Chapitre 8 Gérer et évaluer le rendement au travail Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion

Chapitre 8

Gérer et évaluerle rendement au travail

Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p. 317-362.

© gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition. 2/48

Plan du chapitre

• Gestion du rendement: définition, utilités, processus

• Détermination des priorités (valeurs, facteurs de succès) et planification du travail

• Suivi du rendement– Gestion des équipes, coaching, gestion des conflits

• Évaluation du rendement– Formulaire, méthodes, critères, entrevue, erreurs

• Reconnaissance du rendement

• Partage des responsabilités et conditions de succès


Qu’est-ce que la gestion du rendement?

• Toutes les activités du rendement des employés liées:– À la planification

– Au suivi

– À l’évaluation

– À la reconnaissance

– Au développement


Gestion du rendement: importance ou utilités

• Un enjeu stratégique

• Un avantage concurrentiel

• Une activité-clé de la GRH


Gestion du rendement: un enjeu stratégique

• Levier de changement stratégique: critères de rendement fixés pour atteindre des objectifs organisationnels tels que– Satisfaction des clients

– Qualité

– Innovation

– Développement de marchés

– Réduction des coûts, etc.


Gestion du rendement: un avantage concurrentiel

• 52 % des entreprises estiment que leur système de gestion du rendement procure une excellente valeur à leur entreprise (Société Conseil Mercer, 1996)

• Les entreprises ayant un système de gestion du rendement affichent de meilleurs résultats en termes de bénéfices, de productivité, de marges brutes d’autofinancement, de rendement sur le marché boursier et de titres (Hewitt & Associés, 1995)


Gestion du rendement: une activité-clé de la GRH

• Donne des informations pour prendre des décisions en GRH

• Préciser les besoins en formation

• Évaluer l’efficacité: formation, sélection et promotion

• Appliquer une politique disciplinaire

• Assise d’un régime de rémunération basé sur le rendement


Processus de gestion du rendement


Principe de base en gestion du rendement

• L’entreprise obtient ce qu’elle mesure, ce qu’elle suit et ce qu’elle récompense

• Bref, nous obtenons ce que nous mesurons, et dans une plus grande mesure si nous le récompensons

• Donc, il faut mesurer les bonnes choses


Quoi valoriser?

• Cohérence entre les indicateurs individuels et organisationnels de rendement et– La vision– Les valeurs– La stratégie d’affaires– Les objectifs stratégiques– Les facteurs-clés de succès

• Voir la figure 8.2, p. 325

• Tableau de bord de gestion


Comment planifier le rendement?

• Accord sur les responsabilités/activités

• Accord sur les critères de rendement

• Discuter du plan d’action pour atteindre les objectifs

• Prendre des notes


Responsabilités des supervisés et des superviseurs en cours d’année


Exercer un suivi sur le rendement

• Les cadres doivent «coacher» en rencontrant périodiquement leurs employés pour discuter

de l’avancement des activités

• Les rencontres de suivi = occasions pour encourager et diriger les efforts


Questions pour estimer la compétence d’un chef d’équipe et la productivité d’une équipe


Distinction: rendement vs potentiel


Formulaire d’évaluation du rendement

• Simple, facile à comprendre et à remplir

• Accepté par les utilisateurs

• Constamment révisé

• Conçu en fonction d’une analyse des exigences de l’emploi

• Appuyé sur des critères– Pertinents– Exhaustifs– Non redondants– Objectifs et observables– Précis, clairs et maîtrisés– Communiqués, compris

et acceptés– Raisonnables– Légaux


Quelques déterminants du rendement


Deux principales méthodes d’évaluation du rendement

• Échelles de notation (comportements, compétences, personnalité)

• Résultats: normes de rendement ou objectifs de rendement


Échelles de notation

• Liste d’énoncés sur lesquels on porte un jugement sur une échelle

• Énoncés s’applique à tous les employés visés: standardisation

• Permet des comparaisons entre les employés


Raisons de se méfier des échelles de notation basées sur des traits de personnalité


Échelles de notation basées sur des comportements

• Atouts comparés aux traits– Plus précis– Plus utile pour le développement– Moins menaçant pour l’estime de soi– Prôné pas les tribunaux, etc.

• Orientées vers le «comment»: devrait être alignées sur les valeurs

• Exigence: capacité de l’évaluateur d’observer les comportements au travail


Comment identifier les comportements à évaluer

• Identifier des responsabilité-clés: facettes importantes du travail à accomplir

• Pour chaque responsabilité, identifier des incidents critiques: comportements qui distinguent un excellent employé d’un piètre employé à cet égard

• Débuter les énoncés par des verbes actifs

• Voir la figure 8.4, p. 335, comme exemple


Échelles basées sur les compétences

• Définition: compétences– Caractéristiques profondes et constantes de la

personnalité tels le leadership, l’innovation, l’esprit d’équipe, la communication, la flexibilité ou la coopération (Spencer et Spencer, 1993)

• Compétences souvent utilisées par les entreprises– L’orientation vers le client, la communication,

l’orientation vers l’équipe, l’expertise technique, l’orientation vers les résultats, le leadership, l’adaptabilité et l’innovation (Zingheim, Ledford et Schuster, 1996)


Préalable à la réussitede toute évaluation

• Éviter les traits de personnalité et leur préférer des résultats et des comportements directement liés au succès dans le poste

• Traits de personnalité– Processus subjectif, biaisé et inutile au

développement des individus– Critères non valables devant les tribunaux


Gestion par objectifs

• Processus en cascade qui consiste à établir des objectifs – D’affaires

pour l’organisation entière

– Par unité d’exploitation

– Pour chaque employé


Étapes de la gestion par objectifs

• En début de période, le supérieur et le subordonné déterminent ensemble les objectifs et discutent des moyens

• En cours de période, ils se rencontrent régulièrement pour discuter de la réalisation des objectifs et des mesures correctives

• En fin de période, ils évaluent ensemble l’écart entre les résultats préétablis et les résultats atteints


Gestion par objectifs

• Utilisée pour évaluer le rendement des

– Cadres (objectifs liés à des projets et à des résultats à atteindre)

– Employés de production et employés de bureau(on y trouve alors des objectifs d’amélioration)


Avantages de la gestion par objectifs

• Individualise les critères de rendement

• Oriente les efforts vers le «quoi», les résultats à atteindre, les priorités

• Résultats des études

Gestionpar objectifs

Gains de productivité


Inconvénients de la gestion par objectifs

• Tendance à se limiter à des éléments facilement mesurables et réalisables à court terme

• Source de frustration si la réalisation des objectifs est trop influencée par des facteurs externes et que cela n’est pas pris en compte

• Tendance à négocier des objectifs faciles

• Savoir qu’un objectif n’a pas été réalisé n’est pas formateur, il faut insister sur les causes


Conditions de succès de la gestion par objectifs


Conseil: recourir aux résultats et aux comportements


L’approche mixte:résultats et comportements

• Formulaire d’évaluation à deux sections– 1re section: comportements – 2e section: objectifs de rendement

• Poids de chaque section peut varier en fonction de la catégorie de personnel (minimum 40 %)


Entretien d’évaluation:règles pour les superviseurs


Entretien d’évaluation: règles pour les superviseurs (suite)


Entretien d’évaluation:règles pour les supervisés


Entretien d’évaluation: règles pour les supervisés (suite)


• Rétroaction multisource (ou à 360°): collecte d’information sur le rendement des employés en consultant diverses sources– Supérieur immédiat

– Employé (autoévaluation)

– Pairs

– Clients

– Subordonnés (évaluation ascendante)

– Fournisseurs

Sources d’évaluation


Quelques atouts du multisources

• Cohérent avec les concepts – De qualité totale, d’amélioration continue

– De participation

– D’équipes de travail

• Crédibilité du feedback

• Rétroaction sur diverses facettes du rendement


Récompenser le rendement: règles

• Récompenser les bonnes choses

• Choisir la bonne mesure de rendement

• Lier les récompenses au rendement


Développement d’un système de gestion du rendement

• Se constituer une équipe de développement• Justifier le projet• Préciser les attentes• Choisir le moment• Établir un échéancier et les étapes• Communication continue• Participation continue• Limiter les attentes• Commencer par un projet pilote, s’il y a lieu


L’efficacité du système de gestion du rendement


Les erreurs d’évaluation

• Effet de contraste

• Effet de l’information la plus récente

• Effet de halo

• Première impression

• Négativisme

• Erreur d’attribution

• Erreur de similarité ou de ressemblance

• Erreur de clémence

• Erreur de sévérité

• Erreur centrale


Motivation des cadres à évaluer

• Dépend des cadres

– Compétences réelles et perçues

– Perceptions de l’utilité d’évaluer

– Ressources suffisantes et de qualité (temps, formulaire, etc.)

– Évalués sur cette activité

– Impliqués, consultés


Motivation des cadres à évaluer (suite)

• Dépend des dirigeants

– Appui, croyance envers le SER

– Agissent comme modèle

– Prônent un processus continu

– Culture et communication appropriées

– Volonté réelle de changer et d’améliorer


Conditions de réceptivité des syndicats envers la gestion du rendement

• Critères: objectifs standardisés et appuyés sur des données historiques

• Résultats de l’évaluation n’influencent pas la rémunération et sont utilisés pour la formation

• Bon climat de travail

• Gestion basée sur transparence et communication

• Dirigeants veulent partager les gains de rendement sous forme de régimes collectifs de rémunération


Systèmes informatisés d’évaluation du rendement: caractéristiques

• Faciles à apprendre et à utiliser

• Vérification des termes illégaux

• Formats et contenus variés en fonction des catégories de personnel

• Suggestion de critères, d’habiletés et de compétences en fonction des catégories de personnel

• Octroi de conseils

• Permet et facilite la saisie d’information continue


Gestion équitable et efficace d’un système de gestion du rendement

Documents

Chapitre 8 Gérer et évaluer le rendement au travail Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion