Chapitre 16

Faire de la GRH

une source de valeur ajoutée

Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p. 659-689.

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Plan du chapitre

• Le renouvellement de la GRH– Plus stratégique, culturelle, participative, centrée sur

l’individu, évaluative, informatisée, internationale

• Enjeux des RH pour les organisations – Adaptation aux changements démographiques, légitimité

et évaluation de la GRH, conformité aux lois, rémunération globale, GRH dans les PME

• Enjeux pour les professionnels des RH – Partenaires stratégiques, équilibre entre centralisation et

décentralisation des activités de GRH, renouvellement des services, transfert de reponsabilités, TI, impartition

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Praticiens consultés

• Guy Delisle– Directeur de la performance organisationnelle à Alcan

• François Giroux– Sous-secrétaire aux politiques au Secrétariat du Conseil

du Trésor du gouvernement du Québec

• Geneviève Fortier– Vice-présidente RH chez Reitmans– Présidente de l’Ordre des conseillers en ressources

humaines et en relations industrielles agréés du Québec– Présidente du Conseil canadien des associations en

ressources humaines (CCARH)

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Renouvellement de la GRH

• Plus stratégique– Considérer les RH dans la formulation de la

vision, de la mission, des stratégies de gestion– Capacité d’influencer et d’aligner les décisions

• Plus culturelle– Transmettre des valeurs et susciter un climat

d’adaptation au changement

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Renouvellement de la GRH (suite)

• Plus participative et partagée– La GRH n’est plus la responsabilité première de

la direction des RH, mais une responsabilité partagée entre les dirigeants, cadres, syndicats et employés

• Plus centrée sur l’individu– GRH plus flexible et souple– Appel à l’équité, à l’intégrité et au respect des

différences– Considération des besoins de croissance et

d’épanouissement de chacun

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Renouvellement de la GRH (suite)

• Plus évaluative et informatisée– Évaluation de l’efficacité et de la valeur ajoutée

de la GRH– Développement de systèmes d’information de

GRH intégrés

• Plus internationale et ouverte sur le monde– Monde économique et social plus ouvert, moins

réglementé et ayant une plus grande mobilité

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Cinq enjeux clés pour l’organisation

1. S’adapter au bouleversement démographique

2. Légitimer la GRH et adopter des pratiques pour l’évaluer

3. Se conformer à l’environnement légal et réglementaire

4. Établir une rémunération globale adaptée au contexte

5. Développer des connaissances sur la GRH dans les PME

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S’adapter au bouleversement démographique

• Gestion de la relève– Risque de pénurie de main-d’œuvre– Importance de l’attraction et de la rétention

• Gestion des travailleurs expérimentés– Les former, les reconnaître, les apprécier et les

inciter à transférer leurs connaissances (coaching et mentorat)

• Gestion de la diversité

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Évaluer la GRH

• Processus systématique et formalisé visant à porter un jugement sur la légitimité, l’efficacité et l’efficience des pratiques, des politiques, des programmes et des activités de GRH

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Mythes de l’évaluation de la GRH

• On ne peut mesurer ce qui est humain, on ne dispose pas d’outils simples à utiliser et d’informations adéquates

• La mesure est menaçante, la précision est essentielle pour que la mesure soit utile, et la mesure subjective n’est pas sérieuse

• L’évaluation bureaucratise et complexifie les choses

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Pourquoi évaluer la GRH?

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Constat quant à l’évaluationde la GRH

• Il y a trop d’énergie, de temps et d’argent investis dans les différentes activités de GRH pour qu’on n’en mesure pas la valeur, les incidences financières et la contribution

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Lien de la GRH avec le rendementet le progrès de l’organisation

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Modèle d’évaluation de la GRH

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Modèle d’évaluation de la GRH (suite)

• Évaluation selon – Légitimité, efficacité et efficience

de la stratégie RH

– Pertinence des activités en lien avec les objectifs économiques et sociaux

– Acteurs: DRH, cadres et direction

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Méthodes d’évaluation de la GRH

• Méthodes qualitatives– Perceptions des acteurs– Audit: juger la conformité des activités de GRH

avec les objectifs préétablis ou certains «idéaux»

• Méthodes quantitatives– Évaluation chiffrée des activités de GRH – Sondage d’opinions, indicateurs de résultats et

étalonnage

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Méthodes d’évaluationde la GRH (suite)

• Méthodes financières: méthodes quantitatives reposant sur une logique économique – Comptabilité des RH– Méthode coûts-bénéfices– Tableau de bord

• Donner aux RH une valeur monétaire: défi

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GRH et environnement légalet réglementaire

• Récentes dispositions légales (par exemple, harcèlement psychologique, équité salariale)

• Coûts de la conformité important pour les PME

• Création du Secrétariat à l’allègement réglementaire et administratif relevant du Conseil exécutif du gouvernement du Québec

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Rémunération mieux adaptée

• Remise en question de l’approche traditionnelle uniforme et rigide

• Tenir compte de la rémunération globale– Salaires, avantages sociaux personnalisés,

équilibre travail-famille, heures de travail, rémunération variable, etc.

• Offrir un salaire de base et des primes similaires au marché de référence

• Lier la rémunération au rendement des unités d’affaires et des équipes

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GRH et PME

• PME ne disposent pas de professionnels des RH

• Font face aux mêmes enjeux que les grandes entreprises en matière d’attraction, de conservation et de gestion de la relève

• Développement d’un corps de connaissances

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Enjeux pour les professionnelsdes RH

• Renforcement du rôle de partenaire stratégique

• Équilibre entre la centralisation et la décentralisation des activités de GRH

• Renouvellement de l’offre de service pour qu’elle soit mieux ciblée et à valeur ajoutée

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Renforcement du rôlede partenaire stratégique

• La fonction «RH»: de plus en plus stratégique

• Rôles de partenaire stratégique et d’agent de changement

• Transformation des rôles des DRH

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Ajout de nouvelles compétences pour les professionnels des RH

• Gestion stratégique

• Compréhension de l’évolution du secteur d’activité

• Gestion du changement

• Gestion budgétaire et financière

• Analyse coûts-bénéfices

• Mesure du progrès

• Influence «politique»

• Gestion de projet

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Centraliser/décentraliserles activités de GRH

• Favoriser un profil de généraliste ou de spécialiste

• Décentraliser la GRH auprès de petites équipes de généralistes agiles et flexibles

• Deux types d’expertise– Professionnels experts localisés aux sièges

sociaux– Généralistes œuvrant dans des services des RH

décentralisés

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Renouvellement de l’offre de services en GRH

• Transfert des responsabilités– Acteur-clé de la GRH = gestionnaire– Professionnels des RH ont un rôle de soutien-

conseil et d’accompagnateur

• Technologie de l’information– Popularité d’Internet, des intranets et des

progiciels de gestion intégrée– Plus de temps pour les activités stratégiques

• Impartition de certaines activités de GRH