6 : Le système de valeur. ...................................................................... 34

- Figure 7: La matrice BCG ............................................................................. 37

- figure 8 : Les cinq forces qui structurent la concurrence dans l'approche de PORTER ...... 39

- Figure 9 : La Matrice SWOT .......................................................................... 40

-.Figure 10 : Modèle d'analyse du diagnostic de la stratégie de développement de

EMPSER ................................................................................................... 43

Martine La Belle YAMB MPCGF2 CESAG v


TABLE DES MATIERES DEDICACE ...................................................... .................................................. 1

REMERCIEMENTS ...................................................................................................... Il

SIGLES & ABREVIATIONS ...................................................... ....................................... 111

LISTE DES T ABLEA UX ET FIGURES ............................................................................ IV

TABLE DES MA TIERES .................................................................................................. VI

INTRODUCTION GENERALE .......................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE DU DIAGNOSTIC DE LA

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT D'UNE ENTREPRISE.6

INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE ........................................................................... 7

CHAPITRE 1 : LES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT ....................................... 8

1.1 LES VOIES DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE .......................................... 8 1.1.1 La stratégie d'entreprise .................................................................................... 9

1.1.1.1 Les domaines d'activité par nature ......................................................................... 9 1.1.1.2 Les dimensions du domaine d'activité .................................................................. 13

1.1.2 Les stratégies d'activités .................................................................................. 15

1. 1.2.1 Les axes de performance ...................................................................................... 15 1.1.2.2 Le choix des moyens ............................................................................................ 16

1.2 LES MODES DE CROISSANCE .......................................................................... 16 1.2.1 La Croissance Interne (organique) ................................................................... 17

1.2.1.1 Les causes de la croissance interne: ..................................................................... 17 1.2.1.2 Les modalités de croissance interne ...................................................................... 18

1.2.2 La Croissance Externe ..................................................................................... 18

1.2.2.1 Les causes de la croissance externe ...................................................................... 19 1.2.2.2 Les modalités de la croissance externe ................................................................. 19

1.2.3 La croissance conjointe ................................................................................... 20

conclusion du chapitre 1 ............................................................................................... 22 CHAPITRE 2: LA DEMARCHE DU DIAGNOSTIC D'UNE STRATEGIE DE

DEVELOPPEMENT D'ENTREPRISE .....•..............••..••......•.............• 23

2.1 PROCESSUS DE DIAGNOSTIC D'UNE STRATEGIQUE .................................. 23 2.1.1 La prise de connaissance de l'entreprise .......................................................... 23

2.1.2 La segmentation stratégique ............................................................................ 24

2.1.3 Les différents aspects du diagnostic d'une stratégie ......................................... 25

2.1.4 Le diagnostic stratégique externe et interne ..................................................... 26

2.1.4.1 Le diagnostic stratégique externe ......................................................................... 26 2.1.4.2 Le diagnostic stratégique interne .......................................................................... 32

2.1.5 Apport de l'analyse financière au diagnostic stratégique .................................. 35

2.2.1 L'analyse du portefeuille d'activités ................................................................ 36

Martine La Belle YAMB MPCGF2 CESAG vi


2.2.3 Le Modèle SWOT ........................................................................................... 39

conclusion du chapitre 2 ............................................................................................... 41 CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ....................................... .42

3.1 MODELE D'ANALYSE ....................................................................................... 42 3.2 LES PHASES PREPARATOIRES DU DIAGNOSTIC ......................................... .44

3.2.1 La recherche des informations ......................................................................... 44

3.2.2 Les personnes rencontrées ............................................................................... 44

3.2.3 Les outils de collecte des données ................................................................... 44

3.2.3.1 Les entretiens ....................................................................................................... 45 3.2.3.2 La recherche et l'analyse documentaire ............................................................... .45

conclusion du chapitre 3 ............................................................................................... 47 CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ............................................................................ 48

DEUXIEME PARTIE: CADRE PRATIQUE DU DIAGNOSTIC DE LA STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE LA PME EMPLOI SERVICE ............... 49

INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE ......................................................................... 50

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA PME EMPLOI SERVICE ......................... 51

4.1 HISTORIQUE DE L'ENTREPRISE ...................................................................... 51 4.1.1 Valeurs, Vision et atouts .................................................................................. 51

4.1.2 Missions et Objectifs ....................................................................................... 52

4.1.2.1 Missions .............................................................................................................. 52 4.1.2.2 Objectifs .............................................................................................................. 53

4.1.3 Activités .......................................................................................................... 53

4.2 ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT ....................................................... 54 4.2.1 Organisation .................................................................................................... 54

4.2.2 Fonctionnement ............................................................................................... 55

conclusion du chapitre 4 ............................................................................................... 58 CHAPITRE 5 : DIAGNOSTIC TRA TEGIQUE DE EMPLOI SERVICE ................... 59

5.1 APPLICATION DES OUTILS DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE .................... 59 5.1.1 L'application du modèle PEST ........................................................................ 59

5.1.2 La segmentation des activités .......................................................................... 60

5.1.3 Le modèle SWOT DE EMPSER ..................................................................... 63

5.1.3.1 L'analyse interne de EMPSER ............................................................................. 64 5.1.3.2 L'analyse externe de EMPSER ............................................................................ 66

5.1.4 Analyse des forces concurrentielles sur la stratégie de développement de

EMPSER .................................................................................................................. 70

5.1.5 Les facteurs clés de succès de EMPSER .......................................................... 73

5.2 LES FACTEURS DE DEVELOPPEMENT DE EMPSER ..................................... 75 5.2.1 La diversification du portefeuille d'activités .................................................... 75

5.2.2 Autres choix stratégiques ................................................................................. 76

Martine La Belle YAMB MPCGF2 CESAG vii


conclusion chapitre 5 .................................................................................................... 79 CHAPITRE 6 : RECOMMANDATIONS ...................................................................... 80

6.1 RECOMMANDATIONS SUR L'ORGANISATION DE L'ENTREPRISE ........... 80 6.1.1 Anomalies constatées ...................................................................................... 80

6.1.2 Recommandations ........................................................................................... 80

6.2. RECOMMANDATIONS SUR LA FORMALISATION DE LA STRATEGIE ...... 81 6.2.1. Anomalies constatées ...................................................................................... 81

6.2.2. Recommandations ........................................................................................... 81

6.3. RECOMMANDATIONS SUR LA COORDINATION DES OPERATIONS ......... 81 6.3.1. Anomalies constatées ...................................................................................... 81


6.4. RECOMMANDATION SUR LA POLITIQUE DE FACTURATION ................... 82 6.4.1. Anomalies relevés ........................................................................................... 82


6.5. RECOMMANDATIONS SUR LA DOCUMENTATION ...................................... 82 6.5.1. Anomalies relevées ......................................................................................... 82


6.6 AUTRES RECOMMANDATIONS ....................................................................... 83 conclusion du chapitre 6 ............................................................................................... 84

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ............................................................................ 85

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................ 86

ANNEXES ...................................................................................................... 87

GLOSSAIRE ............ "' ..................................................... '" ............................ 96

BIBLIOGRAPHIE ............... ....................................................................... 97

Martine La Belle YAMB MPCGF2 CESAG viii


INTRODUCTION GENERALE

Gérer une entreprise nécessite la recherche du développement à travers des stratégies et des

techniques d'organisation. Les problèmes liés à l'organisation ont toujours existé dans nos

civilisations. Dans le but de perfectionner les entreprises, une panoplie de propositions

conceptuelles a été émise au début des années 1900, et explique les méthodes d'organisation

du travail. En effet, les idées méthodologiques spécialement développées par de grands

ingénieurs ou praticiens comme l'américain Frederick Winslow TAYLOR, l'allemand Max

WEBER, et l'industriel français Henry FAYOL, traduisent l'Organisation Scientifique du

Travail (OST). Cette dernière opère des changements radicaux sur l'organisation et préconise

des solutions pour le développement et l'optimisation du rendement. L'application des

théories de l'organisation se résume en deux mots « management stratégique », ceci donne un

sens aux débats portant sur les procédés stratégiques de gestion des entreprises.

De nombreuses dispositions concernant le champ d'application des stratégies de

développement sont évoquées. Ces dispositions confirment l'essence même du concept de

stratégie tout en précisant les critères spécifiques suivants: la détermination des buts et des

objectifs futurs, les moyens d'action et les ressources nécessaires à la réalisation des objectifs.

La finalité est de rechercher les moyens efficients et de contribuer au développement.

Autrement dit, les stratégies de développement d'une entreprise sont considérées comme la

base d'un potentiel de croissance et de profit. Cependant l'application des stratégies ou leur

réorientation nécessite de poser le diagnostic de l'existant. Le diagnostic de la stratégie d'une

entreprise demeure un exercice réservé à quelques spécialistes.

L'élaboration d'une stratégie et son analyse sont des outils d'aide à la prise de décisions

stratégique. Celles-ci permettent aux gestionnaires d'avoir une meilleure connaissance de

l'environnement externe (les marchés) ainsi que leurs potentiels. L'analyse stratégique peut

s'appliquer à tous les secteurs d'activités. L'activité d'intérim en particulier connaît depuis

quelque temps un dynamisme sans précédent du fait d'une demande sans cesse croissante de

la part des entreprises en quête de profils qualifiés.

Les métiers de conseil et notamment de l'aide au diagnostic ont pris naissance au moment de

la seconde industrialisation et se sont particulièrement développés au cours du XXème siècle.

Martine La Belle YAMB MPCGF2 CESAG 1


Au début du XXlème siècle, le conseil est largement dominé par le problème de la

rationalisation du travail à travers les approches méthodologiques. Toutefois, avec

l'émergence de la problématique «sociale» dans les industries, les formations des ingénieurs

dédiés au conseil se sont développées. Elles mettent en relation les compétences humaines

(profil) et les difficultés d'insertion dans le monde du travail.

Au Cameroun en particulier, le marché de l'emploi est caractérisé par le manque de

transparence. En effet, les offres d'emploi lorsqu'elles existent sont rarement soumises aux

médias pour la publication. Les demandeurs d'emploi demeurent dans l'ignorance car ils

n'ont pas connaissance de l'information. Ainsi, on remarque une asymétrie de l'information

qui prend de l'ampleur entre les chômeurs et les entreprises. Les parties (demandeurs

d'emploi et demandeurs de profil) ont le plus souvent recours à leurs réseaux relationnels, ou

aux entreprises de conseils spécialisés dans la gestion des ressources humaines (GRH). D'où

l'attrait marqué du secteur d'activité et la concurrence de plus en plus acharnée. EMPLOI

SERVICE (EMPSER), se présente comme l'une de ces Petites et Moyennes Entreprises

(PME) de conseils qui a pour métier le placement et la GRH. La société a pour objectifs de

promouvoir l'entreprenariat et réduire le chômage en Afrique. L'atteinte de ces objectifs

relève de la direction générale qui a tout pouvoir décisionnel sur le processus de

développement de l'entreprise. Mais, le pilotage de la stratégie au niveau organisationnel

rencontre de nombreuses difficultés liées à son application.

Une des insuffisances majeures qui peut freiner le développement de la PME réside dans

l'absence d'une réflexion stratégique. « La PME a rarement une démarche stratégique où la

pensée précède l'action, dans la petite entreprise, c'est souvent l'expérience ou l'action qui

dirige la pensée. Ainsi, les décisions deviennent le fruit de l'apprentissage et suivent d'elles

même de façon inconsciente une forme de stratégie» (Lecerf, 2007 :200). Or, selon Paquay

(2005 :14) l'expérience montre qu'une prise de décision intuitive ne saurait être suffisante

pour garantir le développement de la PME. La réflexion stratégique est importante pour le

succès de l'entreprise. Elle a une portée philosophique et pratique car, elle donne un sens à la

multitude d'actions quotidiennes de tous les protagonistes qui exercent dans l'entreprise.

Certains traits caractéristiques de la PME semblent de prime abord expliquer le peu d'intérêt

accordé à la réflexion stratégique:



Le dirigeant de la PME qui très souvent en est le propriétaire, choisit souvent de

fonctionner sur un mode à court terme, et cherche au préalable à maximiser

rapidement le retour sur investissements.

Le dirigeant de la PME est souvent un homme de terrain ayant le sens du concret. Il

agit beaucoup plus par intuition. Autrement dit, la prise de décisions se base sur le

feeling, les certitudes personnelles ou les doutes par rapport à l'avenir de l'entreprise,

révolution du marché, l'attitude des clients et des concurrents, la stabilité des

membres de sa propre équipe. Ainsi, les méthodologies d'analyse, la conceptualisation

et la formalisation de stratégies alternatives ne figurent pas parmi ses premières

préoccupations.

Comme conséquence du point précédent, le management dans la PME n'est

généralement pas participatif. Le dirigeant ne partage pas souvent ses états d'âme, et

par conséquent les réunions de travail et de brainstorming ne sont pas courantes, ce

qui ne favorise pas le processus de réflexion stratégique collectif.

Par ailleurs, la PME ne se construit presque pas un business mode!. Elle peut se

développer à partir d'une multitude de microdécisions, prises au jour le jour mais qui,

successivement forme une stratégie cohérente mais non planifiée. Le dirigeant de la

PME peut aussi être opportuniste en adoptant une stratégie occurrente. Cette stratégie

consiste à saisir les opportunités du marché et entrainer l'entreprise sur une direction

imprévue.

La PME a souvent un caractère tàmilial où l'esprit de clan prévaut par rapport aux

compétences. Sa finalité est d'être transmise à une seconde génération ce qui exclut a

priori les stratégies d'alliance ou de fusion.

Au final, il en découle que la stratégie dans la PME n'est pas formalisée. Elle est sans analyse

ni planification et structurée sur une méthode généralisable, légère et modelable. EMPSER

comme beaucoup de PME n'y'échappe pas.

Dans le contexte de mondialisation des économies, avec comme corollaire l'intensification de

la concurrence, la PME se doit de s'inscrire résolument dans une dynamique de croissance et

de développement sous peine d'être évincée. Les moyens pour y parvenir passent par:

l'adoption d'un style de management participatif qui permette aux acteurs dans

J'entreprise de s'approprier les différentes orientations stratégiques pour mieux

contribuer à l'atteinte des objectifs fixés;



L'adoption d'un processus de réflexion stratégique dont l'issue sera la définition d'un

plan stratégique formel.

Le premier pas vers un plan stratégique formel est posé par le diagnostic de la stratégie

inconsciente jusque là suivie par l'entreprise. Autrement dit, il s'agit du diagnostic de

l'existant qui constituera la quintessence de cette étude. Cela nous amène à poser les

questions suivantes:

Quelle est la stratégie de développement appliquée par EMPSER ? Existe-t-il des voies de

développement alternatives qui sont convenables à EMPSER ?

D'où cette interrogation nous oriente vers le thème : «Le diagnostic de la stratégie de

développement d'une PME: cas de EMPLOI SERVICE ».

L'objectif principal de cette étude est de repérer le mode de fonctionnement et de se

prononcer sur les orientations de la stratégie de développement suivies par la Société

EMPSER. Spécifiquement, il s'agira de mettre en exergue un mode de développement

possible que peut suivre une PME. Le second objectif consiste à faire connaitre à toute

l'équipe de EMPSER les différentes orientations qui favoriseront leur plus grande

implication.

Notre travail portera précisément sur les voies de développement ainsi que la démarche

pouvant être liée au diagnostic de la stratégie d'une PME. Le champ de l'étude est strictement

limité aux paramètres généraux qui favorisent l'essor de l'entreprise.

L'intérêt que revêt cette étude peut être considéré comme pluridimensionnel:

Pour la PME EMPLOI SERVICE

EMPSER y trouverait à travers le diagnostic de sa stratégie de développement les critiques

portées à sa démarche stratégique et les suggestions pour améliorer la conduite de ses

activités.

- Pour le CESAG

La réalisation de ce travail contribue à enrichir la bibliothèque du CESAG par un nouveau

thème traité sur le diagnostic de la stratégie de développement d'une PME et, aidera les

générations fùtures à édifier leurs connaissances.



- Pour nous-même

L'étude permettra de confronter nos connaissances théoriques aux réalités du terrain et

également d'intégrer le monde du travail. Aussi nous approfondirons nos connaissances dans

la notion de diagnostic stratégique.

- Pour les lecteurs

La recherche sera un outil d'aide à la compréhension du processus du diagnostic de la

stratégie de développement d'une PME, car cette dernière constitue un dispositif d'extension

des prouesses.

En résumé, notre étude s'articule autour de deux principales parties:

- la première partie: consacrée à la revue de littérature, qui nous permettra de décrire un

plan du diagnostic de la stratégie de développement d'une entreprise et d'élaborer le

modèle d'analyse qui sera appliqué à l'entité auditée.

- La deuxième partie, quant à elle, portera sur la présentation de la PME EMPSER et la

stratégie que l'entreprise applique pour se développer. Nous apporterons des

suggestions qui pourront être considérées par l'entreprise afin d'améliorer les

techniques de gestion de ses activités.


Diagnostic de la stratégie de développement d'une PME: cas de EMPLOi SERVICE

PREMIERE PARTIE;

CADRE THEORIQUE DU DIAGNOSTIC DE LA STRATEGIE DE

DEVELOPPEMENT D'UNE ENTREPRISE.



Introduction de la première partie

Le fonctiormement de toute entreprise repose sur de nombreuses techniques du management,

structurées sur le plan économique, social, technologique, scientifique et surtout

environnementaL En effet, pour s'adapter à toutes ces techniques, l'entreprise doit examiner

régulièrement ses procédés de pilotage à partir des outils du management stratégique. La

fonction imageante des outils et des concepts de la stratégie permet de réifier l'expression

stratégique désirée.

Pour diagnostiquer une stratégie de développent, il est important de maîtriser les voîes de

développement préconisée par les spécialistes, d'avoir une cormaissance l'entreprise, de

prendre en compte les différents plans d'actions comportant les objectifs, en fonction de la

configuration de l'environnement et des ressources disponibles dans l'organisation. Pour

atteindre les objectifs, il est nécessaire de considérer les ressources allouées permettant à

l'entreprise d'obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable. Le processus décrit est

source d'identification des facteurs de compétitivité que l'entreprise doit s'efforcer de

maîtriser mieux que ses concurrents.

La première partie sera essentiellement consacrée à la revue de la littérature et à la

méthodologie de l'étude. Elle comporte trois chapitres principaux: le premier portera sur les

stratégies de développement de l'entreprise, le second exposera la démarche du diagnostic de

la stratégie d'une PME, enfin le troisième décrira le modèle d'analyse qui sera appliquée au

diagnostic de la stratégie de EMPSER.



CHAPITRE 1:

LES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT

Suivant leur position concurrentielle et les capacités managériales, technologiques et

financières, les entreprises peuvent être amenées à se développer. Elles cherchent à adopter

les meilleures voies stratégiques leur permettant d'atteindre les objectifs fixés.

Le phénomène de croissance a suscité les attentes des citoyens dans les domaines tels que la

sécurité de l'emploi, les prestations sociales, les normes environnementales, et la transparence

des transactions commerciales. Ainsi, une entreprise qui suit une logique de croissance peut

décider elle-même les voies sur lesquelles elle pourra se développer

Le présent chapitre étudie des différentes stratégies de développement qui permettent à

l'entreprise de concrétise un avantage concurrentiel considérable.

1.1 LES VOIES DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE

Le développement stratégique d'une entreprise repose sur la connaissance de

l'environnement, l'analyse concurrentielle, technologique et organisationnelle.

Selon Vancil & al (1975 : 81), on distingue deux niveaux de choix stratégique:

la stratégie d'entreprise (corporate strategy): qui analyse les domaines dans lesquels

r entreprise sera présente ;

la stratégie d'activité (business strategy) : qui analyse les moyens que l'entreprise doit

utiliser dans les domaines choisis.

Locussol (2010 :320) identifie en plus des deux niveaux de choix stratégique ci-dessus,

d'autres voies générales de développement situées au niveau opérationnel (operating

strategy): les stratégies financières, commerciales, de production, logistique, gestion des

ressources humaines et communication. Il ajoute par ailleurs qu'un mode de développement

est choisi expliquer les types de croissance interne, externe et les alliances.



Ainsi, on distingue les la stratégie d'entreprise, la stratégie d'activité et les différents modes

de développement.

1.1.1 La stratégie d'entreprise

Les voies de développement sont déterminées par le couple marché 1 produit mis en évidence

et par le découpage du marché selon les métiers de l'entreprise. L'objectif de ce découpage

est de permettre à l'entreprise de définir son ou ses métiers, car elle cherche à orienter ses

activités pour se développer et pérenniser. Dès lors, la segmentation se fera par détermination

des domaines d'activités en nature et en dimension. Elle permet à l'entreprise d'envisager

plusieurs niveaux de développement (Charron & al, 2001 :397).

TABLEAU 1: LES NIVEAUX DE DEVELOPPEMENT

1 Nature du domaine d'activité Spécialisation ou diversification ou

intégration verticale

1 Dimension du domaine d'activité Nationale ou Internationale

Source: Charron (2001 :398).

1.1.1.1 Les domaines d'activité par nab.lre

En fonction de la nature des domaines d'activités de l'entreprise, plusieurs directions peuvent

être combinées afin de définir l'orientation stratégique.

TABLEAU 2: LES DIRECTIONS COMBINATOIRES

Une activité: avec une étendue plus ou moins 'Créneau: grande. - Spécialisation sur un produit

- Concentration - Interstice de marché

Plusieurs activités: dans les directions variées • Diversification : plusieurs formes différentes et combinatoires 'Intégration verticale

Source: Charron (2001 :398).

Pour une activité et suivant les directions combinatoires, on distingue essentiellement trois

orientations stratégiques majeures en ce qui concerne les stratégies de créneaux:



)r- La stratégie de Concentration

La stratégie de concentration consiste pour une entreprise à rechercher un avantage sur les

coûts ou à se différencier sur une niche par rapport à ses concurrents. Elle est souvent utilisée

par les PME à cause de leurs ressources insuffisantes pour couvrir l'ensemble du marché ou

des compétences limitées pour faire face à la concurrence sur le marché (Balland & al, 2008:

42).

Par ailleurs, la stratégie de concentration s'appuie sur un segment de marché où la rentabilité

de l'entreprise sera plus forte que celle de ses concurrents présents sur l'ensemble des

segments (Gabillet, 2000: 3).

Ainsi, la concentration conduit l'entreprise à mener une bataille sur un segment de marché

délaissé par d'autres entreprises et se à situer dans la partie du marché lui servant les plus

fortes rentabilités.

~ La stratégie de spécialisation

La stratégie de spécialisation se base sur une segmentation adéquate du marché. Elle met en

œuvre les avantages concurrentiels. Cette stratégie offre plusieurs avantages pour les

entreprises conunerciales (Mirjana, 2007 :34) :

TABLEAU 3: LES AVANTAGES DE LA SPECIALISATION SUR LES SOCIETES COMMERCIALES

Options Avantages

La spécialisation basée sur le -Focalisation sur les besoins et les demandes marché. potentielle de certaines catégories de consommateurs.

i La spécialisation sur la production. -Prise en compte des tendances sur le marché de consonunation, de production et de distribution.

La spécialisation sur le service. -Concentration sur la conception globale des services 1

et une meilleure technologie dans la formation. La spécialisation sur le prix. -Combinaison d'un rang limité de produits et de

services. Source: Mirjana (2007 :34-35).

Il ressort de ce tableau que la stratégie de spécialisation vise les segments de marché

spécifiques.


Diagnostic de la stratégie de développement d'une PME: cas de EMPLOl SERVICE

)0- La stratégie de l'interstice

La stratégie de l'interstice peut s'effectuer à chaque fois qu'un marché ou un segment de

marché n'est pas servi par de grandes entreprises. Les interstices concernent l'espace laissé

vacant entre deux segments de marché de plus grande taille ou à un marché de trop faible

taille, pour intéresser de grandes entreprises. Cette stratégie est généralement très rentable

pour les Petites et Moyennes Entreprises (Charron: 2001 : 398).

Retenons que l'interstice est une stratégie isolée mais semblable à la stratégie de

concentration.

Les stratégies de créneaux constituent les facteurs de performance surtout pour les Petites et

Moyennes Entreprises (PME). Ces dernières prennent généralement comme appui une

concentration d'efforts pour une activité ou un métier, dans le but d'obtenir une expérience,

un savoir-faire, une maîtrise de la technologie afin d'être valorisé et apprécié favorablement

par les clients.

Les directions combinatoires ci-dessus présentent également les stratégies en fonction de la

diversité des activités.

)0- La stratégie de diversification

Selon Gal10uj (2008:30), la stratégie de diversification consiste, soit à présenter en une

authentique prestation ce qui était antérieurement lié à une activité de recrutement, soit à

investir dans un domaine de compétence nouveau (en général, pas uniquement dans le

domaine des ressources humaines).

Ansoff (1965), repris par HofInann (2007 :38) présente les différents modes de

diversifications en fonction du marché et du produit:

./ La diversification horizontale:

L'entreprise élargit sa gamme de produit en conservant les mêmes clients et le même marché .

./ La diversification Verticale:

L'entreprise se développe avec le même produit ou la même gamme sur des marchés

nouveaux. Elle peut aussi élargir sa clientèle soit, en utilisant de nouveaux canaux de

distributions, de nouvelles marques; soit s'implanter sur une autre région ou un autre pays.



./ La diversification concentrique:

L'entreprise se diversifie de façon successive. Celle-ci propose de nouveaux produits pour les

mêmes clients, ensuite elle acquiert de nouveaux métiers et enfin elle recherche de nouveaux

clients.

./ La diversification conglomérale :

L'entreprise s'engage progressivement dans les activités séparées. Les activités ont un

financement identique et la croissance s'effectue souvent par rachat d'entreprises.

Cependant la stratégie de diversification contient des risques ou des limites.

TABLEAU 4: AVANTAGES ET INCONVENIENTS DE LA DIVERSIFICATION

AVANTAGES INCONVENIENTS

-Réduire le risque. -Augmentation des investissements.

-Créer les richesses par synergie. -Dispersion des ressources et compétences.

-Améliorer la structure du portefeuille des -Absence d'unités dans les activités.

DAS. -Non maîtrise des différentes divisions par

-Développer de nouvelles compétences. les dirigeants.

-Avoir une grande flexibilité stratégique. Présence d'obstacles à la sortie.

-Rentabiliser par économie de coûts. -Perte d'identité et la culture faible.

Source: Kahka (2006 :205)

Au regard de cette analyse, il apparît que la stratégie de diversification permet à l'entreprise

d'étendre son domaine d'activité et d'accroître son portefeuille d'activités.

}ô> Les stratégies d'intégration verticale

Selon Humeau (2006:18), l'intégration verticale consiste à diversifier les activités en amont

ou en aval, par une croissance externe (alliances, rachats), afin de remporter une meilleure

part de la rentabilité globale de la filière, et faire obstacle à un nouvel entrant ou concurrents.


1

1


TABLEAU 5: A V ANTAGES ET INCONVENIENTS DE L'INTEGRATION VERTICALE

AVANTAGES INCONVENIENTS - Diversification des activités. - Besoin d'investissements très lourds.

- Découverte des marchés rentables. - Assèchement des ressources.

- Réalisation d'économie (essentiellement - Frein au développement du métier de

de coûts de transaction). base de l'entreprise.

. - Elévation de barrières anticoncurrentielles. - Réduction de la flexibilité .

- Accroissement du pouvoir sur le marché. - Difficulté de coordination.

etc. etc.

Source: Kahka (2006 :209).

L'intégration verticale combine à la fois les facteurs financiers tels que la recherche de la

rentabilité globale et les facteurs stratégiques.

En plus des voies de développement ayant pour points d'encrage la nature du domaine

d'activité, l'entreprise peut fonder sa stratégie de développement sur la dimension de son

domaine d'activité.

1.1.1.2 Les dimensions du domaine d'activité

Le développement par les dimensions du domaine d'activité porte sur les différentes

implantations d'entreprise. Ces implantations consistent soit à rester dans le pays d'origine ou

expatrier une partie des opérations.

Jo;> La stratégie d'internationalisation

Plusieurs définitions portent sur le concept d'internationalisation. En effet, Dunning (1989)

cité par Allali (2005:42), stipule que l'internationalisation est {( ... the totality of cross-border

activities, be they production or trade in assets, goods or services; and be they within the same

institution or between independent economic agents ».

Laghzaoui (2009:54) quant à lui se concentre sur un type d'entreprise et au final, il définit

quatre grandes étapes de la stratégie d'internationalisation pour les PME:

./ activité irrégu lière et opportuniste;

./ exportation via un agent indépendant;

./ implantation d'une succursale 1 filiale de vente;

Martine La Belle VAMB MPCGF2 CESAG 13


,f' production dans les pays étrangers.

Pour les entreprises ayant comme métier 1 a gestion des ressources humaines, Waxin & al

(2008:35), distingue quatre approches stratégique d'internationalisation à savoir:

Les stratégies d'internationalisation ethnocentriques :

Les stratégies ethnocentriques consistent à étendre les principales activités commerciales

(implantation d'une filiale peu autonome) dans les marchés globaux à l'étranger afin

d'augmenter le chiffre d'affaire. Par conséquent, un rapport de ce chiffre d'affaire est transmis

au siège situé dans le pays d'origine, où sont prises toutes les décisions stratégiques.

Les stratégies d'internationalisation polycentriques:

Les stratégies polycentriques accordent régulièrement une importante autonomie aux filiales

situées à l'étranger dans le but de les différencier des autres filiales. Les filiales étrangères ont

une indépendance dans les prises de décisions spécifiques et nationale. Elles ont également le

pouvoir respectif de s'implanter de façon optimale dans leurs lieux cibles.

Les stratégies d'internationalisation géocentriques:

Les stratégies géocentriques permettent à l'entreprise d'avoir un avantage sur les activités à

l'échelle mondial et non locale afin d'absorber les économies d'échelles, de créer les effets de

synergie et de faciliter le transfert des savoir-faire.

Les stratégies d'internationalisation complémentaires:

Les stratégies d'internationalisation complémentaires prennent en compte le réseau intégré

des activités. Les fonctions/tâches sont attribuées par le du siège (maison mère) aux filiales.

La stratégie d'internationalisation comporte également des risques. Les risques peuvent être

liés aux exportations sans rendement à cause des fluctuations de monnaie, des délais de

paiement, du coût de distribution, la législation sur les produits, le blocage des capitaux et les

limites des barrières douanières. Par ailleurs les risques sont liés aux investissements locaux

avec la concurrence accrue, le changement des comportements des consommateurs, la

nationalisation des implantations et l'impossibilité de transfert des bénéfices.

La stratégie d'internationalisation comporte des avantages et des inconvénients qui sont

présentés dans le tableau suivant:



TABLEAU 6: AVANTAGES ET INCONVENIENTS DE LA STRATEGIE

D'INTERNATIONALISATION


-Ressources de production acquises à l'échelle -Coordination stratégique des activités

mondiale au moindre coût. difficiles.

-Cycle de vie des produits prolongé sur des -Information aléatoire;

marchés étrangers. -Acteurs et structures difficiles à gérer.

-Economies d'échelle par standardisation des -Gestion de la taille.

produits pour la production et la -Risque des pays, politiques, sociaux,

commercialisation. fiscaux, etc .

. -Sources diversifiées de financement. -Intégration délicate des cultures des pays.

i -Avantages fiscaux, douaniers, de change,

-Flexibilité globale plus grande.

Source: Charron (2001 : 404).

La stratégie d'internationalisation permet de s'implanter dans les marchés étrangers et de

bénéficier des avantages sur les coûts. Néanmoins elle comporte des risques qui méritent

d'être considérés surtout pour les PME dont les ressources sont souvent limitées.

Le développement ne se résume pas seulement aux stratégies de l'entreprise, il repose aussi

sur des stratégies liées à l'activité.

1.1.2 Les stratégies d'activités

Selon Charron (2001 :405), la stratégie d'activité étudie les axes de performance (la

croissance des activités, le maintien identique des activités, le recentrage de certaines

activités), ainsi que les moyens pour mettre en œuvre les orientations stratégiques définies.

1.1.2.1 Les axes de performance

Charron (2001 :405) relève trois axes de développement ou de performance de l'entreprise:

la croissance des activités: elle s'applique aux activités actuelles et peut se faire par la

diversification et l'internationalisation.

le maintien des activités: uniquement identique à la stratégie de concentration.

le recentrage: il est l'opposé de la diversification mais semblable à la stratégie de

concentration et de spécialisation.



1.1.2.2 Le choix des moyens

Le choix des moyens permet à l'entreprise de déterminer les niveaux où elle peut avoir un

avantage concurrentieL

Porter cité par Charron (2001 :406) distingue deux grands niveaux stratégie d'activités

aboutissant à un avantage concurrentiel:

la stratégie de domination par les coûts: l'entreprise doit réaliser les coûts plus bas

que ceux de ses concurrents.

la stratégie de différenciation du produit: l'entreprise doit offrir des produits non

substituables et de bonne qualité sur les plusieurs marchés.

Les voies de développement orientent sur les choix stratégiques et permettent aux dirigeants

ou au gestionnaire de l'entreprise d'adopter les modes de croissances appropriés.

1.2 LES MODES DE CROISSANCE

La mise en œuvre des stratégies de développement aboutit à la croissance de ,l'entreprise.

C'est ainsi que Gamsore (2006 :51), se penche sur la dimension quantitative et considère la

croissance comme étant l'augmentation durable des activités d'une entreprise. La croissance

peut se être mesurée au moyen de plusieurs indicateurs d'activités tels que:

les indicateurs d'ordre physique (quantité produite, effectifs salariés permanents) ;

les indicateurs d'ordre monétaire ou financier (production vendue, chiffre d'affaire,

valeur ajoutée, capitaux propres, masse salariale, capitaux investis, bénéfice avant et

après impôt etc.).

Clermont (2002 : 1), pour sa part, définit la croissance comme une augmentation de la taille de

l'entreprise, ses dimensions et le changement des caractéristiques (technologie, financement,

ressources humaines, organisation). Elle doit s'apprécier à la fois de façon quantitative

(dimensions) et qualitative (changement de structures).

La croissance peut résulter du développement des activités de l'entreprise ainsi que le

regroupement de plusieurs entreprises.

Dès lors, trois modes de croissance peuvent être identifiés la croissance interne et la

croissance externe et la croissance conjointe.



FIGURE 1: LES TROIS MODES DE CROISSANCE

Stratégie de croissance

con'ointe

Source: adapté de Kalika (2006 :232),

1.2.1 La Croissance Interne (organique)

La croissance interne est un processus par lequel les unités économiques se développent en

créant de nouvelles capacités de production et de vente grâce aux ressources propres,

s'étendant sur un site de production ou encore en implantant une filiale de commercialisation

(Clermont 2002 :3).

Dans cette perspective, Coster (2009 : 192) précise que la croissance interne encore appelée

croissance organique est l'ensemble des moyens propres produits par l'entreprise afin

d'accroître son chiffre d'affaire.

Ainsi la croissance interne s'appuie sur les ressources et compétences présentes dans

l'entreprise, et dont elle peut disposer. Elle comporte plusieurs causes.

1.2.1.1 Les causes de la croissance interne:

Les causes de la croissance interne identifiées par Bardin &al (2006 :3) sont:

l'annexion des ressources de production, de recherche et de distribution crées grâce

aux compétences humaines, aux ressources financières et techniques de l'entreprise;

la forte demande des produits favorisant la multiplication des unités de production de

l'entreprise ;

- la volonté de l'entreprise à sauvegarder son autonomie en évitant de racheter d'autres

entreprises ;

la volonté des dirigeants à conserver leur pouvoir de gestion;

ta valorisation des R&D en déposant ses brevets et en garantissant la confidentialité;



la création des opportunités de carrière pour personnel et leur motivation.

La croissance interne comprend également certaines modalités liées à son application.

1.2.1.2 Les modalités de croissance interne

Selon Bardin& al (2006 :3), on distingue plusieurs modalités de croissance interne:

les investissements sont financés par des emprunts;

la fabrication des actifs physiques par l'entreprise;

l'achat d'actifs physiques neufs ou en occasion (se réalise quand les concurrents sont

en faillite) ;

l'accord de coopération pour partager les équipements communs et les réseaux avec

les filiales;

la faisabilité des partenariats basée sur un contrat (franchise, sous-traitance) permettant

à l'entreprise de contrôler ses partenaires.

La croissance interne présente les avantages ainsi que les inconvénients.

TABLEAU 7 : AVANTAGES ET INCONVENIENTS DE LA CROISSANCE INTERNE


- Bonne maîtrise des dirigeants . - Développement de nouveaux équipements.

. - Création des emplois et renforcement du - Processus lent.

secteur. - Risque de rigidité et absence d'innovation.

- Climat social est favorable. -Endettement important entraînant la

- Promotion et la sécurité de l'emploi. diminution de la rentabilité.

Source: Bardin & al (2006 :4).

En définitive, la croissance interne s'effectue à partir des ressources propres de l'entreprise.

Elle permet à l'entreprise de conserver son autonomie et la structure du capital.

1.2.2 La Croissance Externe

La croissance externe est le développement via l'acquisition ou la fusion entre plusieurs

entreprises. Elle consiste à racheter ou à s'allier à d'autres entreprises. La croissance externe



permet aux grandes entreprises de tirer des effets de synergies complémentaires (Marty &al,

2003 :53).

Rodrigue (2000:293) définit la croissance externe au niveau économique comme un

enrichissement extérieur de l'entreprise. L'entreprise acquiert des unités de production qui

appartiennent à d'autre entreprise. Ce qui lui procure une capacité de production

supplémentaire et la pénétration dans de nouveaux lieux de rencontre de l'offre et de la

demande.

En définitive, la croissance externe permet de s'orienter vers de nouveaux métiers exigeant

des compétences différentes de celles possédées par l'entreprise.

1.2.2.1 Les causes de la croissance externe

La croissance externe permet à l'entreprise d'économiser les coûts de création de la marque

nouvelle (moins connue par les consommateurs) et de s'assurer l'autonomie en matière

d'approvisionnement et de commercialisation (Clermont, 2002 :2).

En optant pour la croissance externe, les entreprises cherchent à acquérir rapidement les parts

de marchés (contrer offensive concurrents) et profiter de l'eftèt de synergie (technique,

R&D). L'effet permet d'accéder à des technologies de pointe tout en pénétrant des marchés

difficiles à conquérir tels que les marchés étrangers.

Tout comme la croissance interne, la croissance externe a ses modalités de fonctionnement.

1.2.2.2 Les modalités de la croissance externe

Bardin (2006 :2), présente les modalités de la croissance externe comme suit:

Les modalités juridiques: les moyens juridiques d'association des entreprises sont

multiples. La croissance externe peut se traduire par achat de droit de propriété (parts

sociales, actions) ; une participation simple avec au moins (25% du capital d'une autre

société) ou complexe (participation réciproque); la fusion avec création d'une

nouvelle société; la fusion-absorption; l'apport partiel d'actifs.

Les modalités financières: la plupart des options financières sont effectuées en

bourse. Elles s'opèrent par des Offres Publiques d'Achat (OPA), les Offres Publiques



d'Echange (OPE), les Offres Publiques de Ventes (OPV) et le ramassage boursier. En outre,

la négociation «des blocs de contrôle» entre les dirigeants permet le rachat à l'amiable.

Tout comme la croissance interne, la croissance externe présente des avantages et des

inconvénients.

TABLEAU 8: AVANTAGES ET INCONVENIENTS DE LA CROISSANCE

EXTERNE


- L'opération est rapide. - Risque sur les actifs immatériels.

- Les acquisitions rapides de part de marché - Difficultés d'intégration et de contrôle des

supp lémentaires. grands groupes industriels.

- L'accès rapide à des technologies. - Problème de financement.

- L'effet de synergie. - Coûts élevés des acquisitions.

- La diversification. - Risque d'aggravation des déséquilibres.

- Pas d'augmentation de l'offre globale.

Source: adapté de Marty & al (2003 :53).

En définitive, la croissance externe constitue le modèle dominant de développement mais

également un vecteur essentiel de la concurrence. Il existe un autre mode de croissance qui

peut contribuer au développement d'une entreprise: il s'agit de la croissance conjointe.

1.2.3 La croissance conjointe

Selon Mezghani (2006 :3), la croissance conjointe est un moyen par lequel l'entreprise se

développe à travers les techniques de coopération. En effet, la notion de coopération

s'assimile aux alliances créées entre les entreprises.

Pour Leroy (2009: 118), les alliances sont un mode de croissance qui connaît un fort

développement depuis les années 80. Elles peuvent être analysées en fonction de leurs

objectifs et de la nature des actifs mis en commun. Les types d'alliances sont:

Les alliances d'intégration conjointe

Les entreprises ne peuvent développer seules un produit. Ainsi les risques et les

investissements sont distribués afin de construire ensemble une chaîne de valeur.



Les alliances additives

Les entreprises se repartissent toutes sorte de ressources afin de développer, produire et

commercialiser un produit collectif. Contrairement aux alliances d'intégration conjointe, les

alliances additives réduisent l'intensité de la concurrence dans le secteur, qui en elle-même

porte plus précisément sur le management de l'alliance entre partenaires.

Les alliances complémentaires

Dans le cadre des alliances complémentaires, les partenaires fusionnent leurs actifs

complémentaires. Les alliances complémentaires semblent plus coopératives cependant elles

peuvent générer des conflits quant au partage des bénéfices.

FIGURE 2: LA TYPOLOGIE DES ALLIANCES

Actifs et ressources apportés par les entreprises 1

1

1 Actifs similaires 1 1 Actifs différents 1

Produits Produits concurrents communs

Alliance Alliances Alliance complémentaire

d'intégration additive conjointe

Source: Leroy (2009 :120)

Dans cette typologie d'alliances, le but pour l'entreprise est de confronter les produits à la

concurrence sur le marché.

La croissance d'une entreprise peut aussi se faire par réseau. C'est une stratégie qui favorise

éventuellement le développement de l'entreprise.



Les réseau.x d'entreprise

Les réseaux traduisent les concertations inter-entreprises. Il s'agit d'un ensemble d'entreprises

qui se spécialisent dans différentes fonctions financière, commerciales etc. (Urban & al,

1994:70).

Le réseau d'une entreprise contribue à son développement car il est fondé sur des projets

communs, des politiques et des stratégies identiques permettant de réaliser l'ensemble des

opérations.

Conclusion du chapitre 1

Pour qu'une entreprise réussisse sa croissance et son développement, elle doit optimiser ses

stratégies. Dans cette optique elle peut être amenée à dépasser le cadre national et devient

alors une firme multinationale.

En définitive, la croissance d'une entreprise dépend essentiellement des moyens mis en place

et des orientations stratégiques suivies.

Dans ce chapitre, nous avons présenté les différentes modes de développement d'entreprise.

Notre étude s'est appuyée sur les théories avancées par les spécialistes en stratégies.

Le chapitre suivant, consistera à esquisser une démarche du diagnostic d'une stratégie de

déve loppement d'entreprise.



CHAPITRE 2:

LA DEMARCHE DU DIAGNOSTIC D'UNE STRATEGIE DE

DEVELOPPEMENT D'ENTREPRISE

La démarche du diagnostic d'une stratégie de développement est l'ensemble des étapes qui

facilitent l'examen des méthodes de gestion d'une entreprise. En effet, la démarche exprime

une intention d'actions stratégiques qui énonce le développement et les conséquences de la

stratégie identifiée. Autrement dit c'est un moyen d'appréhender les réformes dans le domaine

de la stratégie.

Dans ce chapitre, il est question de décrire la démarche conduisant à l'identification d'une

stratégie de développement d'entreprise.

2.1 PROCESSUS DE DIAGNOSTIC D'UNE STRATEGIQUE

La démarche du diagnostic d'une stratégie est un procédé séquentiel. En effet, elle consiste

d'abord en la prise de connaissance de l'entreprise. Celle-ci conduit ensuite à la segmentation

stratégique des activités, puis à la détermination des aspects du diagnostic stratégique, et

l'analyse de renvironnement, enfm aux contraintes financières.

2.1.1 La prise de connaissance de l'entreprise

La prise de connaissance de l'entreprise est la phase première et la plus importante pour

examiner une stratégie. Elle se fait à travers des entretiens avec les responsables ou

l'ensemble du personnel, dans le but de cerner le fonctionnement, l'organisation, les objectifs,

les visions, le métier de l'entreprise. La prise de connaissance permet aussi de s'enquérir des

inquiétudes et les attentes du personnel sur les problèmes existants. Elle s'appuie sur des

documents généraux (documents externes et internes) tels que l'organigramme, les fiches de

poste, les manuels de procédures, le plan stratégique, le bilan social, les rapports de gestion,

du connnissaire aux comptes et ceux émanant des services fonctionnels, les accords

d'entreprise etc. (Coulibaly, 2010 ; 10).

Il en résulte que le diagnostic d'une stratégie nécessite au préalable de maitriser

l'environnement interne de l'entité, son organisation et son fonctionnement. Il permet aussi de

mieux s'orienter pour trouver l'information aux lieux auprès personnes adéquats.



L'examen d'une stratégie met en relief l'importance des activités de collecte d'informations.

Ainsi, quatre outils sont nécessaires : l'interview, le questionnaire, l'observation et la

documentation. Ces outils sont complémentaires les uns des autres mais présentent chacun

des caractéristiques différentes (Rivard & al, 2001 :457).

La prise de connaissance de l'entreprise conduit à la segmentation stratégique, un outil

important pour connaitre la rentabilité de chaque segment d'activité.

2.1.2 La segmentation stratégique

La segmentation stratégique est un exercice qui consiste à scinder le champ concurrentiel

(segment stratégique) d'une entreprise en plusieurs zones différentes, où se trouvent des

rivalités indépendantes avec des moyens et des ressources distinctes. Chaque segment doit

être homogène et compatible à la clientèle, aux technologies et aux styles d'exploitation

(Gelinier, 1984 :72).

Pour Colle (1993 :94), un segment stratégique est l'ensemble des activités connexes et liées à

une même gamme de produits, à un même marché géographique.

En effet, un segment contient une ligne de produits partageant les ressources identiques afin

d'affronter les concurrents dans un même environnement. Dès lors, la segmentation

stratégique remet en cause l'homogénéité et l'hétérogénéité des activités de l'entreprise.

L'entreprise procède d'abord à l'analyse environnementale, elle détermine sa position

concurrentielle relative et réfléchit sur son/ses métier (s). L'objectif de la segmentation est de

trouver un mode de découpage des activités de l'entreprise.

Kalika (2006 :72), trouve l'utilité de la segmentation stratégique sur l'image fidèle de

l'entreprise, tout en favorisant l'analyse des compétences transversales. La segmentation

stratégique est importante dans le diagnostic d'une stratégie et la prise de décision.

L'auteur identifie en plus deux niveaux de la segmentation d'une stratégie:

La Macro segmentation:

La macro segmentation analyse les métiers de l'entreprise. Elle rassemble les marchés

génériques (assemblage du système d'offre des entreprises ayant pour vocation de répondre

au même besoin économique permanent). En plus des marchés génériques, viennent se



compléter dans le champ macro des relations productives, les relations d'échanges établies

entre les partenaires.

La Méso segmentation :

La méso segmentation recouvre tous les segments stratégiques. Les segments sont homogènes

sur le plan des produits et des services offerts sur un marché spécifique. Chaque segment

correspond à un savoir-faire spécifique. En effet, les changements technologiques peuvent

survenir puisque l'innovation est de nos jours un facteur qui influence les mentalités

humaines. Ces changements ont pour conséquence la modification du paysage concurrentiel,

le regreupement des segments et le découpage d'autres segments.

Toutefois, Kalika trouve les limites de la segmentation dans les activités peu semblables. Ces

limites sont identifiées au niveau des deux types de segmentation : la segmentation

stratégique et la segmentation marketing (cf. Annexe 1).

En somme, la segmentation stratégique est un exercice important en termes de fission,

d'utilité et de technologie sur les activités de l'entreprise. Elle permet de déceler plusieurs

aspects stratégiques.

2.1.3 Les différents aspects du diagnostic d'une stratégie

Plusieurs aspects sont déterminants dans le diagnostic d'une stratégie. Kalika (2006 :79),

présente ces aspects à deux niveaux d'analyses: une entreprise constituée d'un domaine

d'activité stratégique (OAS) et une entreprise ayant plusieurs domaines d'activités.

Le tableau ci-dessous présente les différents aspects du diagnostic d'une stratégie :



TABLEAU 9 : LES DIFFERENTS ASPECTS DU DIAGNOSTIC D'UNE STRATEGIE

~ Business Corporate

d'analyse Domaines d'activité Ensemble de l'entreprise Perspective ou entreprise monoactivité Multiactivités

Diagnostic externe : Environnement global: attractivité de SPECTRED

l'environnement Secteur: demande, offre, groupes stratégiques, intensité

concurrentielle

Facteurs clés de succès Scénarii

Diagnostic interne: Fonctions et processus capacités stratégiques Ressources et compétences

de l'entreprise Chaîne de valeur Plate-forme stratégique

Synthèse SWOT du diagnostic

Matrices de portefeuille interne et externe

d'activités Source: Kahka, (2006 :79).

Au regard de ce tableau, on remarque que les différents aspects du diagnostic d'une stratégie

sont fonction des perspectives et du niveau d'analyse de l'entreprise. On distingue les

perspectives externes: SPECTRED (Social-Politique-Econornique-Culturel-Teclmo logique

Réglementaire-Ecologique-Demographique), et perspectives internes (Fonctions et Processus

/ Ressources et Compétences). Le procédé ci-dessus permet de faire une analyse stratégique

de l'environnement global de l'entreprise.

2.1.4 Le diagnostic stratégique externe et interne

Le diagnostic stratégique externe et interne (analyse de l'environnement externe et interne)

s'inscrit éminemment dans la démarche du diagnostic de la stratégie. Il se fonde sur les

aspects techniques précédemment définis.

2.1.4.1 Le diagnostic stratégique externe

Le diagnostic stratégique externe s'articule autour de quatre points: la demande, l'offre, les

groupes stratégiques et l'intensité concurrentielle.

Martine La Belle VAMB MPCGF2 CESAG 26


FIGURE 3 : LE DIAGNOSTIC EXTERNE

LADEMANDE 1

/ L'INTENSITE

CONCURRENTIE

).- La Demande:

1 L'OFFRE

/

\ LES GROUPES

STRATEGIQUES

Source: Marco (2005 :209).

Le diagnostic de la demande est basé sur la demande actuelle d'une part et d'autre part sur son

évolution (Marco, 2005 :209).

L'analyse de la demande stratégique permet de déterminer les parts de marché en fonction des

paramètres tels que les quantités vendues, les consommateurs, le budget établi, la cible etc.

ainsi la demande stratégique est presque semblable à la demande marketing.

).- L'Offre:

Selon Thietart (1990), l'analyse concernant l'offre appréhende les structures globales d'un

secteur donné. On distingue:

- La structure de coût: elle prend en compte les charges fixes et les charges variables, la

main d'œuvre, l'économie d'échelle, la valeur ajoutée etc.

- La structure économique: elle concerne les barrières d'entrée et de sortie, le niveau de

concentration du secteur, le niveau d'intégration de la filière et la répartition de la

valeur ajoutée dans le secteur;

- la structure de distribution: elle s'appuie sur la concentration de la distribution, la

concurrence entre circuits, l'accessibilité au circuit, la quantité de circuit, le cycle de

vie des formules de distribution etc.



- la structure financière: elle permet de déterminer le besoin de financement, le

caractère cyclique du besoin de financement, les sources de financement habituelles

(Publique, Etc.) ;

fa structure technologique: elle analyse l'évolution technologique, les risques de

ruptures technologiques, l'impact sur la compétitivité etc.

La connaissance des structures de l'offre permet de mieux exploiter le potentiel du marché

afin d'en tirer le meilleur profit, en appréciant les avantages à satisfaire les attentes des

consommateurs .

.,. Les Groupes Stratégiques:

Porter cité par Montoux (2007 :322), définit le groupe stratégique comme un ensemble

composé d'entreprises de même secteur qui suivent la même stratégie, et possèdent les mêmes

dimensions stratégiques. Le diagnostic des groupes stratégiques analyse succinctement la

situation, les orientations, ainsi que le potentiel de développement et de réaction des

concurrents.

L'identification des groupes stratégiques révèle les différences de performances et de

rentabilité entre les entreprises d'un même secteur. Les groupes stratégiques permettent aux

dirigeants d'orienter leurs décisions face aux concurrents mieux situés (Magakian &

al 2007 :114).

Pour sa part, Porter (1982 : 77) identifie quatre axes concernant le diagnostic des groupes

stratégiques:

Les Dimensions stratégiques

Selon l'auteur, les dimensions stratégiques regroupent les entreprises concurrentes selon

qu'elles suivent les stratégies identiques.

II existe plusieurs dimensions stratégiques:

./ la spécialisation: elle permet de qualifier l'étendue de l'offre;

./ l'image de marque: elle peut être favorable ou défavorable. Celle-ci se

base sur les critères d'objectifs tels que la qualité, la performance, le prix,

le délai etc. Cependant l'image influe sur les résultats de )' entreprise et par

conséquent qualifie sa stratégie;



./ les circuits de distributions: l'entreprise choisit les meilleurs circuits de

distributions et met son offre à la disposition de ses clients;

./ la qualité du produit: c'est la prise de décision sur le choix de production,

la formation des hommes, l'approvisionnement en matière première, le

conditionnement etc .

./ la domination technologique: c'est le degré de technologie au travers de

l'offre permettant à l'entreprise de propulser le jeu de la concurrence en sa

faveur;

./ l'intégration verticale: c'est un processus de transmission de l'offre vers

les clients ;

./ la situation dans le domaine des coûts: elle est favorable au choix des

investissements ;

./ la politique de service: c'est un moyen de maîtriser les facteurs clés de

succès;

./ la politique du prix: elle est importante dans l'apport des revenus.

La construction de la carte de groupe stratégique:

Pour l'auteur, la carte se construit après établissement de toutes les dimensions stratégiques

possibles. Ainsi, plusieurs types de cartes existent, mais nous présentons celle qui spécifie une

stratégie bien déterminée et qui englobe toutes les dimensions stratégiques (cf. Annexe 2).

- L'utilisation des groupes stratégiques:

L'utilisation des groupes stratégiques nécessite six analyses complémentaires aux dimensions

de la carte.

./ les obstacles à la mobilité entre les groupes stratégiques et l'intensité des

autres forces exerçant sur les groupes;

./ le niveau et l'importance de la rivalité entre les groupes stratégiques;

./ la position du groupe auquel appartient l'entreprise par rapport à celle

des autres groupes c'est-à-dire son attrait par rapport aux autres groupes

du secteur ;

./ la position occupée par l'entreprise au sein de son propre groupe;

./ la situation des groupes stratégiques sur les stratégies marketing;

./ la construction de la carte stratégique prévisible du secteur économique.

Martine La Belle YAMB MPCGf2 CESAG 29


- La carte stratégique prévisible:

La carte stratégique prévisible est une carte virtuelle qui permet d'imaginer les mouvements

stratégiques probables des concurrents d'un groupe vers un autre. La carte stratégique

prévisible renferme les éléments complémentaires contenus dans l'utilisation des groupes

stratégiques cités ci-dessus.

L'analyse des groupes stratégiques conduit à analyser les forces de l'intensité concurrentielle.

y L'Intensité Concurrentielle

L'intensité concurrentielle analyse Je degré le plus élevé de la concurrence où la bataille des

prix diminue les contraintes de nouveaux entrants. Bien que l'intensité soit forte, ,'essor de

l'entreprise peut attirer de nouveaux entrants.

A partir du modèle des cinq forces, l'intensité concurrentielle d'un secteur donne les résultats

sur la rentabilité moyenne du secteur le plus élevé ou Je plus faible, comparé à la moyenne de

tous les secteurs (Grunig & a12004 :103).

FIGURE 4: CINQ FORCES QUI MENACENT L'INTENSITE CONCURRENTIELLE

ET LA RENTABILITE DU SECTEUR DES (DAS).

Pouvoir de négociation

Source: Porter (2008 :4)

Les forces déterminent l'intensité concurrentielle et par conséquent la rentabilité du secteur.

L'intensité de chaque force est fonction d'une série d'éléments propres à chaque secteur. Ces

éléments sont liés à la forte croissance de l'entreprise.



Au terme l'analyse de l'intensité concurrentielle, les facteurs clés de succès peuvent être

élucidés afin de connaître les points forts de l'entreprise ainsi que les éléments qui favorisent

son avantage concurrentiel.

y Les Facteurs Clés de Succès (FCS)

Selon Rampersad (2004 :41), un facteur clé de succès est un élément primordial à la réussite

de l'entreprise. Les facteurs clés de succès expliquent l'avantage concurrentiel d'une

entreprise. Il s'agit des points sur lesquels l'entreprise veut se distinguer des autres et se

rendre unique sur le marché, dans l'objectif d'assurer sa survie ou envisager son

développement.

En plus, Grant (2005 : 472) simplifie ce concept et trouve la nécessité d'identifier les facteurs

clés de succès en répondant à deux types de questionnement:

Qu'est ce que les clients veulent? Que souhaitent-ils?

Comment affronter la compétition provenant des concurrents?

Ainsi ces questionnements répondent à l'identification des facteurs environnementaux.

FIGURE 5: IDENTIFICATION DES FACTEURS CLES DE SUCCES (FCS)

Facteurs clés de succès

Analysede la compétition

Que veulent les clients?

Comment affronter la

compétition?

Source: adapté de Kalika (2006 :99).

Les facteurs clés de succès dépendent de l'environnement et du secteur dans lequel

l'entreprise exerce ses fonctions. A chaque secteur correspond une stratégie particulière.

Cependant la méthode scenarii semble être indépendante de l'analyse environnementale. Elle

se focalise sur les hypothèses des variables clés du secteur.



» La Méthode Scenarii

L'analyse des scenarii s'appuie sur l'obtention d'une valeur espérée du projet affectée aux

probabilités d'occurrence à chaque scénario. La méthode scenarii est simple, elle comporte

quatre éléments critiques à savoir: la détermination des facteurs servant à construire les

scenarii, le nombre de scenarii à considérer pour analyser chaque facteur, l'estimation des

revenus et des dépenses du projet au sein de chaque scénario et enfin l'affectation des

probabilités à chaque scénario (Damodaran, 2007:357).

La méthode Scenarii analyse les hypothèses globales des variables clés du secteur concerné,

et elle sert de base à l'élaboration des stratégies adaptées. Le but est d'évaluer la richesse

créée par le projet déterminé en tenant compte des variations du contexte économique. Celle

ci semble être plus étendue car elle pose comme fondement l'interdépendance de certaines

variables permettant de distinguer les combinaisons possibles.

Bien que le diagnostic stratégique externe résume les opportunités de l'entreprise il

s'accommode avec les facteurs internes pour rendre plus complet le diagnostic global.

2.1.4.2 Le diagnostic stratégique interne

Le diagnostic stratégique interne étudie les fonctions (centralisées ou décentralisées) et

processus; les ressources et compétences de l'entreprise.

". Détermination des fonctions et des processus

«Les entreprises ont pris conscience que, après avoir optimisé leurs différentes fonctions

séparément (production, distribution et plus récemment achat), l'amélioration de leurs

performances passait nécessairement par l'intégration et la vision globale de leurs processus

... » (B ag lin, repris par Plauchu& al, 2008 :258).

Il s'agit d'une approche absolue de l'environnement restreint de l'entreprise. L'étude des

fonctions et des processus implique l'évaluation des DAS. En dehors des fonctions citées par

l'auteur, d'autres fonctions support s'y ajoutent: la commercialisation, la finance, la

recherche et le développement, la logistique et l'approvisionnement. La détermination des

processus quant à elle consiste à repérer le déroulement des prestations.



TABLEAU 10: FONCTIONS ET PROCESSUS DE L'ANALYSE INTERNE

Fonctions 1

Processus 1

Commercial 1 Finalisation

Production Organisatio n

Finance Animation

Personnel 1 Contrôle

R&D Source: adapté de Kalika informatique

(2006 .103).

~ Les ressources et les compétences

La combinaison des ressources et des compétences associées à leurs caractéristiques

intrinsèques est à l'origine de l'avantage concurrentiel. Les ressources peuvent être des actifs

(tangibles et intangibles) détenus par l'entreprise. Elles permettent de concevoir et de mettre

en œuvre des stratégies d'entreprise et d'améliorer la performance de celle-ci. Les

compétences quant à elles résident dans la manière plus ou moins efficace de combiner les

ressources. Ce sont des actifs immatériels difficilement échangeables sur le marché car elles

résultent de l'effort individuel et collectif au sein de l'entreprise. Les ressources et les

compétences sont la base du développement de l'entreprise dans de nouveaux domaines

d'activité stratégique (Desreumaux & al, 2009:82-83).

Les ressources et les compétences sont des biens indispensables dans la gestion d'une

entreprise. Les fonctions et processus, ressources et compétences constituent les composants

du diagnostic interne. Toutefois, il existe d'autres éléments tels que: la chaîne de valeur et la

plate forme stratégique, qui diffèrent en fonction du niveau d'analyse de l'entreprise.

);;- Les Chaînes de Valeurs

Selon Porter repris par Brabet (2004 : 101), la chaîne de valeur est constituée par l' ensemb le

des activités qui vont de la conception à la distribution du produit en passant par sa fabrication

et sa commercialisation. La valeur correspond à la somme que les clients sont prêts à payer

pour le produit. La chaîne de valeur permet donc de décomposer l'entreprise en activités

pertinentes au plan stratégique, dans le but de comprendre le comportement des coûts et de

saisir les sources existantes et potentielles de différentiation. L'objectif étant de créer la valeur

pour le client tout en assurant la couverture des coûts engagés.



FIGURE 6: LE SYSTEME DE VALEUR

,-------",9> 1 YI )t> Chaînes de valeur Chaînes de valeur de Chaînes de valeur des fournisseurs la firme des clients

Source: Desmeuraux (2009 :81).

A partir de la définition donnée pas Brabet, il apparaît que la chaîne de valeur décompose les

activités de l'entreprise en processus élémentaires, dans le but d'identifier les maillons qui

peuvent être rationalisés et ainsi augmenter la valeur perçue par le client.

" La plate forme stratégique

La plate forme stratégique est un concept introduit par de la matrice Boston Consulting Group

(BCG) à partir de 1991. Elle requiert des gestionnaires un raisonnement au delà de la logique

des domaines d'activités stratégiques (logique produit 1 marché). C'est donc la combinaison

des compétences métier et des aptitudes organisationnelles de l'entreprise. La combinaison

assure la compétitivité et se base sur l'ensemble des portefeuilles d'activités. En effet, les

compétences métier sont liées aux savoir-faire et aux expériences que l'entreprise a su

construire. Elles comprennent les technologies de base maîtrisées, l'expertise industrielle, la

parfaite compréhension des besoins du client (Kalika, 2006 : 125).

Selon l'auteur, les compétences organisationnelles permettent à l'entreprise de redynamiser

ses compétences métier et son portefeuille d'activités en insistant sur la réactivité, la qualité

offerte, la capacité d'anticipation, etc.

La plate forme stratégique englobe tous les leviers de la stratégie de l'entreprise. Elle peut être

considérée comme un tableau de bord de la stratégie de l'entreprise.

En définitive, le diagnostic externe et interne est l'une des étapes qui précède la prise de

décisions. Il se réalise en fonction du mode d'organisation de l'entreprise et son application

est relative aux activités qui y sont menées.

Cependant, les critères stratégiques conciliés aux critères financiers qui sont important dans la

prise de décision, permet de réaliser un diagnostic efficace.


1


2.1.5 Apport de l'analyse financière au diagnostic stratégique

Le diagnostic et l'analyse financière s'élaborent sur les mêmes principes qui consistent à

identifier les dysfonctionnements de l'entreprise, Les deux procédés ont en commun une

approche rigoureuse visant à redécouvrir la réalité et à rationaliser les données économiques

et comptables codées (Kalika, 2006 : 127).

TABLEAU 11: LES PRINCIPAUX RATIOS FINANCIERS

Eléments Descri pti ons

1 R' d' l' , Il calcule le point mort pour connaître la structure des charges et la

i lsque exp OltatlOn position par rapport à l'équilibre.

1

!

i

- Point MOrF Charges Fixes IMarge sur coût variable Il calcule les effets de l'endettement sur la situation de l'entreprise. - Effet de levier Dettes totales 1 A ctif(A) ,

Risque financier (l'effet de levier précise la structure financière de l'entreprise). - Solvabilité Dettes à long terme 1 Capitaux Propre (Cp).1 - Liquidité Actif Circulant 1 Dettes à Court Terme. Elle calcule la rentabilité économique et la rentabilité financière de l'entreprise.

Rentabilité: - Rentabilité Economique Marge nette(Mn) or Marge nette =BIA = BI CA HT x CA HT 1 A - Rentabilité Financière= B 1 CP BICA x CAlA x AICP - Ratio de rotation de stock = Stock et en-cours 1 CA HT x 360 - Ratio de rotation des clients En-cours clients 1 CA TTC x 360

Ratio d'activité: -Ratio de rotation des fournisseurs En-cours fournisseurs 1 achats TTC x 360. Elle permet de connaître tous les soldes intermédiaires de gestion, la Valeur ajoutée (VA) et l'Excédent Brut d'Exploitation (EBE).

Formation du - VA =Production (P) - Consommation Intermédiaire (Cl) Résultat -EBE VA + subv inv. Impôts et taxes Chrg de pers.

- Le degré d'intégration = VA 1 CA - La productivité des personnels = FP 1 VA - La productivité des investissements = I/ VA

Source: Kalika (2006: 128).

L'analyse financière à travers les ratios permet d'appréhender plusieurs paramètres du

diagnostic d'une stratégie tels que: la viabilité de l'entreprise, l'attractivité du marché, son

potentiel de développement. 11 s'agit en effet des outils de mesure de la performance de

l'entreprise. Dès lors, d'autres outils efficaces peuvent se combiner à ceux précédemment

énoncés.

1 La solvabilité normalement inférieure à 1 indique la capacité pour l'entreprise de respecter un équilibre de long terme.


1


2.2 LES OUTILS DE SYNTHESE DU DIAGNOSTIC D'UNE STRATEGIE

Les outils de synthèse sont des options stratégiques qu'une entreprise peut utiliser dans la

décomposition des performances (nouveaux produits et de nouveaux marchés, capacité

stratégique).Ces outils construits sous forme de matrices permettent de positionner

l'entreprise tout en examinant son portefeuille d'activité. Soulignons que le facteur de

référence pour la gestion des activités est l'analyse de portefeuille d'activités

2.2.1 L'analyse du portefeuille d'activités

L'analyse du portefeuille d'activités met en évidence les domaines d'activités, qui permettent

à l'entreprise de dégager un avantage concurrentiel. L'analyse repose sur les menaces et les

opportunités du marché ainsi que les forces et les faiblesses de l'entreprise (Huteau,

2002:189).

Il existe plusieurs matrices de portefeuilles d'activités qui positionnent l'entreprise selon les

critères stratégiques et financiers. Dans notre étude, nous présentons seulement deux matrices

liés au diagnostic stratégique: la matrice Boston Consulting Group (BCG); la matrice

Mc Kinsey.

" La Matrice BCG

Pour Lamarque & al (2008 :164), la matrice BCG est un outil incontournable permettant de

repartir le portefeuille des produits ou des activités, selon les paramètres de taux de croissance

du marché et de part de marché relative de l'entreprise et de ses concurrents.

Le tableau ci-après présente les éléments de la matrice BCG.



FIGURE 7: LA MATRICE BCG

Taux de croissance du marché

Fort

Faible

0) Dilemmes - Bénéfices faibles - Investissements importants

Poids mort - Bénéfices faibles - Investissements faibles

Q Faible

Ô Vedettes - Bénéfices élevés - Investissements importants

Vaches à lait - Bénéfices élevés - Investissements modérés

Forte Part de marché relative

Source: Lamarque (2008 : 166).

Ainsi la matrice BCG permet d'identifier les différentes étapes de la vie d'un produit. A

chaque étape, une stratégie particulière devra être adoptée .

./ Dilemme: les activités ont un avenir incertain, il faut investir ou

désinvestir .

./ Vedette: les activités ont un avenir certain, il faut beaucoup investir et les

développer .

./ Vache à lait: les activités ont une forte rentabilité qui doit être maintenue

sans investissement. Autrement dit la croissance est réduite mais les parts

de marchés sont fortes .

./ Poids mort: les activités ont une faible performance; il faut les abandonner

ou céder.

L'analyse du portefeuille se base sur deux niveaux: au niveau de chaque activité prise

individuellement (business strategy), au niveau d'un ensemble d'activité (corporate strategy)

);- La Matrice McKinsey

La matrice de McKinsey met en rapport les forces de l'entreprise en fonction de chaque DAS

et l'attractivité des marchés correspondants. Autrement dit, la matrice permet de relever les

attraits et les atouts de l'organisation (Gotteland & al, 2005 :92).



TABLEAU 12: LA MATRICE McKINSEY (ATTRAITS/ATOUTS)

Attractivité des marchés Forte

1

Moyenne 1

Faible

Maintenir la Maintenir Rentabiliser 41 position de la position, ... ... leader à tout prix suivre l'évaluation =>

"""

401 C Améliorer Rentabiliser Se retirer de c 401 La position prudemment manière sélective ~ :; (segmenter)

i

.!: Investir Se retirer de Abandonner,

.r:;, massivement manière progressive désinvestir ';

""" ou abandonner et sélective

Source: Gotteland & al (2005:92).

La matrice McKinsey pallie aux insuffisances issues de la matrice BCG. En effet, la matrice

BCG est une matrice quantitative à deux positions (forte, faible), tandis la matrice McKinsey

est une matrice à trois positions (forte, moyenne, faible). Comme résultat, le nombre de

stratégies génériques préconisées par cette dernière est plus élevé.

La gestion du portefeuille d'activités concoure à l'obtention d'un avantage concurrentiel. Elle

requiert au préalable une analyse concurrentielle.

2.2.2 L'Analyse concurrentielle

Selon Ponssard (2005: 19), l'analyse concurrentielle constitue le point de départ de la

stratégie d'entreprise. Elle permet de déterminer les grandes options sur lesquelles s'appuient

les décisions techniques, commerciales et organisationnelles, et ainsi donner un équilibre sur

les prévisions financières de l'entreprise.

Porter (1982) cité par Ponssard (2005 :57) déterm ine sur un marché donné cinq « forces»

principales qui influent sur l'entreprise et qui sont toutes susceptibles de contraindre son taux

de profit:



FIGURE 8: LES CINQ FORCES QUI STRUCTURENT LA CONCURRENCE DANS

L'APPROCHE DE PORTER

Pression des fournisseurs

l Pression des ... --------tJotRivalité interne ..... -----........ Pression des

substituts 1 entrants

Pression des acheteurs

Source: Ponssard (2005 : 57).

L'analyse concurrentielle éclate les difficultés que peut rencontrer l'entreprise. Ces difficultés

proviennent de la présence plus élargie des forces externes.

Parmi les outils de synthèse, le modèle SWOT parait plus explicite pour cerner

l'environnement et les orientations de la concurrence.

2.2.3 Le Modèle SWOT

Selon Dayan (2008 : 148), le modèle SWOT est le modèle par excellente de l'identification

des orientations stratégiques. L'acronyme anglais SWOT (Strengths Weaknesses

Opportunities Threats) signifie en français: Forces et Faiblesses (dimension interne de

l'entreprise) Opportunités et Menaces (dimension externe).

En effet, les forces et les faiblesses font apparaitre les ressources et les compétences dont

dispose l'entreprise. Celles-ci qui déterminent sa capacité stratégique.

Les menaces quant à elles peuvent être liées à la technologie, l'arrivée à maturité d'une

activité, la présence d'un concurrent recherchant à faire des acquisitions, la réglementation et

la dérégu lat ion.

En revanche, l'entreprise saisit les opportunités pour impulser son développement. Les

opportunités peuvent résider dans l'ouverture d'un nouveau marché, la déréglementation,

l'émergence de nouveaux modes de consommation et les faiblesses d'un concurrent etc.



FIGURE 9: LA MATRICE SWOT

Dimension externe

Opportunités

Menaces

Stratégie mini-maxi

Chercher des solutions

d'adaptation aux

opportunités

Stratégie mini-mini

Chercher à réduire

simultanément les

influences néfastes

internes et externes

Faiblesses

Stratégie maxi-maxi

Exploiter les forces

pour tirer parti des

opportunités

Stratégie maxi-mini

S'appuyer sur les tû rces

pour réduire les menaces

Forces Dimension interne

Source: Dayan (2008 :148).

Il apparaît donc que la matrice SWOT est avant tout un outil de positionnement, car elle situe

l'entreprise par rapport à son environnement. Elle identifie les facteurs clés de succès et fait

véhiculer trois questions d'orientation pour la bonne marche de l'entreprise.

Où veut-elle aller?

L'entreprise peut s'interroger sur la mission et l'intention stratégique mais aussi sur les

objectifs qu'elle vise au niveau de chaque segment stratégique.

Où peut-elle aller?

Les dimensions de la matrice SWOT sont appréciées. L'entreprise doit établir une grille de

compétences et la faire appliquer. En effet, la grille de compétence incite à confronter les

combinaisons possibles de menaces, d'opportunités, de forces et de faiblesses.



Comment peut-elle aller?

L'entreprise évalue hiérarchiquement les mouvements stratégiques en termes d'affrontement,

d'évitement ou de coopération ainsi que les modalités à mettre en œuvre sous forme de

croissance interne, externe ou partagée et le désengagement.

Le modèle SWOT est un outil de concordance sur les orientations les avantages

concurrentiels de l'entreprise.


La démarche du diagnostic est un processus capital qui permet de mieux cerner les

fondements de l'entreprise et de déceler les problèmes qui en découlent. En effet, nous avons

présenté dans ce chapitre le processus du diagnostic d'une stratégie, c'est-à-dire les aspects

essentiels susceptibles de faciliter l'examen d'une stratégie. La démarche comprend comme

étapes: la connaissance de l'entité auditée, l'application des outils génériques de gestion et

d'analyse environnementale indispensables pour poser un diagnostic pertinent.

Le chapitre qui suit construit le modèle d'analyse qui permettra de définir décrit la stratégie de

développement de la PME EMPLOI SERVICE, objet de notre étude.



CHAPITRE 3;

METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Les deux chapitres précédents ont fait l'objet d'une revue de la littérature. Celle-ci a permis

d'avoir une meilleure connaissance des différentes voies de développement, et les généralités

sur la démarche du diagnostic de la stratégie de développement d'une entreprise.

Le présent chapitre met en place les moyens qui seront utilisés pour répondre à la principale

question de notre problématique à savoir: quelle est la stratégie de développement appliquée

par EMPSER?

La démarche se construit comme suit: dans un premier temps, nous prendrons connaissance

de la PME EMPSER, ses objectifs, sa vision ses missions etc. Dans un deuxième temps, nous

appliquerons les outils pour définir la stratégie de l'entreprise ainsi que les facteurs de

développement. Enfin, nous formulerons quelques recommandations à la portée de

l'entreprise.

Les données collectées dans le cadre empirique permettront de ressortir avec clarté la stratégie

de EMPSER. Les outils de collectes des données utilisés sont les suivants: J'entretien, la

recherche documentaire, le guide d'entretien.

3.1 MODELE D'ANALYSE

Le schéma ci dessous décrit les étapes du diagnostic de la stratégie de développement de

EMPSER à partir des méthodes, des techniques et des outils de collecte de données.

Martine La Belle YAMB MPCGF2 CES AG 42


FIGURE 10 : MODELE D'ANALYSE DU DIAGNOSTIC DE LA STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE EMPSER

Etapes Connaissance de l'entreprise

Identité de l'entreprise • Objectifs et missions • Ambitions • Activités • Structures organisationnelle

Mise en application des outils du diagnostic stratégique

N Identification des facteurs de Q,I

Q. développement de EMPSER .s ~

Identification de la stratégie de développement de EMPSER

Formulation et discussion des recommandations

Outils utilisés

Source: nous-même

Notre méthodologie comporte trois (3) étapes. La première (1 ère) étape consistera à prendre

connaissance de l'entreprise, son fonctionnement et son organisation. La deuxième (2ème)

étape consistera à appliquer les outils de diagnostic stratégique à EMPSER et à identifier les

facteurs de développement, ce qui aboutira à l'identification de sa stratégie de développement.

Nous terminerons par des recommandations comme troisième (3ème) étape.

Martine La Belle YAMB MPCGFZ CESAG 43


3.2 LES PHASES PREPARATOIRES DU DIAGNOSTIC

Notre olljectif principal étant d'identifier la stratégie de développement de EMPSER, nous

mettrons en œuvre les techniques et les méthodes de collecte des données qui sont décrites ci

dessous.

3.2.1 La recherche des informations

Les informations recherchées portent en général sur l'entreprise (identité, fonctionnement,

organisation, objectifs visés, etc.). La recherche de l'information consiste à trouver les

données qui permettront de résoudre notre problématique. Rappelons-le, il s'agit de

diagnostiquer la stratégie de développement de la PME EMPSER. C'est une des étapes que

tout chercheur, devra s'imprégner en intégrant les questions qui paraissent moins pertinentes.

Au terme de cet exercice, on procédera au tri de ces informations, afm de ne retenir que celles

concernant le champ de l'étude, le cas échéant mire une synthèse.

Cette étape est importante dans le cadre de la rédaction du mémoire. Elle permet de définir ce

que l'on veut réellement, de maîtriser le domaine de la recherche sur le plan théorique. Dans

le cadre empirique, celle-ci permet de maîtriser l'entité dans laquelle nous avons confronté

nos connaissances théoriques.

Cependant, posons-nous la question: où et comment pouvons-nous trouvé les informations?

3.2.2 Les personnes rencontrées

En principe, nous avons rencontré tout le personnel de EMPSER afm d'obtenir les

informations que nous recherchons. Chacun émettait une idée sur le problème qui lui était

posé. Les questions portaient sur le service, J'entreprise en général et la stratégie de

déve Joppement.

3.2.3 Les outils de collecte des données

Les données les plus pertinentes sont collectées auprès des personnes ressources

(administrateurs et cadres) à l'aide de plusieurs supports. Comme principaux outils de collecte

des données nous avons l'entretien avec les responsables, la recherche et l'analyse

documentaire, le guide d'entretien.


1


3.2.3.1 Les entretiens

Les entretiens sont une technique de collecte d'informations faite par conversation plus ou

moins dirigée, avec les cadres de l'entreprise. Ils ont permis de recueillir les informations

qualitatives, de mieux comprendre l'organisation, les missions, les activités et la stratégie de

développement de l'entreprise. Les entretiens ont porté précisément sur la structure de

l'entreprise, ses domaines d'activités, sa position par rapport aux concurrents. Nous nous

sommes entretenus avec le DG, le DGA, l'assistante de direction, les responsables

comptabilité, paie et facturation, le responsable gestion des ressources humaines, le

responsable commercial, le personnel du service juridique, le personnel du service audit et

contrôle de gestion. L'ambiance agréable au sein de l'entreprise a été un atout majeur.

TABLEAU 13: RECAPITULATIF DES PERSONNES RESSOURCES

(ENTRETIEN ET GUIDE D'ENTRETIEN)

i Directions Population Echantillon Pourcentage

Directeur Général 1 1 100%

Directeur Générale adjoint 1 1 100%

Assistante de Direction 1 1 100%

Responsables Comptabilité, paie, facturation 3 3 100%

Responsable Gestion des Ressources Humaines 1 1 100%

Responsable Commercial 1 1 100% :

Service Juridique 3 1 33,33%

1 Service Audit et Contrôle de Gestion 3 2 67%

Source :nous-même.

3.2.3.2 La recherche et l'analyse documentaire

Nous avons pris connaissances de plusieurs documents de l'entreprise tels que: les rapports

d'activités 2007 et 2008, le compte rendu stratégique de EMPSER (2009), le manuel de

procédure, les notes de services, les documents financiers, afin de connaître le fonctionnement

et les moyens mis en place par l'entreprise pour se développer. Nous avons aussi pris en

compte plusieurs ouvrages qui traitent de notre thème pour asseoir le cadre théorique de notre

étude. La liste de ces ouvrages sera donnée dans la bibliographie.



Le manuel de procédure

Le manuel de procédure est un document qui est établi dans le but d'améliorer le

fonctionnement des activités de l'entreprise, de définir les étapes à suivre dans l'exécution des

activités, de faire une traçabilité des pièces comptables justificatives, de définir les tâches

destinées à être exécutées, définir les outils d'exécution des activités, identifier les différents

contrôles fondamentaux de l'entreprise, indiquer les procédures administratives etc. Ce

manuel nous a perm is non seulement de connaître les directives de gestion saines et

transparente de l'entreprise, mais aussi de maîtriser le fonctionnement de l'entreprise.

Les notes de service

Les notes de services ont permis de connaître les décisions prises périodiquement pas le

gestionnaire. Elles transmettent une information se rapportant à l'activité ou au règlement de

l'entreprise. Celles-ci se trouvent souvent sur le babillard de l'entreprise ou peuvent être

communiquées. Les notes de service nous ont pennis de mieux connaître le fonctionnement

de l'entreprise.

Les états financiers

Les états financiers ont permis de connaître la situation fmancière et la capacité de

financement de l'entreprise.

Le compte rendu stratégique

Le compte rendu stratégique est un document qui fait la synthèse des problèmes de

management de l'entreprise et des solutions retenues. Il nous a permis de connaître les options

préconisées.

Les rapports d'activités .'

Le rapport d'activité est à peu près semblable au compte rendu stratégique. Il retrace les

actions réalisées, soit mensuellement, trimestriellement ou annuellement selon l'entreprise

Le guide d'entretien

Le guide d'entretien est un ensemble de questions posées qui se rapportent aux grandes lignes

de la problématique. Il a été administré aux cadres de l'entreprise. Il est constitué sur format



papier déposé auprès de chaque cadre. Le délai de retour de ce guide dépendait de la

disponibilité de chacun. En effet ce guide nous a permis de couvrir les points essentiels liés à

la stratégie de EMPSER.

Les recommandations

Les recommandations sont formulées sur le plan organisationnel et fonctionnel de \' entreprise

afin d'attirer son attention sur des points négligés.


La méthodologie de la recherche qui a fait l'objet de ce chapitre indique l'intérêt de l'étude.

Elle servira de support pour exposer l'entreprise, les compétences qui la soutiennent et les

difficultés qu'elle rencontre. C'est un moyen d'acquérir les informations exactes sur le

fonctionnement de l'entreprise et de vérifier que celles-ci soient vraies. A cette méthodologie,

est élaboré un modèle qui sera appliqué afin résoudre la problématique posée.



Conclusion de la première partie

La première partie consacrée à la revue de la littérature présente le cadre théorique du

diagnostic de la stratégie de développement d'une entreprise et la méthodologie de la

recherche. Nous avons défini quelques concepts clé sur les stratégies de développement (cf.

glossaire). L'un des buts visés est de montrer que la stratégie comme est au cœur du

management et du pilotage de la performance des entreprises. Aussi démontrons-nous

l'importance du diagnostic stratégique, exercice parfois négligé par les entreprises.

Toutefois, la stratégie, tant dans sa définition que dans ses objectifs fixés et sa mise en œuvre

est soumise à de nombreuses exigences souvent contradictoires. L'entreprise peut ne pas

maitriser toutes ses orientations stratégiques. D'où le bien fondé de cette étude qui met en

application le modèle d'analyse précédemment décrit.



DEUXIEME PARTIE:

CADRE PRATIQUE DU DIAGNOSTIC DE LA STRATEGIE DE

DEVELOPPEMENT DE LA PME ElVIPLOI SERVICE



Introduction de la deuxième partie

Les Petites et Moyennes Entreprises (PME) sont de nos jours devenues une source essentielle

de dynamisme international. Elles sont incitées par un souci de croissance en recherche et en

développement. En effet, le développement est le facteur qui pérennise les organisations et

favorise la croissance de leurs économies. EMPLOI SERVICE (EMPSER), qui auparavant

était cette petite entreprise en projet, est devenue depuis quelques années une entreprise de

grande renommée, caractérisée par des compétences majeures dans le domaine de la gestion

de la main d'œuvre temporaire, du conseil, et de la formation du personnel. L'entreprise s'est

fixée des objectifs stratégiques; et pour les atteindre, elle s'est dotée des moyens techniques et

surtout humains afin de maintenir sa grande notoriété. Ainsi, elle a mis en œuvre des

stratégies de développement lui permettant d'être leader dans le domaine de la gestion des

ressources humaines au Cameroun.

Cependant les stratégies sont nombreuses et doivent avoir une application méthodique liée

aux objectifs que l'entreprise s'est fixés. La bonne adaptation de ces stratégies permet aux

gestionnaires d'entreprise de s'orienter et de maîtriser les voies de perfectionnement. Parmi

les différentes théories portant sur les stratégies de développement, celles qui sont appliquées

par EMPSER feront l'objet d'une analyse explicite.

Cette partie est consacrée à l'application du modèle d'analyse que nous avons défini à l'issue

de la présentation des différentes voies de développement et de la démarche du diagnostic de

la stratégie de développement. Elle comportera trois chapitres: le premier présentera

r entreprise en général, le second adaptera les trois étapes qui suivent la présentation de

l'entreprise dans le modèle défini, le dernier portera sur la formulation de quelques

recommandations.



CHAPITRE 4 :

PRESENTATION DE LA PME EMPLOI SERVICE

L'étude a été menée au Cameroun, au sein de EMPLOI SERVIVCE (EMPSER), une

entreprise privée à vocation internationale, disposée mobiliser les populations

Notre objectif dans ce chapitre est de taire une présentation générale de EMPSER à travers

son historique, ses ambitions, ses missions et objectifs, ses activités, son organisation et son

mode de fonctionnement. Nous terminerons ce chapitre par la construction de l'organigramme

de l'entreprise.

4.1 HISTORIQUE DE L'ENTREPRISE

EMPLOI SERVICE est une Petite et Moyenne Entreprise qui exerce dans le domaine du

placement et de la gestion de la main d'œuvre temporaire. Elle a été créée le 23 mars 1994

conformément au décret N°93/572/PM du 15 juillet 1993 du Cameroun, sous la forme d'une

Société à Responsabilité Limitée (SARL) au capital de 1 000000 FCFA, et relatif à la

création d'entreprise d'emploi temporaire avec comme membres fondateurs Monsieur et

Madame MINKA. Au départ, il s'agissait d'un petit établissement qui se limitait simplement

à la gestion des profils. Aujourd'hui, EMPSER lutte contre le chômage et la pauvreté. Depuis

sa création en 1994, la société contribue au développement des entreprises, des organismes et

institutions nationales et internationales. Son métier et chacune de ses actions sont bâtis

autour des valeurs et une vision qui animent chacun de ses collaborateurs.

4.1.1 Valeurs, Vision et atou1s

Ses valeurs:

créer: EMPSER crée de la valeur pour le client et pour elle même. Plusieurs

entreprises recherchent des formules gagnantes et rentables, mais peu sont celles qui

font profit sur la durée en créant de la valeur pour elles même et leurs clients.

Innover: pour innover il faut avoir des capacités d'imagination et des techniques pour

concrétiser ses réalisations. En effet, l'innovation relève de la mise en œuvre des

stratégies. EMPSER met en œuvre des stratégies nouvelles afin d'optimiser la

compétitivité de ses clients. Elle les aide aussi à accroître leur volume d'affaires et



augmenter leur rentabilité. Ceci contribue à fidéliser et à gagner la confiance des

clients potentiels.

Bâtir la confiance pour une performance durable et harmonieuse.

honorer ses engagements: EMPSER assure la qualité et la continuité des services par

un travail collectif. L'entreprise est ouverte à l'international, et est assurée par des

équipes mobilisées, motivées et possédant une rigueur dans la gestion.

Sa vision:

« Bâtir l'avenir avec vous ». EMPSER choisit ce slogan afin de répondre aux besoins

grandissants de ses clients et aux chercheurs d'emploi.

Ses atouts:

Expérience et professionnalisme;

Une base de données fournie en qualité (près de 29.222 demandeurs d'emploi de toute

qualification) ;

Couverture du marché national;

Rapport qualité! prix;

Réseau mondial.

Les missions et les objectifs sont des facteurs déterminants et indispensables pour une

meilleure orientation.

4.1.2 Missions et Objectifs

EMPSER est une société privée camerounaise qui s'est dotée des missions et objectifs

importants permettant non seulement de défendre les intérêts de la nation mais aussi de

concrétiser sa stratégie de développement.

4.1.2.1 Missions

La mission première de EMPSER est d'offrir à ses clients la meilleure qualité de service,

précisément dans le placement et la gestion du personnel temporaire. A ces missions elle y

ajoute:

la lutte contre la pauvreté criarde en Afrique;



la fourniture d'un personnel compétent (de qualité) à sa clientèle;

la possibilité aux jeunes Camerounais de trouver du travail;

la gestion du personnel et son administration;

l'audit et le contrôle des filiales;

la promotion et la réinsertion des chômeurs en Afrique par le placement, le

recrutement et l'évaluation du personnel à la demande des clients etc.

4.1.2.2 Objectifs

EMPSER définit ses objectifs comme suit:

réduire le chômage des jeunes au Cameroun en particulier et en Afrique en général;

promouvoir l'entreprenariat local;

promouvoir la Petite et Moyenne Entreprise Camerounaise;

respecter les délais de payement des salaires;

devenir leader dans le secteur ;

assurer les déclarations sociales et fiscales des travailleurs;

pérenniser l'activité de l'entreprise à long terme en étendant son réseau et son marché

(gagner de nouveaux marchés en permanence, offrir un cadre de travail convivial et

moderne aux travailleurs, meUre en place une politique sociale favorisant le

développement des compétences et l'épanouissement socioculturel des travailleurs,

fidéliser son personneL

La promotion de l'emploi est l'un des objectifs primordiaux. EMPSER est fière de mobiliser

la population jeune et adulte des zones d'implantations. Quelque soit le niveau d'éducation de

la population, chacun trouve satisfaction dans les offres de services de la société. C'est un défi

quotidien que l'entreprise relève afm de proposer des solutions souples et efficaces.

L'entreprise peut donc offrir à ses clients du personnel qualifié. Ainsi, près de 30%

d'intérimaires se voient proposer un contrat à durée indéterminée à la fin de leurs missions.

Les objectifs sont assignés aux diverses activités exercées par l'entreprise.

4.1.3 Activités

La Société EMPSER est spécialisée dans le placement et la l'intérim. La société a comme

principales activités:

le placement et la gestion du personnel compétent;

la fourniture d'un personnel compétent et son suivi;



l'évaluation du personnel;

la formation professionnelle;

le management des campagnes promotionnelles;

la maintenance industrielle - secteur pétrolier;

la gestion service courrier! accueil! réception! switchboard ;

le fleet management2•

Ces activités ont été renforcées par des initiatives sociales.

EMPSER a comme initiatives sociales:

le comité SIDA (prévention, suivi des malades) ;

le journal de l'entreprise;

la mutuelle du personnel;

les cérémonies de l'arbre de Noël chaque année;

les soins aux orphelins de la prison de Douala;

EMPSER œuvre de manière active dans les domaines de l'éducation, de l'hygiène, de la

promotion de la femme et de la santé. Toutefois, EMPSER a établi un comité d'organisation

et de fonctionnement pour assurer la bonne exécution de ses activités.

4.2 ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT

L'organisation et le fonctionnement de EMPSER sont fonction de sa structure. Le concept de

structure étant défmi comme l'ensemble des moyens utilisés pour repartir les tâches et aussi la

coordination des activités.

4.2.1 Organisation

L'organisation en général facilite la circulation des flux et l'atteinte des objectifs de

l'entreprise. L'organisation de EMPSER a deux niveaux: le niveau externe et interne.

EMPSER est une entreprise donc le siège social se trouve à Douala (AKWA), à la Nouvelle

route BONADIBONG. Elle détient vingt une (21) succursales et des agences encore appelées

(Sites) dont douze (12) au plan national, sept (8) dans la sous région et une (01) en Amérique

du nord.

Ses succursales sont situées:

2Fleet management: c'est la gestion des employés chauffeurs des entreprises clientes



En Afrique: Le Tchad, le Soudan, la Côte d'Ivoire, la République Centrafricaine, le

Congo, la Guinée Equatoriale, le Gabon, le Togo.

Amérique du Nord: le Canada.

Les agences de l'entreprise se trouvent dans certaines régions du Cameroun dont les chefs

lieux sont les suivants: Garoua, Maroua, Ngaoundéré, Belabo, Bafoussam, Batouri, Douala,

Edéa, Yaoundé et les départements tels que Lomié, Dompta et Kribi.

Toutes les succursales et les agences doivent adresser un compte rendu annuel au siège social.

Il s'agit des rapports d'activités présentant les opérations que les sites effectuent. Ces rapports

comprennent: les évènements survenus dans le site, les comptes de chaque client, le chiffre

d'affaire, les comptes des fournisseurs, les états des caisses.

Selon les organisateurs de Promote3 (2008), EMPSER participe pleinement depuis 10 ans

dans l'évolution de la gestion des ressources humaines au Cameroun.

Par ailleurs, EMPSER est gérée par l'associée principale Madame MINKA COLETTE. Elle

est composée de 57 employés permanents repartis comme suit: 46 hommes et Il femmes, en

totalité des nationaux. Cependant, on y retrouve également des consultants étrangers. Les

décisions sont prises suivants l'ordre hiérarchique de l'entreprise.

4.2.2 Fonctionnement

EMPSER dispose de six (06) principaux services assurant la bonne marche de ses activités. Il

s'agit du:

service administratif;

service d'exploitation;

service [mancier et comptable ;

service juridique et contentieux ;

service des Ressources Humaines.

service Audit et Contrôle de Gestion.

Ces différents services ont chacun des rôles déterminés.

JPromotes: Salon d'entreprises qui se tient régulièrement (presque chaque année) au Cameroun dans le but de promouvoir l'emploi, de signer des partenariats, offrir les opportunités d'emplois aux jeunes cadres.

Martine La Belle YAMB MPCGF2 CES AG 55


Le service Administratif

Il est constitué d'une grande équipe autour du Directeur Général, du Directeur Général

Adjoint, de l'Assistance de direction. Chacun a un rôle bien précis dans l'entreprise .

./ Le Directeur Général (DG)

Le Directeur Général est nommé par le conseil d'Administration et engagée la société dans

tous les actes civils et légaux. Il assure la direction technique, administrative et financière de

la société. Il est assisté par un Directeur Général Adjoint.

./ Le Directeur Général aqjoint

Il supplée aux fonctions du DG dans la prise de décision et en cas d'absence de ce dernier. 11

engage également sa responsabilité dans la gestion optimale du système d'information et des

décisions prises .

./ L'Assistante de Direction

Elle est directement liée au Directeur Général, et, parallèlement est en relation avec tous les

services de l'entreprise. Ses missions consistent à gérer les dossiers administratifs, veiller à

l'entretien des locaux et gérer toutes les commandes de fournitures de matériels et mobiliers

de bureaux.

- Le service d'Exploitation

Encore appelé service commercial, il est dirigé par un responsable commercial et des

commerciaux. Il est chargé de vendre les biens et les services produits pas l'entreprise. li

assure également le maintien de l'image de marque de l'entreprise à travers la conquête des

marchés, la prospection, la recherche des clients et du personnel de l'entreprise. Ce service est

à la base des bénéfices de l'entreprise.

Le service comptabilité et finance

Le service assure la fiabilité des états financiers de l'entreprise et le respect des procédures

comptables. II est divisé en services paie et comptabilité générale, avec un responsable à la

tête de chaque entité. Autrement dit il gère les comptes et les ressources financières de

l'entreprise tout en assurant l'interface avec les banques, l'administration fiscale, les clients

etc.



Le service Juridique

Il est dirigé par un responsable entouré de plusieurs collaborateurs. Le service juridique assure

la protection au niveau de la législation fiscale et le recouvrement de l'entreprise. Il gère

également les contentieux de l'entreprise.

Le service audit et contrôle de gestion

Il est chargé de contrôler et vérifier le respect des normes de gestion d'entreprise. De part sa

fonction cumulée, ce service contribue activement au pilotage globale de l'organisation, dans

une perspective d'amélioration de la performance économique. Bien qu'il soit au même titre

que tous les services opérationnels, il est classé au niveau supérieur de l'organigramme.

Le service Gestion des Ressources Humaines (GRH)

Il est dirigé par un responsable assisté des collaborateurs. Son rôle essentiel est de gérer

l'ensemble des salariés depuis leur embauche jusqu'au départ de l'entreprise. Il a pour

mission de recruter le personnel et les travailleurs compétents, d'établir l'effectif total des

employés et du personnel intérimaire pour le compte des clients, de la gestion des stagiaires

etc.

Le mode d'organisation et de fonctionnement de EMPSER est schématisé dans un

organigramme qui présente l'étude de la hiérarchie.

4.2.2.1 Organigramme

L'organigramme est la représentation schématique des liens fonctionnels, organisationnels et

hiérarchiques d'une entreprise qui possède une référence documentaire. L'organigramme de

EMPSER n'est pas facilement perçu car il n'est pas formel. A partir du manuel de procédure

de l'entreprise, nous avons pu ressortir l'organigramme de la manière suivante:



Les Agences et les succursales:

Directeur Général

Directeur Général Adjoint

Assistante de Direction

Service Audit et Contrôle de gestion

Source: adapté du manuel de procédure EMPSER


La présentation de EMPLOI SERVICE, faisant objet de ce chapitre nous a permis

essentiellement de comprendre le fonctionnement de l'entreprise, le déroulement de ses

activités. EMPSER est une société à vocation internationale qui essaye de concilier ses

objectifs en termes de réduction du chômage et de notoriété.

Dans le chapitre qui suit, nous appliquons les outils stratégiques pour diagnostiquer la

stratégie mise en place par EMPSER et les facteurs favorisant d'amorcer le développement.



CHAPITRE 5:

DIAGNOSTIC TRATEGIQUE DE EMPLOI SERVICE

De nombreuses techniques de diagnostic d'une stratégie existent, mais l'application de celles

ci est soumise à l'utilisation des outils du diagnostic préconisés par les spécialistes. Pour

identifier la stratégie de développement de EMPSER, nous appliquons les étapes suivantes de

la prise de connaissance de l'entreprise dans notre modèle d'analyse. En effet, les outils du

diagnostic stratégique, les facteurs de développement de EMPSER et l'identification de la

stratégie sont mis en exergue. Les paramètres évoqués seront parallèlement analysés et

présenteront simultanément des résultats.

5.1 Application des outi6 du diagnostic stratégique

Pour diagnostiquer la stratégie de développement de EMPSER, nous utiliserons d'abord la

méthode PEST (Politique/Légal, Economique, Socioculturel, Technologique).Ensuite nous

ferons une évaluation des activités de segmentation de EMPSER, par la méthode BCG. A

l'issue de la présentation du modèle SWOT, nous analyserons les forces concurrentielles qui

peuvent influencer la stratégie de développement mise en place par EMPSER. Enfin la

démarche aboutira à l'identification des facteurs clés de succès qui soutiennent le processus

de développement de l'entreprise.

5.1.1 L'application du modèle PEST

L'application du modèle PEST permet de décrire l'environnement Politico-Légal,

Economique, Socio-culturel et Technologique qui prévaut au Cameroun. Elle a été réalisée à

partir des faits marquants de l'actualité, et des conclusions d'études sectorielles menées sur le

Cameroun.



TABLEAU 14: L'ANALYSE PEST

Environnement

Politico-Iégal

Economique

Socioculturel

Technologique

Faits marquants

Le Cameroun est un pays politiquement stable et le régime qui y prévaut est démocratique. Pourtant le système fiscal actuel continue de faire l'objet de vives, critiques. En effet, suivant une enquête sur le climat des affaires et des' investissements réaliséé en 2007par le Groupement Inter-Patronal du Cameroun(GICAM), le netherlands Development Organisation (SNV Cameroun) et la GTZ, 85% des entrepreneurs pensent que l'impôt et autres taxes (TV A, IS, Droit de • douane) ont un impact négatif sur leurs activités. la fiscalité constitue un obstacle à la compétitivité économique. Selon l'enquête menée par de l'Institut Nationa[ de [a Statistique (fNS), du 23 mai au 10 juillet 2005, le taux de chômages entendrait 4,4% de la population. Mais, le problème de l'emploi n'est pas tant le chômage que le temps d'emploi, car le temps de travail très élevé n'est pas compatible au salaire. La situation est plus alarmante chez les jeunes qui arrivent de plus en plus nombreux à chercher du travail, pourtant les offres d'emploi sont rares. Le 27 décembre 2005, la Radio France Internationale(RF1) annonçait qu'au Cameroun le chômage des jeunes reste très élevé dans la capitale Yaoundé et plus encore à Douala. Le pays dispose d'énormes ressources naturelles, forestières, minières, énergétiques etc. avec un PIS d'environ 42.750 en 2009. En janvier 2010, la population camerounaise est estimée à 19406 100 habitants, dont les 13 millions vivent en zones urbaines. Le Cameroun est caractérisé par une grande diversité ethniques et une grande influence des cultures francophones (80% de francophones) et anglophones. On recense plus de 200 langues et 250 ethnies, mais aucune ethn ie ne représente la langue officielle, qui n'est autre que le français et l'anglais. Sur le plan éducatif, on y trouve 7 grandes universités d'Etat, une dizaine d'universités privées, une cinquantaine d'instituts universitaires parapublics et privés repartis dans l'ensemble du territoire, et une centaine d'établissements maternel, primaire, secondaire. Ainsi, dans les grands centres urbains, le taux de scolarisation est plus élevé tandis que le milieu rural souffre encore de sous alphabétisation surtout en zone septentrionale. L'articule agronomique publié par ULlO, le 24 Mai 2008 annonce que deux nouvelles espèces caféières qui donnent les fèves avec lesquelles on peut produire le café ont été découvertes. En plus, l'Association for progressive communication (APC) publie en Septembre 2009 la reforme sur des télécommunications au Cameroun. Ainsi, le processus de restructuration du secteur de télécommunication a démarré au Cameroun en juin 1995, avec l'admission de ce secteur au service au programme de privatisation. Notons que le niveau technologique n'est pas très avancé au Cameroun. Les entreprises utilisent généralement les petits ouvriers qualifiés, car la main d'œuvre en matière technologique reste encore moins élevée malgré les richesses énormes que contient le pays.

Source: nous-même.

En sonune, de nombreux faits marquant l'environnement Camerounais ne sauront être

mentionnés de façon exhaustive. L'objectif étant d'analyser les éléments du modèle PEST,

nous nous sommes limités aux faits pertinents. Ces éléments permettent de mieux cerner le

métier de EMPSER, décomposé en domaines d'activités.

5.1.2 La segmentation des activités

La segmentation des activités de EMPSER est effectuée sur la base de son rapport d'activités

2009. Le métier est décomposé en deux types d'activités ayant chacun des sous activités.



Le tableau ci-dessous présente les deux principales activités de EMPSER : l'intérim et la

prestation, qui sont scindées en segments d'activités.

TABLEAU 15: LA SEGMENTATION DES ACTIVITES DE EMPSER

Métier Activités Segments d'activités

-Recrutement et la gestion

Gestion de la main d'œuvre intérimaire (ou temporaire).

intérimaire -Formation professionnelle.

Gestion des ressources -Management des campagnes

promotionnelles. humaines Prestation -L'évaluation professionnelle

-La gestion des services

-Le Fleet management.

Source: Rapport d'activités 2009 de EMPSER

L'activité d'intérim ou (gestion de la main d'œuvre intérimaire)

L'activité d'intérim est un contrat à durée déterminé (contrat de six mois de travail). Il s'agit

pour EMPSER, de mettre à la disposition de son client, un employé (travailleur), qui

exécutera une tâche. Le travailleur sera assuré d'un suivi tout au long de son contrat et, à

terme il recevra une rémunération.

L'activité d'intérim est composée de deux sous activités encore appelées segments d'activités.

Les actions sont particulières dans chaque segment d'activités. Ainsi on distingue:

./ Le recmtement et la gestion intérimaire

EMPSER recrute les travailleurs en fonction de ses besoins ou ceux de ses clients. Pour ce

faire, l'archiviste recense tous les profils (curriculum vitae: CV) des postulants. HIes classe

par niveau et les soumet au service des Ressources Humaines. Dès que le travailleur est

retenu, il est programmé pour un test d'aptitudes ou de compétences (capacités physiques,

intellectuelles, morales etc.). Le but est d'être certain que celui-ci pourra mener à bien les

missions qui lui seront confiées. Cette activité est à la base des objectifs fixés par l'entreprise.



./ La formation professionnelle

La formation professionnelle est une activité qui consiste à former le personnel embauché ou

à embaucher. Les séminaires de formations sont organisés dans les locaux de l'entreprise afin

de permettre, tant aux employés internes qu'aux travailleurs d'améliorer ou de renforcer leurs

performances. Pourtant cette activité connaît des périodes difficiles à cause de l'existence de

certains concurrents (lNTERIMA par exemple) qui en font une activité principale. Mais grâce

à sa force de négociation, son savoir-fuire, EMPSER se procure les moyens pour offrir des

formations adéquates aux besoins des clients et des employés et demeure ainsi le leader pour

cette activité.

L'activité d'intérim est la seconde exploitation de EMPSER. Elle est précédée de la

prestation, principale activité. Et le tout forme un ensemble d'activités homogènes .

., L'activité de prestation

La prestation est l'activité principale de EMPSER. Elle consiste à conseiller aux clients les

profils qualifiés. La prestation est un contrat signé à long terme entre EMPSER et ses clients.

Cette activité rapporte de gros bénéfices et des avantages en terme de partenariat avec les

clients. Les segments d'activités concernés sont:

./ Le management des campagnes promotionnelles

Lors de la période des campagnes promotionnelles, EMPSER fournit à ses clients des

ressources humaines et matérielles adéquates; dans le but de renforcer leurs effectifs en terme

de personnel.

./ L'évaluation professionnelle

L'évaluation professionnelle consiste à auditer les compétences du personnel embauché ou à

embaucher. En cas de nécessité, une formation sera requise. Cette activité attribut à EMPSER

le mérite de meilleur gestionnaire en ressources humaines .

./ La gestion des services

EMPSER offre à ses clients des services décentralisés (accueil, gardiennage, entretien etc.),

par la fourniture en ressources humaines.

Martine La Belle YAMB MPCGF2 ŒSAG 62


./ Le fleet management

Le tleet management est une gestion décentralisée de la flotte automobile des clients ainsi que

du personnel associé. Cette nouvelle activité existe depuis bientôt 05ans. Elle génère à elle

seule 50% de part de marché car les concurrents sont peu nombreux.

Les activités ci-dessus présentent des résultats en fonction de leur degré de rentabilité et

d'investissement. Positionnons ces activités sur la matrice BCG.

TABLEAU 16: LA MATRICE BCG DES ACTIVITES DE EMPSER

Produits 1 activités Vedettes: Produits 1 activités Dilemmes:

- Gestion de la main d'œuvre intérimaire; - Formation professionnelle

- Management des campagnes (Pour ces activités la rentabilité est faible.

promotionnelles; Pourtant, EMPSER doit beaucoup investir

- Fleet management. afin d'acquérir des résultats futurs).

(Pour ces activités, la rentabilité est très

élevée. Ce sont des activités phares et ont

beaucoup d'investissements financiers).

Produits 1 activités Vaches à lait Produits 1 activités Poids morts

- Gestion des services; - Evaluation du personnel

(Pour cette activité, la rentabilité est moins (cette activité est peu rentable pour

significative. Il faut trouver des mesures l'entreprise, l'entreprise pourra reVOIr son

nécessaires soit pour y remédier). in v estissement).

Source: Responsable commercial de EMPSER

Au total selon le rapport d'activités 2009, l'entreprise couvre au moins 51% de part de

marché dans le métier avec un chiffre d'affaire de 1845472 994 CFA

Après cette étape de la segmentation, nous présenterons le modèle SWOT qui a un impact

dans la mise en œuvre de la stratégie de développement de EMPSER.

5.1.3 Le modè1e SWOT DE EMPSER

L'application du modèle SWOT permet d'analyser l'environnement interne (les forces et les

faiblesses) et l'environnement externe (les opportunités et les menaces) de l'entreprise. Ce



modèle SWOT que nous présentons est réalisé sous la supervision du DRH, et complété par

l'usage du compte rendu stratégique 2009 de EMPSER.

5.1.3.1 L'analyse interne de EMPSER

L'analyse interne repose les forces et les faiblesses de EMPSER.

'y Les forces

EMPSER dispose de nombreuses ressources internes qui favorisent son développement.

Soulignons tout d'abord que la société est caractérisée par sa grande notoriété. En effet,

l'entreprise est leader dans le métier de prestation et d'intérim au Cameroun. Cette place

s'explique par sa capacité de négociation et les services de qualité offerts aux clients. Elle est

composée d'une très grande équipe en termes d'employés. Le personnel est dynamique et

qualifié. Les éléments de rémunération, l'assurance et le respect des conventions collectives

régissant le secteur d'activité contribuent à atteindre les objectifs fixés. Ainsi, le personnel

reçoit un salaire satisfaisant et un bonus de 100% du salaire, dans le but d'être motivé

d'avantage.

La prise de décision dans l'entreprise est subordonnée au respect de la hiérarchie des

fonctions. Les responsables de chaque service sont tenus, après toute séance de réunion

stratégique, de faire le compte rendu des tàits et des décisions prises, à leurs collaborateurs.

Ces décisions sont par la suite formalisées dans un document appelé compte rendu

stratégique. En plus, EMPSER dispose des équipements et des installations adéquats. Les

locaux qui constituent ses bureaux sont équipés de matériels et mobiliers confortables

favorisant les conditions de travail. L'entreprise enrichit son patrimoine avec des licences et

des brevets. Entre autre de ses actifs on peut citer:

les véhicules de transports du personnel (03) ;

les fournitures de bureau (ordinateurs, imprimantes, appareils téléphoniques, etc.).

La particularité de l'entreprise est la réalisation d'investissements sur fonds propres. En effet,

EMPSER ne fait recours à aucune institution financière (cf. Annexe 3). Ses réalisations lui

procurent une bonne santé financière.

La gestion du personnel est informatisée. Plusieurs logiciels sophistiqués de gestion de la paie

(salaires) et de RH (personnel) type Enterprise Ressource Planning (ERP) existent: Sage

Compta et Sage paie. Ces logiciels, utilisés par tous les agents, fucilitent la réalisation des



bulletins de paie ou les salaires, la gestion des carrières et des compétences, en passant par la

formation ou la gestion du temps. Les tâches constitutives de la gestion de la paie concernent:

la préparation des paie et édition des bulletins, les déclarations sociales faites mensuellement,

les états administratifs, la gestion des salariés, la gestion des absences et des congés, la

gestion des paiements etc.

Quand au pilotage des RH, le logiciel facilite la gestion des effectifs en termes d'emploi, et

d'absentéisme. En plus de la définition des effectifs, le logiciel permet de réaliser un plan de

rémunération et des charges accessoires, il facilite aussi la gestion des accidents de travail et

des conditions de travail (40 heures, temps partiel, visites médicales ... ). Le calcul des

dépenses envers les œuvres sociales ainsi que l'investissement en formation y sont justifiés.

Les logiciels aident à la gestion de la paie et au pilotage les données de RH, ils servent aussi à

traiter les opérations telles que la gestion de la formation, la gestion des carrières et des

compétences, la gestion des temps, la gestion des absences et des congés L'utilisation des

logiciels permet à EMPSER de se concentrer sur son métier et d'optimiser les prises de

décisions.

En définitive, EMPSER dispose des forces adéquates pouvant propulser au développement.

Ces forces sont de nature humaine, matérielle et logicielle. Toutefois, certaines défaillances

existent dans le fonctionnement de EMPSER, et peuvent entraver son développement.

" Les faiblesses

Compte tenu de son statut de PME, EMPSER a évidemment des faiblesses liées à son

organisation. L'emplacement du siège social ne représente pas la renommée de l'entreprise.

En effet, pour une entreprise de son envergure, se situer dans un espace peu administratif

intluence l'accès. Sur le plan social, le personnel EMPSER n'est pas à l'abri d'éventuels

licenciements. Le climat social, parfois défavorable entraîne de temps à autres des sanctions

(au moins JO employés internes ont reçu des mises à pieds au mois de février 2010). Sur le

plan organisationnel, on remarque un système de décision vertical. Il faut la signature du

responsable des services sur les réquisitions afin de suivre les travailleurs sur le terrain. Le

risque étant que si le professionnel cédait à la susceptibilité, ces réquisitions pourraient ne pas

être signées. Ces circonstances néfastes freinent l'exécution des activités et mettent en péril la

notoriété, l'image de marque de l'entreprise et ainsi biaisent les résultats.



Par ailleurs, le système de facturation présente une défaillance. En effet, l'entreprise n'arrive

pas souvent à gérer tous ses clients sur le terrain. Certains clients ne sont pas facturés dans les

délais et d'autres sont parfois sous facturés. Lorsque la sous facturation est constatée,

EMPSER se presse de procéder aux régularisations. Cet état de faits portent préjudice à

l'entreprise qui, pourtant, méritent les ambitions de grande performance qu'elle nourrit.

Un exemple de sous facturation: le travailleur exécute une tâche chez le client. A

l'échéance, il reçoit de EMPSER un salaire de 150000 FCF A comme prévus dans le contrat.

Pour se refinancer, EMPSER établit une facture à son client pour la prestation offert et reçoit

un refinancement de 100000 FCFA. Il y'a un manque à gagner de 50 OOOFCFA qu'il devra

réclamer en faisant des régularisations. (cf. Annexe 5).

Le principe de facturation se fuit sur la base des fiches de prix. La fiche de prix est cet état qu i

regroupe les éléments constitutifs du salaire brut du travai lieur, auxquels s'y ajoutent les

charges patronales. Certaines factures sont faites sur la base d'une fiche de pointage qui

décompte le nombre de jours effectifs de travail (travail journalier et mensuel) et les heures

supplémentaires. Notons que la facture est établie par EMPSER elle-même. Les prix établis

pour des prestations ont un taux de marge instable (parfois à 15%, 20% etc.).

Sur le registre de faiblesses de l'entreprise, on note une absence de veille stratégique

pennettant la recherche et le traitement d'informations. Le tableau de bord est moins expressif

pour engager des actions correctives en fonction des écarts constatés entre les prévisions et les

réalisations. Bien que les faiblesses ne soient pas très significatives, elles ont des

conséquences sur les états financiers.de l'entreprise et le déploiement stratégique L'analyse

interne de EMPSER couplée avec les facteurs externes forment un modèle SWOT complet.

5.1.3.2 L'analyse externe de EMPSER

L'analyse externe repose sur les opportunités et les menaces de EMPSER.

).- Les opportunités

L'accompagnement du client constitue une des opportunités majeures de développement de

EMPSER, il permet d'étendre ses sites dans les territoires étrangers.cet accompagnement des

clients est une explication profonde l'internationalisation de EMPSER. Cette extension a été

favorable car, les autorités gouvernementales des pays concernés ont une réglementation



allégée, par rapport à la création d'entreprise. Cette réglementation a facilité à l'entreprise

r implantation des succursales dans les pays étrangers.

Au TCHAD

La promulgation de la loi 96/13 du 5 Août 1996 ratifiant l'accord bilatéral Tchad - Cameroun

et la loi 96 / 14 portant régime du transport par Pipeline des hydrocarbures, en provenance des

pays tiers à travers la République du Cameroun, a favorisé les échanges entre les deux pays.

Ainsi les clients de EMPSER tels KBN, COTCO, TCL situés dans la ville de Douala

(Cameroun) ; ont décidé d'opérer au Tchad dans la ville de Djamena. Grâce à la parfaite

collaboration avec ses clients, et en tant que principal fournisseur en ressources humaines,

EMPSER a su exploiter l'opportunité qui s'est présentée de continuer son œuvre et

d'accompagner ses clients. 11 construit un bureau dans la ville de Djamena ; et depuis lors

celui-ci prospecte et accapare finalement les marchés comme Millicom, Celtel et PAE etc. De

nos jours, l'entreprise couvre tout le marché tchadien avec plus de deux mille cinq cent (2500)

travailleurs.

En RDC et au CONGO

Les troubles économiques, l'instabilité politique et les conflits armés survenus il y'a plus

d'une décennie ont accru le niveau de chômage au Congo et ont eu des conséquences assez

funestes. Fort heureusement, l'augmentation des recettes pétrolières en 2003 a permis le

rétablissement de l'équilibre des finances publiques, la réduction de l'endettement, la gestion

et le financement de la reconstruction du pays.

Dans cette perspective de reconstruction du pays, le groupe ECOBANK inaugurait

l'ouverture de sa filiale à Kinshasa. Comme au Tchad, EMPSER accompagne le groupe DSA

Ecobank à Kinshasa dans son management du projet et y construit une agence après avoir

étudié les marchés. L'entreprise a réussi son implantation car la nouvelle institution financière

(Ecobank) avait besoin de personnel pour mener ses opérations (au total plus de trente mille

comptes sont ouverts en 03 ans). Ceci a permis à la filiale de poursuivre son activité.

EMPSER ne s'est pas résolue à satisfaire seulement les besoins de la filiale. Elle a administré

les services à plusieurs autres grandes entreprises en matière de fourniture de personnel

qualifié. A titre d'illustration, celle-ci a conquit le marché de SATON et DTP.


Diagnostic de la stratégie de développement d'une PME: cas de EMPLOI SERVI CE

Au GABON

Le Gabon est un pays riche en ressources minières, naturelles et surtout énergétiques. Ainsi,

l'exploitation du bois est une activité importante au Gabon même si les affaires souffrent de

quelques crises économiques et financières. A cet effet, la Société d'Exploitation des Parcs à

Bois du Cameroun (SEPBC), prospecte régulièrement l'espace gabonais et y exploite ces

ressources précieuses. C'est dans ce cadre que, EMPSER étant le meilleur fournisseur et

partenaire de la SEPBC poursuit son œuvre et s'impose géographiquement sur les marchés

gabonais. En 2006, l'entreprise a pu augmenter le nombre d'employés de la Société des Parcs

à Bois du Cameroun (de 14.935 à 15.377). EMPSER a également réussi à implanter une

agence sur le territoire gabonais.

L'implantation à l'étranger ne se limite pas à ces trois localités citées ci-dessus. A travers

l'organigramme nous pouvons voir les autres localisations de l'entreprise.

EMPSER a également saisi plusieurs opportunités au niveau national. En effet, un

communiqué de presse de l'institution a annoncé le 25 Mai 2010 à Ouagadougou, que le

groupe bancaire panafricain, ECOBANK et ACCION International ont lancé

conjointement « EB-ACCION Micro finance» en vue d'offrir les produits d'épargne et de

microcrédit aux Camerounais non bancarisés. Déjà, deux agences sont ouvertes à Douala au

sein des marchés (Mboppi et Congo), dans le but d'offrir de la micro-assurance et des services

de transferts d'argent aux Camerounais qui ont du mal à ouvrir leurs comptes bancaires dans

les banques commerciales du pays. Ainsi, 83.000 comptes épargnes devront s'ouvrir aux

cours de ces cinq premières années de fonctionnement avec des dépôts d'environ 36 millions

de dollars américains. Dans cette perspective, EMPSER a couvert les besoins du groupe en

ressources humaines et compétences diverses (les cadres et non cadres), ainsi que des services

variés (formation professionnelle, conduite défensive, secourisme).

La société a longtemps prospecté les marchés nationaux. Elle a été attirée par des ressources

locales (minières, énergétiques, hydrauliques, industrielles, économiques etc.). L'orientation

dans ces localités a été un avantage car les marchés opérés sont assez rentables. Les

partenariats qu'elle a noué avec ses clients ont facilité la pénétration dans les marchés et par

conséquent lui a entrainé la création de plusieurs agences dans presque toutes les grandes

villes du territoire Camerounais. Ainsi, l'entreprise Camerounaise a construit un bureau dans

les villes telles que:



EDEA

La ville d'Edéa est une localité située dans la province du littorale. Dans cette ville, une

grande entreprise industrielle y est installée: ALUCAM, situé dans l'enceinte du grand

barrage hydroélectrique du fleuve SANAGA. Alucam compte au moins sept cent cinquante

(750) employés dont une partie importante (environ 500 employés) est fournie par EMPSER.

Cette prospection de marché permet à l'entreprise de créer des agences dans d'autres régions

plus éloignées du siège: (Yaoundé, Bafoussam, Kribi, Lomié etc.), pour ne citer que ces

celles-là. Les villes camerounaises regroupent de grandes entreprises exerçant dans des

secteurs différents (primaire, secondaire et tertiaire etc.). Dès lors, l'extension est un

processus de satisfaction des besoins des entreprises et une orientation vers le développement.

Au RIO DEL REY

La Compagnie Générale de Géophysique et TOTAL installés au Cameroun sont des

collaborateurs (clients) fidèles de EMPSER. En 2004, le au management des campagnes

sismiques terrestres et maritimes4 au Rio Del Rey, attire les clients et les motive à découvrir et

à exploiter les richesses locales. Ainsi, EMPSER propose la fourniture du personnel

additionnel afin d'avoir un effectif complet. El1e profite alors de cette opportunité pour ouvrir

une autre agence dans la localité.

Bien que EMPSER soit présente dans plusieurs localités, elle fait cependant face à quelques

défis à cause de la présence des concurrents dans le même secteur d'activité.

'r Les menaces

EMPSER n'arrive pas à prospecter les marchés européens comme le font certains de ses

concurrents. La société INTERIMA par exemple, qui est distinguée singulièrement dans le

recrutement et la gestion du personnel en accédant au groupe de tête des agences temporaires

de Suisse Romande.

Nombreux sont les entreprises qui exercent dans le secteur de placement et de la gestion

intérimaire au Cameroun. Leur existence entraîne le phénomène de concurrence. Certes les

objectifs de EMPSER diffèrent de ceux des concurrents, mais les défis ne cessent de

s'accumuler. Ainsi, on peut distinguer les concurrents directs.

4 Campagne sismique terrestre et maritime: ce sont des mouvements brusques du sous sol qui causent des dégâts humains, matériels etc.



Les concurrents directs sont des entreprises qui ont presque les mêmes objectifs que la société

EMPSER et qui exercent sur les mêmes marchés. Ils sont classés selon leur degré

d'importance:

CIBLE MARKETING: spécialisé dans le conseil, les études et les recherches en

marketing;

CAPIT AL RH: spécialisé dans le recrutement, la formation l'intérim et l'évaluation

professionnelle;

INTERIMA: s'oriente sur de nouvelles dimensions en jumelant le métier du service,

de l'industrie et des bâtiments, le recrutement des cadres;

NICKCERY INTERNATIONAL: spécialisé dans la formation maritime;

SHOOTING STAR: spécialisé dans la fourniture des fournisseurs et produits qualité

de grandes industries;

JESS ASSISTANCE: aide les entreprises à fonder leur stratégie sur l'optimisation des

ressources humaines; et à trouver ainsi dans leur potentiel humain et organisationnel

des talents et leviers cachés de performance.

ONYS : spécialisé dans la formation, le recrutement professionnel;

En somme, les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces sont les outils qualitatifs

qui ont permis d'analyser l'environnement global de l'entreprise. Elles mettent en exergue les

avantages et les inconvénients qui concourent au processus des performances. Toutefois, il

existe des forces concurrentes qui influencent le développement de l'entreprise.

5.1.4 Analyse des forces concurrentielles sur la stratégie de développement de EMPSER

Il existe plusieurs éléments qui influencent la stratégie de développement de EMPSER. Ceux

ci se distinguent dans tous les segments d'activités qui décomposent le métier. Ainsi

analysons ces éléments dans chacun des segments d'activités.

Recrutement et gestion intérimaire:

De nombreux acteurs gravitent autour de ce segment d'activité, parmi eux: ADRH APAVE,

LOGISTIC CONSEIL, ONYS, INTERIMA, AFRICAN EXCELLENCE. Leur pénétration

dans le marché est moins élevée (49% part de marché), comparée à EMPSER qui détient à

elle seule 51 % de part de marché dans ce secteur.



D'un côté, EMPSER offre aux clients, du personnel compétent et les prix sur les prestations

sont moins élevés. Elle récompense ses travailleurs; les plus qualifiés sont mis à disposition

des grandes entreprises, telles que les multinationales.

De l'autre côté, pour accroître leur efficacité et affiner leur vision globale sur le marché, les

concurrents investissent au delà de leur propre métier pour être plus efficaces. Ils opèrent plus

sur les marchés européens et utilisent des outils de recrutement de dernière génération. Ces

concurrents se différencient par leur spécialisation où elles font d'énormes investissements.

Seulement, avec l'arrivée des Technologies de l'Information et la Communication (TIC), les

entreprises commencent à développer elles-mêmes leurs bases de données. Elles font de

moins en moins recours aux services de gestion des ressources humaines. Ce qui constitue un

danger futur pour les entreprises de management de ressources humaines en général. Par

ailleurs, l'organisme national (FNE), qui a pour missions, de régulariser le phénomène

d'emploi au Cameroun influence particulièrement l'entreprise et pour tous les concurrents.

Car la gestion des carrières est l'une de ses prérogatives et donc il ne peut être contraint par

aucune réglementation.

Toutefois, l'Acte Uniforme portant sur le Droit des Affaires en Afrique exige que toute

société, à l'exception de la société en participation, doive être immatriculée au Registre du

Commerce et du Crédit Mobilier (RCCM). Cette procédure s'avère assez longue et

décourageante pour les fondateurs d'entreprise. En outre, la mise en œuvre d'un projet est

également soumise à l'octroi d'une licence ou d'un brevet valorisant les droits de fonction. Le

contexte financier des PME au Cameroun reste austère. Pour celà, les entrepreneurs ne font

presque pas recours aux institutions financières. Au final, EMPSER reste le leader dans ce

secteur d'activité avec une part de marché très élevée.

Management des campagnes promotionnelles

Le management des campagnes promotionnelles consiste à faire la promotion de l'emploi.

Cette activité regroupe de nombreux concurrents tels que la société NATLEX spécialisée dans

la politique de promotion de l'emploi, les institutions médiatiques, considérées comme les

meilleurs canaux de diffusion des informations et les entreprises spécialisées dans la

préservation de la santé et la sécurité. Les TIC facilitent les échanges à travers le monde et

réduisent aux entreprises les dépenses en communication et en transfert des données. Par

ailleurs, vue la cherté des spots publicitaires, les entreprises préfèrent le marketing mix pour



faire la publication. Toutefois, EMPSER fournit aux entreprises désireuses des profils

capables de donner des résultats probants. Le Management des campagnes promotionnelles

est aussi une des activités phares pour l'entreprise car elle lui permet de réaliser des

économies d'échelle.

Flee! management

Au Cameroun, les entreprises s'intéressent peu à la gestion de la flotte automobile par

conséquent il n'ya pas de concurrents. En effet la flotte automobile est le recrutement des

chauffeurs de grandes entreprises lors des grandes campagnes sismiques. C'est aussi le

recrutement du personnel, conducteur de véhicule interne dans les entreprises. Le fleet

management est une autre activité phare de EMPSER et le règlement du pays n'impose pas de

loi pour ce domaine. EMPSER offre aux clients sur commande, du personnel conducteur. Elle

offre aussi une formation en conduite défensive pour les clients et tout le personnel externe et

interne afin de pouvoir se défendre en cas d'accident. Cette activité augment la rentabilité de

l'entreprise.

Formation professionnelle

11 n'existe pas de réglementation en vigueur pour ce type d'activité. Cette dernière est en

pleine explosion au Cameroun. Les entreprises concurrentes telles que CAPITAL RH, ONYS,

ADRH APA VE en font une spécialité. Les concurrents fournissent des formations variées aux

centaines de travailleurs et en fonction de leurs compétences. Le but est d'accompagner les

travailleurs dans leur carrière par la conception, l'administration, les formations facilitant le

développement de leurs compétences. Les formations sont offertes aux grandes sociétés

industrielles comme les compagnies d'assurances, les banques. La demande de main d'œuvre

est appréciée par la qualité et le professionnalisme des travailleurs. Les coûts de formations

étant moins élevés, les entreprises cherchent à maximiser l'effectif en ressources humaine,

afin de satisfaire les clients. Toutefois, avec la création des logiciels sophistiqués de

formation, les entreprises ne font presque plus recours aux sociétés de formation, mais

instaurent en leur sein les séances de formations dans le but de renforcer les compétences, et

ainsi éviter les dépenses en RH. Toutes les entreprises n'ont cependant pas d'ingénieurs en

logicieL ainsi EMPSER leur fournit des consultants pour attribuer la formation.



Evaluation professionnelle

EMPSER offre aux clients le service d'évaluation professionnelle afm de mesurer leur niveau

de compétence et améliorer les performances des employés. Cette activité est exercée par les

mêmes entreprises citées précédemment et aucune réglementation n'y est en vigueur. On

remarque dans la plupart des sociétés le déploiement des employés à réaliser individuellement

des résultats positifs. Ainsi ils s'imprègnent dans les recherches, avec l'utilisation des

logiciels pour améliorer leur performance. En somme cette activité est peu rentable car elle

n'est pas assez profitable pour EMPSER.

Gestion des services

Selon un rapport sur le développement humain de 2009, le Programme des Nations Unies

pour le Développement(PNUD) a mis en place le centre de services, pour contribuer à la

gestion de plus en plus efficace des investissements publics et les ressources dont le

Cameroun dispose, destinées à la réduction de la pauvreté au développement humain. La

gestion des services n'a pas d'influence et peu d'entreprise y sont imprégnées. Autrement dit,

il n'existe presque pas une forte concurrence pour ce secteur d'activité. Les formations en

gestion des services sont quasi inexistantes au Cameroun. En général, les services comme: le

gardiennage, l'accueil, etc. dépendent des moyens détenus par l'entreprise.

L'analyse des forces concurrentielles a permis de repérer les influences qui pèsent sur le

processus de développement de EMPSER. Cette phase entraine la détermination des facteurs

clés de succès qui renforcent l'avantage concurrentiel de l'entreprise.

5.1.5 Les facteurs clés de succès de EMPSER

EMPSER collabore plus avec les multinationales, en particulier les sociétés d'hydrocarbures,

de mines & pipeline, les exploitants forestiers, les ONG, les banques et compagnies

d'assurance, les entreprises de télécommunications etc. Cette technique lui permet de

multiplier ses DAS, de s'implanter dans plusieurs localités et d'acquérir une part de marché

importante dans le secteur par rapport à ses concurrents. En plus, l'entreprise se distingue par

ses ressources humaines, financières et technologiques afin d'offiir à sa clientèle le meilleur

des services. Ces ressources concernent:



les ressources humaines: EMPSER détient du personnel compétent dans tous les sites

et une base de données fournie en qualité des travailleurs (plus de 30 000 demandeurs

d'emploi de toute qualification) ;

les ressources financières: EMPSER a d'énormes ressources financières car elle

réalise ses investissements avec ses capitaux propres. Cela favorise une bonne

rémunération des travailleurs et du personnel afin de les motiver, de distribuer des

primes et des bonus ;

les ressources technologiques: l'entreprise réalise l'option « chaque employé a un

ordinateur ». L'utilisation des logiciels sophistiqués tels que Sage compta et Sage paie

a un impact positif sur le traitement des salaires.

La société EMPSER couvre aussi presque tout le marché national. En optant pour le rapport

qualité/prix, elle reste ouverte au réseau mondial. L'entreprise respecte ses engagements de

production et les exigences des normes de qualités (Q.H.S.E, Q.A.C.C.P). La qualité, la

performance et l'optimisation du rendement des travailleurs constituent ses méthodes

efficientes en matière de placement et de gestion du personnel. Entre autres facteurs clés de

succès, on peut relever:

la maîtrise du marché de servIce et le dynamisme relationnel, dans le but de

sauvegarder sa notoriété;

le respect des exigences professionnelles (profils qualifiés pour les hautes

organisations, tests de d'aptitude et de compétence etc.) afin de rendre crédible son

expertise;

la création de nouvelles activités pour bénéficier d'un effet de synergie sur le

rendement;

la mise en place d'un agent externe pour la recherche des profils.

Pour illustrer ces facteurs cités ci-dessus, nous présentons quelques succès de l'entreprise:

la fourniture du personnel dans le cadre de la construction du Projet Pipeline Tchad -

Cameroun avec plus de 25000 travailleurs;

la construction d'un camp moderne à Dompta (station de pompage de pétrole) à

COTCO;

le management des campagnes sismiques et maritimes dans le Rio deI Rey;

Martine La Belle YAMB MPCGF2 ŒSAG 74


le management du projet Direct Sell Agent (OSA) ECOBANK (plus de 30 000

comptes ouverts en trois ans) ;

Les initiatives sociales (les cérémonies de l'arbre de Noël chaque année, les soins aux

orphelins de la prison de Douala etc.).

Tous ces énormes succès ont fait l'objet d'une déclaration publique. L'optimisation des

services promeut son image de marque et fidélise les clients. Les services sont réalisés avec

professionnalisme, honnêteté et efficacité. Par ricochet, la rapidité dans les prestations

constitue un facteur clé de succès. Comme toute vo lonté des clients, leur souhait est de

trouver satisfaction dans les négociations (contrats) avec les fournisseurs ou les prestataires.

Dans le but d'être toujours sollicitée et avoir une plus grande performance que son

environnement externe, l'entreprise effectue un contrôle régulier de ses méthodes afin de

s'assurer que celles-ci sont toujours efficaces, indispensables au développement, et

compatibles à un savoir- faire appréciable.

EMPSER solidifie également son développement par des partenariats. La société signe des

contrats à longue durée avec les grands clients de la place telles que: COTCO,

SHLUMBERGER, PELLIGRINI etc. Elle met tous les moyens pour rester le seul prestataire

chez ces clients. Dès lors, l'entreprise est un partenaire au quotidien des besoins, car elle

apporte toutes les solutions aux exigences en termes de gestion des ressources humaines.

Les outils du diagnostic stratégique ont permis d'identifier la stratégie d'internationalisation

comme moyen de développement de EMPSER. Pour compléter notre diagnostic, nous

analysons les facteurs qui ont favorisé le développement de l'entreprise.

5.2 Les facteurs de développement de EMPSER

EMPSER cherche à se développer afin d'être leader dans le métier et justifier l'importance de

son existence dans le pays. Dans le but d'atteindre ses objectifs prédéfinis, la société s'oriente

vers des choix stratégiques.

5.2.1 La diversification du portefeuille d'activités

Les relations d'affaires avec les grosses multinationales basées au Cameroun se sont avérées

avantageuses. Elles ont permis à la société EMPSER d'élargir son portefeuille d'activités en

créant d'autres activités connexes telles que:



La maintenance du secteur pétrolier:

La maintenance du secteur est liée à l'entretien du Pipeline. EMPSER met à la disposition des

entreprises un personnel qualifié qu'elle est chargée de recruter et de former. L'objectif est

d'assurer, au sein des clients, divers travaux d'entretien de tout le Pipeline Tchad Cameroun.

La société qui exploite le Pipeline est Production Services Network (PSN), un des plus gros

clients de EMPSER. Dès lors, le chiffre d'affaire réalisé avec PSN pour cette activité s'élève à

près d'un milliard en moyenne par année.

Avec l'intégration des nouveaux produits (contrats de prestations de services) adaptés aux

besoins des clients et à l'amélioration continue de la qualité des services, EMPSER est

devenue un partenaire particulièrement indispensable, du fait de ses exigences et de la

collaboration avec les techniques modernes. L'intégration des nouveaux produits (secourisme,

conduite défensive), constitue une stratégie de diversification du portefeuille d'activités, qui

permet à EMPSER de profiter de l'effet de synergie et d'augmenter la part de marché dans le

métier.

5.2.2 Autres choix stratégiques - L'accompagnement du client

EMPSER accompagne ses clients dans leurs déploiements quel que soit le lieu. A titre

d'exemple, lorsque le client situé au Cameroun veut implanter une succursale en pays

étranger ou tout simplement ce dernier veut profiter des opportunités du marché, EMPSER

leur propose des services liés à son domaine d'activité dans le lieu d'implantation. Ainsi cent

(100) collaborateurs accompagnent quotidiennement près de trente mille (30 000) intérimaires

auprès de 50 entreprises au Cameroun et à l'étranger.

L'attraction du potentiel du marché

EMPSER étudie au préalable toutes les ressources que contient le pays. Les ressources

peuvent être naturelles, minières, énergétiques etc. En plus l'entreprise s'assure que les

revenus nationaux du pays sont favorables et la balance commerciale excédentaire.

La stabilité politique

La stabilité politique et le régime de gouvernance que prône le pays étranger sont des facteurs

qui motivent EMPSER. L'entreprise saisir toutes les opportunités du marché qui lui sont

présentées. étudie le milieu dans lequel elle se trouve et par ricochet implante ses sites.



La parité de change

La parité de change c'est-à-dire la valeur de la monnaie par rapport aux principales devises

permet à EMPSER d'éviter les risques de pertes. Dans ce cas, tous les pays de la sous région

ont une même parité et la monnaie de référence est le Francs CF A. Ce qui constitue un

avantage sur le rendement.

La technicité

EMPSER offre des services de qualité et à moindre coût. Ce qui lui permet d'être toujours

sollicitée. Les activités que EMPSER réalise sont de nos jours des projets émergeants. La

proximité envers les travailleurs fait que l'offre de service reste beaucoup plus compétitive sur

le marché. Autrement dit, la représentation à travers les sites au niveau national et dans la

sous région permet de mieux gérer les travailleurs. Ainsi, le fait d'avoir une grande

considération envers les travailleurs est très importante dans la soumission des offres de

services aux clients. Par ailleurs, les frais de fonctionnement (frais de mission,

d'hébergement, de restauration) sont réduits de 40% à 60%, cela permet d'envoyer à tout

moment le personnel en mission à l'étrange

EMPSER offre les services dans plusieurs secteurs ayant chacun des clients distingués. Le

tableau ci après présente les différents secteurs et entreprises cibles

TABLEAU 17: LES DIFFERENTS SECTEURS ET LEURS CLIENTS

Secteurs d'activités Nombre de clients 1

1- Hydrocarbures, Mines et Pipeline 19

• 2- Exploitations Forestières 04

3- Sociétés de Catering 04

4- Industries 10

5- ONG 03

6- Organisations Internationaux 02

7- Navigation Maritime 02

8- Télécommunications 05

9- Compagnies Aériennes 03

10- Banques et Assurances 06

11- Autres 06

Source: plaquette EMPSER



NB : Le tableau ci-dessus est plus détaillé en Annexe 4

La collaboration avec plus de 70 grosses multinationales basées au Cameroun permet à

EMPSER de maintenir sa place de leader grâce à sa qualité technique et son efficacité par

rapport à ses concurrents. Plus de 30 000 travailleurs sont mis à disposition dans les lieux

d'exploitation. Par ailleurs, l'entreprise assure la notoriété et la crédibilité de son label. En

garantissant au personnel permanent un statut enviable; il fait la fierté de ceux qui croient en

son entreprise.

Soulignons que tous les volets de l'entreprise (départements) sont concernés dans la gestion

du portefeuille. Nous présentons les volets qui sont plus impliqués.

Le volet commercial: qui assure le positionnement de l'entreprise, réalise un chiffre

d'affaire élevé, conquiert de grandes parts de marché permettant d'avoir une meilleure

rentabi 1 ité.

Le volet ressources humaines: qui assure la célérité dans le traitement des dossiers à

travers la bonne tenue des dossiers des travailleurs, le paiement des salaires dans les

délais, la couverture sanitaire réelle, la politique sociale attractive, l'immatriculation à

la Caisse Nationale de Prévoyance sociale etc.

Volet comptabilité et finance: qui assure le bon suivi et d'analyser les dépenses,

améliore le système de refacturation dans les délais, le perfectionnement du

recouvrement des créances, le respect des engagements envers les fournisseurs et le

paiement des factures dans les délais, l'optimisation du besoin en fond de roulement,

des grandes lignes de découverts et de trésorerie.



CONCLUSION CHAPITRE 5

Dans ce chapitre, il a été question d'identifier la stratégie de développement de EMPSER.

Pour effectuer ce diagnostic, nous avons construit une démarche servant à mettre en œuvre les

outils stratégiques et présenter les facteurs de développement.

En résumé, la stratégie de développement de EMPSER s'articule principalement autour de

deux volets: le premier concerne l'internationalisation. Une stratégie qui permet à l'entreprise

de s'implanter dans plusieurs territoires et parallèlement de réussir sa vocation d'entreprise

multinationale. En plus elle connaît une augmentation du chiffre d'affaires. Le second volet

concerne la stratégie de diversification du portefeuille d'activités. Elle consiste à étendre les

domaines d'activités et acquérir de grandes parts de marchés. Ce sont ces moyens qui

permettent à l'entreprise d'être leader dans le métier et de conserver sa grande notoriété. Par

ailleurs, nous avons mentionné un autre moyen que l'entreprise concilie avec la stratégie

préalablement mise en place. EMPSER signe des partenariats avec certains clients de la place

afin de soutenir son essor. Pour éviter les retombées financières, elle adopte une stratégie

d'au to financement.

Toutefois, le diagnostic de la stratégie de développement nous a permis de déceler quelques

dysfonctionnements pouvant contribuer à la perte de valeurs de l'entreprise. Dans le chapitre

suivant nous fonnulons quelques recommandations à l'endroit de EMPSER dans le cadre de

son processus de développement.



CHAPITRE 6:

RECOMMANDATIONS

Dans la première partie, nous avons traité théoriquement les différentes voies du

développement et la démarche du diagnostic de la stratégie de développement d'une

entreprise. Dans la seconde partie, nous avons appliqué le modèle décrit pour identifier la

stratégie de développement de EMPSER. Ce chapitre sera consacré à quelques

recommandations à l'endroit de EMPSER, portant sur les anomalies constatées. Les

recommandations sont relatives à l'organisation de l'entreprise, à la réflexion stratégique, à la

formalisation de la stratégie et au système de facturation des prestations.

6.1 Recommandations sur l'organisation de l'entreprise

EMPSER présente des anomalies dans son système de pilotage.

6.1.1 Anomalies constatées

EMPSER ne réalise pas de réflexion stratégique permettant au personnel d'engager leur

responsabilité.

6.1.2 Recommandations

Bien qu'elle soit une PME, qui en général fonctionne sous l'intuition du dirigeant, il serait

convenable d'organiser de temps en temps (au moins tous les trois mois) des séances de

réflexions stratégiques afin de connaître les avis du personnel, faire la synthèse de la

réflexion, confronter les méthodes préétablies à la réalité, prendre des décisions importantes

pour améliorer le fonctionnement. Nous proposons au dirigeant de l'entreprise la démarche de

réflexion ci-dessous que nous avons réalisée à partir des entretiens et des observations durant

notre période de stage.

distribution d'un guide consistant à émettre les avis personnels sur le fonctionnement

de l'entreprise;

fixation d'une séance de réflexion convoquant tout le personnel;

discussion des méthodes de travail et émission des moyens de développement adaptés

à la réalité ;

Prise de décisions commune des points évoqués.



6.2. Recommandations sur la formalisation de la stratégie

La formalisation de la stratégie consiste à mettre sur document officiel les méthodes adoptées.

6.2.1. Anomalies constatées

EMPSER ne dispose pas d'une stratégie fonnelle permettant de connaître précisément les

plans d'actions et les orientations stratégiques.

6.2.2. Recommandations

Le dirigeant peut se distinguer particulièrement des appréhensions des PME, en établissant un

plan stratégique qui définit les actions à mener quotidiennement, de l'exécution et des moyens

à allouer pour réaliser ces actions, des résultats à atteindre afin de répondre aux objectifs

fixés.

Le plan stratégique permettra à EMPSER d'agir sur le futur, d'assurer les ajustements entre le

personnel, les divisions, et les objectifs. La planification est un processus constitué d'étapes

successives, aboutissant à l'élaboration d'un plan dont l'exécution, étalée dans le temps,

traduit la réalisation progressive d'objectifs, et permet de réaliser le projet stratégique de

l'entreprise à moyen terme. Le but est de pouvoir prendre les décisions dans le présent, définir

les modalités d'action, affecter les ressources financières et les confronter aux résultats. Le

choix d'une stratégie à long tenne destinée à assurer la survie et la croissance de l'entreprise

est au cœur de la planification stratégique.

6.3. Recommandations sur la coordination des opérations

La coordination des opérations consiste à avoir une supervision sur les différentes actions

menées par l'entreprise dans le but d'assurer leur contribution à l'atteinte des objectifs.

6.3.1. Anomalies constatées Le service de coordination des opérations n'existe plus au sein de EMPSER


La coordination des opérations est importante au sein de l'entrepris, car elle divise les tâches

et les gère avec parcimonie. Cette division permet ainsi de coordonner toutes les opérations

lointaines si le niveau d'activités est important.



A défaut de créer un service particulièrement dédié à la définition, la mise en œuvre et

l'évaluation de la stratégie de EMPSER, le service coordination pourrait faire office de

service « Stratégie ».

6.4. Recommandation sur la politique de facturation

Une bonne politique de facturation permet à EMPSER de fidéliser ses clients.

6.4.1. Anomalies relevés

Certains clients de EMPSER sont parfois sous facturés et d'autres ne reçoivent pas leur

facture dans les délais.


La politique de facturation stratégique consiste à établir un barème de prix en fonction des

clients (potentiel, relatif etc.), et par rapport aux prestations. Ainsi les prix peuvent évoluer en

fonction de la relation. Il est opportunément nécessaire de faire des prix bas pour fidéliser les

clients. Nous proposons aussi à EMPSER d'accentuer le contrôle au niveau du service

comptabilité. Car, certains clients sont parfois sous facturés et l'entreprise est obligée de faire

des régularisations.

6.5. Recommandations sur la documentation

L'accès au document est une difficulté majeure au sein de EMPSER.

6.5.1. Anomalies relevées

Lors de notre diagnostic de la stratégie de développement de EMPSER, il s'est souvent posé

le besoin de consulter le plan stratégique et d'autres documents (tableau de bord, rapports

d'activités, manuel de gestion) permettant d'avoir des informations vraies. Par conséquents,

nous n'avons pas pu accéder correctement aux archives de l'entreprise et cela a causé un

désagrément dans la co lIecte des données.


Notre souhait est qu'à l'avenir, l'entreprise mette à la disposition des étudiants stagiaires les

documents nécessaires à la connaissance de l'entreprise et à certaines données indispensables



pour la rédaction d'un mémoire de fin de cycle d'études. Les documents peuvent être

manuscrits ou dactylographiés et servir d'archives.

6.6 Autres recommandations

L'établissement d'un tableau de bord prospectif

Le tableau de bord est un instrument de pilotage qui contient des informations permettant

d'engager des actions correctives en fonction des écarts constatés entre les objectifs et les

réalisations. Ainsi, il permettra à EMPSER de revoir ses budgets, ses rendements et de

maîtriser le processus des coûts.

L'initiation à une veille stratégique

La veille stratégique est l'ensemble les techniques de recherche documentaire et de traitement

de l'information permettant la prise de décision stratégique. Ainsi, elle permettra à EMPSER

comme à toute autre entreprise de faire des prévisions sur les objectifs à atteindre.

Veiller à la sécurité des applications

La sécurité des applications aide les employés à réaliser un travail déterminé. Elle résulte des

mesures de sécurité qui devront être prises par EMPSER, dans le but de préserver la

confidentialité, l'intégrité et la disponibilité de l'information qu'elle détient, quel que soit son

support (papier, électronique, etc.). La sécurité d'une application est surtout préconisée sur

différents aspects suivants (les traitements comptables, le respect des normes d'audit) de sorte

à porter un jugement sur le niveau de sécurité et de fournir en cas de besoins des

recommandations.

Les sites web

EMPSER devrait ouvrir un site web décrivant son historique. Ce site internet informera sur

les dates importantes de la vie de l'entreprise, les motifs d'existence de l'entité, ses

réalisations etc. En général, dans les sites web, l'on devra retrouver toutes les informations

présentant globalement l'entreprise et son (ses) domaine(s) d'activités.

Le comportement social

Un point d'orgue est mis sur la dimension relationnelle et sociale chez EMPSER.




Nous avons formulé des recommandations sur les différentes anomalies relevées dans la

stratégie de EMPSER. Ces recommandations sont faites sur la base des analyses personnelles

et des observations durant toute notre période de stage.

Cependant, la mise en œuvre des recommandations nécessite une analyse de la part du conseil

d'administration de EMPSER et une communication régulière avec les employés afin de les

sensibiliser sur les notions de stratégies de développement et sur les comportements à adopter

pour mener leurs tâches de façon efficace.



Conclusion de la deuxième partie

Grâce à la revue de la littérature faisant l'objet de notre première partie, nous avons pu faire

l'analyse de la stratégie de développement de EMPSER.

En effet, EMPSER applique des méthodes assez pratiques et très efficaces pour la croissance

et compatibles au développement. Dans ce contexte, ces méthodes lui ont donné une place

privilégiée dans le secteur des ressources humaines. Toutefois, l'organisation et les objectifs

de l'entreprise laissent quelques failles. C'est pourquoi nous avons relevé plusieurs points de

faiblesses qui ont conduit aux recommandations faites dans une certaine mesure, pour aider

EMPSER à éviter les risques possibles de perte de notoriété.

Grace à l'os ressources internes et aux compétences des employés, la stratégie de

déve loppement de EMPSER est sur une voie qui lui garanti un avenir certain.



CONCLUSION GENERALE Nous avons tenté de montrer dans ce travail les différents aspects du diagnostic de la stratégie

de développement d'une entreprise. Aussi nous avons illustré notre recherche en relevant la

stratégie de développement de EMPLOI SERVICE

La mondialisation ayant accentuée la pression concurrentielle, il est désormais indispensable

pour les entreprises de mettre en œuvre des stratégies adaptées visant à faire face à la

concurrence et à se développer, afin d'assurer leur pérennité.

Pour ce fuire, les entreprises mettent un accent particulier sur le management stratégique,

indispensable à l'optimisation des ressources et au fonctionnement des activités. A cet effet,

l'ensemble des tâches relevant de la direction générale consiste à engager l'entreprise vers les

voies de développement futures, en lui procurant les moyens organisationnels d'y parvenir.

Certes le chemin à parcourir n'est pas sans obstacles car il suscite régulièrement les réactions

de la concurrence.

Bien que EMPSER ait une équipe dynamique et professionnelle, son organisation reste

indésirable. C'est la raison pour laquelle nous avons recommandé une réorganisation afin

d'être solidaire dans le travail.

Honnis la concurrence mondiale accrue, l'entreprise contemporaine fait face à de nombreux

autres défis, notamment ceux liés aux transformations sociales et à sa responsabilité sociétale:

il s'agit de faire converger la stratégie de développement de l'entreprise et le développement

durable. Ceci appelle à mettre en œuvre de nouvelles techniques, à promouvoir des

institutions de médiation permettant de relier l'entreprise et la société, et à créer un

environnement politique favorable au développement, à la répartition des bénéfices de

l'investissement et de la croissance.

Le développement durable est en effet le concept qui répond aux besoins actuels. 11 implique

l'idée d'une vision élargie du bien être humain, une perspective à long terme des

conséquences des activités et une coopération globale pour y parvenir.

Pour que les entreprises se développent durablement, elles doivent solidifier l'organisation

interne, réviser le fonctionnement des activités et enfin fixer les objectifs susceptibles d'être

rationnels par rapport aux priorités environnementales.



ANNEXES



ANNEXE 1 : COMPARAISON DE LA SEGMENTATION TRATEGIQUE ET DE LA SEGMENTATION MARKETING

Segmentation stratégique Segmentation marketing Niveau L'organisation dans sa globalité Un domaine d'activité stratégique de concerné l'organisation Principe de la Constituer des sous-ensemb les Constituer des sous-ensembles s tion homogènes d'activités s homogènes des consommateurs Types de Domaine d'activité stratégique ou Segments de marché segmentation segment stratégique identifiés Objectif de la Favoriser le diagnostic et la décision Choisir une ou plusieurs cibles segmentation stratégique Proposer des produits adaptés aux

Identifier les opportunités de segments développement ou les nécessités de Etablir le marketing mix de ces suppressions d'activité produits

Définition L'ensemble des activités qui L'ensemble des consommateurs qui d'un segment s'appuient sur le même ensemble présentent des comportements

des ressources et des compétences analogues par rapports aux produits et (domaine d'activité stratégique) services que propose l'organisation

(segment de marché)

Source: Desreumaux & al (2009 :45)



ANNEXE 2: CARTE AVEC TOUTES LES DIMENSIONS COMMUNES

liIil ~ .... ; ~ liIil liIil

~

Groupe A

Gamme complète, Intégration verticale

Poussée, faibles coûts de production,

Peu de services, Qualité moyenne

GroupeC

Gamme moyennement fournie, prix moyen, service

important, qualité médiocre, prix bas

Groupe B

Gamme étroite, assemblage, prix

élevé, technologie, com pie xe, qualité

supérieure

Groupe 0

Gamme étroite, automatisati on poussée, prix

bas, peu de service

C ~ ________________________________________ ~

INTÉGRATION VERTICALE POUSSÉE

INTÉGRATION VERTICALE

ASSEMBLAGE

Source: M. Porter (1982 :7) :



ANNEXE 3 : LA CAPACITE D~UTOFINANCEMENT DE EMPSER

Eléments Total charges Total produits Dotation et

(CH) (P) Amortissement

(DAMO)

montant 3528075813 3.533.058.967 25.470.239 .

Résultat Net CH P

RN= 4.983.154

CAF= RN + DAMO

CAF = 30 453 393

Source: nous-même à partir de la balance 2009 EMPSER



ANNEXE 4: LES DIFFERENTS SECTEURS D'ACTIVITES

Entreprises Type de projet Hydrocarbures, Mines & Pipeline

COTCO (ESSO PIPELINE) Construction du Pipeline Tchad Cameroun PERENCO Maintenance Peinture, Electricité, Mécanique et Instrumentation sur les sites

pétroliers Moudi, Ebome, USFI PERENCO 01 L & GAS Mamtenance Electricité, Mécanique & Sécurité Camp Mvia MOBIL OIL CAMEROUN Support Administratif, Logistique et Technicues au si~ et sur les sites SCHLUMBERGER ContrôleJ~ualité Pétrole sur les plateformes SHELL ~ion Carburants et lubrifiants TOTAL FINA ELF echerche et distribution pétrole et lubrifiants TEXACO Distribution pétrole et lubrifiants PETROLEX Distribution pétrole et lubrifiants MI-OVERSEAS Services pétroliers - Prestations sur plateformes TCHAD C AMREOUN CONSTRUCTORS (l'CC) Construction des stations de pompage dans le cadre du pipeline Tchad-

Cameroun i TCHAD C AMREOUN MAINTENANCE (lCM) Entretien des stations de pompage dans le cadre du pipeline lchad-C'ameroun

WILLBROS SPIE C APAG Inc. Construction et pose du pipeline Tchad-Cameroun PECTEN CAMEROUN Exploration et production pétrolière TCHAD CAMEROUN LOGISTIQUE (GEODIS) Transport du matériel dans le cadre de la construction du pipeline Tchad-

Cameroun PREZIOSO Sablage - Peinture - Calorifugeage des installations~étrolières COMPAGNIE NATIONALE DE GEOPHYSIQUE Exploration pétrolière FRIEDLANDER Tuyauterie métallique dans les stations de pomjJ!lge ONG CARECAMEROON

W.W.F GRAMEN FUNDATION

Exploitations Forestières SOCIETE D'EXPLOITATION DES PARCS A BOIS Manutention portuaire du bois destiné à l'exportation CAMEROUN (SEPBC) CONGOLAISE INDUSTRIELLE DES BOIS Coupe de bois en,grume et tran~rt pour le Port de Douala

~~ETE D'APPROVISIONNEMENT ET DE Coupe et exportation de bois en grume et débité Transit portuaire

TRANSIT

Sociétés et Catering EUREST SUPPORT SERVICES Restauration des collectivités sur bases vie UNIVERSAL- SODEXHO Restauration des collectivités sur bases vie 1

CATERMAR Restauration des collectivités sur bases vie PELLEGRINI NIGERIA C ATERING LTD Restauration des collectivités sur bases vie

Missions Diplomatiques& Organismes internationaux

COOPERATION BELGE BANQUE MONDIALE

Industries BRITISII AMERIC AN TOBACCO Fabrication et vente de cigarettes CICAM Confection et vente de tissus SOCAFfEC Confection supports publicitaires sur tissus COLGATE PALMOLIVE Fabrication Détergents· Savons- Dentifrices SIPC A Fabrication des produits cosmétiques SCIMPOS Fabrication des mousses synthétiques ADER Fabrication engrais chimiques ALUCAM SOCATRAL Fonderie Aluminum CHOCOCAM Chocolaterie

Cimenterie Navigation Maritime SURF Navigation Maritime SOCIETE DE DRAGAGE DES COTES D'AFRIQUE Dragage du chenal Port de Douala (SDCA)

Télécommunications CORIS INTERNATIONAL Installation équipements de télécommunication et de fibres optiques Pipeline

Tchad Cameroun MOBILE TELEPHONE NETWORK (MTN) OpérateurTél~honie mobile (GSM) ORANGE Opérateur de téléphonie mobile ALCATEL Opérateur de téléphonie



ERICSON Opérateur de téléphonie mobile

Compagniesaériennes AIR France Transport aérien fret et passagers SCHREINER AIRWAYS Transport aérien pour appui logistique aux projets pétroliers AIR AFRIQUE Transport aérien fret et passagers

ues&Compagniesd' Assurance K Prestations de Banques& Finance

Prestations de Banques& Finance D C'HARTERED BANK Prestations de Banques& Finance

Prestations de Banques& Finance URANCE Prestationsd'Assurances

YE Prestationsd'Assurances

Autres OLA WEST AFRIC'A Distribution des boissonsgazeuses

OFFICE NATIONAL DU CACAO ET DU CAFE Contrôlequalité Café Cacao (ONCe) MAC' ArOS (Maison Catholique de la Communication Imprimerie Sociale) CAMRAIL Chemins de fer GEODIS Transit et Transport maritime UDECTO CAMEROUN Réhabilitation du pont sur le Wouri

Source: plaquette EMPSER


N°

1

2

3


ANNEXE 5 : SOUS FACTURATION ET REGULARISATION

Friday, September 25,2009

Facture: COTCO/01/09/09/SAL PO reference 4500625751/14-Août 2009

NOMS & PRENOMS

BIH NESTOR

MBIBOKO JOSEPH

SATOUGLE D. EDGARD TOTAL H.T

NET à PAYER

DESCRIPTION

HEAVY EQUIPMENT OPERATOR



DOIT: COTCO

Douala, Cameroun

Mois de SEPTEMBRE 2009

NBRE Prix DE MONTANT

JOURS Unitaire

26 23,440 609,440

21 23,440 492,240

21 23,440 492,240

1,593,920

Arrêté la presente facture à la somme de : Un million cinq cent quatre vingt treize mille neuf cent vingt francs cfa

Le Directeur Général

Colette Jeannine MINKA



Facture: COTCO/01/10/09/SAL PO reference 4500625751/14-Août 2009

DOIT: COTCO

Douala, Cameroun

Régularisation de la Facture du mois de Septembre 2009

NBRE Prix

NOMS & PRENOMS DESCRIPTION DE MONTANT JOURS

Unitaire

HEAVY EQUIPMENT

BIH NESTOR OPERATOR 4 23,440 93,760 HEAVY

EQUIPMENT MBIBOKO JOSEPH OPERATOR 9 23,440 210,960

HEAVY EQUIPMENT

SATOUGLE D. EDGARD OPERATOR 9 23,440 210,960 TOTAL H.T 515,680

NET à PAYER

Arrêté la ~resente facture à la somme de : Cinq cent quinze mille six cent quatre vingt francs cfa

N.B. : Les travailleurs ci-dessus avaient effectivement fait 30 jours de travail

Le Directeur Général

Colette Jeannine MINKA



ANNEXE 6 : LE GUIDE D'ENTRETIEN

Monsieur,

Afin d'élaborer au mieux mon travail de recherche, je vous prie de bien vouloir répondre à ce

questionnaire qui me permettra de rédiger mon mémoire.

QUESTIONNAIRE

Quelles sont les principales missions de EMPLOI SERVICE?

2 Quelles sont les principales activités de EMPLOI SERVICE?

3 Quels sont les objectifs de EMPLOI SERVICE?

4 Selon vous ces objectifs sont ils atteints?

5 Quelle est la démarche stratégique adoptée par EMPLOI SERVICE pour atteindre ses

objectifs?

6 Expliquez brièvement l'évolution de EMPLOI SERVICE depuis sa création à nos jours?

7 Quelles sont les stratégies mises en place par EMPLOI SERVICE pour se développer?

sur le plan économique, financier, juridique, managérial etc.

8 Quels sont vos différents concurrents?

9 Quelle est votre position concurrentielle en terme de parts de marché?

10 Existe-t-il un plan stratégique présentant les plans d'actions?

Il Quels sont vos prix sur les services par rapport aux concurrents?



GLOSSAIRE

1- Le Diagnostic

Selon Plauchu & al, (2008 : 14), le diagnostic d'une entreprise est l'examen critique de la

situation ou de l'organisation d'une entreprise, d'une organisation par rapport à ses traits

essentiels et les contraintes de l'environnement. Ce diagnostic a pour but de rehausser les

ressources dont l'entreprise dispose afin d'atteindre les objectifs préétablis.

2- La Stratégie

Selon Dayan (2008: 125), la Stratégie d'entreprise est l'ensemble des moyens et des

techniques dont dispose l'entreprise ainsi que les ressources indispensables à long terme.

Pour Destruhaut (2005:109): «the firm's strategy is a program of action aimed at allocating

ressources and organising activities to achieve the frim's objectives. ».

3- Le Diagnostic stratégique

Pour Atamer & al (2003) repris par Coster (2005:83), le diagnostic stratégique permet de

relever les causes stratégiques à partir d'une analyse approfondie de l'environnement externe

et interne, ainsi que les ressources de ['entreprise.

4- Le Développement

D'après Bernard & al (1996 :543), « le développement est le processus de transformation des

structures d'une société lié à la croissance }).

Perroux (1961) cité par Asselineau & al (2009 :282), définit le développement comme étant

l'ensemble des améliorations mentales et sociales d'une population ou d'une entreprise

capable de faire perdurer dans le long terme ses produits finis globaux.



BIBLIOGRAPHIE



BIBLIOGRAPHIE

Les Ouvrages

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28. Luc Marco (2005), Nouvelles avancées du management, Editions L'Harmattan,

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29. Magakian Jean-Louis & Payaud Marielle-Audrey (2007) ,100 fiches pour

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Autres documents consultés

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Audit et Contrôle de Gestion, CESAG- Dakar, 26p.

Les Articles et les revues

1- Asselineau Alexandre, Pire-Lechalard Pierre (2009), Le développement durable:

une voie de rupture stratégique ?revue management et avenir, vol 6, (N : 26), 299p.

2- Laghzaoui Soulaimane (2009), Internationalisation des PME: apports d'une analyse

en terme de ressources et compétences, Management Prospectives Editions / Revue

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Les sources Internet

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www.oeconomia.net/private/cours/economieentreprise/ .. .Icroissanceorganique.pdf

2- Ferrand Clermont (2002) Economie d'entreprise BTS

www3.ac-clermont.fr/pedago/ecogest/ .. .lENTREPRISE .. .lcroissance.doc

3- Gabillet M. Maurice (2000), l'épreuve d'économie - droit, Nathan, chp 3, 02/02/2010

www.http://sitecon.free.fr/stratégie/stratégie.htm

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www.strategie.tunet.tn/chapters/p lan rc. pdf


Documents

Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestionbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0012MPCGF1… · i DEVELOPPEMENT D'UNE PME: CAS DE i t ... Société EMPLOI SERVICE