CLUB DE DEFENSE ECONOMIQUE DE L’ENTREPRISE … · • Définir les grandes lignes d’un plan d’actions pour accompagner la fonction dans son évolution ... – Risques techniques

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CLUB DE DEFENSE ECONOMIQUE DE L’ENTREPRISE

Bilan et perspective de la fonction de Directeur Sureté – Sécurité dans l’entrepriseAlbert CONTYStéphane COULIER Caroline PILLET

31 mai 2007


2 Sommaire

Introduction p. 3

Les enjeux de la fonction p. 7

Les processus clefs p. 11

Les compétences p. 13

Synthèse des évolutions p. 15

Les préoccupations des Directeurs Généraux p. 18

Conditions de succès à l’installation de la fonction de Directeur Sûreté-Sécurité p. 21


INTRODUCTION


4 Rappel de la démarche

Objectif :Mener une réflexion sur les enjeux et les perspectives en termes de rôle, et plus généralement de valeur ajoutée apportée à l’entreprise par la fonction de Directeur Sûreté-Sécurité.

Démarche :– Etat des lieux de la fonction :

• Vision des Directeurs Sureté-Sécurité (questionnaires)

• Vision des Directeurs Généraux / Responsables Hiérarchiques (entretiens)

– Bilan et perspective :• Définir des orientations sur ce que pourrait être demain cette fonction

• Définir les grandes lignes d’un plan d’actions pour accompagner la fonction

dans son évolution


5 Questionnaires et entretiens menés

Entretiens auprès de :

– 2 PDG (ADP, SNCF)– 1 DGA (TN international)– 3 Secrétaires Généraux (France

Télécom, Accor, Club Méditerranée)

– 2 DRH (Bouygues, Danone)– 1 Directeur Qualité,

Responsabilité & Gestion du Risque (Carrefour)

Vision de la Direction Générale de l’entreprise dans 2/3 des cas, du Responsable Hiérarchique ou RH dans 1/3 des cas.

Questionnaires auprès de17 Directeurs Sureté – Sécurité

Secteurs des services et de l’industrie majoritairement représentés


6 Synthèse des entretiens avec les Directeurs

Une vraie sensibilité des Directeurs Généraux sur ces sujets

Des attentes autour de la fonction qui dépendent des risques mais aussi des cultures de travail des entreprises davantage que du secteur d’activité

Encore des attentes exprimées autour de la consolidation des bases : un certain nombre de sociétés en sont au stade de l’installation de la culture sécurité-sureté.

Des attentes autour de l’anticipation et de la prise de recul mais avec une volonté que le Directeur de la Sécurité-Sureté reste un homme d’action capable de réagir vite

Une projection difficile du rôle dans le futur :– Des questions émergent sans qu’on ait les solutions– La fonction est jeune, peu de recul ?– Les préoccupations d’hier ne sont pas encore réglées, il est difficile de se projeter ?

Un profil qui correspond plus à un homme qu’à un poste. Peu de volonté de le faire évoluer : un homme de réseau, devant être capable d’être perçu comme un partenaire par les opérationnels


LES ENJEUX DE LA FONCTION


8 Rôle actuel perçu par les Directeurs Généraux

Définir une politique sureté / sécurité Groupe

Diffuser une culture de la sécurité et responsabiliser

Travail en équipe dans le cadre de la prévention et la

gestion des risques

Coordonner / animer un réseau décentralisé Anticiper les risquesÊtre perçu comme partenaire

(vs. Contrainte)

Mettre en place une structure sureté / sécurité

S’adapter en permanence à de nouvelles situations

Identifier des solutions innovantes

Concilier les intérêts externes avec ceux de l’entreprise et

des salariés

Développer une approche économique sûreté / sécurité

Prioritaire

« Suivi et contrôle »« Mise en place d’outils de reporting »« Structuration et méthodes »« Constituer un réseau »

« Diffusion des méthodologies et procédures aux BU »« Edicter des normes »« Bâtir un référentiel »« Donner son avis aux opérationnels en tant qu’expert »« Etre sur le terrain et incarner la culture sureté-sécurité »

« Développer des politiques sureté : pilotage, animation, impulsion (recommandations, procédures) »« Doit avoir une vision globale et capitaliser sur le retour d’expérience de ses collègues »

« Coordonner les réseaux mis en place dans les pays »

« Participer à la cartographie des risques »

« Anticiper les évolutions politiques dans les pays »

Peu Prioritaire

« Verbatims à titre d’exemples »


9 Rôle cible perçu par les Directeurs Généraux



Travail en équipe dans le cadre de la prévention et la

gestion des risques

Coordonner / animer un réseau décentralisé Anticiper les risquesÊtre perçu comme partenaire

(vs. Contrainte)

Mettre en place une structure sureté / sécurité S’adapter en permanence à de

nouvelles situations

Identifier des solutions innovantes

Concilier les intérêts externes avec ceux de l’entreprise et

des salariés

Développer une approche économique sûreté / sécurité

Prioritaire

« Faire entrer la sécurité dans tous les aspects du business »

« Faire vivre une culture de la sécurité dans une entreprise oùla démographie évolue vite »« Plus de préparation des crises (exercices d’entraînement, simulations) »

« Concevoir une politique sécurité groupe »

« Plus d’intelligence économique »« Ne pas développer l’implantation de l’entreprise où les risques sont jugés trop grands »« Anticiper et faire les liens entre les risques »« La sophistication des systèmes informatiques et le terrorisme nous rendent plus fragiles et nous obligent à anticiper davantage »

« Montrer que cette direction sert à quelque chose »

« Comprendre les process de l’entreprise pour anticiper les failles et apporter de la valeurs ajoutée aux opérationnels »

« Définir les rôles de chacun et s’entrainer »« Déployer l’action dans un groupe international »« Développer des indicateurs »

Peu Prioritaire

« Verbatims à titre d’exemples »


10 Mise en perspective du rôle cible : perception DG / DSS



Anticiper les risquesÊtre perçu comme partenaire (vs. Contrainte)

Mettre en place une structure sureté / sécurité

Vous paraissait secondaire,

apparaît comme encore à construire

pour les DG

Vous paraissait peu prioritaire, est une

vraie préoccupation pour les DG qui

devrait guider vos comportements et

actions

Devient pour les DG une

préoccupation importante, de la

même manière que pour vous

Deux enjeux fondamentaux àconsolider pour

vous comme pour les DG

Prioritaire

Peu Prioritaire


LES PROCESSUS CLEFS


12 Synthèse des processus clés (situation cible)

Processus clésDirecteurs Généraux

Directeurs Sécurité-Sureté

Identification des risques

Management des risques

Plan stratégique

Intelligence économique

Structuration et pilotages des crises

Gestion opérationnelle des crises

Acquisition / cession / prise de participation d’un business – Prise de

marché majeure

Knowledge management / gestion de l’information

Pilote

Participe

N’intervient pas


LES COMPETENCES


14 Les compétences

Aujourd’hui, des compétences / profils liés à la nature des risques majeurs pour l’entreprise

– Risques terroristes capacité à mobiliser les pouvoirs publics– Risques réglementaires fonctionnaire d’autorité– Risques techniques connaissance de l’entreprise, du cœur de métier– Risques pays / personnes connaissances pays, proximité opérationnelle

Dans tous les cas : – Capacité à réagir vite – Capacité à développer et gérer un réseau– Humilité / « Pas de politique »

Demain, des compétences à développer ?– Leadership– Délégation et contrôle– Impact et influence– Anticipation– Prise de recul


SYNTHESE DE L’EVOLUTION DE LA FONCTION


16Synthèse sur l’évolution de la fonction de Directeur Sûreté-Sécurité – vision du Directeur de la Sureté-Sécurité

AUJOURD’HUI DEMAIN

J’installe une politique sûreté-sécuritéJe diffuse une culture sécuritéau sein de mon entreprise

Je réagis

Je résous des problèmes

Je suis un expert, un spécialiste : je suis consultésur le management des risques et sur le pilotage des crises

J’anticipe, je prévois

Je développe un « jeu de jambes »pour m’adapter à toute nouvelle situation, je réagis vite

Je dois faire face à des problèmes peu définis et parfois définir ces problèmes

Je suis un « business partner » investi des besoins de l’entreprise : j’interviens dans les décisions concernant le management des risques et sur le pilotage des crises


17Synthèse sur l’évolution de la fonction de Directeur Sûreté-Sécurité – vision du Directeur Général

AUJOURD’HUI DEMAIN

J’installe une politique sûreté-sécuritéJe diffuse une culture sécuritéau sein de mon entreprise

Je réagis

Je résous des problèmes de manière empirique

Je suis un expert, un spécialiste : je suis consultésur le management des risques et sur le pilotage des crises

J’installe une politique sûreté-sécuritéJe diffuse une culture sécurité au sein de mon entrepriseJe structure

J’anticipe, je prévois Je réagis vite

J’installe des méthodes, des procédures, mesures de contrôle et retours d’expériences

Je comprends les processus de l’entreprise. Je suis un « business partner »


LES PREOCCUPATIONS DES DIRECTEURS GENERAUX


19 Les préoccupations des Directeurs Généraux

Besoin de plus d’anticipation mais volonté que le Directeur de la Sécurité-Sureté reste un homme d’action

– Comment avoir le temps ? – Quelles compétences sont nécessaires ?– Sont-elles compatibles avec les caractéristiques de personnes tournées vers l’action ?

> D’acteur à coordinateur?

Des attentes sur le management transverse (internationalisation des réseaux –diffusion de la culture) : comment faire en sorte que les choses se passent sans avoir la légitimité hiérarchique et sans être perçu comme un frein ?

– Quelles compétences / organisations sont nécessaires ?– Comment les développer ?

Diffuser une culture sécurité auprès des jeunes générations – Comment faire pour entraîner les jeunes générations ?– A quel type de problèmes va-t-on se heurter ? (zapping, entreprenariat)– Comment mesurer la diffusion d’une culture ? Comment reconnaître le succès ?

Centralisation / décentralisation– Quel type de structure mettre en place?– Quel rôle du siège par rapport au terrain ?


20 Les préoccupations des Directeurs Généraux

L’internationalisation, un facteur de complexité– Dans l’anticipation

• Comprendre et anticiper des risques pays variés• Développer un partenariat avec le Quai d’Orsay (ex. : action auprès des consuls)• Echanger avec des partenaires internationaux• Travailler avec les tissus locaux

– Dans l’action• Agir vite• Déployer les processus• Remonter les expériences

– Dans le contrôle=> Impact fort sur le rôle et les compétences du Directeur Sécurité-Sureté

Constat : la société supporte de moins en moins l’aléa et le risque.Pour autant, il est nécessaire de prendre du recul, ne pas empiler les mesures les unes sur les autres

– Pour des questions financières– Pour ne pas pétrifier l’organisation

Un manque de maturité :– Sur le benchmark ; en particulier vis-à-vis des pays anglo-saxons – Sur les échanges de bonnes pratiques

Des pratiques des PME partenaires très en retard sur la sécurité-sureté. Agir auprès de la CGPME ?


CONDITIONS DE SUCCES A L’INSTALLATION DE LA FONCTION DE DIRECTEUR SURETE-SECURITE


22 Les 3 actions clefs à mener pour assurer l’installation et la reconnaissance de la fonction de Directeur Sûreté-Sécurité

Action 1 : Elargissement de l’étude à des benchmarks internes et externesRecherche de meilleures pratiques :

• Organisations / rôles• Modes de fonctionnement• Processus• Compétences, …

Action 2 : Approfondissement et appropriation des résultats de l’enquête (groupes projet)

1. Clarification des différents types d’organisation Sûreté-Sécurité2. Finalisation de rôles types de Directeur Sûreté-Sécurité3. Définition des marques de succès associées aux différents rôles de Dir. Sûreté-Sécurité4. Construction des compétences clefs nécessaires à chaque rôle5. Construction de plans de développement associés à la maîtrise de chaque rôle

Action 3 : Auto-diagnostic et positionnement de votre fonction • En lien avec les enjeux de votre entreprise, sa culture et les risques couverts• Afin d’identifier des axes d’évolution possibles


23 Action 2 : Finalisation des rôles types de Directeur Sûreté-Sécurité

Rôle Contexte et enjeux Compétences Facteurs de performance

Poste 3

- Définit une politique sécurité sureté devant faire face à des risques nouveaux et émergeants- Anticipe les crises, organise, coordonne les procédures sécurité- Audite les process opérationnels, détecte des failles et manques à gagner pour être perçu comme un partenaire- Est garant de la diffusion et du respect de la culture sureté sécurité dans l'organisation- Anime un réseau décentralisé et des process / est sur place pour faire vivre la culture- Forme les opérationnels pour se dégager de la gestion de crise au quotidien- Est consulté systématiquement et prioritairement lors de la prise de décisions business ayant des enjeu sécurité- Pilote l'identification et le management des risques

- Environnement international- Entreprise très décentralisée - Variété des risques- Secteur exposé

- Rapporte au DG

- Responsabilisation juridique des business units- Réseau de responsables / référents sécurité développé

- Sens politique / réseau- Leadership : management des hommes et des process- Impact / communication- Anticipation / Vision stratégique - Discernement et recul avant la prise de décision dans une optique optimisation risques/coûts- Réactivité / Prise de décision

- Indicateurs de diffusion de la culture (ex: autoévaluation des opérationnels sur leur capacité à prévenir/gérer les crises)- Résultats mesurés à long terme

Poste 2

- Définit une politique sureté/sécurité- Structure les retours d'expérience et participe à la diffusion une culture sureté / sécurité- Gère les crises avec le soutien du réseau- Participe a des décisions business à fort enjeu en termes de sécurité- Est responsable du management des risques, de la structuration du pilotage et de la gestion des crises- Participe à l'identification des risques

- Résultats mesurés annuellement

Poste 1

- Définit les règles de sureté / sécurité- Gère les crises quand elles arrivent avec réactivité et efficacité- Organise et synthétise les retours d'expérience- Fait respecter les règles- Est responsable de la conformité aux normes / répondre aux exigences réglementaire en maximisant le coût du produit / service- N'est pas sollicité systématiquement pour la prise de décisions concernant le business et impliquant des enjeux sécurité- Est tenu au courant des risques identifiés

- Environnement peu international- Entreprise centralisée - Risques peu diversifiés (focalisation sur la sécurité des personnes)- Secteur peu exposé

- Rigueur - Réactivité- Bon "policier"- Savoir mobiliser les pouvoirs publics, les policiers, son réseau

- Résultats mesurés annuellement et suivi de manière rapprochée


24 Action 3 : Analyse de l’efficacité d’un service / rôle au sein d’une organisation

Ce qui est attendu

(Direction)

• Organisation cible (DP, familles d’emplois, Processus décrits, …)

1

Audit de Audit de ll’’efficacitefficacitéé dd’’un un service / dservice / d’’une une

fonctionfonction

2 3Ce qui est réalisé

(les collaborateurs)

• Analyse de performance des processus

• Analyse de temps

Ce qui est perçu

(les clients Externes / Internes)

• Interviews clients internes

Documents

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