MEMOIRE DE FIN D'ETUDES - Catalogue en ligne …bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/… · · 2011-10-13La laiterie du berger est actuellement une entreprise ayant

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

Pour l'obtention du

MASTER 2 EN SCIENCES DE GESTION OPTION GESTION DES PROJETS

Année académique 2008-1009

SUJET:

LA GESTION DU RISQUE DANS LES PROJETS PRIVES: CAS DE LA LAITERIE DU BERGER

Elabodvar

M0030MPSG10

2

11111111111 1111111111 111 111

Direeteur de IMIDOire

REMERCIEMENTS

Nos remerciements vont à l'endroit:

D'ALLAH, le créateur de tout l'univers et de sa teneur.

De toutes les hautes autorités du Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion en particulier :

./ Monsieur Mady KOANDA Directeur Général du CESAG;

./ Monsieur Ahmadou TRAORE Directeur de J'JSMEO;

De l'ensemble du corps professoral du CESAG.

De Monsieur Bagoré BA THIL Y Directeur Général de la Laiterie du Berger.

Du Professeur Sheikou SOUARE pour ses orientations et son sens du travail bien conçu.

D'ISMAEL ABAS DJAMA pour son soutien incommensurable durant toute notre formation au

CESAG, sans son assistance ce travail n'aura jamais vu le jour.

De Monsieur Abdirahman Mohamed Ahmed pour son soutien sans jaille.

De tous mes frères et sœurs.

De toute la famille Abos.

De toutes les personnes ayant apporté leur précieuse contribution à ce modeste travail.

Introduction

Depuis quelques décennies l'environnement socio-économique a connu des mutations profondes.

D'une part, des crises ont fait leur apparition, la concurrence est devenue de plus en plus rude et

il semble même que nous assistons à un épuisement du gisement d'opportunités que nos

prédécesseurs ont connu autrefois.

D'autre part, les promoteurs des projets privés sont sensibles aux pressions du contexte socio

économique. Ainsi dans certains pays la conception des projets ou la création d'entreprise est

une sorte de réponse à la précarité des emplois et à la diminution des capacités financières des

individus.

En outre, une nouvelle donne apparaît en Afrique « Vouloir se mettre à son compte>~. Cette

situation engendre des projets de tous genres.

Cependant la concrétisation des idées de projet fait souvent face à des contraintes car mettre en

œuvre un projet nécessite une connaissance approfondie du domaine et une grande flexibilité de

la part des responsables. Les caractères unique et innovant d'un projet ne garantissent pas

forcément son succès et n'écartent pas les risques.

Le risque est une combinaison de contraintes et d'incertitudes, la moindre méconnaissance d'un

aspect du projet peut remettre en cause tout l'effort déployé.

En guise d'illustration nous allons emprunter une citation de CONFICIUIS disant qu' <<une

petite impatience ruine un grand projet)) ou encore Sénèque qui disait <<il n :V a pas de vent

favorable pour celui qui ne sait où JI va )).

L'échec dans un projet privé résulte avant tout des omissions et des zones non maîtrisées par les

acteurs. De surcroît le non respect du triangle coût /Délai /Qualité constitue en soi un problème

de taille pour les projets privés.

Afin de réduire les possibilités de déploiement de projets non réalistes, il incombe aux

promoteurs de s'interroger sur la nature des risques qui peuvent survenir et de faire preuve d'une

grande flexibilité.

3

L'analyse des risques intervient durant la phase planification du projet. Les promoteurs sont

amenés à réfléchir sur les événements non désirables qui peuvent survenir.

Il s'agit de faire une grille d'analyse des différents scénarios ct de leurs conséquences sur le

projet afin d'obtenir un niveau acceptable de risque.

Dans cette présente étude nous allons dans la première partie à savoir le cadre théorique prendre

connaissance du modèle d'analyse. Ensuite nous allons dans une seconde partie présenter et

soumettre au modèle d'analyse un cas monographique, la Laiterie du Berger.

4

La gestion du risque dans les projets privés

ldSTE DES TAPLEAUX ET FIGURES

TABLEAUX

Libellés Page Cycle de vie du projet 18

, Cycle de vie du projet et risque associé 19 1

l Risque Breackdown Structure 39 ' .

Table d'analyse qualitative des risques 41 ;

1

1 Matrice impact probabilité 43 '

Plan d'action 47 Tableau de bord de suivi des risques 47

Tableau de bord de suivi des actions 47

[ Catalogues des nsques

1

l Fiches d'identité des risques

1 Tableau de synthèse des risques

1 Les étapes du projet et risques associés 63

FIGURES

1 Libellés 1 Page 1

Modèle d'analyse 17

' Modèle de gestion des risques 36

Carte d'exposition au x risques 44

5

_,, la gestion du risque dans les projets privés

PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE

Dans cette première partie de notre travail nous allons présenter notre étude et prendre connaissance des aspects théoriques de la gestion des risques. Elle se scinde en deux chapitres. Le premier porte sur le sujet de 1 'étude et le deuxième sur le modèle d'analyse.

Chapitre 1: PRESENTATION DE L'ETUDE

1 Problématique

L'environnement économique africain est caractérisé par la création tout azimut d'entreprises à

telle enseigne que selon l'Agence Nationale de la Statistique et de la démographie environ 1425

nouvelles entreprises ont été immatriculées au NINEA1 durant le mois de juillet 20092

Parmi les 1425 entreprises récemment crées sur le territoire sénégalais 72,56% correspondait à

des entreprises individuelles.

En plus le secteur privé doit selon les dirigeants africains servir de catalyseur et de fer de lance

du développement.

En dépit du fait que les projets prives constituent une condition idoine à la création de valeur

nous assistons à la disparition d'un grand nombre de ces nouvelles entreprises durant les

premières années.

L'une des raisons responsables de l'insuccès des projets est le manque de prise en considération

des risques susceptibles de se produire tout au long du projet. Le fait de raisonner en termes de

risques, ne fait pas partie de la culture humaine.

Les porteurs de projet considèrent souvent leurs projets comme s'ils étaient dans un univers de

certitude absolue. La création d'entreprise est une passion qui annihile les défenses critiques,

1 'illusion de prendre le Business plan pour une réalité anéantit le moindre souci du risque et la

perspective d'une hypothèse catastrophe.

Paradoxalement nous avons constaté que les acteurs du secteur informel ont le flair nécessaire

pour pouvoir déceler et gérer les risques. Cette capacité découle en général de l'expérience qu'ils

1 NJNEA: Numéro d'identification nationale des entreprises et associations 2 Voir Annexe

6

.. & la gestion du risque dans les projets privés --I"Cf"l'---------_:_-~---~-~---~-------

ont capitalisée durant les différents projets qu'ils ont eu à réaliser et les opportunités qu'offre

souvent leur position d'informel.

Le risque est la combinaison de la probabilité qu'un événement se réalise et du coût de cet

événement. Il peut également être défini comme étant la probabilité qu'un projet ne se réalise pas

conformément aux prévisions.

Son pilotage relève des intervenants disposant des pouvoirs d'onentation, de décision, de chmx

ou de réalisation associés au risque.

Dans les projets privés le risque nul est très peu probable pour ne pas dire impossible, car les

promoteurs peuvent être confrontés à des événements dépendant du hasard (aléas), des

événements non envisagés dans les référentiels (imprévus) ou des événements emisagés mais

sans mesure de conséquence (incertitudes). Une défaillance dans le projet suffit pour que le

projet ne réponde plus aux conditions de départ ou qu'il ne soit plus réalisable.

La gestion des risques est une activité qui dure toute la durée de 1 'existence du projet et englobe

l'identification du risque, l'estimation ou l'analyse, le pilotage et la capitalisation. De surcroît la

mauvaise appréciation du risque engendre des coûts colossaux voire des conséquences directes

sur la vie des promoteurs.

Cependant le risque est perçu par les promoteurs des projets comme étant une fatalité ou encore

un événement pouvant arriver sans aucune planification. Notre souci dans cette étude est de

démontrer que Je risque peut être planifié, modélisé, organisé, contrôlé et capitalisé.

Nous sommes convaincus que le risque peut être évité ou minimisé s'il est bien géré, par

conséquent ce postulat exclut l'idée selon laquelle le risque est une fatalité. Néanmoins la

diversité des projets et la complexité des domaines dans lesquels ils s'insèrent font qu'il n'y a

pas de procédure type à suivre pour identifier et gérer les risques de façon adéquate et en temps

opportun.

Pour étayer notre analyse nous avons choisi comme cas d'étude pratique la Laiterie du Berger.

Plusieurs raisons justifient notre choix, premièrement il s'agit d'un projet novateur dans son

secteur qui allie entreprise privée et développement local ; en plus la qualité des promoteurs et

7

la gestion du risque dans les projets privés

leur sens de l'entrepreneuriat et de la prise de risque font que ce projet représente un terram

d'étude adéquat au regard de notre formation académique.

2 Objet de l'étude

Le management de projet est toujours fait d'incertitudes, les promoteurs prennent des déciswns

sans savoir toutes les conséquences de leurs choix, d'oû la nécess1té de mettre en place un

système de gestion des risques.

Cependant, la gestion du risque est Wle notion qui intervient dans plusieurs domaines. Chaque

domaine conçoit le risque d'une manière spécifique, ainsi la gestion du risque dans une clinique

médicale diffère de sa gestion dans la création d'une usine.

Dans cette présente étude nous allons axer notre réflexion sur la gestion du risque dans les

projets privés. Nous allons apprécier le risque durant tout le projet.

3 Intérêt de l'étude

La gestion du risque et particulièrement l'analyse en contexte d'incertitude est une discipline

dispensée durant la formation en gestion des projets au Centre Africain d'Etudes Supérieure en

Gestion (CESAG).

Par ailleurs son étude de manière approfondie nous permettra d'élargir nos connaissances. Grâce

à ce travail nous pourrons aspirer à une spécialisation dans le domaine de la gestion et envisager

des nouvelles perspectives.

En plus, cette érude présente des intérêts pour trois catégories de publics :

• Le CESAG

Ce travail fera partie de la documentation du Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion.

Donc tout étudiant du CES AG pourra le consulter durant son cursus académique.

• La Laiterie du Berger

La laiterie du berger est actuellement une entreprise ayant déjà dépassé la phase projet. L'étude

de sa gestion des risques durant la phase projet, lui permettra de capitaliser les réalisations

précédentes afin d'en faire usage dans les prochains projets.

8

_,__, la gestion du risque dans les projets privés

• Les promoteurs des projets :

L'intérêt pour les promoteurs des projets privés est la prise en compte des risques afin de pouvoir

limiter leurs apparitions ou leurs éventuelles conséquences.

D'ailleurs, le taux d'échec des nouveaux projets a montré 1 'importance et la nécessité d'une prise

en compte des risques dans la planification des projets.

L'annihilation complète des risques relève de l'improbable, cependant ce travail se veut comme

un support soucieux de participer à l'atténuation des risques. Il constituera une documentation

pouvant servir à toute personne qui a 1 'intention de créer sa propre entreprise, ou toute institution

qui veut se lancer dans la création d'une nouvelle structure.

Une analyse de risque rigoureuse est lUle bonne garantie de réussite du projet. Tout projet

n'ayant pas fait J'objet d'tme analyse des éventuels risques est voué à l'échec et/ou aux surpnses

en temps inopportun.

9

,, la gestion du risque dans les projets privés ------ -----

4 Revue de la littérature 4.1Définition des principaux concepts

4 .1.1 Concept de projet n existe plusieurs définitions du terme proJet, ces définitions et concepts associés varient selon

les auteurs et selon les contextes.

Nous retiendrons une défmition que nous avons jugée exhaust1ve et explicite

« Un projet est un processus unique de transformation de ressources ayant pour but de réaliser

d'une façon ponctuelle un extrant spécifique répondant à un ou des objectifs précis, à l'intérieur

de contraintes budgétaires, matérielles, humaines et temporelles.» O'SHAUGNESSY (2000)

4.1.2 Concept de projet privé

«Un projet privé est Wl ensemble d'activités conduites par une ou plusieurs personnes

physiques ou morales dans l'optique de livrer des produtts ou de mettre en place une entité et

ceci dans un contexte de temps et de ressources limités. »3

Par opposition à la notion de projet de développement ou projet à but non lucratif, le projet privé

est mis en œuvre dans Je but de créer de la valeur ajoutée, il peut avoir un caractère industriel,

commercial ou de prestation de services (exemple: cas de projet partenariat public privé).

4.1.3 Concept de risque

«Le risque est constitué par la possibilité qu'un fait ayant des conséquences non souhaitables

se produise>> OCDE (19&3)

Nous avons retenu cette définition du fait de sa clarté et sa simplicité. Si l'on décortique cette

définition, nous remarquons qu'elle englobe plusieurs éléments tels que la notion de possibilité

qui nous renvoie à ceUe de probabilité, le terme fait qui représente un événement que1conque et

l'expression conséquences non souhaitables qui laisse présager que pour qu'il y ait un risque il

faut forcément que l'impact de l'événement fortuit soit négatif ou de nature à compromettre le

projet.

Le risque d'un projet est un événement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la

manifestation est susceptible d'affecter les objectifs du projet (AULICINO ET MORAND 201 0)

3 Cours du ProfesseurTRAORE 10

-J#Y#I'---------La_g_e_st_io_n_du_risque dans les projets privés

4.2 Aopréciation de la littérature

L'importance et la complexité que revêt la gestion des risques ont suscité des réflexions et

beaucoup d'interrogations chez les experts et professionnels du management. Des auteurs

comme Patrick JAULENT (2009), Dr David HILLSON (2009), D!NSMORE (2009) entre autres

se sont penchés sur la question du nsque dans les projets pnvés

Dans son article intitulé<< Management des risques: concepts de base ~~ 4 Patrick JAULENT a

évoqué la typologie des managements du risque. En matière de nsque projet 1 'auteur estime qu'tl

y a quatre différents types de management des risques à savoir; le management Autruche, le

management Orienté Karma, le management Volontariste et le management Visionnaire.

Selon l'auteur le management AJJ.11:\!Ç.h~ cons1ste à ignorer les nsques du projet, les promoteurs

du projet ne prennent pas en considération les risques et encore moins leur source.

Quant au deuxième type de management de risque en 1 'occurrence le management Qri~M~

K!l.rm~ il considère le risque comme un élément faisant partie de 1' environnement du projet. D

préconise un traitement du risque au début du projet, il s'agit de prévoir les pires scénarios et

d'anticiper les conséquences. Un autre aspect du management Qri~M~ .. JSo~~ consiste à

privilégier l'utilisation de la loi des grands nombres, il s'agît d'avoir un portefeuille de projets

qui aurait pour but de compenser les pertes dues aux projets « malchanceux>> grâce aux gains

générés par les projets « chanceux !1. Le management Qri~n1é .. K<mn!!. présente toutefois quelques

inconvénients ~ premièrement, les risques ne sont traités que durant la phase identification au

début du projet et deuxièmement les acteurs se considèrent comme n'ayant pas d'emprise sur le

risque après la phase identification.

Le management de type YQlQO~M.Ï.$t~ est diamétralement opposé au management .O.ti~.nt~.KMm.~

car i1 consiste à penser que le risque est augmenté par sa simple évocation, ainsi le pilote du

projet est persuadé qu'avec la« positive attitude)) et avec les efforts consentis, le projet ne peut

avoir qu'une issue favorable. Le type YçJon.tMsJ~ préconise la fuite devant les risques.

Quant au dernier type c'est-à-dire le management Y.i.sj91J..IJ..a.iX~. le pilote du projet prend la

problématique du risque à cœur. TI favorise le processus normal d'analyse du risque en passant

4 PatrickJAUlENT, 2009, voir bibliographie 11

,, la gestion du risque dans les projets privés ··--------

par l'identification, la caractérisation, la hiérarchisation et l'évaluation. A l'issue de l'analyse

divers scénarios sont définis et les stratégies à adopter dépendent de ces derniers. Cette méthode

engendre un nombre infini de scénarios, ce qui conduit à choisir un nombre restreint de scénarios

à étudier.

L'analyse de l'auteur est pertinente et nous pensons que le management Visionnaire est le plus

adapté aux projets privés de nos jours, car l'analyse des nsques est mdispensable et doit

représenter un souci majeur pour les pilotes du projet.

Néanmoîns, le type de management à adopter est fonction des exigences des situations et de la

narure des promoteurs. La personnalité du pilote du projet agit considérablement sur l'atteinte

des objectifs.

Par ailleurs, la négligence ou la fuite devant le projet ne peuvent être tolérées car les

conséquences sont inévitables si les risques ne sont pas prévenus et traités à temps.

Quant à la loi des grands nombres son utilisation dans le cadre des risques ne présente pas

d'avantages particuliers car les projets chanceux ne peuvent pas éternellement couvrir les projets

malchanceux, en plus la performance globale du portefeuille de projet ne sera pas élevée à cause

des pertes engendrées par un projet malchanceux. TI convient donc d'examiner le poids de

chaque projet et son impact sur le résultat global du portefeuille, ainsi il sera facile d'accepter les

conséquences de ce projet

Concernant la méthode de gestion des risques 1 'auteur penche pour une méthode paramétrable et

dynamique à la place d'un modèle rigide. En effet, le modèle rigide est difficilement remis en

cause en cours de projet.

Cette méthode dite paramétrable à été créée en 1994, elle s'articule autour d'activités

obligatoires du management des risques et d'une liste d'outils méthodologiques utilisables à

chaque activité.

Elle est paramétrable car les paramètres ne sont pas les données numériques ou qualitatives mais

les outils. Et elle est dynamique parce qu'à chaque activité le responsable du projet peut choisir

les outils qu'il juge les plus appropriés pour mener l'activité à bien.

12

-.J~I'--J~~--------La-g_e_,_ti_on_d_u_,_;,_que dans les projets pr_iv_é_s ______ ·--------

La seule partie statique de la méthode est « la structure de la matière >> sur laquelle le pilote

travaille à savoir 1 'ensemble R = {< Si, Li, Xi >} où

• Si, représente un scénario décrivant ce qui pourrait aller mal dans le projet

• Li, représente une mesure de vraisemblance du scénario· sa probabilité d'occurrence

• Xi. représente une mesure de conséquence du scénano . une exposition aux pertes

potentielles

On peut choisn les outils méthodologiques qui permettent de travwller sur R ={<Si, Li, Xi>},

le manager du risque peut décider des éléments deR={< Si, Li, Xi>} auxquels il s'intéresse, il

peut choisir comment trouver les éléments constitutifs deR={< Si, Li, Xi>}. Mais il ne peut

pas modifier la structure deR= {< Si, Li, Xi>}.

Nous remarquons que l'auteur propose une modélisation de l'analyse des nsques. Cette

modélisation est indispensable pour procéder à une analyse pertinente. En plus elle prend en

compte les éléments de base tels que les scénarios, les probabilités d'occurrence, et les pertes

potentielles.

De surcroît, l'auteur insiste sur le caractère statique de l'ensemble. Nous partageons son avis car

un changement de la structure aboutira à une analyse des risques birusée.

Une gestion des risques nécessite en plus d'un modèle d'analyse, un ensemble d'activités et

d'outils qui permettront d'identifier, d'analyser et de maîtriser les risques.

En général, le risque n'est pas toujours bien mesuré faute d'instruments exacts ou d'approche

bien structurée. Les gestionnaires des risques procèdent par tâtonnement pour réaliser leur

analyse. Donc proposer une modélisation de l'analyse des risques correspond à réduire leur

impact et leur apparition.

Le Dr David lill..rLSON (2009) dans un article intitulé "Risk management twenty years on"

évoque la prise en compte des opportunités parallèlement aux risques. En effet, un projet peut

faire face à des risques ou à 1 'inverse il peut profiter des situations favorables non escomptées.

Dès lors, selon lllLLSON les opportunités doivent être identifiées à l'instar des risques durant la

phase avant projet.

13


D'autres auteurs ont érudié le sens et la place de l'analyse du risque dans la vie du projet.

Ainsi Olivier ALBENGE (2005) a défini la notion d'analyse de risque comme étant l'ensemble

des méthodes qui concourent à quantifier les risques du projet et à permettre l'éclairage des

décisions.

De \'av1s de cet auteur les risques doivent être étudiés dès la définition du projet par le chef

d'avant projet, puis par 1 'équipe entière.

Il nous semble que dans les projets privés la détection tardive des risques constitue un problème,

car les conséquences peuvent être graves et la situation difficilement réverstble. Pour cene raison

J'analyse du risque doit obligatoirement se faire durant la phase avant projet mais également

durant tout le cycle vie du projet. Par ailleurs la maîtrise et le suivi se font tout au long du projet.

Il arnve également que des risques résiduels non identifiés durant la phase avant proJet fassent

leur apparition au cours du projet

La place de l'analyse du risque est également traitée dans plusieurs ouvrages. DINSMORE

( 1999) met en évidence l'importance du management des risques dans les premières phases du

projet à ce propos il dit: « au début du projet, les incertitudes sont plus nombreuses et elles

diminueront au fur et à mesure de son avancement Par contre, les impacts des risques sont

inversement proportionnels».

Le PMBOK Guides place l'analyse du risque dans la phase avant projet et la maîtrise du risque

dans la phase projet.

La méthodologie et la place de la gestion du risque sont des éléments détemùnants dans notre

étude. Nous allons citer en dernier lieu la méthodologie proposée par le Project Management

Institut, qui comprend sept phases à savoir: la planification des risques pour toute la vie du

projet, l'identification de tous les risques qui peuvent arriver, l'analyse des risques

quantitativement, l'analyse des risques qualitativement, la planification des réponses, la

surveillance et la maîtrise des risques.

5 Le ProjectManag~m~ntBodyofKnowledge est le guide du Project Management lnstltute définissant les champs de connaissance couvrant la gestion de projet.

14

Il La gestion du risque dans les projets privés

Cette méthodologie proposée par le Project Management Institut est claire mais non exhaustive

dans le sens où elle ne prend pas en compte l'aspect capitalisation. L'importance de la

capitalisation réside dans le fait qu'elle permet aux futurs projets de bénéficier des expériences

des anciens projets.

De nombreux articles et ouvrages sont consacrés à J'étude du risque, mais nous allons nous

limiter à ceux cités ci-dessus de par leur pertinence.

5 Objectifs et hypothèses de l'étude

5.1 Les objectifs

Obi«:.t!f général :

Contribuer à la réduction des échecs des projets pnvés.

Obj~ctîfs spécifiques:

Objectif spécifique 1 :

Proposer un canevas pour la gestion des risques.

Objectif spécifique 2 :

Sensibiliser les promoteurs sur 1 'existence des risques.

5.2 Les hypothèses

Hypothèse générale :

Les échecs des projets sont dus à la mauvaise gest1on des risques.

Hypothèses spécifiques :

Hypothèse spédfique 1 :

Les promoteurs ne disposent pas d'un modèle de gestion des risques

Hypothèse spécifique 2 :

Les risques sont considérés comme une fatalité.

5.3 Les variantes permettant de les vérifier

Variante 1 :l'existence ou non d'un modèle de gestion des risques à la« Laiterie du Berger>>

Variante 2: La perception du risque chez les promoteurs du projet« la Laiterie du Berger»

15


Chapitre 2 : LE MODELE D'ANALYSE Le modèle d'analyse représente la logique d'intervention choisie pour étudier la gestion du

risque dans les projets privés.

Dans notre cas d' analyse nous avons deux variables

./ une variable expliquée qui est l' apparition du risque ;

./ et des variables explicatives qui sont les facteurs de risque.

2.1. Cycle de vie d'un projet privé et le risque associé

Dans la définition du terme projet nous avons évoqué Je caractère temporel, ce qui signifie

qu 'un projet n' a pas une durée de vie éternelle mais qu ' il est soumis à des contraintes liées au

temps. Le cycle de vie du projet est Ja trajectoire que suit le projet entre la période de gestation et

la réalisation.

n varie en fonction de la nature du projet, ainsi un projet de développement ne suivra pas les

mêmes étapes qu'un projet de création d'une usine de lait.

Dans le cadre des projets privés nous avons trois grandes phases :

16

-J#r-J#I=---------~La-g~e~s~tio~n-d~u-risque dans les projets privés

• Développement

• Réalisation

• Opérationnelle

Chacune de ces phases se ramifie en composantes:

Phases

Développement

Réalisation

Opérationnelle

Composante.<t

" Conception

" Pré~sélection

" Formulation et évaluation prélimmaire

" Décision

" Pl am fi cation

" Exécution

" Terminaison des extrants du projet

./ Mise en opération du projet

../ Livraison du projet

../ Evaluation pré-fermeture du projet

../ Fermeture du projet ou passage à la phase entreprise

Durant les phases du projet des risques peuvent apparaître, nous allons donc présenter Wle liste des risques spécifiques à chaque phase.

17

,, la gestion du risque dans les projets privés

----~------"--~~--------------=-----~-------Phases Composantes Risque associé

Développement ./ Conception du projet

./ Présélection

./ Formulation et évaluation préliminaire du projet prioritaire

./ Faisabilité et formulation finale du projet

./ Décision

18

-- Mauvaise définition des

besoins.

-- Etude de marché biaisée.

-- Conjoncture économique et

sociale -- Coût de l'étude d'impact env1ronnement élevé

--Climat politique et légal

-- Mauvaise identification des variantes et des scénarios_

-- Mauvaise priorisation des van antes

- Etude technique incomplète --Etude de préfaisabilité

négative --Sous-estimation des coûts

--Manque d'expérience de 1 'équipe du projet

--Analyse de faisabilité biaisée

-- impertinence de l'analyse financière et économique

--Absence d'un mémoire d'avant projet --Proposition de financement mal conçue

--prédominance

l'émotionnel sur le réel

--Erreur décisimmelle

de

-~~H~~--------la_g:_e __ s_ti_o_n_d_u risque dans les projets privés

Réalisation

Opérationnelle

./ Planification

./ Exécution

./ Terminaison des extrants du projet

./ Mise en opération du projet

./ Livraison du projet

19

--Structure organisationnelle non conforme à la nature et à la taille du projet --mauvatse conception du planning des opérations

-- Absence d'lill système de gestion de risques --Prévisions très optimistes

--Inadéquation entre les

ressources disponibles (matérielles et humaines) et les

besoms --Contraintes fiscales réglementaires --Perte de partenaires

et

design défectueux (le produit final ne correspond pas

au attentes des parties)

--mauvaise planification de la mise en opération

--Mauvaise formation des agents --insuffisance budgétaire

--Dépassement du deadline --Perte d'une contrepartie

(client, bénéficiaires)


--------

.,/ Evaluation pré-

fermeture du projet

./ Fermeture du projet ou passage à la phase

entreprise

2.1.1. Les facteurs de risque

--Ecart entre prévu et réaJisé

--lenteur du circuit administratif

--Contraintes liées aux formalités. --« Fait du prince >>

--Perte d'associé

En contexte d'incertitude l'environnement constitue la principale source de tous les risques. Les

facteurs de risques se scindent en facteurs externes et facteurs internes.

Les facteurs externes sont les sources de risques indépendantes du projet et qui exercent une

pression sur ce dernier.

Quant aux fucteurs internes, ils regroupent les risques qui découlent d'une composante d'WI

projet.

2.1.1.1. Les facteurs externes

2.1.1.1.1. L'environnement politique

Parmi les facteurs externes, nous avons l'environnement politique du pays dans lequel le projet

sera implanté.

En réalité, la stabilité et le niveau de développement du pays contribuent pour beaucoup à la

réussite d'un projet privé.

20

• 4 la gestion du risque dans les projets privés ---J~'-1~1'------"--- . ·--··----

La prise en compte des risques pays est importante surtout lorsque les promoteurs du projet

privés sont des ressortissants d'un autre pays.

Les principaux risques politiques sont la non-convertibilité de la monnaie, l'expropriation, le

patriotisme économique, les troubles sociaux et la fixation de quotas d'importation par le pays.

Nous allons présenter successivement ces différents risques.

2.1.1.1.1.1. La non-convertibilité de la monna1e

Une monnaie est dite non convertible lorsqu'elle n'est pas librement convertible avec d'autres

monnaies en raison des règlements et restrictions gouvernementales_ La non convertibilité a

comme conséquence sur les changes, les opérations commerciales, les transactions invisibles et

les mouvements de capitaux.

Dans ce cas les promoteurs des projets ont recours à 1 'utilisation de taux de change dtfférents

dans des conditions clandestines. Cette situation crée souvent des pertes pour les projets.

Le problème de la non convertibilité de la monnaie est plus fréquent dans les pays en voie de

développement qui font malgré cela l'objet d'une affluence d'mvestisseurs privés. En général,

faute d'înfunnation disponible ou d'étude complète, les promoteurs des projets privés subissent

des mauvaises expériences.

Ce risque doit être identifié durant l'étude de faisabilité du projet.

2.1.1.1.1.2. L'expropriation

L'expropriation est une procédure par laquelle un propriétaire se voit imposer la cession de son

bien dans un but d'utilité publique en contrepartie d'une indenmité.

TI s'agit d'un droit accordé à l'Etat et son champ d'application s'est étendu en raison de

1 'importance de l'intérêt général.

Ainsi, les locaux du projet peuvent faire l'objet d'une expropriation, s'il présente un nsque pour

les populations environnantes.

L'étude d'impact environnemental est un moyen d'éviter l'apparition de ce risque au cours du

projet Cette étude doit être réalisée dans le cadre du choix du site du projet.

L'expropriation représente un grand risque pour le projet privé car la somme perçue comme

indemnité ne peut pas couvrir tous les coûts engendrés par le changement de site.

21

,, La gestion du risque dans les projets privés

2.1.1.1.!.3. Le patriotisme économique

Le patriotisme économique désigne un comportement spécifique des consommateurs, des

entreprises et des pouvoirs publics. Il consiste à favoriser le bien ou le service produit au sem

d'un pays ou d'un groupe de pays_

11 représente un risque potentiel pour le proJet et son apparition se caractérise par un rejet des

outputs du projet par les populations locales.

Une étude précise s'impose durant la phase préfa.isabilité, cette dernière doit définir le

comportement des populations du pays dans lequel le projet sera implanté. A défaut de cette

étude le projet s'expose aux conséquences d'une réticence des consommateurs.

2.1.1.1.1.4. Les troubles sociaux

Les troubles sociaux constituent une situation quasiment imprévisible, un cas de force majeure

qui met en danger les biens et les personnes du projet. Il s'agit d'un risque de divergence

d'opmion dans le pays.

Les investissements privés n'occasionnent pas souvent un relèvement du niveau de vie des

populations ce qui donne lieu à des hostilités des autochtones vis-à-vis des projets étrangers.

Les troubles sociaux sont totalement imprévisibles si la source est d'ordre politique. Une

instabilité politique dans le pays est néfaste pour le projet.

Les chefs du projet doivent avoir une veille sur le plan social et politique afin de prévenir ces

risques et prendre les dispositions nécessaires au moment adéquat.

2.1.1.1.1.5. La fixation de quotas d'importation

La fixation de quotas d'importation est une décision du pays qui vise à définir de manière

arbitraire la quantité maximale de produit à importer d'un autre pays.

Elle équivaut à un risque pour le projet, si ce dernier doit importer les produits de base ou

certains Imputs.

Par exemple l'Etat peut décider de limiter les importations en Lait hollandais à cinquante mille

litres par mois, alors que le projet demande soixante mille litres par mois. 22

-J#I--l#~--------La_g_e_s_ti_o_n_d_u risque dans les proj~ts ~~ivé~

Ce risque doit normalement être prévu durant l'étude de faisabilité.

2.1.1.1.2. La réglementation

Le projet comme toutes les autres entités d'un pays est régt par des lois et dispositions

réglementaires. Dans certains cas ces réglementations peuvent être des sources de risques pour

le projet, d'où 1 'étude de quelques unes d'entre elles.

2.1.1.1.2.1. La mise en place de nouvelles normes

De nouvelles nonnes rentrent en vigueur chaque année en fonction des exigences des sociétés.

Dans ce cas la mise en vigueur d'une rég]ementation affectant le projet sera un risque pour ce

dernier_

Pour prévenir ce risque, les responsables du projet doivent avoir une veille sur la réglementation

relative à leur domaine.

2.1.1.1.2.2. La méconnaissance d'une réglementation

Durant la phase d'étude réglementaire, les analystes peuvent ne pas saisir la portée d'une

réglementation. Or, cela peut se révéler par la suite comme une limite pour le projet.

2.1.1.!.2.3. La rigidité d'Wle loi

Une loi très rigide sur un aspect du projet conduira ce dernier à la disparition. Et il n'est pas du

ressort des acteurs du projet de modifier la loi à leur faveur. Donc une étude réglementaire

exhaustives 'impose avant le démarrage du projet afin d'éviter ce risque.

2.1.1.1.3. Les parties prenantes et sous-traitantes

Le projet interagit avec son environnement inunédiat et les parties prenantes ont un rôle

important à jouer. Cependant, la moindre défaillance au niveau des parties prenantes peut

engendrer des risques pour le projet.

Parmi ces sources de risque nous avons identifié la fragilité financière des parties prenantes, la

dépendance vis-à-vis d'un seul fournisseur important, le manque de coordination entre le projet

et les sous-traitants et le non respect des engagements de la part des parties.

23

--J!JCij!._ _______________ ~ __ g_e_sn_o_n __ d_u_ri_sq_u __ eda_n_s_le_s_p_,_o_je_B __ P_riv_e_·, __________________ __

2.I.LU.L La fragilité financière des parties prenantes

Les parties prenantes d'un projet regroupent toutes les personnes physiques ou morales pouvant

avoir un impact sur le projet. Panni celles-ci nous avons les organismes de financement, les

fournisseurs, les sous-traitants, les bénéficiaires ou clients du projet.

L'insatiabilité financière empêche les parties prenantes d'honorer leurs engagements. Elle

représente un risque pour le projet dans la mesure oU elle affectera Je résultat attendu par le

projet de la part des parties prenantes.

Ce nsque évolue suivant l'importance de la partie prenante. Par exemple si un organisme de

financement n'est pas en mesure de financer Je projet, il s'agit là d'un risque.

2.1.1.1.3.2. Dépendance vis-à-vis d'un fournisseur important

La dépendance à l'égard d'Wl seul fournisseur est une source de risque car ce dernier peut user

de sa situation de monopole ou ne pas respecter ses engagements vis-à-vis du projet

Il est également possible qu'une rupture de stock ou un problème technique empêche le

fournisseur de livrer les produits au projet.

Pour prévenir ces risques une diversification des principaux fournisseurs est indispensable.

2.Ll.UJ. Manque de coordination entre le projet et les sous-traitants

Les sous-traitants sont des parties prenantes du projet, ils sont chargés de mettre à la disposition

du projet une partie ou une composante du produit

La coordination avec les sous-traitants englobe le choix des entreprises sous-traitantes, le suivi

des délais et de la qualité des livrables et la pérennisation des relations avec les sous-traitants.

L'absence de coordination dolllle heu à des déphasages entre les attentes du projet et les produits

ou service des sous-traitants.

Le manque de coordination entre le projet et la sous-traîtance est \Dle source de nombreux

risques pour le projet Ces risques vont des produits défectueux à des rapports tendus avec les

sous-traitants.

24

,, la gestion du risque dans les projets privês

2.1.1.1.3.4. Le non respect des engagements

Le projet n'est pas à l'abri des fausses promesses et du non respect des engagements. 11 arrive

souvent que des fournisseurs ou une autre partie prenante n'honore pas ses engagements. TI s'agit

en effet d'un risque non prévisible qui découle d'une situat1on que la partie elle-même ne

contrôle pas.

Cependant, afin de l'éviter le projet d01t mettre en place un plan de secours permettant d'amortir

les conséquences de ce nsque.

2.1.1.1.4. L'obsolescence commerciale

2.1.1.1.4.1. Mauvaise appréciation des études de marchés

Dans l'étude de faisabilité du projet, l'étude de marché occupe une place prépondérante car sa

qualité conditionne la survie du projet.

En plus, lorsque les outils et les méthodes utihsés ne sont pas adaptés et les informations sont

mal exploitées, le projet est exposé à des nsques de mauvaise appréciation du marché_

L'implication directe des promoteurs du projet dans l'étude de marché peut changer leur façon

d'appréhender et leur permet d'avoir Wle meilleure visibilité des problèmes et des opportunités.

2.1.!.1.4.2. Changement des conditions du marché

Le marché est caractérisé par des mutations constantes. Et ces dernières ne sont pas sans

conséquences sur le projet.

Donc le projet doit suivre l'évolution des conditions du marché afin de ne pas subir les risques

liés aux: aléas.

2.!.1.1.4.3. Arrivée imprévue de produits concurrents

L'étude de la concurrence bien qu'étant indispensable peut omettre quelques éléments. En

conséquence des produits concurrents peuvent arriver à des moments inopportuns.

L'introduction de ces produits est Wle source de risques majeurs tels que la saturation du marché

escompté par le projet.

Les pilotes du projet doivent veiller à l'exhaustivité de l'étude de la concurrence et des

concurrents potentiels.

25

-JJHJ~--------La_g_e_s_ti_o_n_du risque dans les projets privés

2.1.1.2. Les facteurs internes

2.1.1.2.1. Le projet

Il s'agit des risques inhérents au projet, contrairement aux risques qui découlent de

l'environnement extérieur, certains risques sont liés aux objectifs du projet, à la durée du proJet

et à la qualité des promoteurs.

2.1.1.2.1.1. Amb1güité des objectifs et des pnorités

Dans le cadre des projets privés la définition des objectifs est une activ1té qui se fait sur une

longue période. En effet les promoteurs partent d'une situation désirée pour arriver à lU1e

situation réelle.

Cependant, comme Sénèque le disait« il n'y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il

va''· donc lorsque les objectifs ne sont pas clairement définis les nsques deviennent nombreux

2.1.1.2.1.2. La durée du projet

La durée est Wle composante du trianglé des projets, il s'agit du temps nécessaire pour achever

le projet

Le risque lié au délai apparaît en cas de non respect des prévisions et se caractérise par des coûts

supplémentaires non budgétisés.

En plus, l'avènement d'activités non planifiés engendre un prolongement de l'échéancier du

projet alors qu'une journée de plus du projet peut aboutir à des frais de dédommagement des

bénéficiaires voire même la perte de ces derniers.

Le délai est un paramètre qui nécessite beaucoup d'attention de la part des planificateurs. lls

doivent tenir compte de tous les incidents pouvant conduire à un dépassement du délai

initialement retenu. L'utilisation de la méthode du chemin critique permet d'éviter le risque lié

au délai du projet.

6 Tout projet dépend de trois facteurs qui constituent le triangle des projets. Ces trois facteurs sont la durée, le coût et la qualité. l'ajustement de l'un de ces facteurs a des répercussions sur les deux autres

26

-#- la gestion du risque dans les projets privés

2.1.1.2.1.3. Le profil du promoteur du projet

La personnalité du promoteur agit fortement sur la réussite du projet. Donc avant de se lancer

dans un projet de création, on doit avoir une meilleure connaissance du profil du manager.

Il faut se demander si l'on dispose des capacités physiques, mentales, morales et relationnelles

pour conduire le projet.

Le promoteur doit également avoir de la résistance à la pression et à l'écrasement sous la charge.

Pour éviter les risques liés au profil, le promoteur doit faire des tests comme le test d'Hermann 7.

2.1.1.2.2. L'environnement technologique

2.1.1.2.2.1. Évolution ou fluctuation du besoin

La fluctuation des exigences du marché n'est pas sans risque pour le projet Les pilotes du projet

doivent faire preuve d'une rapidité et d'une capacité à pouvoir s'adapter au changement.

2.1.1.2.2.2. Manque de décisions parmi les choix techniques possibles

Selon Nollet (1986), la technologie d'un projet est un ensemble regroupant des équipements, des

méthodes, des procédures et du savoir-faire.

Ainsi, le choix d'une technologie est influencé par plusieurs éléments dont :

o la capacité de production désirée ;

o la qualité souhaitée ;

o le degré exigé de fiabilité

o la flexibilité technologique demandée en regard des autres produits du projet;

o la capacité humaine à gérer la nouvelle technologie ;

o le degré de nouveauté et d'expérimentation des technologies étudiées;

o le coût d'investissement requis et l'impact sur les coûts du projet et les coûts de

production ;

o les exigences du marché ;

o les onentations stratégiques du projet.

L'étude teclmique est une étape très risquée pour Je projet. Donc, pour faciliter la décision

technologique et prévenir les risques techniques il est conseillé de procéder à une analyse

7 Le test d'Hermann est un out!l d'évaluation psychologique de type projectif élaboré par le psychiatre et

psychanalyste Hermann Rorschach en 1921.

27


multicritères portant sur les facteurs d'influence cités ci-dessus et une analyse coûts-avantages

pour chaque technologie.

Cette étape nécessite beaucoup de réflexion de la part des promoteurs, car un mauvais choix

technologique est néfaste pour le projet. Les échecs des projets proviennent d'un choix

technologique dont les perfonnances n'ont pas été confonnes aux objectifs du projet.

Les modes d'acquisition de la technologie choisie sont également importants. A ce titre si la

technologie demande 1 'achat d'une licence ou d'un brevet le responsable teclmique doit procéder

à une étude qui prend en compte toutes les autres alternatives afin de faire un choix pertinent.

Le risque réside également dans le fait que les promoteurs oublient ce qu'ils veulent réellement

réaliser à cause de la diversité des technologies et des moyens disponibles.

Enfin le choix technique ne doit pas reposer que sur des considérations financière.

2.1.1.2.2.3. Manque d'expérience antérieure dmts une technologie

La mise en œuvre d'une nouvelle technologie génère souvent des produits défectueux. Car le

projet met du temps entre l'utilisation d'une technologie et sa maîtrise totale, ce temps de non

maîtrise correspond à une période d'inefficacité pour le projet

Pour pallier ce risque les responsables doivent se doter d'une main d'œuvre expérimentée dans

1 'utilisation des outils de travail.

2.1. 1.2.2.4. Technologies trop innovantes

De nos jours, les technologies changent avec une rapidité extraordinaire. La technologie utilisée

par le projet ou planifiée au cours de la phase érode de faisabilité peut être dépassée ou peut ne

pas correspondre au produit attendu.

Ainsi le caractère innovant des technologies est un risque pour le projet et les promoteurs sont

amenés à avoirtme veille sur l'évolution de la technologie.

Si la technologie exigée par les produits s'avère volatile, il convient d'intégrer ce paramètre dans

l'étude de frusabilité et particulièrement dans le ch01x des variantes. Ceci permettra au décideur

de prendre les dispositions nécessaires et d'éviter l'apparition de ces risques au démarrage ou au

milieu du projet.

28

--f#o;f~--------La-gestion du risque dans le_s_p_r_oJ_·e_ts_p_n_·v_é_s _________ _

2.1.1.2.2.5. Technologie en obsolescence

La qualité des moyens techniques utilisés est capitale pour le projet. Pour concevoir le produit le

projet doit se doter de technologies adéquates.

Néanmoins, afin de réduire le coût du projet certains promoteurs choisissent \Ble technologie qui

est utilisée et à moindre coût

Cette aerien peut avoir tu1 impact positif sur le coût du projet, mais elle peut être source de risque

si la technologie acquise est obsolète.

En plus, il est souvent difficile et coûteux de changer la technologie juste après le démarrage du

projet

2.1.1.2.3. L'environnement organisationnel

L'organisation est la phase qui suit le choix des équipements et de la technologie. Elle

correspond à la mise en place d'tm mode de fonctionnement du projet.

Durant cette étape, les responsables doivent se poser des questions relatives à la répartition des

responsabilités, à la mise en place des procédures, à la coordination des activités et au système

d'information.

L'environnement organisationnel du projet est source de risque si sa mise en place n'est pas faite

conformément aux exigences du projet

Parmi les risques organisationnels nous avons 1 'inexistence de procédures dans les grands projets

privés, l'impertinence des procédures, l'incohérence des procédures, le manque de coordination,

la dilution importante des responsabilités, la faiblesse des instances de déc1sion, l'insuffisance de

la communication interne, la lourdeur des procédures, 1 'imprécision des tâches.

2.1.1.2.3.1. L'inexistence des procédures

Tout projet engendre des documents qui doivent ètre organisés et accessibles aux agents.

L'administration du projet ne peut progresser sans l'existence de ces procédures de

fonctionnement.

Leur absence est une source de risques sur le plan documentaire et sur le déroulement du travail

au sein du projet

29

,, la gestion du risque dans les projets privés -------------------

2.1.1.2.3.2. L'impertinence des procédures

Les procédures du projet peuvent ne pas convenir, surtout dans le cas où les besoins du projet

n'ontpas été bien étudiés par les concepteurs.

Ce risque peut se présenter durant la phase de mise en œuvre à cause de non conformité entre les

procédures disponibles et les attentes du projet.

Il se traduit par un déséquilibre dans la réalisation des activités et peut constituer une entrave au

bon déroulement des activités.

2.1.1.2.3.3. Incohérence des procédures de gestion de projet

Les projets suivent une logique d'intervention et chaque étape demande des documents qui lui

sont spécifiques. A cet effet 1 'ensemble des documents et procédures du projet doivent s'inscrire

dans cette logique.

Il existe dans les projets des documents tels que le business plan, les journaux de bord des

modifications, les rapports d'avancement du projet etc.

Ces derniers ne sont pas tous utilisés en même temps, le business plan par exemple est utilisé

durant la phase développement quant au rapport d'avancement il est utilisé tout au long du

projet.

L'absence de cohérence dans les procédures est un risque que les responsables du projet doivent

éviter.

2.1.1.2.3.4. Manque de coordination dans le projet

La coordination entre les différents mtervenants du projet est mdispensable. Selon Henry

:MINTZERG il existe 5 modes de coordination, qui sont l'ajustement mutuel, la supervision

directe, la standardisation des procédés, la standardisation des résultats, la standardisation des

qualifications.

En fonction de la taille du projet, le pilote peut opter pour une de ces méthodes de coordination.

Cependant, le manque de coordination est un risque contre lequel les acteurs doivent se munir.

Le système de coordination mis en place au début du projet doit suivre son évolution en

s'adaptant aux nouvelles exigences.

30

--tl<-il~-------la gestion du risque dans l_e_s_p_ro_j_ets_p_n_·v_é_s _________ _

2.1.!.2.3.5. Dilution importante des responsabilités

Dans les projets les cahiers de charge ou Job description sont des outils très importants. Puisqu'

ils permettent de savoir les responsabilités de chaque agent dans le projet.

Cependant il arrive que les activités du projet soient ramifiées en plusieurs tâches et que chaque

tàche soit confiée à une personne.

Plus les agents sont nombreux plus les activités seront subdivisées, on parle alors de dilution

importante des responsabilités.

La dilution des responsabilités représente un risque pour le projet. dans la mesure où cela peut

créer des blocages dans le système de coordination et un retard dans l'exécution du projet.

2.1.1.2 3.6. Faiblesse des structures en place et de la prise de décision

La prise de décision est un élément capital dans la gestion du projet. Cependant, elle est

influencée par 1 'environnement du projet, les outils utilisés et le facteur temps.

Donc nous pouvons dire qu'une décision est risquée lorsque l'environnement exerce une

pression sur le projet et que les outils utilisés sont insuffisants et le temps est limité.

Dans les gestions des projets des outils comme l'arbre de décision sont utilisés pour optimiser la

qualité de la décision.

En outre, la hiérarchie est Wl facteur déterminant car les instances de décision doivent disposer

du pouvoir nécessaire pour décider au moment opportun.

2.1.1.23 7 Communication interne insufflsante

L'insuffisance de la communication est un facteur de risque pour le projet. Elle crée des

situations de blocages, des mcompréhensions sur les objectifs à atteindre, des livrables non

conformes aux besoins et des conflits dans le projet.

Pour pallier ces risques les responsables doivent mettre en place un bon système d'information

qui fera J'objet d'un suivi durant tout le projet.

2.1.1.2.3.8. La lourdeur des procédures

Les osques liés à la lourdeur des procédures se présentent durant l'exécution du projet lis ont

des conséquences sur les échéances du projet et sur l'atteinte des objectifs. Donc l'équipe

31


chargée de l'établissement des procédures doit veiller à leur flexibilité et à leur facilité de mise

en œuvre.

2.l.l.2.3.9. Imprécision de certaines tâches

L'imprécision des tâches crée des conflits de compétences et de responsabilités au sein du projet.

Dans les définirions des tâches, le contenu de chaque tâche doit être présenté clairement afin

d'éviter l'apparition de tâches ambigües et sans responsable.

2.1.1.2.4. Les ressources humaines

Les ressources humaines sont une composante capitale du projet, tm projet qui réussit doit sa

réussite à ses agents. Donc la qualité des ressources humaines est un facteur clé de succès pour le

projet.

Dans un projet l'expérience. la culture et la disponibilité des ressources humaines peuvent être

sources de risques.

2.1.1.2.4.1. Les compétences des ressources humaines

La compétence est une combinaison qui résulte des connaissances, des aptitudes, de l'expérience

et du savoir-faire des agents du projet.

C'est un ensemble de conduites organisées au sein d'une structure mentale, relativement stable

et mobilisable à la demande (DELIGNIERES et GARSAULT, 1993).

Les compétences du personnel du projet constiruent un point sensible d'autant plus que certains

projets nécessitent des connaissances spécifiques.

Par conséquent l'absence d'une compétence ou une expérience faible des agents du projet

devient un risque important pour le projet.

2.1.1.24.2. La culture

L'environnement des projets est souvent multiculturel, la pnse en compte de la culture des

acteurs est incontournable.

32

a. 41- La gestion du risque dans les projets privés -~------------------------------

Supposons qu'Wle usine de production de lait soit créée à Djibouti par des promoteurs

sénégalais. Durant la phase projet les promoteurs doivent cerner la culture du pays pour ne pas

aller à 1 'encontre des habitudes locales.

La différence culturelle représente un risque et peut engendrer la disparition du projet si ce

dernier a du mal à s'insérer dans son nouveau contexte.

2.1.1.2.4.3. L'incohérence des cahiers de charges

L'incohérence des cahiers de charges crée dans le projet des risques de conflit de compétences et

de retard dans l'exécution des tâches.

Alors dans 1 'élaboration des cahiers de charges il faut, pour chaque tâche élémentaire indiquer la

charge de travail (exprimée en jour*homme), les compétences nécessaires et la durée nécessaire

pour sa réalisation en tenant compte des contraintes imposées au projet.

2. 1.1.2.4.4. La disponibilité des ressources humaines

Pour atteindre les objectifs du projet, la disponibilité des ressources humaines est incontournable.

Il arrive des situations où les compétences nécessaires ne soient pas présentes dans le pays du

projet

Cette situation engendre des risques car le projet sera obligé de se procurer de la main d'œuvre

avec un coût plus élevé.

Un autre risque est que la population ne comprend pas souvent les raisons de l'arrivée de la main

d'œuvre étrangère et fait preuve d'Wle réticence face au projet.

2.1.1.2.5. Les finances

Les risques :financiers découlent du choix des modes de financement du projet

Plus les mvcstissements sont tmportants plus les nsques financiers sont élevés et moms le projet

sera capable de résister aux imprévus.

Lorsque la structure financière du projet est constituée de fonds propres, les risques financiers

deviennent faibles et la capacité d'endettement du projet plus élevée.

En outre, les risques financters d'un projet sont fortement influencés par la présence des clauses

restrictives dans le contrat de financement par endettement.

33


Pour gérer les risques financiers il existe des méthodes d'évaluation telles que l'espérance

mathématique, la variance et l'écart-type et le coefficient de variation.

2.l.l.2.5.1. Les investisseurs et leurs aversions au risque

Pour financer les investissements du projet, les promoteurs font appel à des investisseurs privés,

mais ces derniers sont de nature sceptiques et éprouvent une aversion pour le risque.

En général il existe deux types d'investisseurs, le premier type d'investisseurs est optimiste et

fait des placements risqués, quant au deuxième il se replie sur des investissements plus sûrs et

préfère investir dans des actifS sans risque malgré leur rendement faible.

Avec les crises de nos jours le premier type d'investisseurs se fait de plus en plus rare, par

conséquent un investisseur qui accepte d'injecter des fonds dans un projet attend un rendement

élevé. Le défi pour les promoteurs des projets privés est de rassembler les financements

nécessaires tout en garantissant la rémunération attendue des investisseurs.

Enfin en projet privés, les risques financiers sont très élevés car on se situe dans un contexte

d'incertitude.

2.1.1.2.5.2. La rentabilité financière du projet

Dans les projets privés les techniques utilisées pour évaluer la rentabilité du projet peuvent être à

l'origine de certains risques.

Pour analyser la rentabilité du projet les promoteurs ont souvent recours à trOis techniques qui

conduisent directement aux: risques. Ces dernières sont :

• la préparation sommaire d'tm état des revenus et des dépenses;

• l'utilisation unique de la méthode du délai de récupération ;

• le fait de ne faire confiance qu'à son intuition sans aucune étude financière.

Si la technique utilisée pour évaluer la rentab1hté n'est pas bonne, le résultat sera également

biaisé.

O'Shaugnessy (2000) préconise le respect de douze principes financiers lors de l'analyse de la

rentabilité du projet Ces principes financiers sont les flux monétaires, l'approche marginale, les

coûts passés ou irrécupérables, les coûts de renonciation, les sorties de fonds évitées, l'injection

d\me somme d'argent au fonds de roulement, les sorties de fonds en cours du projet, les aspects

34

--1~4~!'--------- la gestion du risque dans les projets privés

fiscaux, le taux d'actualisation, l'inflation et les flux monétaires, la fixation de l'honzon du

projet et le risque inhérent aux flux monétaires.

En s'appuyant sur ces principes financiers l'auteur propose l'utilisation des techniques

d'évaluation de la rentabilité des projets telles que le délai de récupération, le taux de rendement

comptable, la valeur actuelle nette et le taux de rendement interne (fRl).

En termes de rentabilité du projet un autre risque réside dans la sous-évaluation du fonds de

roulement Cette sous-évaluation est due à un optimisme sur les délais de paiements des clients et

sur Je crédit octroyé par les fournisseurs.

La rentabilité du projet est un critère très important pour la survie du projet donc pour éviter les

risques de non-rentabilité du projet, il faut une bonne étude de faisabilité financière.

Après avoir présenté le cycle de vie du projet et le risque associé (voir 2.1) nous allons à présent

proposer W1 modèle de gestion du risque

2.2. Modèle de gestion du risque

La gestion d'un risque suit le processus ci..dessous :

Risque N

P'~--" ' ' Ris

1 Suivi et

Risque 1 Analyse des risques Choix des contrôle des ' -

! 1

moyens risques --._ Identification

des risques i 1

Capitalisation

-------------------------, ' PLANIFICATION DES RISQUES ' ' ' ' ' ' ' ' ~ -----------------------·

Source: Schéma adapté par nous même à partir du schéma de gestion des risques proposê par le CLUSJF

(Club de la sécurité de l'mfonnation française).

35

,, la gestion du risque dans les projets privés :______:_ _____ _ 2.2.1. La planification des risques

La planification des risques comprend l'identification des risques, leur analyse et la répartition

des rôles et des responsabilités des acteurs.

Pour prévenir ou traiter les risques, il est important de mettre en œuvre ooe planification. Le rôle

de cette planification est d'anticiper sur les éventuels risques afin de pouvoir les traiter.

2.2.1.1. Définition des rôles des agents

La gestion des risques est une activité complexe et longue qui nécessite des ressources humaines

et matérielles conséquentes. ll s'agit également d'une activité transversale qui implique plusieurs

acteurs, donc une répartition des rôles des acteurs est indispensable.

Avant d'entamer la gestion des risques il est important de savoir «qui fait quoi?>> car cela

permet d'éviter les tâches s8ns responsable et les risques de dérapage.

2.2.1.2. L'identification des risques

L'identification consiste à faire un inventaire de tous les risques susceptibles d'affecter le bon

déroulement du projet.

Un risque non identifié ne peut pas être traité, donc l'identification est une phase qui demande

beaucoup d'attention afin de maximiser le nombre de risques décelés.

Pour identifier un risque il faut connaître sa nature, son origine, sa détectabüité et les outils qu'il

faut utiliser pour le saistr.

2.2.1.2.1. La nature

La nature correspond aux spécificités et aux: caracténstiques du risque. Une classification des

risques est faite à partir de leurs caractéristiques et de leur taille.

On distingue différente nature de risque tel que le nsque financier, humain, juridique,

réglementatre, commercial, technique, organisationnel etc.

2.2.1.2 2. L' origme du risque

L'environnement agit fortement sur le projet, donc la plupart des risques proviennent de

l'environnement mteme ou externe du projet.

36


La recherche de l'origine des risques permet une identification des risques plus exhaustive. Elle

consiste à minimiser l'apparition de risques non prévus durant l'exécution du projet.

Une typologie des risques est faite à partir du cycle de vie du projet et les risques associés (voir

2.1 Je cycle de vie du projet et les risques associés) et à partir des fàcteurs internes et externes de

risques (voir 2.1.1 les facteurs de risques).

2.2.1.2.3. La détectabilité

La détectabilité est la capacité pour un gestionnaire d'un risque de pouvoir en détecter sa

manifestation ou le déclenchement d'une ses causes. Un risque difficilement détectable est plus

critique qu'un risque évident.

2.2.1.2.4. Les outils d'identification des risques

Les techniques d'indentification des risques sont nombreuses. D'après GUINEVERS (2007),

Patrick BOURDICHON (2001), et HILSON (2003) on distingue les techniques suivantes: le

brainstonning, l'arbre des défaillances, les entretiens avec les spécialistes, les check-lists et le

risk breakdown structure

o Le brainstorming ou remue méninges est une méthode participative de résolution des

problèmes et d'identification des risques en s'appuyant sur la créativité spontanée des

participants. il s'agit de noter toutes les idées sans y apporter aucun jugement et d'éviter les

critiques afin de laisser progresser la réflexion. Le brainstorming aboutit à de nombreuses

pistes de risque.

o L'arbre des défaillances est une méthode qui part d'un événement indésirable unique, pour

représenter graphiquement les combinaisons d'événements qui conduisent à la réalisation de

cet événement Elle recherche ce qui ne doit pas se produire (l'événement racine de l'arbre des

défaillances) et sa construction vise à déterminer les enchaînements d'évènements pouvant

condUire à l'événement redouté_

o Les entretiens avec les spéciaUstes servent à obtenir une meilleure visibilité des défaillances

et à enrichir l'inventaire des risques.

37

-~~4~~---------la_:gc_e_s_tio_n_d_u_ri_s_.cqu_e_dans le_s_.cp_r_oJ'--·c_ts_pc_n_·v_é_s _________ _

o Les check-lists ou listes de vérification est d'une liste des risques et de leur provenance, elle

se fait souvent en cochant une liste d'événements susceptibles de se produire.

o Le Risk Breakdown Structure (RBS): est la décomposition structurée des risques en familles

et sous familles

D'après Hilson (2003) le RBS nous donne une vision des interactions entre les différents types

de risque et nous permet de les hiérarchiser en plusieurs niveaux.

Le nombre de niveaux du Risk Breackdown Structure varie en fonction du type de risque

recherché, il est possible d'explorer les différents niveaux et de les ramifier afin de trouver les

risques les plus élémentaires.

38


Exemple de RBS ;

Niveau 0 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3

Risques du projet ---,-- Facteurs Externes --.-L'environnement-.-- La non convertibilité

39

politique de la monnaie L ·expropriation

Le patriotisme êcono_nuquc

Les troubles sociaux La fixation de quotas d'importation

La réglcmcntatioc Les nouvelles normes La méconnaissance d'l.lne réglementation La rigidité d'une loi

Les parties prenantes

L ·obsolescence commerciale

Leur fragilité financière

La dépendance L'absence de coordination

L_ Le non respect des engagements

t ~a~::~~ études

Changement des condition du marché Sort1c impn~\ uc de

produit concurrent

-------- -----------------

Il

Risque du projet


Facteurs mt ernes r Le projet Ambigüîté des Objectifs La durée des objcçtifs

La qualité des promoteurs

40

L'environnement-,--- Evolution des besoins T eclmologique Manque de décisions

dans le chmx Tech

Manque d'expérience dans la technologie

Tech. Trop mnovames Tech en obsolescence

L 'en\·ironnemcnt -,--Inexistence de procédure

Organisationnel Impertinence des

-- Les ressources Hwnames

L _ Les linanc.:s

procédures Incohérence des procéd

Manque de coordination Dilution importantes des

responsabilités

Faiblesse des slructures Comrmmicalion interne

msuffisante Lourdeur des procédures Imprécision des tâches

E L · cxpénence/ \·expertise

La culture Les cahiers de chilrges

La disponibilité des R.H

~ l"a\ .::r~](m aux nsqucs

des unestisscurs L ia rentabilité financière

du proJ<::l

1


Le risk Breackdown structure est une méthode de fractionnement de risques. Elle permet de créer

plusieurs niveaux de risques afin d'arriver aux risques les plus élémentaires. Avec cette méthode

WI événement important peut être divisé en plusieurs sous événements qui peuvent être gérés

séparément. L'avantage de cette méthode c'est qu'elle permet d'agir à l'endroit voulu.

2.2.1.3. L'analyse du risque

L'analyse a pour objectif de décortiquer les risques afin de les classer en catégories. Les risques

sont analysés en fonction de 4 critères :

o la gravité ; o la probabilité d'apparition; o l'anticipation; o et l'impact du risque sur les objectifs du projet

Ainsi, plusieurs types de risque peuvent être dégagés à partir de l'analyse. Le plus redouté est le

risque majeur qui est caractérisé par un impact fort sur le projet, une probabilité d'apparition

forte et une capacité d'anticipation faible.

L'analyse des risques se scinde en analyse qualitative et en analyse quantitative.

2.2.1.3.1. Analyse qualitative

L'analyse qualitative se base sur les caractéristiques des risques afin de les hiérarchiser. Elle

pennet de remplir le tableau suivant :

-Observation Analyse Anticipation

1 Probabilité Impact Poids Pro habilité Gravité Couverture prévue

1 d'apparition financier

du risque 1 ~

1 -+- 1

'--------+ 1 1

1_ ' ~ 41


Nous allons étudier les différents éléments de ce tableau dans les sections suivantes.

2.2.1.3.1.1. La probabilité d'apparition du risque

C'est le nombre de chances pour qu'wt risque survienne. Pour détenniner ces probabilités et

éviter les subjectivités, il est important de disposer d'une bonne base statistique (des données

précédentes).

Cependant, 11 n'est pas souvent évident d'obtenir ces statistiques pour au moins deux raisons :

./ la difficulté d'obtenir les infonnations auprès des organismes collecteurs des chiffres;

./ 1 'absence d'expériences dans des projets antérieurs.

Les analystes des risques sont obligés de réunir ces statistiques afin de pouvoir mener à bien leur

analyse.

Depuis pour déterminer les probabilités il faut : Etablir une écbeUe de probabilité qui expnme

des niveaux de probabilités faciles à comprendre par tous les acteurs du processus d'analyse des

nsques.

Enfin la probabilité d'apparition d'un risque s'écrit Pi

2.2.1.3.1.2. L'impact du risque

L'impact est le niveau de dégradation des objectifs causé par le risque. ll se définit par deux

notions qui sont: le type d'impact, la valeur de l'impact.

Le type d'impact caractérise la nature del 'impact du risque considéré selon trots types :

o impact de type coût (surcoût par rapport aux objectifs prévus);

o impact de type délai (glissement du délai par rapport au planning prévisiormel) ;

o impact de type performance (dégradation du niveau d'une performance prévue pour le

projet).

La valeur de l'impact est estimée selon 3 méthodes :

o affectation d'une note (un barème à définir);

o affectation d'un critère (très faible, faible, modéré, fort, essentiel);

o affectation d'un poids financier (montant en monnaie représentatif du poids du risque)

L '1mpact d'un risque s'écrit 1 ou A(RI) selon Boehm (1989).

42


2.2.1.3 .1.3. V anticipation

C'est la capacité de prévision des risques, un risque difficilement prévisible est un risque majeur

pour le projet.

2.2.1.3.1.4. La gravité ou le poids sur risque

La gravité d ' un risque est l'ampleur de l'impact de ce risque. Elle résulte du produit de la

probabilité d 'apparition et de l'imp,act du risque en tenant compte également de la capacité

d'anticipation du risque. Un tableau matriciel impact/probabilité est illustré ci-dessous.

Gravité d'un ris11ue =Px 1

Impact

Probabilités l 2 5

0,20

0,15 0,15

0,10 0,10

0,06

0,04 0,16

Dans cette matrice les différentes couleurs montrent la gravité de l' impact des risques, les rouges

sont les plus sérieux, les verts les moyens et les roses sont les risques ayant l' impact le plus bas.

Certains auteurs comme Boehm ( 1989) parlent d 'exposition au risque qui n' est rien d'autre que

la gravité du risque. Cette notion est représentée par la formule suivant :

.. . . . ) Pi Rf '1 A(Rf, i

ExpoSitiOn au nsque = m 1 •

D' où P(RI) = probabilité d 'apparition du risque et A(Rl) = Impact du risque.

8 Aulidno et Morand voir Bibliographie

43


L'exposition au risque est représentée graphiquement par Boehm (2003).

··-·-·-·-·-·-·---·---·, MOYENNE

~--·-·-·-·-·-·-·-·- -·, ; ~LEVEE : Exposition au risque élevée . ' . ' ! i

xposition au risque

moyenne

FAIBall:Ï:E'""""='f=:=:::~~EH~::__-7---Exposition au risque faible

~----·-·- ---·-·-·- --~ ~--·---·-·-·-·-·-·-·-·...:

Probabilité d'apparition des risques

Carte d'exposition au risque Source: Artide sur l'évaluation du risque

en gestion des projets (voir bibliographie)

Cette carte est divisée en quatre parties qui représentent le degré d'exposition aux risques

(moyenne, faible, élevée). Donc pour évaluer l'ampleur d'un risque il suffit d'observer le niveau

de la courbe du risque dans la carte.

2.2.1.3.2. Analyse quantitative

L'analyse quantitative des risques est la seconde partie de l'analyse des risques, après avolf

apprécié les risques sur le plan qualitatif il convient à présent de les étudier à travers des

méthodes quantitatives telles que la méthode Monte Carlo ou l'analyse des sensibilités.

La méthode Monte Carlo consiste à créer une simulation avec des scénarios à partir des

probabilités. Ainsi on évalue J'issue du projet en fonction de chacun des scénarios.

Quant à l'analyse des sensibdités elle vise à détenniner les risques qui auront le plus d'impacts

sur le projet.

2.2.2. Le choix des moyens de gestion

Après avoir identifié les risques et déterminé leurs gravités, nous allons maintenant développer

des techniques pour éviter qu'ils se produisent

44

__,_,, __ _ la gestion du risque dans les projets privés

Durant cette étape les risques majeurs ou élevés doivent être changés en risques acceptables voir

risques à surveiller.

Parmi les stratégies de réduction des risques nous avons l'élimination, les parades, le transfert et

J'acceptation. Le choix d'une stratégie dépend de son coût de mise en œuvre et du coût des

conséquences du risque. Donc le coût de mise en œuvre de 1' action est comparé au coût de

1 'impact du risque, tout en tenant compte de la probabilité d'apparition.

2.2.2.1. L'élimination du risque

L'équipe de gestion des risques peut éliminer les causes des risques redoutés ou renégocier les

objectifs intermédiaires du projet pour pouvoir éviter la survenue de ces risques_

Tous les nsques ne peuvent pas être annihilés complètement car pour qu'W1 risque puisse l'être il

faut qu'il soit rapidement détectable.

Dans l'élimination du risque les documents utilisés sont la RBS (voir 2 .. 2.1.2.4. les outils

d'identification des risques), la liste des parties prenantes au projet, le cycle de vie du projet et

les risques associés (voir 2.1 ).

2.2.2.2. Les parades

Ce sont des actions susceptibles de réduire l'apparition, l'impact ou la portée du risque sur le

projet. Les parades rendent les risques acceptables.

2.2.2.3. Les transferts

Le transfert des risques est élaboration d'un partage de responsabilités entre le projet et une ou

plusieurs tierces parties.

Les risques majeurs diffic1lement maîtrisables sont transférés vers d'autres structures capables de

les gérer moyennant Wle contrepartie.

Ces structures deviennent propnétaires des plans de réponse aux risques. Le cas le plus typique

est celm de l'assurance, les promoteurs des projets privés ont tendance à assurer certams

éléments lorsqu'ils redoutent l'apparition d'Wl risque majeur.

2.2.24. L'acceptation du risque

Cette solution est retenue lorsqu'aucWle adaptation du projet ne peut être raisonnablement

entreprise pour détourner 1 'apparition du risque.

45

la gestion du risque dans les projets privés ,, --------------------

Lorsque la détectabilité du risque en question est bonne. un plan de contingence doit être mis en

place. Cet outil de gestion du risque est utilisé pour garantir que les dispositions adéquates sont

prises en anticipation du risque.

Enfin, un risque est acceptable si ses conséquences ont un effet restreint sur le déroulement du

projet

2.2.3. La modélisation de la planification du risque

La modélisation de la planification du risque est le fait d'établir de façon théorique une relation

entre le risque et les différents éléments qui J'influencent.

O'Shaugnessy (2000) présente cette relation à travers le schéma suivant:

[

P!"obabWté q1tel R , _ [Eveuement nou] [Nature de]· [Degr€ dE' contrOle sm·] l'é1,énement

lSQUe- / ' b/ X /" t ). " ' X' j ' sou uuta t' ·unplW l"evenement uonsou tm table se pl'oduise

2.2.4. Le suivi et la maîtrise des risques

Le suivi se situe dans la phase opérationnelle de la gestion des risques. n consiste à élaborer un

plan d'actions et à mettre en exécution des mesures préventives afin de maîtriser les risques

identifiés_

Le suivi concerne les risques identifiés et les risque résiduels. U permet surtout d'identifier et

d'activer les plans de réduction des risques résiduels.

Un système de suivi des risques doit comporter des revues régulières (mensuelles au minimum),

un examen des déclencheurs. une révision de l'état d'avancement par rapport à la planification,

un contrôle des plans de réponse.

2.2.4.1. Le plan d'action ou plan de réponse

Le plan d'action ou plan de réponse reprend !'inventaire des risques et présente les stratégies

envisagées pour chaque risque.

Pour prévenir un risque donné plusieurs stratégies peuvent être envisagées. On distingue les

stratégies privilégiées c'est-à-dire celles qui doivent être mises en œuvre au plutôt et les stratégies

alternatives qui constiruent des solutions de repli. En voici un exemple:

46


Risques Impacts Réponses Coftts Responsable Date de potentiels résolution

Elimination Transfert Parade Acceptation

. Plan d'actions

Ce plan nous donne une visibilité des risques potentiels et des réponses retenues pour chaque

risque. En plus on peut également avoir une idée du coût des actions et de leur responsable.

2.2.4.2. Le tableau de bord de suivi des risques

Exemole de tableau de bord de suivi des risoues · . Identifiant Libellé Responsable Probabilité Impacts lm pact Gravité Dernière

du risque total Evaluation

Coût Délai Performance

Le tableau de bord de suivi des risques est un outil qui récapitule toutes les informations relatives

à un risque_ On peut suivre l'évolution de la gestion d'un risque à partir de ce tableau.

2.2.4.3. Le tableau de suivi des actions

Exemple de tableau de suivi des actions :

1 Numéro de · Action proposée Responsable de ;

, 1 'action l'action

' ;

! - -

Une réponse à un risque comprend plusieurs actions, ce tableau présente les actions et les

personnes responsables de leurs mises en œuvre. 47

Contrôle


2.2.5. La Capitalisation

La capitalisation est indispensable car elle permet d'exploiter dans de futms projets les

expériences des projets actuels.

Elle facilite la prévisibilité des risques dans les projets ultérieurs. Et c'est par définition une

accumulation en vue d'une utilisation future.

La capitaJisation en gestion des risques se fait à travers les catalogues, fiches d'identités des

risques et autres documentations.

2.2.5.1. Le catalogue des risques

Le catalogue des risques a pour objectif d'améliorer les prises des décisions futures, d'alimenter

la réflexion sur l'identification des risques et de standardiser la démarche de management des

risques. En voici un exemple :

Identifiant Phase Catégorie Risque Description Signes Réponse

avant

' , courems

RI Développement/ Exigences/objectifs Absence de avant projet stratégies

r Réalisation Ressources Démotivation humaines des agents i

R3

~

Opérationnelles Technique

Opérationnelles ' Procédures Non respect des méthodes de

i travail

Ce cata1ogue présente de façon succmcte les différents risques. Il prend en compte la phase du

projet dans laquelle le risque intervient, la catégorie du risque, Wle description du risque, les

stgnes précurseurs et les éventuelles réponses au nsque

Ce catalogue est Important dans la mesure où il peut être utilisé dans la phase identificat10n des

nsques des projets ultérieurs.

48

-

!


2.2.5.2. Les fiches d'identité des risques

Exemple de fiches d'identité des risques :

Projet:

1 No Risque !Identification :

Phase: Pilote :

Développement 0 Date:

1 Réalisation D Opérationnelle o

Analyse des causes Probabilité

1

2

,3

Analyse des conséquences Impact

1

2

13

: Actions de Contrôle Responsable

1

2

3

~ons d'intervention Responsable

2 l __ -------

Cette fiche d'identité est Wl document de prévention, de gestion et de suivi des risques.

49

1

1 1


Enfin, il est instructif de dresser une synthèse des risques.

2.2.5.2.1. Le tableau de synthèse des risques

Réf. Risque probabilité de ... à... Note Impact Poids de ... à... Note Poids action

Risques gestion de pa·ojet

01

02

03

04

Risques humain

05

06

07

08

Risques infrastructures

09

10

Il

12

Ce tableau résume les différents risques du projet en fonction de leurs catégories respectives. En

plus des probabilités et des impacts il permet également de vérifier les actions proposées pour

chaque risque.

50

Il la gestion du risque dans les projets privés

Le modèle de gestion de risque que nous avons développé, dans la partie (2.2), englobe toutes les

phases de la gestion des risques à savoir l'identification, l'analyse, le choix des moyens, le

suivi/contrôle et la capitalisation.

51


DEUXIEME PARTIE : ETUDE MONOGRAPHIQUE

Après avoir présenté un modèle de gestion de risque dans la première partie, nous allons

maintenant apprécier la gestion des risques à La Laiterie du Berger.

Cette seconde partie comprend deux chapitres à savoir la présentation du projet et la gestion des

risques au sein du projet.

Chapitre 1 : Présentation du projet« la Laiterie du Berger>>

1. Contexte socio-économique du projet

Suite à des années de croissance, l'économie sénégalaise figure parmi les plus dynamiques

d'Afrique subsaharienne. Cependant, comme dans de nombreux pays africains, elle fait face à

une faiblesse structurelle de l'investissement et principalement dans le secteur industriel.

La balance commerciale du pays connaît des déficits à cause de la faiblesse de la diversification

des productions et de la dépendance à 1 'égard des importations.

Quant aux produits laitiers la demande est en constante progression du fait de J'urbanisation et de

la croissance démographique. Pour satisfaire cette demande l'Etat a recours aux importations.

Ainsi l'industrie agroalimentaire est orientée vers la transfonnation de matières premières

importées. Ces importations en produits laitiers étaient estimées à 50 milliards en 2006, 58

milliards en 2007 el 67 milliards en 20089

En 2006, neuf grandes unités industrielles occupent le marché des produits laitiers au Sénégal, il

s'agit en effet de Saprolait, Nestlé, Satrec (Vitalait), Gloria SA, Kirene (Candia), Baralait, les

Mamelles Jaboot, Senico (Halib) et la Laiterie Dakaroise. Toutes ces unités industrielles ont un

point commun à savoir J'utilisation des produits importés et la reconstitution à base de lait en

poudre.

Notons que parallèlement à 1 'importation, des petites entreprises de transformation laitières

contribuent à stimuler la production laitière des éleveurs.

Par ailleurs, la population sénégalaise accorde de plus en plus d'importance à la consommation

des produits laitiers tels que le lait caillé, Je lait frais. pasteurisé ou stérilisé.

99 ANSD Publication annuelle ((Note d'analyse du commerce extérieur Edition 2008 >>voir Annexe.

52


Dans la culture sénégalaise le lait occupe une place importante car la population consomme du

lait durant les cérémonies religieuses et les mariages. Le lait entre également dans la préparation

de certains plats traditionnels tels que le {< lakh )) et le « thiacry )),

Mais malgré le cheptel important du Sénégal estimé à 3136959 têtes de bétail en 2006 (Source

ANSD) 10, la production laitière reste faible et ne couvre que le tiers de la consommation nationale

en produits laitiers.

Dans ce contexte un projet est né, la Laiterie du Berger. Ce projet a l'ambition de valoriser la

production de lait frais au Sénégal et d'améliorer la situation des éleveurs, mais il a également le

défi de survivre dans un environnement très concurrentiel.

2. Historique du projet

L'idée du projet «Laiterie du berger l> résulte, d'une part, de l'expérience du Docteur Bagoré

Bath il y dans des pays où la filière de production de lait de collecte est très développée.

D'autre part, étant donné que le promoteur principal du projet est un vétérinaire spécialisé en

production animale, il remarque que les éleveurs ne peuvent produire que s'ils perçoivent un

revenu.

En plus de ce fait, Docteur Bathily a pris connaissance de l'existence d'une situation paradoxale

sur le plan économique à savoir:

• une forte demande en produits laitiers sur les marchés nationaux satisfaite par des

importations ;

• une production laitière nationale très importante (4 millions de sénégalais vivent de

l'élevage), mais qui reste non valorisée car ne parvenant pas à s'imposer sur le marché

local dominé par les produits issus de l'import.

Suite à toutes ces remarques Docteur Bathily entame la maturation de l'idée de création d'une

laiterie. En 2005 son projet prend une forme juridique.

Ensuite l'année 2006 était dédiée à la conception du business plan, à la recherche de partenariat

et à l'obtention du financement. Dans le courant de J'année 2006 le projet comptait déjà deux

partenaires décisifs qui sont Danone Communities et Investissement&Partenaire pour le

développement.

tl) ANSD Publication annuelle ((Elevage Edition 2008)

53


Notons que durant cette période Investissement&Partenaire pour le développement était rentré

dans le capital du projet à hauteur de 25%.

Enfin, le projet a effectivement démarré avec la construction du site de production en 2007 à

Richard ToU dans le nord du Sénégal. Au cours de cette même année le projet a lancé sa

première production.

Le projet« Laiterie du Berger>> avait commencé sa production avec wte capacité de production

de 500 litres de lait par jour.

Aujourd'hui le projet« Laiterie du Berger}} emploie 106 personnes, possède deux sites, un site à

Dakar pour le marketing, la distribution et l'administration et m autre à Richard Toll pour la

production.

La collecte journalière de lait est passée de 500 litres en 2006 à 4000 litres en 2009.

3. Présentation du projet

La Laiterie du Berger est un projet industriel, qui a pour vocation la production de jus de fruits

locaux et de produits laitiers à base de lait frais de collecte.

Ce projet allie l'entrepreneuriat privé au développement local. D se situe au cœur de ce qu'on

appelle de nos jours le social-business (le social-business se distingue d'un projet classique par Je

fait que son activité répond à une cause sociale tout en étant économiquement rentable).

En constituant des produits laitiers à partir du lait cru de collecte le projet assure une source de

revenus fixe aux élevews et contnbue à l'amélioration de leur situation.

La réalisation de ce projet nécessitait un investissement initial de 1,1 milliard de francs CF A

Etant donné que le projet a un caractère industriel, les immobilisations occupaient une grande

place dans l'investissement, ainsi elles étaient estimées à sept cent vingt millions de francs CF A

L'étude de faisabilité a montré que le projet était économiquement viable avec un Taux de

rendement interne (TRI) de l'ordre de 20%.

Sur le plan production, le projet d1spose d'une capacité de croisière de dix milles (10000) litres

par jour, avec un point mort de deux mille cinq cents (2500) litres par jour.

Le projet<< Lauene du Berger}> a pour objectif d'occuper 10% du marché des produits laitiers à

l'honzon 2012.

Et sa réalisation présente trois types d'avantages

54


• un avantage économique pour le projet lui-même ~

• \U1 avantage pour le pays qui voit une filière complète se développer;

• et Wl avantage pour les fournisseurs (en particulier les éleveurs), les employés et les

consommateurs.

Enfin ce projet a la vertu d'approvisionner le marché national en lait frais de qualité. Mais il

permet également aux éleveurs de se développer, de mieux gérer leurs troupeaux et de

s'organiser professionnellement.

3.1. Les étapes du projet

Un projet comprend plusieurs étapes, qui vont souvent de l'identification de l'idée à l'exécution

du projet. Le projet« Laiterie du Berger)) regroupait quatre grandes phases :

• l'avant projet : maturation de 1 'idée de projet et conception du Business Plan ;

• l'Etude de faisabilité: études techniques et stratégiques;

• la conception des données financières et la recherche de fonds;

• l'exécution du projet et le lancement de la production.

3.2. Structure hiérarchique du projet

La Laiterie du Berger était à Jlorigine une initiative familiale. TI n'existait pas une structure

hiérarchique clairement définie. Cependant, le projet comptait un coordinateur qui synchronisait

le travarl de l'ensemble des acteurs.

La structure du projet était informelle mais pragmatique.

3.3. Innovation du projet dans le secteur laitier

Les innovations qu'apporte le projet dans le secteur laitier sont de quatre types.

D'abord il y a une innovation sur le plan économique car le projet associe la création de valeur

ajoutée au développement local.

Ensuite il y a une autre innovation sur le plan techmque dans la mesure où La Laiterie du Berger

utilise des intrants locaux tels que le lait de collecte.

55


La troisième innovation réside dans le domaine commercial, ils 'agit de la livraison à domicile de

lait frais, un service jusque là inexistant au Sénégal. Toujours sur le plan commercial, le projet a

apporté un nouveau type de packagîng qui est le 'pack gable top'11•

3.4. Le cboix de l'implantation du site

Le choix du site est une phase clé de tout projet et présente deux intérêts. En premier lieu durant

l'étude de faisabilité il fournit des informations primordiales te11es que les données chiffiées

(coût du terrain etc.). En second lieu, il pennet au cours du projet d'optimiser certains coûts

d'exploitation.

Dans le cadre de ce projet, l'usine de production est située dans le quartier de Thiabakh à

Richard Toll. Cet endroit est retenu pour sa proximité avec la matière première.

Le projet effectue une collecte de lait deux fois par jour, donc pour faciliter la collecte et pour

assurer la qualité du lait l'usine de transformation doit être installée dans Wle localité non loin du

bétail.

En plus il s'agit d'un projet industriel orienté vers l'agriculture et l'élevage donc Je site ne peut

être implanté qu'en zone rurale.

Le caractère social du projet donne également un sens au choix du site de Richard ToU dans la

mesure où il permet d'acheter localement les intrants, ce qui constitue un levier énorme pour le

développement et surtout pour le b1en-être des éleveurs.

Le projet dispose d'un autre site à Dakar pour la commercialisation des produits, le marketing et

l'administration. Ce second s1te intervient en aval dans la distribution, donc il doit

obligatoirement se situer en agglomération.

3.5. Les produits

Le projet transforme le lait cru de collecte en lait frais, en yaourt brassé sucré, en yaourt liquide, en crème fraîche, en lait caillé sucré. En plus des produits laitiers, Il confectionne des JUS locaux à partir du Bissap (hibiscus sabsanffa) et des tubercules de gingembre. Ces jus locaux sont commercialisés sous le label « Les Saveurs du Verger }) _

11 Nouveau type d'emballage biodégradable qui permet d'éviter le gaspillage et de conserver la saveur du lait.

56


Ces produits sont vendus dans des boutiques dédiées appelées des bergères et dans les grandes

surfaces de ventes, mais sont également livrés aux hôtels et restaurants du pays. Concernant le conditionnement, le projet utilise trois types de conditionnement Je plastiqu~?, !<>~

pots et les packs gable.

4. La qualité des promoteurs de la laiterie du berger

Le projet <• Laiterie du Berger)) est créé par quatre promoteurs · un polytechnicien, un

vétérinatre, une experte en distribution/marketing et un artiste.

La diversité des compétences des promoteurs est un atout majeur pour le projet.

Le principal promoteur du projet est un docteur en sc.ience vété~-~~~~ spé::::;.!!sé cr. pruduction

animale (c'est-à-dire l'amélioration de la productivité des ruminants, des vaches etc.) et en

gestion de 1 'élevage et des techniques d'alimentation.

Son profil a influencé positivement le projet dans la mesure où la santé animale est étroitement

liée à la production laitière.

Durant la phase études techniques, la qualité du promoteur a permis d'acquérir la confiance des

éleveurs et leur acception du projet.

Les compétences des autres promoteurs ont joué un rôle important en production, en relations

extérieures et en communication.

La Laiterie du Berger était dotée du capital humain nécessaire à sa réussite.

5. Les partenaires du projet

Un projet est un système ouvert qui interagit avec son environnement. Donc pour réaliser des

produits il doit collaborer avec d'autres structures. C'est dans cene optique que La Laiterie du

Berger a entrepris une recherche de partenaire.

rvur l'l.lJgmenter ses chances de succès, elle a voulu impliquer des partenaires de référence tels

que les géants du domaine. Et au niveau technique les promoteurs ont défini leurs besoins afin de

mieux cibler les partenaires.

Au début du projet, la recherche de partenaires était faite de manière informelle et à travers le

portefeuille relationnel des promoteurs.

Ensuite, au fur et à meswe que le projet prenait forme des partenaires s'associaient à l'idée.

51


De nos jours, le projet réunit des partenaires d'origines différentes; nous distinguons cinq types

de partenaires à la Laiterie du Berger.

5.1. Partenaires financiers

De nombreuses institutions ont contribué au financement du proJet Parmi ces institutions nous

avons:

• la Banque Internationale pour le Commerce et l'Industrie au Sénégal (BICIS), la Banque

Européenne d'Investissement (BEI);

• la Société Belge de 1 'investissement ;

• l'Agence Française de Développement; le soutien de l'AFD était détenninant pour

l'obtention du prêt auprès des banques; grâce à la garantie du fonds ARIZ qui est un

mstrument financier mis en place par 1' AFD, la laiterie du berger a pu obtenir une partie

du financement nécessaire ;

• la société de financement privé lnvestissement&Partenaire pour le développement ; elle

investit au côté des entrepreneurs privés dans les pays en développement; elle est

actionnaire à hauteur de 25% du capital de la Laiterie;

• la société d'investissement Phitrust

Plusieurs facteurs ont contribué à l'obtention des ressources financières du projet; nous avons

entre autres la qualité du business plan et la taille de l'équipe par rapport au projet (une équipe

confonne aux besoins du projet).

Dans la recherche de financement nous pouvons dire que l'importance et le poids des partenaJres

de premières heures (Danone et l&P) ont donné plus de force au projet.

5.2. Partenaires techniquH

Cette catégorie comprend toutes les structures qui ont effectué un apport en compétences. Nous

pouvons citer :

• Danone Communities qui a mis à la disposition du projet une équipe multi compétences

(en formulation du produit, commercialisation, marketing et production); en réalité

Danone comrmmities a pour vocation de mettre ses compétences à la disposition des

58


projets d'entreprises sociétales, en plus d'être un partenaire technique; elle détient 25%

du capital du projet.

• ECTI Professimmels séniors bénévoles qui est une association d'utilité publique à but

non lucratif, elle a effectué des interventions pluridisciplinaires dans le projet« Laitene

du Berger )>.

5.3. Partenaires au développement

Etant donné que le projet a un volet développement local, nous retrouvons certaines institutions

qui interviennent dans le domaine du développement. Nous avons parmi ces institutions :

• la fondation Grameen Crédit Agricole; il s'agit d'un organisme à but non lucratif qui

résulte de l'association du Grarneen Bank et du Crédit Agricole. Cette fondation détient

10% du capital du projet et participe à l'amélioration de l'élevage en amont. Elle est

devenue partenaire du projet pour son engagement dans Je développement locaL

• et 1 'USAID.

Dans un futur proche, le projet compte développer des partenariats avec les structures étatiques

et non-étatiques d'encadrement et de modernisation de l'élevage.

5.4. Partenaires sociatu.

Le projet collabore avec six cents (600) éleveurs dans le cadre de la collecte du lait. Ces éleveurs

sont organisés autour de la coopérative laitière de Mbane. Outre le revenu régulier, le projet

apporte aux éleveurs une série de services qui comprend l'al.imentation pour le bétail, un

encadrement technique des éleveurs, un service vétérinaire et d'insémination.

Le projet travaille également avec cinquante (50) groupements féminins de la région de Kolda

pour l'approvisionnement en Bissap.

S.S. Partenaires commerciaux

Les partenaires commerciaux sont composés des restaurants, des pâtisseries, des hôtels, des

grossistes, des foyers (pom le service livraison à domicile) et des grandes surfaces de ventes tels

que les supermarchés.

59


6. La viabilité du projet

Le projet «Laiterie du Berger)) est réalisable au Sénégal pour au moins deux raisons.

Premièrement en plus de la classe aisée existante, il y a l'émergence d'une classe moyenne qui

constitue une demande pour le produit laitier de qualité.

Deuxièmement le nord du Sénégal est une zone aride où les éleveurs n'avaient aucun débouché

pour leur production laitière.

Donc le projet se situe à la Jonction entre les éleveurs et le marché national des produits !altiers,

mais en plus il se présente comme une industrie nationale disposant des moyens nécessaires pour

atteindre ses objectifs.

Hormis le point de vue général, la viabilité du projet peut être appréciée à plusieurs niveaux.

6.1. La viabilité tecbnique du projet

La Laitene du Berger fait une collecte de lait sur un rayon de (cinquante) 50 kilomètres, sur un

axe vers Je Lac de Guiers et un autre vers la zone sylviopastorale. La réalisation de la collecte

demande une certaine expertise comme la connaissance de la production paysanne et la maîtrise

de la logistique.

Quant aux moyens techniques, le projet dispose de Pick~up et des camions citernes d'une

capacité de cinq cents (500) litres chacun. Pour la transfonnation du lait cru en produit fini, le

projet s'est doté de machines d'une capacité de traitement de mille deux cents (1200) litres par

heure.

A l'approvisionnement, les éleveurs stockent la matière première dans des bidons et peuvent

s'adapter au rythme de collecte.

Pour être techniquement viable le projet s'est fixé comme chaJienge l'efficacité à tous les

mveaux.

6.2. La viabilité commen:iale

Au Sénéga1 le lait de collecte constitue un créneau porteur, jusqu'à présent inexploité. Et la

capacité du marché des produits laitiers est de cinquante milles (50000) litres par jour. Avec une

production de quatre mille (4000) litres par jour, le projet ne détient que 8% du marché. Donc il

existe un marché important pour le produit de La Laiterie du Berger.

Toutefois la concurrence est très forte et en dépit de leur qualité nutritionnelle les produits restent

les mêmes en terme d'apparence.

60


En plus la concurrence dispose de trois éléments essentiels, un circuit de commercia1isation long,

l'avantage d'accéder directement au marché principal des consommateurs sans frais ni délai de

transport et une longue conservation des produits stérilisés ou en poudre.

Pour survivre dans un tel contexte le projet« Laiterie du Berger» s' appule sur :

./ un nouveau label « Bon pour moi Bon pour mon pays >>

../ une nouvelle marque de lait DOLfMA avec un emballage bien conçu,

../ un produit unique le lait de collecte appelé« Mewuu ratt >>

Pour la distribution le projet utilise des moyens de distributions adaptés aux segments comme :

./ des voitures frigorifiques pour les supermarchés et superettes ;

./ des pousse·pousse pour les livraisons des petits points de vente (même les boutiques les

plus reculés et les plus inaccessibles)

../ des boutiques dédiées« La Laiterie du Berger))

../ un service de livraison à domicile.

Nous pouvons dire que le projet possède une force en amont qui est l'utilisation du lait frais de

collecte et une force en aval qui est la marque de ses produits.

Le fait que les emballages des produits finis sont biodégradables lui donne une force

supplémentaire sur le plan écologique.

Le projet «Laiterie du Bergen> est commercialement viable, mais il a le défi d'être au même

niveau que la concurrence en matière de prix.

6.3. La viabilité finantière

Pour être rentable, un projet doit avoir un taux de rentabilité interne (TRI) supérieur au coût des

capitaux. Dans le projet « Laiterie du Berger » les études financières ont démontré que le taux de

rentabilité interne était de 20% et que le projet est financièrement réalisable.

6.4. La viabilité politique

Sur le plan politique le projet a obtenu l'agrément des pouvoirs publics. Cependant Il ne

bénéficie d'aucune forme d'accompagnement ou d'incitation de la part du gouvernement.

L'absence de subvention se justifie par le fait que le Sénégal est un pays en voie de

développement et qu'il ne dispose pas des ressources financières pour accompagner une industrie

laitière.

61


En plus, le projet fait face à une absence d'une politique de protection de la filière laitière; en

réalité le code de douane ne taxe pas les importations en lait, et ceci constitue un handicap pour

le projet.

6.5. La viabilité sociale et culturelle

En produ1sant du lait caillé et des jus locaux, le projet est en conformité avec les habitudes

alimentaues de la population sénégalaise.

Toutefms les consommateurs n'ont pas une forte préférence pour le lait de collecte et ceci pour

au moins deux raisons. Premièrement ils ignorent l'existence de lait de collecte sur le marché et

deuxièmement ils ont une sensibilité pour le prix.

Du reste la population sénégalaise consomme «local», néanmoins elle accorde une certaine

crédibilité au produit venant d'ailleurs et ceci peut être une entrave pour le projet sur le plan

social.

Après avoir présenté le projet nous pouvons maintenant analyser la gestion des risques à La

Laiterie du Berger; ensuite nous formulerons des recommandations avant de terminer par une

conclusion générale.

62


Chapitre 2 : La Gestion des risques dans le projet« Laiterie du berger»

Chaque projet gère les risques d'une manière qui lui est spécifique. A la Laiterie du Berger la

gestion de risques était réalisée de manière empirique, par conséquent il n'y avait pas un

véritable système de gestion des risques.

Nous allons dans un premter temps présenter les différentes étapes du projet et les nsques

éventuels pour procéder ensuite à une évaluation_

1. Les étapes du projet et risques associés

1 Etapes du projet Risques assoctés

Avant Projet: Maturation de l'idée de projet et • L'inaccessibilité de l'information .

conception du Business Plan. • Analyse biaisée des données collectées_

• La volonté d'abandonner face aux

premiers obstacles.

Etudes de faisabilité : Etudes techniques, • Une mauvaise définition des besoins du

stratégiques, sociales, environnementales projet

• Une étude de marché biaisée

• L'absence de données statistiques fiables et exhaustives.

• Mauvaise définition de la stratégie d'implantation

La conception des données financières et la • Une sous estimation des coûts

recherche de fonds. d'investissement du projet

• Des charges prévisionnelles plus

élevées que les produits prévisionnels.

• Une mauvatse estimation des coûts d'exploitation (coûts liés à la collecte de lait)

• Une mauvatse interprétation des informations financières.

• La difficulté d'accès aux financements

(Banques locales réticentes)

63

'

'


---,---~-- ~--c---o---~ c-• Une recherche de partenanat

L'exécution du projet et le lancement de la

1 production

i

64

infructueuse.

• La perte d'un homme clés dans l'équipe

du projet

• Une insuffisance budgétaire

• Une mauvmse maîtrise de la zone de

collecte.

• L'absence d'un système logistique i adéquat

• Des obstacles dans l'approvisionnement en zone rurale.

• Apparition sur le marché de nouveaux produits concurrents.

• Inadéquation entre la croissance de la demande et les procès industriels.

• La non-conformité de la technologie au

besoin de la laiterie.

• Des défaillances du système de production (Panne des machines)

• L'absence d'une bonne maitrise des procédés de production.

• L'état des routes et l'accès au point de collecte.

• Des produits défectueux et ne

correspondant pas aux attentes de la clientèle.

• Une Réticence des éleveurs ou leur opposition au projet

• Des conflits sociaux en milieu rural 1


• La production laitière saisonnière

• Technologie difficilement maitrisable

• Des difficultés à maintenir la chrune de

froids

Ce tableau contient une liste des risques qui pouvaient arriver à chaque étape du projet Cette

liste n'est pas exhaustive.

2. La typologie des risques du projet

11 s'agît dans cette phase d'analyser les risques du projet en fonction de leur nature.

2.1. Les risques financiers

Les promoteurs de La Lalterie du Berger n'avaient aucune aversion pour le risque financter.

Etant animés par une certaine passion, ils ont pris le risque de financer leur projet en grailde

partie. Les fonds propres apportés par les promoteurs correspondaient à 2/3 de l'investissement

du projet

Outre les risques liés à l'investissement, il existe d'autres facteurs qui peuvent remettre en cause

la rentabilité escomptée.

Elle est affectée par les éléments tels que :

.f le coût élevé de la collecte de lait~

,( Ja fluctuation des prix du lait SUT le marché international ;

.f la diminution du pouvoir d'achat de la population.

Le coût de collecte du lait est volatile puisqu'il dépend de plusieurs éléments sur lesquels le

projet n'a pas d'emprise comme le prix du pétrole des Pick-up et des camions frigorifiques.

La fluctuation des prix du lait à l'échelle internationale a aussi une influence considérable sur les

ventes du projet. Une surproduction du lait â l'international entraine une batsse des pnx du lait

importé, qui engendre à son tour une baisse de la production locale et une diminution de la

rentabilité du projet.

Pour ce qui est du pouvoir d'achat de la population, il ne suit pas forcément 1 'augmentation des

coûts, ainsi les consommateurs ne peuvent pas se permettre d'acheter les produits laitiers.

65


Pour éviter ces risques financiers le projet cherche toujours une situation d'équilibre en réalisant

des économies à trois niveaux :

o économie sur les coûts de collecte et de transformation ;

o économie sur la qualité (elle est estimée en fonction des pertes annuelles de laits altérés et

de l'amélioration de la qualité des produits). Elle est le résultat du produit de prix

unitatres améliorés et de la quantité annuelle;

o économie sur l'usine (à travers l'amélioration de l'orgamsation du travail et une meilleure

productivité)

2.2. Les risques réglementaires

Le code de douane a fait l'objet de changement au moment de l'exécution du projet de La

Laiterie du Berger.

Le projet a coïncidé avec une période de crise mondiale qui a eu comme conséquence la flambée

des prix des denrées alimentwres.

Pour protéger les consommateurs contre cette hausse de prix, J'Etat a détaxé les produits laitiers

importés. Or cette défiscalisation a privé le projet d'un avantage comparatif sur les prix.

L'entrée en vigueur de cette réglementation était un risque pour le projet puisqu'elle n'a pas été

prise en compte dans l'étude de faisabilité.

2.3. Les risques technologiques

Nous allons analyser les risques technologiques du projet à travers sa chaine de production.

~------

•déguSl<!lion.) la reception 1 .1"' t<>SI de qu<Jiité);

• stockage dans une cuve pendant 24 h;

•contrôle cte qu.olilé;

1

~~' Production 1 .. _ . .....,_ "',~-

\ ----_<_o_o_d-,,-,o-o~o~e-m_e_o_•_t_d_o_•_eu-,-.-~

•vérification du matériel; •Transfert pour métilnge avec le!> DrOme~; •T~ansfert pour le traitement thermique; • Tr.onsfert dans hl CUVL' de fc>rmcntation 1 pour k·s yaourt);

polor 1~ pot~. m.ochi<le pour 1~ sachet~ et machon<'!' pour lc~p<Jcl<s.;

•stockage dans la chamb~e froide;

1 •dernier test qu.llité du l .,-ransfcrt d.1ns la cuve tcrnpo;

--....:.!~t_gu<.lloté !fu pro,~'.!_!;_ ___ ---------~------~ produitc~n~-~~'?!1~1~--'- ________ ~ ---1 Conditionnement [

' '- .. J,

Chaque étape comporte des risques techniques qui lui sont spécifiques.

66


Au niveau de la réception du lait de collecte, les collecteurs refroidissent le lait jusqu'à quatre

degré Celsius en quatre secondes avec un système à plaque. Le risque lié à cette phase est la non

maîtrise de la technique.

Dans le cycle de production, le projet utilise des machines qui ne risquent pas une obsolescence

précoce car la technologie n'est pas trop innovante dans le secteur laitier.

ToutefOis, le fait de tourner une laiterie est Wle chose sensible, donc le projet doit éviter des

risques liés à la qualité des produits comme la non stabilisation du goût de certains produits et les

phénomènes d'oxydation.

Au conditionnement le projet évite les risques technologiques avec l'acquisition des moyens

techniques adéquats (des dosseurs pour les pots, des machines pour les sachets, machines pour

les packs, des chambres froides, lUle cuve pour stockage).

Cependant le maintien de la chaille du froid est un risque difficilement maîtrisable. La chame de

froid est étroitement liée aux coupures d'électricité, or à cenaines périodes de l'année ces

coupures deviennent fréquentes et causent des pertes de produits. Pour pallier ces nsques, le

projet utilise comme relais des générateurs même si ces derniers entraînent des coûts de

fonctionnement plus élevés.

Un autre risque réside dans les coupures récurrentes d'eau, en réalité elles ont un impact sur

l'entretien et 1 'hygiène.

D'autres risques techniques découlent des embouteillages, en périodes d'hivernage les camions

chargés venant de Richard Toll se retrouvent bloqués à l'entrée de la capitale à cause des

inondations.

2.4. Les risques organisationnels

Les risques organisationnels ont été nùnimisés grâce à nne formalisation précoce du système de

management et des relations.

La coordination n'étaitpas difficile car l'équipe du projet était constituée de quatre personnes.

Mais un risque pouvait apparaître avec l'absence ou le désengagement d'un homme clé. Un

homme clé est une personne sur laquelle repose le succès et la survie du projet.

67


2.5. Les risques commerciaux

La marque ARDO a fait son apparition en même temps que les produits de La Laiterie du

Berger. L'apparition inattendue de ce nouveau produit était un risque qui n' avait pas été envisagé

par le projet.

Au niveau de la distribution, le projet a mis en place la procédure suivante pour pallier les

nsques.

~ Analyser les rayons

• Déterminer le nombre de produ1ts à 1r;)

• livrer les produits

• Remplir un rapport

D'une manière générale la force de la concurrence est le principal risque commercial que le

projet doit traiter.

2.6. Les risques agricoles

Le caractère saisonnier de la production laitière est une des difficultés auxquelles le projet est

confronté.

En saison de pluie la quantité de lait collectée est très importante (environ 10000 litres), alors

qu'en saison sèche elle tourne autour de mille (1000) litres par jour.

Pour ne pas être en rupture d'approvisionnement durant la saison sèche, Je projet propose des

soins aux animaux, du fourrage et des compléments alimentaires pennettant d' améliorer la

production laitière.

2.7. Les risques sociaux

Le projet intervient dans le milieu rural et travaille avec la population paysanne. Cela comporte

des risques comme les conflits sociaux qui peuvent interrompre la production laitière.

68


3. La planification des risques

Hormis des simulations et des analyses de sensibilité, il n'existait pas une planification des

risques proprement dite.

Le projet a eu une longue période de préparation qui a permis aux promoteurs de réfléchir sur les

risques éventuels et sur les techniques de gestion appropriées

3.1. L'identification des risques à la laiterie du Berger

Pour identifier les risques les promoteurs ont utilisé leurs connaissm1ces du contexte

d'intervention et du métier. Ils ont également procédé à des séances de brainstorming pour lister

tous les risques susceptibles de se produire.

3.2. L ~analyse des risques

L'analyse des risques était basée sur le business plan qui permettait de faire des simulations en

fonction des variantes.

Il y avait aussi une analyse de l'impact des risques, de leurs poids et de leur probabilité

d'apparition.

Par exemple le projet prévoyait l'arrivée d'une panne. Pour analyser ce risque le projet s'est basé

sur trois éléments: Le poids du risque: GROSSE panne, l'impact: XXXX millions en monnaie,

la probabilité d'apparition: dans les 5 années à venir.

4. La gestion des risques

4.1. Les moyens mis en œuvre

A La Laiterie du Berger la gestion du risque se fait d'abord en interne à travers l'acceptation du

risque et le fait de prévoir ses conséquences. Mais le projet utilise également le transfert du

risque vers d'autres structures comme les asswances.

L'anticipation des risques est une méthode fréquemment utilisée à la Laiterie du Berger par

exemple pour faire face à une croissance de la production, le projet avait prévu une augmentation

du capitaL

4.2. Le suivi des risques

Le suivi des risques se faisait de façon traditionnelle. il n'y avait pas de système formalisé de

suivi des risques.

69


4.3. La capitalisation

L'expérience acquise constitue la seule forme de capitalisation des risques .D n'existe pas de

documents concernant les risques précédents.

5. Evaluation

L'étude de la gestion des risques nous a permis de prendre connrussance des réalités auxquelles

les projets sont confrontés. L'envtronnement ne facilite pas souvent Je développement des

proJets.

De plus la gestion du risque est une discipline nouvelle. Ce qui fait que sa planification n'est pas

souvent intégrée dans les études des proJets.

Dans notre cas d'étude, nous avons remarqué qu'une gestion stmple des risques peut donner des

résultats convenables

Nous avons également noté que les promoteurs n'ont pas eu recours à des cabinets spécialisés en

la matière. Leur connrussance du domaine et la combinaison de leurs expertises étaient deux

facteurs clés de succès.

Nous pouvons à présent vérifier nos hypothèses de départ.

Comme première hypothèse nous avions supposé que les promoteurs ne disposent pas d'un

modèle de gestion des risques. Pour vérifier cette hypothèse nous avions retenu comme variante

1 'existence ou non d'llll modèle de gestion des risques à La Laiterie du Berger.

Cette hypothèse s'est révélée vraie. La gestion des risques était plutôt faite traditionnellement

sans procédures.

Comme deuxième hypothèse nous avions supposé que les risques sont considérés comme une

fatalité. Et la perception du risque chez les promoteurs du projet devait nous servir de variante de

vérification.

Cette hypothèse n'est pas conforme à la réalité car à la laiterie les promoteurs ne considéraient

pas le risque comme étant une fatalité. lls étaient conscients que la création d'entreprise est

parsemée d'embûches et qu'ils seraient confrontés à des aléas. Les promoteurs ont passé une

longue durée à étudier ces embûches.

70


En gestion des projets et surtout en analyse financière dans un contexte d'incertitude nous

supposons que les investisseurs ont wte aversion naturelle au risque. Or, à La Laiterie du Berger

cette aversion était presque inexistante.

6. Recommandation

Les conséquences des risques sont souvent coûteuses. Alors seul un dtspositif efficace de gestion

de risque permet non seulement d'atténuer les effets des nsques mais aussi de réal1ser des

économies et d'améliorer le résultat.

Dans ce présent travail, nous avons proposé un canevas de gestion de nsques. Ce dernier

comprend quatre grandes étapes qui sont la planification des risques, le choix des moyens de

gestion, la modélisation de la planification, Je suivi et la capitalisation.

A la Laiterie ces différentes étapes n'étaient pas clairement définies. Nous pensons qu'il est

opportun de mettre un système de suivi et de capitalisation des risques au sein de la laiterie.

D'une manière générale, nous proposons une adaptation de ce canevas à tout projet car un bon

système de management des risques permet de créer une valeur de plus dans le projet.

Un projet sans risque, n'est pas forcément un projet sans obstacle majeur. D existe un ensemble

de risques mineurs non répertoriés qui peuvent avoir des conséquences considérables sur le

résultat.

Afin de ne pas laisser ces genres de risques se développer, le coordinateur du projet doit avoir un

portefeuille global des risques.

Par ailleurs, toute création de valeur est sous-tendue par une prise de risque. Tout projet doit

alors développer une culture du risque. Nous entendons par culture du risque l'attitude qui

consiste à prendre le risque et à le gérer.

Dans la gestion des risques la délégation des responsabilités trouve une place très importante.

Puisqu'il s'agit d'une d'activité d'équipe, une seule personne ne peut pas gérer tous les risques

du projet à e11e seule.

Enfin la gestion des risques va de pair avec la gestion des opportunités. Tout comme les nsques,

un projet bénéficie d'une situation favorable donc les opportunités doivent également être suivies

et gérées.

71

Conclusion

Les conditions sont plus ou moins favorables à la création d'entreprise. Les risques se multiplient

davantage ct les porteurs de projet ne bénéficient d'aucune incitation. A cette multitude de

risques s'ajoute l'absence d'une documentation et d'un système de capitalisation des risques.

Le management des risques est devenu alors une préoccupation majeure. Il devient impératif et

indispensable de créer un dispositif de gestion des risques dans les projets.

La gestion du risque est une activité qui demande du temps et de r énergie. Le simple fait de

lister l'ensemble des risques possibles peut constituer une entrave. Donc pour gérer les risques

d'un projet il faut être doublement ambitieux et conscient des objectifs à atteindre.

D'après le promoteur de La Laiterie du Berger, la création d'entreprise est comme la vie; elle

est constituée d'une suite de rencontres, de combats, d'opportunités et de risques. Entreprendre,

c'est accepter les risques qui donnent aux initiatives une plus ou moins grande probabilité de

réussite.

Les responsables ont certes une obligation de résultat, mais ils doivent de surcroît optimiser les

résultats attendus. Une gestion efficace des risques est un moyen incontournable d'optimisation

du résultat. Vouloir annihiler tous les risques d'un projet est quelque peu difficile, mais les

projets peuvent obtenir les techniques et l'expérience nécessaires à leur maîtrise.

La mauvaise gestion des risques est la cause de la disparition de nombreux projets, en

développant une culture du risque Je projet pourra pallier ses problèmes.

72

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iiste mes-de-coll ecte-d u-la it

75

ANNEXES

76

REPUBUQUEDUSENEGAL Un Peuple- Un But- Une Foi

Ministère de l'économie et des finances

ANSD Agence Nauonale de

la Statauque et de lë Démogr<aphle

- ------

ut/@71& [ff)~~& [ff)(Jj)

@@[pj}!if/&!JJS& @Xfi[g/Jl0&(Jj)!Jl

&@!Jil!l@lj(J fNffljJ

1.2.2.5- Les métaux et ouvrages en métaux

Tirées par les travaux d'infrastructures dans les secteurs routier et hydraulique ainsi que le dynamisme de l'industrie métallique, les importations de métaux et ouvrages en mêtaux ont enregistré une valeur de 169 milliards en 2008 contre 137 milliards en 2007, soit une hausse de

23,5%.

1.2.2.6- Les produits laitiers

Les importations de produits laitiers sont ressorties à 67 milliards en 2006 contre 58 milliards en 2007 et 50 milliards en 2006. Chiffrées à 32 milliards en 2007, les importations de lait en poudre destiné à être reconditionné ont augmenté de 5 milliards. Les importations de lait en poudre vendu en pharmacie sont ressorties en 2008 à près de 10 milliards contre 8 milliards en 2007.

1.2.2.7- Les huiles et graisses

Les importations d'huiles et graisses animales et végétales se sont chiffrées à 95 milliards en 2008 contre 77 milliards en 2007 et 62 milliards en 2006. CeHe évolution est liée à l'accroissement des prix, compte tenu du fait que les quantités importées ont reculé de 1 0,8%. Les importations d'huile de palme ont sensiblement progressé en ressortant à 23 milliards en 2008 contre 14,5 milliards en 2007.

1.2.3 ~ Evolution globale

Les importations du Sénégal sont marquées par une hausse continue de leur niveau. Au cours des cinq dernières années, elles ont cru au rythme de 12,8% l'an. En 2008, elles ont atteint 2534 milliards enregistrant une hausse de 19,3% par rapport à l'année précédente. Elles sont fortement concentrées autour des produits pétroliers et céréaliers, des machines et appareils, des métaux et ouvrages en métaux et du matériel de transport, ces produits couvrant 54% des importations totales. Les biens de consommation ont significativement progressé en atteignant 603 milliards en 2008 contre 514 milliards en 2007 et 411 milliards en 2006. Evaluées à 515 milliards en 2007, les importations de biens semi-finis et intermédiaires sont passées à 657 milliards en 2008. Cette hausse est imputable principalement à la forte augmentation des importations de matières premières minérales qui sont ressorties à 55 milliards en 2008, contre 19 milliards en 2007.

GRAPtllaUE 4 : EVOLllflOH ET "ŒHDAHCE Œll lllfPORTATIOMS

2000.0 .. ·~ ~ .... ··~--. ··-. -~

2 400,0 ···j

F~~,....,.,.~~~-- ~- ~--~-~~~~· . , '

! 2 200,0

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~ 1 000,0 ;_-'

1 000,0 ·-- _- _ _, ----- -.-_i

1 400,0

""' ""' 2005 2006 2007 1-+-VALEUR CAF Unéaire (VALEUR CAF) 1

14

\ ' ' •• , <- 1- '!;

ANSD Agence Nationale de

la Statistique et de la Démographie

ISSN osso- 1467

11.4- ENTREPRISES

Tableau IL4- 2: Nombre d'entreprises et associations nouvellement immatritulées au NINEA

- --

1 juin.09

\ Evolutio~s ~nsuelles FORMES JURIDIQUES Juil-OB août-os sept-OB oct-OB nov-08 déc-OB janv-49 févr-09 rnars..QB avr-08 mai-09 juil-09 en%

i Variations Glissement

944 1;.; r- 1 205 ,--,--; --

ENTREPRISE INDIVIDUELLE (PERSONNE PHYSIQUE) 1444 1702 1 530 1 023 797 1 117 940 1 221 1 034 -15,32 9,53 - - --

SOCIElE ANONYME (SA) 21 19 " 17 13! 17 16 19 19 ! 32 22 21 11' -47,62 -47,82

SOCIETE A RESPONSABILITE LIMITE (SARL) 163 158 145 154 146 129 "' 160 174 154 135 ·rn 180 18,42 10,43

GROUPEMENT D'INTERET ECONOMIQUE (GIE) "" 186 "' 143 119 i 110 124 129 176 "' 161l 185. 173 -6,49 6,13

' -J.:.L-. 27 ·15 ,63 AUTRES FORMES JURIDIQUES 21 26 28 17 30 22 23 " 45' 21 34 28,57 -

-18631 1--

TOTAL 1 309 1835 2 052 1061 1331 1 075 1 423 1 272 1 558 11539 ~ 61~ 14~ _·11,515 ... ~:ANSD

39

TABLE DE MATIERES

INTRODUCTION

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ..

PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE ...

Chapttre 1 PRESENT AT ION DE L 'ETliDE

Problématique 2 Objet de l'étude

3 Tntl;)rèt de 1' étude

4 Revue de la littérature .. 4.1 Déflnitiondesconcepts 4.2 Appreciation de la littérature

5 Objt..-ctif et hypothèses de l'étude ..

Chapitre 2: LE MODELE D'ANALYSE.

2.1 Cycle de vie d'un projet privé et le risque associé 2 1.1 Les facteurs de risque ..

2ll.l.Lcsfacteursexternes

2.1.1.1.1. L'environnement politique

........ " ...... ··- .. 3

. .. 5

6

.. 8

10

.. Il 15

. .. 16

.20

2. L 1. 1.1.1. La non.-convertibilité de la monnaie ..................................................... 21

2.1.1 . \.1.2. L'expropriation 2.1.1.1.1 J. Le patriotisme économique ....

2.1.1.1.1.4. Les troubles sociaux

2.1.1.1.1 .5. La fixation de quolas d'importation

. ......... 22

2.1.1.1.2. La réglementation ................................................................................ 23 2.1.1.1.2.1. La mise en place de nouvelles normes 2 .1 .1 . 1 .2 .2. La méconnaissance d'une réglementation

2.1.1.1.2.3. La rigidité d'une loi

2.1.1.1.3. ~parties prenantes et sous-traitantes 2.1.1.1.3 1. La fragilité financière des parties prenantes ...................... . . ... 24 2.1.1.1.3.2. Dépendance vis-à-vis d'un fournisseur important

2 .1.1.1.3.3. Manque de coordination entre Je projet et les :rous-traitants 2.1 1.1.3.4. Le non respect des engagements ......

2.1.1.1.4. L'obso1esœnce commen:iale 2.1.1.1 .4.1 Mauvaise appreciation des études de marchés 2.1.1.1.4.2. Changement des conditions du marché 1.1.1.1.4.3. Sortie imprtvu de produits concurrents

2.1.1.2. Les fucteun internes ..

2.1.1.2.1. Le projet 2.1.1.2.1.1 Ambigilité des objectifs et des priorités

2.1.1.2.1.2. La durée du projet

2.1.1.2.1.3. Le profil du promoteur du projet ...

2.1.1.2.2. L'envirormement tedlnologique 2.1.1.2.2.1. Évolution ou fluctuation du besoin,

2.1.1.2.2.2. Manque de décisions entre choix techniques possibles,

77

. ... 25

. ....................... 26

. ..... 27

2.1.1.2.2.3. Manque d'expérience antérieure dans une technologie,.

2.1.1.2.2 .4. Technologies trop innovantes,

2 1.1.2.2.5. Technologie en obsolescence ...

2 11.2.3. L'environnement organisationnel 2.1.1.2.3. 1. L'mcxistence des procédures ..

2.1.1.2.3.2. L'impertinence des procédLU"es

2 1.1 .2 3.3. Incohérence des procédures de gestion de pro_1et

2 1 1.2.3.4. Manque de coordinutwn dans le pro_1et

2.1 1.2.3 5. Dilution importante des responsabilités_ 2 1 J .2.3.6. Faiblesse des ~1ructurcs en place ct de la pnse Je JécJsJon

2 1 1 2.3 .7. Communication interne insut1lsante

2 1 1.2.3.8 La loLU"deLU" des procédures

2 1 1.2.3 .9. Imprécision de certaines tâches.

2.1.1.2.4. Le~ renources humaines

2 .1.1.2.4.1 Les compétences des ressources humamcs

2 1 1.2.4.2. La culture

2.1.!.2.4 3 Les cahiers decharge .. 2.1 1 .2.4.4. La disponibilité des ressources humaines

2.1.1.2.5. Les finances 2.1.1.2.5 1. Les investisseurs et leurs aversions au risque.

2.1 .1.2 .5.2. La rentabilité fmancière du projet

2.2 Modèle de gestion du risque.

28

...29

..30

JI

32

... 33

.34

. .. .35 2.2 .1. La planification du risque ······················-------·- .36

2.2 1.1. Défmition des rôles des agents 2.2.1.2. L'identification des risques

2.2.1.2.1. La nature

2.2.1.2.2. L'origine du risque

2.2 .1.2 .3. La détectabilité ...

2.2.1.2.4. Les outils d'identification des risques

2.2.1.3. L'analyse du risque ... 2.2.1.3.1 Analysequalitative

2.2.1.3.1.1. La probabilité d'apparition du risque ....

2.2.1.3.1.2. L'impact du risque 2.2.1.3.1.3. L'anticipation... _ ......... ..

2.2.1.3 .1.4. La gravité ou le poids sur risque 2.2.1.3.2. Analyse quantitative ......................... .

2.2.2. Le choix des moyens de gestion

2.2.2.1. L'élimination du risque. 2.2.2.2. Les parades

2.2.2.3. Les transferts 2.2 .2.4. L'acceptation du risque

2 .2.3. La modélisation de la planification du risque .......... .

2.2 .4. Le suivi et la maîtrise des risques

2 .2A.l. Le plan d'action ou plan de réponse

2.2.4.2. Le tableau de bord de suivi des risques .............. .

2.2.4.3. Le tableau de suivie des actions

2.2.5. La Capitalisation ................................................ .

2.2.5.1. Le catalogue des:rUques

78

.37

..41

. .. 42

. ......... 43

. ..... ..44

. .............. 45

.. ..... .46

.47

...48

2.2 .5 .2. Les fiches d'identité des risques.

2.2 .5 .3. Le tableau de synthèse des risques ..

DEUXIEME PARTIE: ETUDE MONOGRAPHIQUE

Chapitre 1 Présentation du projet ((la Laiterie du Berger"

Contexte socio-économique du projet

2. Ilistonque du pro_1et.. 3 Présentation du projet._

J 1 Les étapes du projet.. 3.2 Structure hiérarchique du projet

3 .3. Innovation du projet dans le secteur laitier 3 4. Le choix de l'implantation du site ...

3.5. Les produits

4. La qualité des promoteurs de la ((laiterie du Berger>> ..

5. Les partenaires du projet

5 1 . Partenaires tlnanciers 5.2. Partenaires techniques

5 J. Partenaires au développement 5.4. Pa1 tenaires sociaux

5.5 Partenaires commerctaux 6. La viabilité du projet

6.1 La viabilité technique du projet .. 6.2. La viabilité commerciale

6.3 La viabilité financière ........ __ ....... _

6.4. La viabilité politique

6.5. La viabilité sociale et culturelle __

L'hapitre 2 · l.a Gestion des risques dans le projet (( I.atterie du bergt..-r )) ..

I. Les étapes du projet et risques associés 2. La typologie des risques du projet. .....

2.1. Les risques finB.Dciers

2.2. Les risques réglementaires 2.3. Les risques technologiques 2.4. Les risques organisatiormels ..... .

2.5 Les risques commerciaux

2.6. Les risques agricoles 3. La planification des risques

3 .1. L'identification des risques à la laiterie du Berger

3.2. L'analyse des risques

4. La gestwn dt:s risques

4 .\. Les moyens mis en œuvre

4.2. Le suivi des risques

4.3. La capitalisation ............................. . 5. Evaluation

79

. ............. ····--- -· 49 . ................ --· ................ 50

....... 52

53 54 55

. .... 56

. ........... 57

58

'"" ... 59

.60

.......... 61

.. 62

. .. 63

-- ......... 65

...................... 66

. .... 67

--- .... 68

....................................... 69

. ..... 70

6. Reconunandation .. Conclusion ... __ .............. . Bibliographie.__ _ __ ...... .

Webographie._

Armexe. Table des matières.

80

71

.72 73

..... 75 ..76

.77

Documents

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES - Catalogue en ligne …bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/… · · 2011-10-13La laiterie du berger est actuellement une entreprise ayant