Certification ISO 9000

Passeport pour le marché mondial

Produit parDéveloppement économique Canada Août 1997

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Introduction 3

1. Contexte 4

2. ISO, c’est quoi ? 6

3. En quoi les normes ISO sont-elles utiles ? 8

4. Conditions essentielles à la réussite 9

5. Ressources humaines 11

6. Ressources financières (les coûts) 13

7. Démarche de certification 14

8. Avantages et inconvénients d’une certification ISO 16

9. Choses à faire ou à éviter 17

10. Conclusion 18

ANNEXE 1 - Cheminement facilitant la prise de décision 19

ANNEXE 2 - Exigences du gouvernement du Québec en matière de normes ISO 22

ANNEXE 3 - Organismes canadiens de certification ISO 25

Table des matières

L'agence Développement économique Canadapour les régions du Québec concentre de plus en plus son action sur les services à la PME en ciblant plus particulièrement trois créneaux soit :

1. développement des marchés

2. innovation, R-D et design

3. entrepreneurship et climat d’affaires.

En vue de mieux soutenir les besoins desentrepreneurs à l’aube de l’an 2000, Développement économique Canada offre aux dirigeants de PME unesérie de documents qui ont pour but de stimuler la réflexion, de faciliter la prise de décision et surtout, de contribuer à l’amélioration des pratiques de gestion au sein des entreprises.

Introduction

Certification ISO 9000Le présent document porte sur le processus de certification ISO 9000. Assailli régulièrement par de

nouvelles approches de gestion, l’entrepreneur doit effectuer les bons choix en vue de faire progresser sone n t reprise. La présent document fournit des éléments susceptibles de vous aider face aux principalesquestions entourant la certification ISO. « Pourquoi devrais-je m’intéresser à ISO 9000 ? » « En quoi est-cepertinent pour mon entreprise ? »

Trois dirigeants d’entreprises, membres du Cercle des chefs mailleurs de la qualité, ont participé àl’élaboration de ce document :

Germain Lamonde, président, Exfo Ingénierie Électro-Optique (Vanier)

Julien Métivier, président-directeur général, IPL inc. (St-Damien)

Léon Méthot, président, Multitel inc. (Québec)

Le graphique suivant présente les documents élaborées, au cours de 1995, en collaboration avec ung roupe de dirigeants d’entreprises dynamiques du Québec.

3

Dirigeant/e d’une PME

Design et développement de produits

Défi de la mondialisation

Mobilisation du personnel

Vision et planification

Processusd’amélioration continue

CertificationISO 9000 :

Passeport pour lemarché mondial

Mondialisation des marchésNous vivons une situation qui nous semblait

impossible il y a à peine quelques années. Lesf ro n t i è res s’étirent, les murs sont abattus, lesb a rr i è res économiques disparaissent, les commu-nautés comme l’Europe et l’Amérique du Nords’entendent sur l’ouvert u re de leurs marchés etenfin, le monde des affaires n’est plus confiné.

Exigences de la clientèleLes grands décideurs, tels les gouvern e m e n t s

québécois et canadien, les services publics ainsi queles grandes entreprises de tai lle nationale eti n t e rnationale, comme Bell Canada, Nort h e rnTelecom et plusieurs autres, veulent faire aff a i rep resque uniquement avec des fournisseurs quipeuvent démontrer leur compétence et les assure rd’une qualité constante, rencontrant toutes lesexigences de leur clientèle.

D’ici à quelques années, la conformité aux normessera exigée et les fournisseurs qui ne lesre s p e c t e ront pas ne pourront pas participer à lacourse. Le gouvernement canadien entend exigerles normes ISO auprès de certains fourn i s s e u r s .

L’annexe 2 présente les exigences posées par legouvernement du Québec envers ses fournisseurs.

Normes internationalesVo t re entreprise peut être en mesure d’export e r

ses produits et services dans ce monde cosmopoliteet exigeant. De plus, il vous faut être capable decommuniquer efficacement avec les clientspotentiels.

Il vous faut donc adopter des normes à caractèrei n t e rnational, ce qui fera de votre entreprise unpartenaire recherché.

Près de 60 pays, notamment le Canada, les États-Unis, le Japon et toutes les autres grandes nationsindustrialisées, ont fait de la série ISO 9000 leursn o rmes nationales. Celles-ci sont de plus en plusprésentes sur le marché mondial.

1. Contexte

4

NOMBRE D’ENTREPRISES CERTIFIÉES ISO 9000 (75 PAYS)

80 000

60 000

40 000

20 000

0

QUELQUES CHIFFRES :

1992 1993 1994 1995

Source : Coopers Lybrand/Laliberté Lanctôt

?

Source : Grant Thornton, 1994

Le graphique suivant résume le positionnement de PME manufacturières aux États-Unis concern a n tl’accréditation ISO 9000.

5

CERTIFICATION PAR PAYSen juin 1994

25 000

20 000

15 000

10 000

5 000

0Europe Australie États-Unis Canada Québec

15 % Implantent présentement

41 % Implanteront avant 2 ans

7 % Déjà certifiées

4 % Incertaines

33 % N’implanteront pas avant 2 ans

ISO est le préfixe que l’on retrouve dans isobare,isocèle, isométrique, qui provient du grec « ISOS »signifiant égal. Les créateurs de ces normes ontc h e rché à re c o n n a î t re certains critères quip e rmettent à un produit de répondre à un niveaude qualité donné.

Ce nom a été choisi par les fondateurs del ’ O rganisation internationale de norm a l i s a t i o n(O.I .N.), laquelle porte le nom anglais de“International Standards Organization” (I.S.O.).

Les normes internationales ISO 9000Les normes internationales de la série ISO 9000

sont un ensemble de concepts et de l ignesdirectrices applicables à la gestion de la qualité et àl’assurance de la qualité. Ces normes visent àdonner confiance à un client envers un pro d u i tpuisqu’i l satisfait à des exigences de qualitéreconnues à travers le monde en plus d’améliorer lamaîtrise des processus internes.

La structure des normes ISO 9000Les normes ISO 9000 consistent en une série de

documents préparés par l’Organisation inter-nationale de normalisation, dont les plus importantssont :

ISO 9000 : des documents qui présentent toute lasérie, définissant les concepts et aidant à déterminerquels modèles d’assurance qualité (ISO 9001, 9002,9003) s’appliquent et qui précisent la façon de lesutiliser.

ISO 9001-3 : des modèles d’assurance de laqualité :

ISO 9001 (conception / développement,p roduction, installation et pre s t a t i o n sassociées)

ISO 9002 ( p roduction, instal lat ion etprestations associées)

ISO 9003 (contrôle et essais finaux)

ISO 9004 : lignes directrices pour la gestion de laqualité

Choix d’un modèle ISOAfin de faire un choix éclairé, les étapes suivantes

sont proposées :

P re n d re connaissance des documents pert i-nents sur l’application des normes ISO 9000;

d é t e rminer le meilleur moyen d’intégrer lesn o rmes dans l’entreprise en consultant lesguides appropriés de la série ISO 9004;

choisir le modèle d’assurance de la qualité(ISO 9001, 9002 ou 9003) répondant lemieux aux besoins et aux objectifs del’entreprise.

De façon générale, les entreprises visent à obtenirla certi fication pour le modèle qui couvrel’ensemble de leurs activités.

Le modèle ISO 9001 peut paraître exigeant,surtout pour les entreprises dont la clientèle n’exigepas de certification. Elles opteront alors pour lanorme ISO 9002 ou ISO 9003. Plus tard, selon lesdéveloppements, ces entreprises pourront viserl’obtention de la certification ISO 9001.

2. ISO, c’est quoi ?

6

LES NORMES ISO 9000 : 1994(comparaison entre les trois niveaux de normes)

ÉLÉMENTS DE LA NORME 9001 9002 9003

1. Responsabilité de la direction ✔ ✔ ✔

2. Système qualité ✔ ✔ ✔

3. Revue de contrat ✔ ✔ ✔

4. Maîtrise de la conception ✔ S/O S/O

5. Maîtrise des documents et des données ✔ ✔ ✔

6. Achats ✔ ✔ S/O

7. Maîtrise du produit fourni par le client ✔ ✔ ✔

8. Identification et tracé du produit ✔ ✔ ✔

9. Maîtrise des processus ✔ ✔ S/O

10. Contrôle et essais :Réception ✔ ✔

En cours ✔ ✔ S/OFinal ✔ ✔

11. Maîtrise des équipements de contrôle, de mesure et d’essai ✔ ✔ ✔

12. État des contrôles et des essais ✔ ✔ ✔

13. Maîtrise du produit non conforme ✔ ✔ ✔

14. Actions :correctives ✔ ✔ ✔

préventives ✔ ✔ ✔

15. Manutention, stockage, conditionnement, préservation et livraison ✔ ✔ ✔

16. Maîtrise des enregistrements relatifs à la qualité ✔ ✔ ✔

17. Audits qualité internes ✔ ✔ ✔

18 Formation ✔ ✔ ✔

19. Prestations associées ✔ ✔ S/O

20. Techniques statistiques ✔ ✔ ✔

7

S/O : Sans objet

✔ : Applicable

Les principales raisonsLes entreprises décident d’implanter ISO et

d’obtenir la certification pour les raisons suivantes :

obtenir ou conserver des contrats majeurs, carc’est de plus en plus une condition essentiellepour leurs clients principaux;

se doter d’un système qualité reconnu sur leplan international, qui s’intègre aux outils etaux méthodes modernes de développementde gestion de la production déjà en place;

mieux servir la clientèle en comblant leursbesoins, réels ou potentiels.

Les motivations secondairesD’autres raisons influencent également la décision

d’entreprendre l’implantation de normes de qualitéde la série ISO 9000 :

objectifs élevés en matière de niveau de laqualité;

désir de devancer les concurrents;

souhait de mobiliser le personnel autour d’unobjectif commun;

p ro-action pour faire face à la concurre n c emondiale;

amélioration des processus internes.

3. En quoi les normes ISO sont-elles utiles ?

8

« EXFO exporte dans plus de 70 pays, en fait95 % de nos ventes sont faites hors Québec.Nous avions donc rapidement entrevu lanécessité de mettre en place un systèmed’assurance qualité et de le faire re c o n n a î t re .Rapidement les indications du marché étaientclaires que nous devrions un jour être reconnusselon la norme ISO 9001. »

Monsieur Germain Lamonde, président, Exfo Ingénierie Électro-Optique.

« Dans un contexte de mondialisation desm a rchés, nous avons opté pour la cert i f i c a t i o nISO 9001 pour offrir un niveau de qualitéi n t e rnational reconnu à l’externe, en plus depoursuivre les objectifs suivants :

p o u r s u i v re la tradition qualité del’entreprise IPL;

se doter d’un véritable système préventifet d’amélioration continue;

donner une confiance permanente auclient en la qualité de nos produits;

a m é l i o rer la maîtrise de nos pro c e s s u sdans l’usine;

mobiliser les re s s o u rces vers une cons-cience qualité (objectif commun) en lesrendant tous responsables de leur travail.

Monsieur Julien Métivier, président-directeur général, IPL inc.

« À la suite de l’évaluation des marchés dansles télécommunications et à la suite des deman-des de plus en plus pressantes de la part desclients, i l devenait primordial d’obtenir lacertification ISO. »

Monsieur Léon Méthot, président, Multitel inc.

Rôle de la directionVo t re entreprise doit être convaincue que la

c e rtification ISO est une étape importante pouratteindre le sommet du succès. Elle doit aussi êtreprête à investir des sommes importantes pourl’obtenir.

La détermination, la persévérance, l’engagementet la participation de l’ensemble de l’entre p r i s edoivent perm e t t re de faire de vous le leaderdynamique dont le personnel a besoin pour réussircette démarche.

Engagement et participationLa décision d’implanter les normes de qualité ISO

suppose que la direction de votre entre p r i s es’engage à appuyer la démarche de certification et àallouer beaucoup de temps au personnel pour laréaliser.

4. Conditions essentielles à la réussiteFacteurs de succès

Voici, en résumé, ce qu’il faut faire pour réussir sa démarche d’implantation d’ISO 9000 :

Facteurs de succèsEngagement formel de la direction (leadership, capitaine)

Bien comprendre les exigences de la norme

Choisir un responsable de projet

Permettre et encourager la participation de tous les employés

Formation et ressource

Information

Exigences de la norme comme outils d’amélioration

Être réaliste et persévérant

Discipline et rigueur

Bien choisir son registraire (validation officielle)

Bien choisir son consultant... bien sûr !

Source : Coopers Lybrand/Laliberté Lanctôt

9

« Prendre la décision d’y aller ou de ne pas yaller en implantation et certification. Ceci doitfaire partie d’un projet d’entreprise. Par la suite,soutenir les re s s o u rces responsables del’implantation; débloquer les budgets nécessaireset assumer son rôle dans les responsabilités parrapport au système qualité lui revenant. »

Monsieur Léon Méthot, président, Multitel inc.

« Le dirigeant ne doit certes pas faire lui-mêmel’implantation du système qualité. Celui-ci doitê t re mis en place par l’engagement etl’implication de l’ensemble du personnel. Toutau long de la démarche d’implantation, ledirigeant doit plutôt servir de « mobilisateur »,de motivateur af in de faire compre n d rel ’ i m p o rtance pour l’entreprise et l’ensemble deson personnel de la démarche de certification. Ildoit expliquer le but de la certification etd é m o n t rer son impact sur l’organisation enmettant en perspective la situation de l’entre-prise avec la compétition. »

Monsieur Germain Lamonde, président, Exfo Ingénierie Électro-Optique

Afin que la certification soit obtenue avec succès,à l’intérieur des coûts et de l’échéancier prévus, ilfaut que la norme implantée :

soit acceptée et utilisée par le personnel;

p e rmette d’assurer la qualité des produits etdes services.

La direction doit donc s’engager personnellementen faisant des gestes concrets, autant durantl’implantation que par la suite.

Voici certains gestes concrets qui peuvent être faitspar les membres de la direction :

Gestes d’engagementdécision d’implanter les normes ISO à unedate fixe;

dégagement des re s s o u rces f inancière srequises;

assignation d’un reponsable ou chargé duprojet;

allocation de temps au personnel pour uneparticipation efficace;

appui du personnel dans cette démarche;

re n f o rcement de la formation du personnelsur :

- les normes ISO et les audits;

- la communication;

- la mobilisation;

- le domaine technique.

Gestes de participationaccessibili té de l’ information à tous lesemployés;

motivation des membres du comitéd’implantation des normes de qualité ISO;

sensibilisation des dirigeants de l’entreprise;

p a rticipation à l’élaboration de la politiquequalité;

p a rticipation pour amoindrir les résistanceshumaines;

recherche active pour éliminer les irritants;

participation aux revues de direction

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« Mon rôle a consisté à :

m’assurer de l’engagement qualité de tousles dirigeants (avec supérieurs etintermédiaires);

f o u rnir les re s s o u rces nécessaires àl’équipe qualité;

ê t re en tout temps impliqué dans lad é m a rche avec l’équipe qualité, spécia-lement pour l’émission des politiquesqualité et les rencontres d’employés reliéesà la mission, objectifs, valeurs qualité, etc.

g é rer avec l’équipe qualité les change-ments nécessaires aux stru c t u res org a n i-sationnelles, à la culture d’entreprise;

diriger les revues de direction du systèmequalité pour en évaluer l’efficacité.

Monsieur Julien Métivier, président-directeur général, IPL inc.

InternesUne personne de l’entreprise, généralement le

d i recteur qualité, assume la re s p o n s a b i l i t éd’implanter le modèle ISO choisi dans le butd’obtenir la certification.

L’expérience démontre que pendant la démarc h ede certification, le directeur qualité doit occuperp resque tout son temps à la coordination de ladémarche, pour en assurer la réussite.

ExternesUn conseiller externe est également jugé essentiel

pour obtenir la cert ificat ion à l’ intérieur del’échéancier établi, des budgets prévus et afin demaximiser les efforts du personnel (membre d’unefirme spécialisée en normes de qualité ISO).

Les connaissances de ce spécialiste ne sontretenues que pour guider et appuyer les ressourceshumaines internes dans la démarche decertification. Il est très important de souligner quel’entreprise doit s’assurer que ce spécialiste externene se limite qu’au mandat qui lui est confié. End’autres termes, les dirigeants doivent voir à ce qu’iln ’ o u t repasse pas son rôle de guide afin de ne pasn u i re à la participation et à la motivation dupersonnel en place.

Les dirigeants consultés soulignent que c’est unpiège de ne pas retenir les services d’un conseiller

e x t e rne comme guide, à moins que le re s p o n s a b l equalité possède une très vaste expérience reliée auprocessus de certification ISO.

5. Ressources humaines

Profil idéal d’un directeur qualitéIl possède la plupart des qualités, des connaissances et des compétences suivantes :

connaît les concepts « Qualité » et « Amélioration continue »;

a une bonne connaissance d’ISO 9000;

obtient la collaboration de la direction et du personnel sans créer d’hostilité;

communique aussi bien verbalement que par écrit;

est à l’aise dans les rôles de guide, de formateur, d’animateur et de facilitateur;

planifie, organise et coordonne le travail à réaliser;

excelle dans le travail d’équipe;

est créatif et novateur;

demeure efficace dans l’ambiguïté et la complexité. 11

« Il faut évidemment s’entourer de genscompétents et dédiés. La directrice qualité chezEXFO, par exemple, n’était pas une spécialistequalité mais plutôt une experte technique dudomaine dans lequel nous opérons. Elle acependant été encadrée par un consultantd’excellente qualité et elle a ainsi pu apprendretrès rapidement et éviter le piège de vouloir fairele travail à la place des gens. Son rôle en estprincipalement un de mobilisation du personnelet de vulgarisation. »

Monsieur Germain Lamonde, président, Exfo Ingénierie Électro-Optique

Sélection d’un registraire(organisme de certification)

Lorsqu’il est temps de choisir un re g i s t r a i re, laconsidération des points suivants peut vous aider àretenir les services de celui qui répondra le mieux àvos besoins :

sa renommée dans le/les pays du marc h écible;

sa spécialisation (manufacturier, serv i c e s ,etc.);

les exigences de vos clients ou de la clientèlevisée;

le coût de ses honoraires;

les délais exigés;

vos autres considérations importantes.

Plusieurs organismes d’enre g i s t rement dessystèmes de qualité sont accrédités au Canada, parle Conseil canadien des normes.

L’annexe 3 fournit les coordonnés des 12 organis-mes accrédités en date du 18 octobre 1994.

FormationLe directeur qualité

Compte tenu des responsabilités du dire c t e u rqualité, ses connaissances sur les normes ISOdoivent être excellentes. Sa formation doit couvrirau moins les aspects suivants :

connaissances des divers modèles ISO;

démarche d’implantation;

rédaction des documents;

audits qualité.

Les gestionnaires et le personnel

La majorité des membres du personnel doiventcontribuer à la démarche d’accréditation enp a rticipant activement aux eff o rts d’implantation,soit dans :

l’élaboration des politiques qualité;

la rédaction des documents;

la revue des processus et des méthodes detravail ainsi que des audits internes.

De plus, ayant à vivre avec les nouvelles exigencesde la norme et à travailler en respectant ce qui a étéécrit pour la satisfaire, il est important de faire len é c e s s a i re pour qu’ils s’identifient à la démarc h e .Voici, à titre d’exemple, certaines activités quipermettent d’atteindre cet objectif :

rencontres d’information avec le personnel;

engagement formel de la part de chaqueemployé;

formation générale sur la norme;

formation par équipes de travail sur les pointstouchant leurs activités;

f o rmation sur la mission et la valeur qualitéde l’entreprise.

12

Voici un aperçu des coûts d’implantation desnormes ISO.

Coûts internesÉvidemment, la contribution de plusieurs

employés et de divers services de l’entreprise estn é c e s s a i re pour réussir une démarche decertification ISO. Ces coûts étant influencés par lataille et le domaine d’activité de l’entreprise ainsique par le modèle ISO choisi, il est difficile d’estimerici les investissements nécessaires. Toutefois, voiciune l iste des principales activités internes àconsidérer :

temps du personnel pour la formation et pourla rédaction;

équipe qualité (coordonnateur et adjoint);

secrétariat, articles de bureau et logiciels;

implantation des procédures et audits;

réunions (planification, suivi et coordination);

conseiller externe.

Coûts d’un conseiller externeL’expérience démontre qu’il est possible pour une

e n t reprise de plusieurs centaines d’employésd’obtenir la certification ISO 9001 avec l’aide d’unconseiller externe pour appuyer les re s s o u rc e shumaines internes de l’entreprise, pour un coûtvariant de quelques milliers de dollars à plus de5 0 000 $ selon son degré de participation audéveloppement du système qualité.

Coûts sans spécialiste externeL’expérience a aussi démontré que les coûts de

c e rtification peuvent être supérieurs si la dire c t i o nne retient pas les services d’un spécialiste pourservir de guide à la démarche.

Coûts du registraireAux coûts du conseiller externe, il faut ajouter de

10 000 à 20 000 $ pour les vérifications faites par lere g i s t r a i re retenu, qui reconnaît qu’une entre p r i s eest conforme aux normes d’ISO, en émettant lacertification officielle.

Une solutionLe Cercle des chefs mailleurs de la qualité, qui

re g roupe des responsables qualité de plusieursentreprises, offre une solution pour réduire de façonconsidérable les coûts du spécialiste. Le re g ro u-pement permet de partager les coûts d’un conseilleret d’avoir accès à des sessions de formation et desoutien dispensés par les meilleurs consultantsdisponibles, et ce à moindres frais.

Aide gouvernementaleÉvidemment, il est possible pour les entre p r i s e s

qui le désirent de diminuer leurs coûts d’implan-tation d’ISO en profitant des quelques programmesd’aide que les gouvernements fédéral et pro v i n c i a lmettent à la disposition des entreprises pour cegenre de démarche.

Nous attirons part i c u l i è rement votre attention sur :

Innovation PME, off e rt par le ministère del’Industrie, du Commerce, de la Science et dela Technologie du Québec;

Crédits d’impôts à la formation, pour couvrirles besoins de formation reliés à la démarche,par l’entremise de la Société québécoise dedéveloppement de la main-d’œuvre;

Développement des re s s o u rces humainesCanada.

6. Ressources financières (les coûts)

13

« Un conseil : utiliser des gens d’expérience end é m a rche de certification comme des guidespour les ressources à l’interne. Les guides étante x t e rnes et n’étant pas directement reliés ausystème qualité à implanter, il leur est alors plusfacile de voir plus loin que l’arbre qui cache laforêt. »

Monsieur Léon Méthot, président, Multitel inc.

Échéancier à prévoirIl est possible d’obtenir une certification dans une

période de six mois avec l’assistance d’un conseillerexterne et avec les ressources internes adéquates.

Toutefois, considérant les coûts importants d’uned é m a rche de certification et les eff o rts requis partout le personnel, un échéancier de dix-huit moisest plus réaliste et recommandé, que ce soit avec unconseiller privé ou avec un re g roupement d’entre-prises tel qu’expérimenté par le Cercle des chefsmailleurs de la qualité.

Étapes d’implantation et de certificationVoici le cheminement d’entreprises qui visent à

obtenir leur certifiation ISO 9001 :

Étape 1 : Décision et engagementprise de décision et engagement de ladirection;

f o rmation d’un conseil qualité et d’uneéquipe d’implantation;

nomination du responsable de la démarche;

choix du modèle ISO, selon les objectifs del’entreprise;

élaboration d’une stratégie d’implantation.

Étape 2 : Orientation et préparationdéfinition du système qualité (politiques,objectifs, responsabilités);

annonce de la décision, de l’orientation, desnominations;

f o rmation des membres de l’équipe sur lesnormes;

contact avec les registraires sur les coûts, surles délais de certification ainsi que sur lesexigences particulières du modèle retenu;

préparation par l’équipe d’un plan de démar-rage et d’un échéancier.

7. Démarche de certification

14

Échéancier d’implantation etd’enregistrement d’un système qualité

Étapes 1 2 3 4 5 6 7

Source : Qualité Totale, volume 15, n° 2, page 14.

Orientation,préparation

Évaluationdu systèmequalitéexistant

Documentationet mise en place Validation

système qualitéCertification

Décision,engagement

Maintien etaméliorationcontinue

Unmois 2 mois 9 mois 3 mois 3 mois

Étape 3 : Évaluation du système qualité existantSélection et formation de l’équipe d’auditeursinternes;

préaudit d’évaluation du système;

élaboration d’une liste de non-conformités etd’un plan d’action pour y remédier;

validation de la stratégie d’implantation et samodification s’il y a lieu.

Étape 4 : Documentation et mise en place des procéduresÉtablissement pour chaque secteur d’une listedes procédures et des opérations à documen-ter et les possibi lités de les modifier(reengineering);

élaboration de la stru c t u re de la documenta-tion : numérotation, format, formulaires, etc.;

sensibilisation du personnel des secteursconcernés et sollicitation de leur collaborationpour la rédaction;

rédaction d’une première version du manuelqualité, des diff é rentes pro c é d u res et desinstructions de travail;

mise en place de procédures spéciales, telles :l’étalonnage et la revue de contrats;

implantation des pro c é d u res et des instru c-tions de travail;

vérification du suivi des procédures.

Étape 5 : Validation du système qualitéChoix du registraire;

vérification par des audits internes de l’appli-cation et de la compréhension des procédures;

révision des documents et correction des non-conformités;

envoi du manuel qualité au re g i s t r a i re pourévaluation;

évaluation du manuel par le registraire;

c o rrection des non-conformités et réévalua-tion si nécessaire;

établissement de la date d’audit de cert i f i-cation.

Étape 6 : CertificationPréparation pour l’audit :

- Sensibiliser le personnel à l’importance de la certification;

- p rocéder au nettoyage et au ménage des installations;

- se préparer mentalement pour l’exercice.

tenue d’un audit de simulation à l’aide d’uneliste de pointage similaire à celle duregistraire;

tenue de l’audit par les représentants duregistraire choisi;

réception du rapport de l’audition;

c o rrect ifs apportés aux activités nonconformes;

évaluation des correctifs par les auditeursexternes;

réception de la certif ication officielle duregistraire;

célébration et reconnaissance;

annonce de la bonne nouvelle aux clients.

Étape 7 : Maintien et amélioration continueTenue d’audits internes périodiques;

audition annuelle de suivi par le registraire;

tenue régulière de revues de direction;

élimination des non-conformités et mise enplace d’actions correctives;

amélioration continue du système qualité, desp rocessus, des pro d u i t s / s e rvices et desmarchés, par le travail en équipe appuyé parune stru c t u re d’amélioration continue bienadaptée à l’entreprise;

m e s u res de la non-qualité et indicateurs deperformance;

écoute constante des clients;

mise à jour constante de la documentation.

15

Avantages pour la clientèle Meilleur service et plus grande satisfaction;

amélioration de la confiance en une qualitégarantie;

réduction du prix;

élimination des audits répétitifs chez lesfournisseurs.

Avantages pour l’entreprise et pour le personnelSatisfaction accrue de la clientèle;

important outil de marketing;

augmentation de la qualité des produits et desservices;

efficacité et productivité accrues;

réduction du prix de revient permettant uneplus grande compétitivité;

gestion plus rigoureuse de la production;

augmentation de la valeur ajoutée face à laconcurrence;

u n i f o rmisation du processus et des pro c é-dures;

personnel mieux formé et plus polyvalent;

réduction marquée de la non-qualité (erreurs,rejets, rebuts, etc.);

augmentation de la rentabilité de l’entreprise;

évaluation et sélection structurées desfournisseurs;

diminution et simplification des formulaires;

rigueur et discipline accrues dans le processusde développement;

réduction des délais de développement.

InconvénientsSuivi des pro c é d u res parfois contraignant,surtout au début;

initiative et créativité souvent freinées par lerespect des procédures;

coûts élevés d’implantation, du suivi et desrévisions de la documentation de soutien.

Témoignages de dirigeants

8. Avantages et inconvénients d’une certification ISO

16

« Les principaux bénéfices obtenus au sein demon entreprise ont été :

le développement du souci chez lepersonnel de bien faire du premier coup, àtout coup, au moindre coût, avec desresponsabilités claires et des méthodesé p rouvées de travail pour une confiancecontinue de la qualité off e rte aux clients(maîtrise améliorée des processus, doncdiminution des coûts et de la non-qualité,et productivité augmentée);

une meilleure compétitivité mondiale;

la satisfaction améliorée de notre clien-tèle. »

Monsieur Julien Métivier, président-directeur général, IPL inc.

« J’escompte que la démarche de cert i f i c a t i o nISO 9001 nous a permis de nous améliorer sur lesaspects suivants :

amélioration de la qualité par la mise enplace de processus de contrôle;

amélioration de l’entreprise dans sonensemble par la mise en place de meilleurespratiques en général;

mobilisation importante des re s s o u rces parl’atteinte d’objectifs de groupes;

excellent impact marketing qui finit pargénérer des ventes à de nouveaux clients;

fidélisation de la clientèle. »

Monsieur Germain Lamonde, président,Exfo Ingénierie Électro-Optique

À faireJustifier le bien-fondé de la démarche auxemployés;

engager le plus de gens possible dans ladémarche;

adapter la démarche à la culture de l’entre-prise afin de l’y intégrer;

utiliser un spécialiste en implantation ISOcomme guide pour soutenir la démarche;

p e r s é v é re r, car la route, semée d’embûches,peut être longue;

d é c r i re de façon réaliste vos activités dans ladocumentation;

profiter de la rédaction des procédures et desméthodes pour les améliorer et les re n d replus efficaces;

éliminer les craintes du personnel et de ladirection par l’information et la formation;

se mesurer constamment.

À éviterImplanter les normes de qualité ISO seul, sansconseiller spécialisé, car il y a un grand risquede se décourager;

c o n s i d é rer les coûts d’implantation desn o rmes de qualité ISO comme une dépenseau lieu d’un investissement;

ne pas engager le personnel, ni le faire parti-ciper à l’implantation.

Si c’était à refaire, que feriez-vous de différent ?

9. Choses à faire ou à éviter

17

« Intensification des efforts de formation àtous les niveaux de l’entreprise, spécia-lement les cadres de supervision;

imprégner davantage la philosophie d’amé-lioration et de participation des employés àrégler les problèmes en équipes de travail;

coller davantage à la planification de l’en-treprise pour établir le système qualité. »

Monsieur Julien Métivier, président-directeur général, IPL inc.

« Une seule chose serait faite diff é remment :nous n’aurions pas perdu deux ans à tenterl’expérience de la certification par la méthode« du haut vers le bas ». En procédant autrement,la certification a été obtenue en six mois etl’ensemble du personnel en est ressorti conscientde l’ importance de la qualité et fort e m e n tmobilisé par notre mission corporative. »

Monsieur Germain Lamonde, président, Exfo Ingénierie Électro-Optique.

« Une plus grande implication dès le départde la direction;

une meilleure définition de la base, de lastructure du système qualité. »

Monsieur Léon Méthot, président, Multitel inc.

Nous espérons que ce document vous perm e t t r ade parf a i re vos connaissances déjà acquises sur lesn o rmes de qualité ISO et facilitera la prise dedécision vers une démarche de certification pourvotre entreprise.

Il faut se rappeler que la norme ISO couvreprincipalement les aspects systémiques de la gestionet de l’assurance de la qualité des produits et dess e rvices. Elle comporte de nombreux avantages.Mais aussi, elle exige des re s s o u rces et du tempsainsi qu’une démarche systématique. La réussite nes’improvise pas. Ce guide vous a présenté sommai-rement les étapes à parcourir.

Être certifié ISO constitue une étape pour parvenirà être une entreprise de classe mondiale. D’autresétapes doivent être franchies, telles : la mobilisationdu personnel, le processus d’amélioration continue,la démarche de planification et de développementtant de l’entreprise que de ses produits et services...Ces thèmes font l’objet d’autres documents produitspar Développement économique Canada pour les régions du Québec pour aider et soutenir le développement de votre entreprise.

10. Conclusion

18

Cheminement facilitant la prise de décision

Annexe 1

CHEMINEMENT FACILITANT LA PRISE DE DÉCISION

20

ISO: une décision à prendre

Un de vos clients importantsexige-t-il que

vous soyez certifié ?

Êtes-vous prêt à vous engageret à participer en faisant

des gestes concrets, tels quedécrits à la section 4 ?

Avez-vous une autre bonneraison pour obtenir

la certification ?

Il est trop tôt pour décider.Remettez votre décision

à plus tard.

Votre rôle est essentiel à la réussite. Informez-vous

et prenez une période de réflexion.

NON

NON

NONOUI

OUI

OUI

Accordez-vous le temps de les lire avant de poursuivre.

Avez-vous pris connaissancedes textes précédents sur les

normes de qualité ISO ?NON

OUI

CHEMINEMENT FACILITANT LA PRISE DE DÉCISIONISO: une décision à prendre (suite)

21

Plus de temps est requis pour obtenir que cettedémarche soit la leur.

Période d’attente nécessaire pour recruter

le personnel requis

Période d’attente requise pour organiser le financement.

Vos responsables qualité sont-ils bien préparés pourassumer seuls cette tâche ?

Période de formation des responsables.

Vous êtes prêt à commencer.Consultez la section 7 sur ladémarche de certification.

Avez-vous l’appui et le soutien de votre conseil ou comité de direction ?

Les ressources humainesinternes sont-elles

disponibles ?

L’entreprise peut-elle enengager les coûts internes

et externes, compte tenu del’aide disponible ?

Désirez-vous retenir lesservices d’un conseiller

externe spécialisé en ISO ?

Donnez un mandat à unefirme, ou regroupez-vous avec d’autres entreprises.

NON

NON

NON

NON

OUI

OUI

OUI

OUI

OUI NON

LES EXIGENCES DUGOUVERNEMENT DU QUÉBECEN MATIÈRE DE NORMES ISO

Annexe 2

23

ISO - LES EXIGENCES DU GOUVERNEMENT QUÉBÉCOISSystème d’assurance de la qualité - Normes ISO 9000

SPÉCIALITÉS VISÉES/NORMES EXIGIBLESCATÉGORIE SPÉCIALITÉS VISÉES NORME ÉCHÉANCE

Informatique Niveau 3 (> 100 000 $)Conception de systèmes ISO 9001 décembre 1995

Niveau 4 (> 200 000 $)Réalisation de systèmes ISO 9001 décembre 1995Entretien de systèmes ISO 9001 décembre 1995Gestion et planification ISO 9001 décembre 1995Sécurité informatique ISO 9001 décembre 1995Matériel et logiciel ISO 9001 décembre 1995Gestion des centres ISO 9002 décembre 1995

Ingénierie des sols Toutes les spécialités ISO 9002 décembre 1995et des matériaux

Génie civil Ingénierie des ponts ISO 9001 janvier 1996Génie civil de barrages de niveau complexe ISO 9001 janvier 1996

Environnement Caractérisation des lieux potentiellement contaminés ISO 9002 avril 1996

Restauration des lieux contaminés ISO 9001 avril 1996Analyse microbiologique ISO guide 25 juillet 1996Analyse chimique inorganique ISO guide 25 juillet 1996Analyse chimique inorganique et organique ISO guide 25 juillet 1996

Services d’entretien Entretien ménager généralménager (>50 000 $) ISO 9003 mars 1996

Impression et Impression de niveau soigné prestige reproduction et impression de chèques ISO 9002 septembre 1996de documents Impression de niveau informatif ISO 9003 décembre 1996

Pour information : Direction du développement contractuelÉdifice Lomer-Gouin575, rue Saint-Amable, 2e étageQuébec (Québec) G1R 5N9Téléphone : (418) 644-3421

24

ISO - LES EXIGENCES DU GOUVERNEMENT QUÉBÉCOISSystème d’assurance de la qualité

Normes ISO 9000

CATÉGORIE NORME ÉCHÉANCE

Alimentation ISO 9003 31 décembre 1995

Bitumes ISO 9003 30 juin 1995

Bois d’œuvre ISO 9002 31 décembre 1995

Emballage ISO 9003 31 décembre 1995

Formes métalliques ISO 9003 31 juillet 1995

Fournitures de bureau ISO 9003 31 décembre 1995

Machinerie ISO 9003 31 octobre 1995

MobilierAmeublementEn système intégré ISO 9002 31 décembre 1995Spécialité 7110S04Autres spécialités ISO 9003 31 décembre 1995

Produits chimiques ISO 9003 31 décembre 1995

Produits horticoles ISO 9003 31 décembre 1995

Route et signalisationPeinture pour le marquage des routes ISO 9002 31 décembre 1995Spécialité 8010S02Autres spécialités ISO 9003 31 décembre 1995

Tuyaux ISO 9003 31 juillet 1995

Valises à documents ISO 9003 30 juin 1996

Pour information : Service de la qualitéServices gouvernementauxÉdifice Lomer-Gouin575, rue Saint-Amable, 3e étageQuébec (Québec) G1R 5N9Téléphone : (418) 643-4057Télécopieur : (418) 644-4938

ORGANISMES CANADIENS DE CERTIFICATION ISO

Annexe 3

*Mr. Malcolm PhippsDirector of RegistrationQuality management InstituteMississauga Executive CentreTWO ROBERTS PECK PKY SUITE 800MISSISSAUGA ON L4Z 1H8CANADA(Accredited 1993-02-02)

Tél. (905) 272-3920Téléc. (905) 272-3942

*Mr. B. Gelger, DirectorConformity Assessment DirectorateCanadian General Standards Board222 QUEEN ST SUITE 1402OTTAWA ON K1A 1G8CANADA(Accredited 1993-02-02)

Tél. (613) 941-8709Téléc. (613) 941-8706

*Mr. Richard Morgan, ManagerQuality System RegistrationCGA Approvals Inc.55 SCARSDALE RDDON MILLS ON M3B 2R3CANADA(Accredited 1993-06-08)

Tél. (416) 447-6468Téléc. (416) 447-7067

*Mr. Howard SpiceManager, Quality Registry DivisionUnderwriters’ Laboratories of Canada7 CROUSE RDSCARBOROUGH ON M1R 3A9CANADA(Accredited 1993-10-05)

Tél. (416) 757-3611Téléc. (416) 757-9540

*M. André Forcler, Vice-présidentWarnock Hersey ProfessionalServices Limited8810 ELMSIE STLASALLE PQ H8R 1V8CANADA(Accredited 1993-02-02)

Tél. (514) 366-3100Téléc. (514) 366-5350

*M. Philippe Fontaine, DirecteurGroupement québécois decertification de la qualitéBureau de normalisation du Québec70 RUE DALHOUSIE BUREAU 220QUÉBEC PQ G1K 4B2CANADA(Accredited 1993-04-06)

Tél. (418) 643-5813Téléc. (418) 646-3315

*Ms. Diane Pryde, PresidentSGS International CertificationServices Canada Inc.90 GOUGH RD UNIT 4MARKHAM ON L3R 5V5CANADA(Accredited 1993-08-10)

Tél. (905) 479-1160Téléc. (905) 479-9452

Mr. Tim D. PurnellPresidentQuality Certification Bureau Inc.Advanced Technology Centre9650 - 20 AVENUE SUITE 208EDMONTON AB T6N 1G1CANADA

Tél. (403) 496-2463Téléc. (403) 496-2464

ORGANISMES CANADIENS DE CERTIFICATION ISO

26

*Mr. Stephen J. BarfootProject ManagerLitton Systems Canada LimitedQuality Systems Registrars25 CITY VIEW DRIVEETOBICOKE ON M9W 5A7CANADA(Accredited 1993-08-10)

Tél. (416) 249-1231 Téléc. (416) 246-2049Sans frais 1 800 267-0861 X 2308

Mr. D.A. Bright, PresidentMGQA Certification Ltd.57 SIMCOE ST SOSHAWA ON L1H 4G4CANADA

Tél. (905) 433-2955Téléc. (905) 432-9308

Mr. Richard Kitney, General ManagerMs. Alice Lau, Manager, Audit ServicesQUASARDivision of Canadian Welding Bureau7250 W CREDIT AVENUEMISSISSAUGA ON L5N 5N1CANADA

Tél. (905) 542-1312Téléc. (905) 542-1318

Mr. Mark J. O’Sullivan, PresidentKPMG Quality Regitrar Inc.KPMG Peat Marwick Thorne BuildingONE TORONTO ST SUITE 1200TORONTO ON M5C 2V5CANADA

Tél. (416) 777-8755Téléc. (416) 777-8818Sans frais 1 800 862-6752

27

*Organismes accrédités par le Conseil canadien des normes.

1994-10-18

Cette série de doc uments a été élaborée encollaboration avec le regroupement d’une vingtainede dirigeants d’entreprises manufacturières duQuébec. Il s’agit de PME de classe mondialep e rf o rmantes sur le plan de l’innovation, dudéveloppement de marchés et de leur approche degestion novatrice. Pour votre information, voici laliste de ces entreprises :

BERMATEXM. Mathias BerlingerMontmagny

HOPLABM. Jacques BoutinBeauport

SICOM. Raymond PaquetBeauport

TEXELM. Paul DrouinQuébec

INGLISM. Jean-Guy GagnonMontmagny

PRÉCITECHM. Ghislain ThébergeQuébec

EQUICONCEPTM. Yvon GiassonQuébec

VENMAR VENTILATIONM. Pierre MarcouillerDrummondville

MULTITELM. Léon MéthotQuébec

ROUSSEAU MÉTALM. Simon-Pierre ParéSt-Jean-Port-Joli

CIMENT-ST-LAURENT - GROUPE BÉTONQUÉBECM. Jean-Marc SimardCharlesbourg

GROUPE RGRM. Rolland VeilleuxSt-Georges

FENÊTRES D.F.M. Richard BoucherSt-Apollinaire

RESSORTS LIBERTÉM. Harold CôtéMontmagny

DISQUE AMÉRICM. Pierre-A. DeschênesDrummondville

PROCYCLEM. Raymond DutilSt-Georges

ASEA BROWN BOVERI (ABB)M. Pierre RacineQuébec

VÊTEMENTS LOUIS GARNEAUM. Louis GarneauSt-Augustin

EXFO INGÉNIERIE ÉLECTRO-OPTIQUEM. Germain LamondeVille Vanier

BIBBY-STE-CROIXM. Claude MasséSte-Croix

IPLM. Julien MétivierSt-Damien

ULTRAMAR CANADAM. Charles PatryLévis

NOVA BUSM. Normand VachonLaval

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