Chapitre 9

Intervenir auprès des employés difficiles

Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p. 363-411.

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Plan du chapitre

• Employés difficiles: définition, importance et pièges à éviter

• Counselling «officiel ou non officiel» auprès des employés difficiles: rôles des cadres

• Aide offerte par des professionnels et le PAE

• Approche disciplinaire: principes, entretien et avis

• Harcèlement psychologique: formes et loi

• Partage des responsabilités: dirigeants, syndicats et sociétés d’assurances

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Employés difficiles: définition

• «Des individus ou des groupes qui présentent un rendement inadéquat ou qui adoptent des attitudes et des comportements jugés inacceptables, compte tenu de ce qui est généralement attendu en pareilles circonstances» (Rondeau et Boulard, 1992, p. 32-33)

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Exemples de déterminants d’attitudes ou de comportements difficiles

• Communication nébuleuse sur les attentes

• Mauvaise sélection

• Manque de formation

• Absence de reconnaissance

• Surcroît de travail

• Organisation du travail

• Victime de violence psychologique

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Ne pas gérer les employés difficiles: conséquences négatives pour…

• L’employé difficile

• Les collègues de l’employé difficile

• Le cadre

• L’organisation– Coûts, plaintes, pertes de temps, baisse de productivité et

de qualité, mauvais climat de travail, injustice, risque de congédiements sans respect de la progression

• Les clients– Service et qualité inférieurs

• Les membres de la famille de l’employé difficile

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Avantages de bien gérerles employés difficiles

• Absence de problème

• Atmosphère paisible, motivante et rassurante

• Rétention du personnel de qualité

• Réputation du directeur à la hausse

• Moins de roulement et de coûts d’embauche

• Plus de temps pour être constructif et productif

• Équipe plus forte

• Meilleure culture d’entreprise

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Trois pièges qui guettent les cadres face aux employés difficiles

• Ne rien faire

• Congédier l’employé rapidement

• Se concentrer sur la compréhension des causes du problème comme un psychologue

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Premier piège: ne rien faire

• Problème: nié, passé à d’autres, caché, ignoré; on traite le problème en adoptant des mesures administratives ou par des réorganisations du travail

• Cadres: démunis, impuissants, non formés, non appuyés, peur de perdre sa réputation, de faire mauvaise impression

• Absence de politiques, de règles et de pratiques de gestion à l’égard des employés difficiles

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Deuxième piège: congédier rapidement

• Coûts– Constitution d’un dossier et services juridiques

– Indemnités de départ

– Coûts de dotation et de formation

– Sentiment d’insécurité

– Nuit à la réputation de leadership du cadre

– Climat d’injustice

– Risque de ne pas être appuyé par les dirigeants, les professionnels des RH et le syndicat

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Troisième piège: les cadres cherchent les causes du problème

• Cadres– N’ont pas la responsabilité, la compétence ni le

temps de jouer au thérapeute et au psychologue

– N’ont pas l’objectivité, l’impartialité

– Règle: ils doivent se centrer sur les conséquences du problème, non sur ses causes

• Employés– Réticents à se confier aux cadres, puisque cela

peut se retourner contre eux

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Coaching vs counselling

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Raisons favorables à une intervention des cadres

• Connaissance de l’employé

• Relations quotidiennes avec l’employé

• Disponibilité et accessibilité

• Possibilité d’intervenir sur le travail

• Évite le PAE

• Satisfaction d’établir une relation d’aide

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Responsabilités des cadres envers les employés difficiles

• S’assurer de la qualité de la sélection

• Reconnaître et documenter les problèmes

• Faire participer les employés à la recherche de solutions

• Appliquer la démarche disciplinaire

• Encourager le recours au PAE

• Faciliter la réintégration des employés, s’il y a lieu

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L’intervention auprès des employés difficiles: étapes

• Constater le problème

• Documenter le problème

• Intervenir auprès de l’employé difficile

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Première étape:constater le problème

• Ce qui est innaceptable– Résultats– Attitudes– Comportements– Relations interpersonnelles

• Contestation abusive de l’autorité

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Deuxième étape: documenter le cas

• Tenir à jour un dossier– Faits précis (comportements, résultats, etc.)– Interroger des témoins et y noter leur version

• Indiquer les faits reprochés– Écart par rapport aux normes– Conséquences négatives

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Troisième étape: intervenir

• Deux approches– Relation d’aide: counselling spontané ou officiel– Approche disciplinaire

• Avant d’appliquer des sanctions– Obtenir l’approbation (supérieurs, professionnels

des RH)– Prévoir la réaction de l’employé

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Counselling spontanéoffert par les cadres

• Empêcher l’aggravation du problème

• Donner la chance à l’employé de traiter du problème et d’envisager des solutions

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Counselling officieloffert par les cadres

1. Planifier l’entretien

2. Déterminer le problème et son importance

3. Définir la réalité (faits) et s’y tenir

4. Discuter avec l’employé difficile des raisons du problème ou de sa persistance

5. Se mettre d’accord sur un plan d’action

6. Préciser les mesures qui seront prises s’il n’y a pas d’amélioration dans l’avenir

7. Exercer un suivi

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Counselling offertpar les professionnels: PAE

• Programmes d’aide aux employés (PAE)– Ensemble d’interventions visant à aider et à

appuyer les personnes aux prises avec des problèmes personnels qui compromettent ou qui sont susceptibles de compromettre leur santé, leur équilibre psychologique et leur rendement au travail

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Les PAE

• Objectif: aider un employé à retrouver un comportement et un rendement normaux au travail

• Fonctions-clés– La désignation– Le traitement– La réhabilitation

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PAE: conditions de succès

• Adoption d’une politique officielle

• Établissement d’une procédure uniforme

• Appui de la direction et du syndicat

• Remboursement des services par l’employeur

• Accès aux counselling pendant une période limitée

• Mise en place d’un mécanisme de suivi

• Intervention des superviseurs limitée aux employés qui ont un rendement insuffisant

• Confidentialité• Accès facile aux

différents services offerts

• Recours à un personnel professionnel

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Approche disciplinaire

• Englobe les mesures, consécutives à des infractions, visant à décourager d’autres infractions afin que le rendement au travail respecte les normes

• Exemples de mesures– Avertissement, réprimande, suspension,

congédiement, rétrogradation, perte de salaire ou refus d’une promotion

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Démarche disciplinaire: étapes

1. Collecte des faits liés au problème– Témoins, preuves, raisons évoquées par

l’employé, etc.

2. Examen des circonstances entourant le problème

3. S’assurer de la légalité du motif – Normes du travail, Code du travail, convention

collective, Charte des droits et libertés de la personne, Charte de la langue française, Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles et Code civil du Québec

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Démarche disciplinaire: étapes (suite)

• Normes raisonnables et connues

• Application immédiate, objective et constante des normes

• Gradation de la démarche disciplinaire– Réprimande verbale– Réprimande écrite– Suspension sans salaire à court ou à long terme– Congédiement

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Exemples de facteurs à considérer pour déterminer la sévérité de la sanction

• Le manquement– Gravité et caractère répétitif, intentionnel, ponctuel,

prémédité, public ou encouragé, provoqué, conséquences, aspects discriminatoires, exemplarité

• L’employé– Ancienneté, poste, niveau hiérarchique, dossier,

condition et état d’esprit, remords, regrets, excuses, conséquences économiques, risque de récidive, chance de réhabilitation

• L’employeur– Politiques, normes, culture, convention collective

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Conduite d’un entretien disciplinaire

• Planifier l’entretien disciplinaire

• Préciser les faits reprochés ainsi que leurs conséquences et obtenir la version de l’employé

• Préciser la démarche disciplinaire

• Consigner par écrit le contenu et le déroulement de l’entretien

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Contenu d’un avis disciplinaire

• Liste des problèmes et des mesures disciplinaires antérieures

• Infraction actuelle

• Correction requise

• Sanction choisie

• Aspect positif de la mesure disciplinaire

• Mise en garde et mesures disciplinaires, s’il n’y a pas d’amélioration

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Le harcèlement psychologiqueet les normes du travail

• Tout salarié a droit à un milieu de travail exempt de harcèlement psychologique

• L’employeur doit prendre les moyens raisonnables pour le prévenir

• Lorsqu’une telle conduite est portée à sa connaissance, l’employeur doit prendre les moyens pour la faire cesser

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Violence au travail: ses formes

• Empêcher la victime de s’exprimer

• Isolement de la victime

• Violence criminelle (vol à main armée)

• Violence relationnelle (clients)

• Harcèlement psychologique

• Harcèlement sexuel

• Racisme

• Homicide sur les lieux du travail

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Sources de harcèlement psychologique et interventions

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Comment se protéger personnellementde la violence au travail

• Reconnaître la violence

• Réagir verbalement ou par écrit

• Chercher de l’aide

• Prendre des notes sur une base continue

• En parler ouvertement dans le milieu de travail

• Battre en retraite, au besoin (arrêt, démission, etc.)

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Rôles des dirigeants, cadreset professionnels des RHen matière disciplinaire

• Établir un climat de prévention

• Adopter des règles raisonnables de conduite

• Communiquer et expliquer les normes et les règles

• S’assurer que la sanction repose sur une cause juste et suffisante

• S’assurer de l’équité dans l’application de la discipline

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Rôles des syndicatsen matière disciplinaire

• S’assurer que les mesures disciplinaires imposées aux employés reposent sur – Des règles raisonnables et connues– Une cause juste et suffisante– Une application uniforme

• Contester, au nom du salarié, le bien-fondé d’une mesure disciplinaire par une procédure d’arbitrage de grief

• Sensibiliser les employés

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Rôles des sociétés d’assurancesà l’égard des congés d’invalidité

• Apportent un appui davantage intégré et préventif (ne veulent plus être des payeurs de prestations seulement!)

• Exercent un suivi sur les absences et favorise un retour à temps partiel et progressif au travail

• Veillent à ce que l’employé invalide subisse un manque à gagner significatif par rapport à l’employé au travail