Comment améliorer la rentabilité de son cabinet comptable

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28 février 2013 1 Legrand René-Philippe

Comment améliorer la rentabilité de son cabinet comptable ?



Sommaire

1. Introduction.

2. Les fondamentaux du cabinet comptable.2.1. Introduction.2.2. Marketing - commercial.2.3. Administratif.2.4. Production.2.5. Sujets de réflexion.

3. Mieux gérer son cabinet.3.1. Introduction.3.2. Trouver les clés de la rentabilité.3.3. Gérer les frais généraux.

4. La gestion des ressources humaines.4.1. La structure humaine adéquate.4.2. Fixer des objectifs aux équipes.4.3. Planifier les travaux et gérer les agendas.4.4. Rémunérer les efforts collectifs et individuels.



5. Utiliser au maximum les nouvelles technologies.5.1. Introduction.5.2. Les tendances.5.3. Les outils web 2.0.5.4. Les logiciels libres.5.5. Les enjeux pour les petits cabinets.

6. La relation clients.6.1. Former les clients aux méthodes de travail du cabinet.6.2. Améliorer la rentabilité des dossiers clients.6.3. Facturer des régularisations d’honoraires.6.4. Se séparer des clients non rentables.6.5. Améliorer le recouvrement des honoraires.6.6. Communiquer sur les résultats et les bonnes pratiques.

7. Conclusions .



1. Introduction



Les clients veulent un service plus rapide et plus efficace

Evolution des offres d'externalisation

Nouveaux confrères à fort potentiel



Recrutement

Turn-over

Horaires : développement des temps partiels

Travail à domicile …



Accroître la fidélité des clients

Gagner du temps pour modifier la nature des missions

Conquérir de nouvelles parts de marché



Tous les investissements ont été réalisés sur les outils de production (back office)

L'organisation interne du cabinet et la gestionde la relation clients ont été négligées

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Ils attendent …

Un service de proximité

Une disponibilité croissante

Un accès à leurs informations





Le cabinet doit communiquer avec ses clients

Il faut :

Exploiter la richesse détenue par le cabinet en interne : l'information

Développer une relation personnaliséeback office - front office



Les services de base du cabinet en fonction de l'organisation sont :

Gestion de la clientèle

Comptabilité

Publication du dossier permanent



2. Les fondamentaux



2.1. Introduction2.1. Introduction

Les grandes fonctions du cabinet sont similaires à celles des entreprises

'Marketing et commerciale'

Gestion interne

Gestion administrative

Outils de production



2.2. Marketing - Commerciale2.2. Marketing - Commerciale

Alimentation fichier clients

Suivi des événements clients

Détection de missions nouvelles

Vente de services 'à la carte'

Extraction d'informations

Analyses 'marketing'



2.3. Gestion administrative2.3. Gestion administrative

Missions et prestations

Lettres de mission automatiques

Gestion du temps

Suivi des budgets

Gestion de la facturation

Elaboration de statistiques



Gestion documentaire

Publipostages

Listes diverses

Messagerie

Internet

Planning



2.4. Outils de production2.4. Outils de production

Comptabilités

Informations

Liasse fiscale/plaquette

Aspects juridiques

Banques de données



Les meilleurs gestionnaires affichent pour leurs cabinets :

les meilleures performances de la profession



Gérer les budgets et les temps réels ?

2.5. Les sujets de réflexion2.5. Les sujets de réflexion

Facturer plus et plus efficacement ?

Gagner en productivité, en rentabilité, en réactivité ?



3. Mieux gérer son cabinet



Les 3 paradoxes majeurs à combattre pour une meilleure rentabilité :




Les cabinets les plus performants et les plus rentables …

ne sont pas forcément les meilleurs du point de vue de la technicité …



Les tableaux de bord des cabinets sont des feuilles manuelles sous Excel

essentiellement ‘financières’

de type ‘constat’ …

Ils ne fournissent pas les causes de leurs (contre) performances !



Client

CabinetCollaborateur

?



court terme

moyen terme

long terme





Elle sert à …

rémunérer les collaborateurs

financer les investissements

rembourser les emprunts éventuels



accroissement du portefeuille clients

amélioration de la notoriété du cabinet



Rentabilité … immédiate

à moyen

à long terme



Quelle rentabilité favoriser ?

À moyen et à long terme, plutôt qu’à court terme

Conserver sa réputation

Fidéliser ses clients



Les trois principaux leviers d’actions :

l’équipe interne : le management, la communication

les clients : le suivi de la relation

les outils informatiques

3.2. Les clés de rentabilité3.2. Les clés de rentabilité



Cerclevertueux

de la rentabilité

Gestion des ressources humaines

Moyens logiciels

suffisants

Procédures de travail et normesApurement du

portefeuille

La communication

Facturation des honoraires

Recouvrement des honoraires

Schéma N° 1 : Les clés de la rentabilité





Ce sont principalement :

le montant des loyers

le coût de l’informatique

les fournitures de bureau

les frais de transport

3.3. Gérer les frais généraux3.3. Gérer les frais généraux



Tendance à l’augmentation :

informatisation, nouvelles technologies …

Tendance à la diminution :

les salaires



Réorganiser le cabinet par la mise en place de prélèvements automatiques

Supprimer tout ce qui est inutile

Eduquer les collaborateurs à réaliser des économies

Centraliser les frais généraux dans des logiciels intégrés



Des gains :

temps sur les relances clients

économies en termes financiers



déplacements chez le client

courriels au lieu de courriers

transfert électronique des documents

relations B2B avec les clients

…



contrats court terme : téléphonie

gérer les frais généraux périodiquement

contrôler les dépenses via des tableaux de bord fournis par des logiciels ad hoc



4. La gestion des ressources humaines



Cerclevertueux

de la rentabilité

Gestion des ressources humaines

Schéma N° 2 : Les clés de la rentabilité - RH



Vocabulaire :

Managers (associés)

Collaborateurs chevronnés

Collaborateurs débutants (stagiaires)

Personnel administratif (secrétariat)



Deux éléments liés : les besoins et les ressources

: temps nécessaires pour réaliser les missions clients

Veiller à décomposer ces temps :

par catégorie de personnel

en tenant compte de la saisonabilité

4.1. La structurehumaine adéquate4.1. La structure

humaine adéquate



temps travaillés et affectés aux dossiers par les équipes …

temps payés

temps effectivement travaillés

temps imputés aux clients



temps de l’année précédente corrigés :

des missions nouvelles

des missions exceptionnelles

des évolutions du portefeuille

des gains de productivité à réaliser



addition des temps globaux pour réaliser la mission, à l'aide de logiciels performants

ventilation par niveau de qualification



Seul dans son cabinet : simple !

Equipe :

comptable

droit social et fiscal

droit des affaires

gestion du cabinet



Transparence sur les résultats : pourquoi et comment obtient-on les résultats présentés, comment les améliorer ?

Bonne communication interne : quels sont les objectifs du cabinet, pourquoi souhaitons-nous les atteindre ?

4.2. Fixer les objectifs4.2. Fixer les objectifs



Donner confiance à l’équipe

Motiver l’équipe

Présenter des éléments concrets

Impliquer l’équipe dans la gestion du portefeuille, dans l’établissement des budgets

Déterminer le budget temps, les honoraires, la façon dont on va encaisser ces honoraires



Définition des normes de travail : former et contrôler

Préparer avec le collaborateur, le budget des honoraires : voir avec lui l’avancement des travaux et de la facturation

Préparer avec le collaborateur l’entretien du bilan et la régularisation d’honoraires si nécessaire

Facturer en accord avec le collaborateur





4.3. Planifier les travaux Gérer les agendas

4.3. Planifier les travaux Gérer les agendas



établissement des budgets temps

états d’avancement des travaux

organisation de la saisie des temps

utilisation d’une comptabilité analytique

analyse des écarts des temps budgétés et effectifs et trouver les moyens pour les diminuer



Impliquer les collaborateurs

Se baser sur des données statistiques …



Indispensable aux collaborateurs et au management

Objectif : déterminer les écarts

Remplir régulièrement les états

Normaliser et informatiser les documents : gestion documentaire



Procédures de collecte

Technologie adaptée (logiciels, collecte)

Suivi rigoureux



Quelles tâches ont été réalisées ?

Combien de temps a-t-on passé sur un dossier ?

Quels clients doit-on imputer ?



analyse périodique sur base de la comptabilité analytique, à condition que l’avancement ait été enregistré

Trouver les moyens pour diminuer les écarts :

réorganisation du dossier clientformation du clientformation du collaborateur



Mise à disposition du personnel, d’un agenda centralisé :

En un coup d’œil …

les occupations des membres du personnel



rémunérations financières

transparence de la gestion du cabinet

bonne communication sur les bonnes pratiques

analyse des victoires et des échecs : capitalisation des dossiers clients

4.4. Rémunérer les efforts collectifs et individuels

4.4. Rémunérer les efforts collectifs et individuels



: participation aux fruits de l’expansion et contrat d‘intéressement

: primes d’apport de clientèle, primes de missions nouvelles, primes sur les encaissements



Négatives lorsque la situation le requiert

Deux ordres :

social avec valeur d’exemplarité

professionnel : mise à l’écart d’une réunion avec un client …



5. Les nouvelles technologies



Cerclevertueux

de la rentabilité

Moyens logiciels

suffisants

Schéma N° 3 : Les clés de la rentabilité - Procédures

Procédures de travail et normes



De plus en plus de cabinets travaillent avec un bureau électronique (gestion des courriels, partage de tâches, agenda partagé …)

Plus que l’outil, ce qui importe est de savoir comment il s’intègre dans le processus de production

La tendance actuelle est aux




Le professionnel est sensible à la technologie dans la mesure …

où cela répond à ses besoins métier

où il voit des gains de rentabilité et de productivité



L’archivage électronique se développe aujourd’hui de plus en plus vite (GED)

Le marché est aussi en train de se positionner

Il demande de plus en plus explicitement de mettre en œuvre une gestion documentaire indépendante de l’application métier

5.2. Les tendances5.2. Les tendances



Les cabinets sont en voie d’équipement pour la numérisation, grâce à …

la diffusion de photocopieurs numériseurs intelligents

l’apparition sur le marché de petits scanneurs individuels



Depuis plusieurs années, les cabinets échangent avec leurs clients beaucoup plus de documents par courriel que par fax

Certains cabinets ont des portails sur lesquels les clients peuvent déposer automatiquement des documents

En contrepartie, ceux-ci ont accès à tous les documents qui représentent la mémoire de leur dossier



Les servicesde navigation

sécuriséesur Internet

La messagerie directe client-

cabinet

La carte d'identité de l'entreprise La messagerie

externe sécurisée

Schéma N° 4 : Le portail Expert direct



Les cabinets 'de pointe' diffusent largement

un système permettant au client d’accéder à un système comptable hébergé et partagé avec le cabinet

Il peut saisir ses événements comptables sans avoir de notions de comptabilité grâce à des formulaires de saisie simples à utiliser



Il n’a pas à se préoccuper de mise à jour, de sécurité, de sauvegarde, ou même de poste informatique

Il peut avoir accès à son application depuis n’importe quel poste informatique connecté à Internet (applications nomades)



Ce système se synchronise par ailleurs automatiquement avec le système intégré de production du cabinet





Wikis, blogs, …

sont peu ou pas utilisés dans les petits cabinets

5.3. Les outils Web 2.05.3. Les outils Web 2.0



L’organisation de la veille juridique grâce à des lecteurs de flux RSS n’est pas encore dans les mœurs

La documentation papier est encore largement utilisée

Mais … Les moteurs de recherche gagnent de plus en plus de terrain …

flux RSS : un fichier dont le contenu est produit automatiquement en fonction des mises à jour d’un site Web



Les logiciels Open Source ont la cote

La question se pose de plus en plus !

La notion de valeur évolue …

Les logiciels payants sont toujours trop chers

5.4. Logiciels libres5.4. Logiciels libres



La crainte des problèmes de compatibilité freine la mise en place de ces logiciels

Exemple : MS Office et Open Office

Les jeunes confrères, moins inquiets sur le plan technologique, acceptent de prendre le risque



Les enjeux sont très importants pour les petits cabinets

Ils passent beaucoup de temps à choisir et intégrer les outils TIC dédiés aux cabinets comptables

Leurs choix doivent se porter sur les technologies simples (les plus simples)

De plus en plus de logiciels sur le

5.5. Les enjeux pour les petits cabinets

5.5. Les enjeux pour les petits cabinets



Ces outils sont ceux qui ont le plus de valeur

Utilisables facilement, ils permettent de fluidifier les processus du cabinet



Si la valeur de la prestation du cabinet est surtout intellectuelle …

Son rôle est de chercher, analyser, organiser, fiabiliser l’information

et … la restituer à son client …

en la rendant utile, compréhensible et pertinente



Son travail et sa compétence ne s’expriment que s’il maîtrise l’information qui lui est confiée

L'information transite par un grand nombre de processus et de normes qu'il faut identifier

L’enjeu de la bonne conservation de l’information et de son processus de traitement est donc stratégique



Schéma N° 5 : Flux d'informations traités par un cabinet comptable

Flux d'informations

Organisation Fiabilité Intelligence



Le cœur du métier comptable consiste à rendre les flux d’informations fiables

Intelligence économique : la plus grande valeur ajoutée pour les cabinets comptables

Cette transformation repose sur une certaine organisation des données et des flux : il faut la maîtriser



6. La relation clients



Cerclevertueux

de la rentabilité

Apurement du portefeuille

La communication

Facturer ses honoraires

Recouvrement des honoraires

Schéma N° 6 : Les clés de la rentabilité - suite



La bonne définition de la mission effectuée pour le client

6.1. Former les clients auxméthodes de travail du cabinet

6.1. Former les clients auxméthodes de travail du cabinet



Définition de la mission

Pas de temps ou de

compétence comptable

Tenue complète

Structure en personnel et

en informatique

Révision descomptes

Schéma N° 7 : Les deux missions



: formation à …

l’organisation

au classement des pièces comptables

Selon que le client est en comptabilité complète ou en comptabilité de trésorerie



: formation à …

la préparation du dossier de révision

Cible : comptable interne à l’entreprise



Concevoir des modules de formation simples et courts

Facturer ces formations en missions complémentaires

Les distinguer des honoraires habituels

Les facturer à des prix raisonnables



la formation a été bien suivie

les participants ont bien compris l’intérêt de la formation

le classement est conforme à la formation

les documents reflètent bien la formation

Comparer les temps passés, avant et après la formation





La bonne définition de la mission formalisée dans une lettre de mission

La formation du client aux méthodes de travail du cabinet

L'utilisation d'un (Customer Relationship Management)

6.2. Améliorer la rentabilité des dossiers clients

6.2. Améliorer la rentabilité des dossiers clients



Pour une mission de tenue (comptabilité complète ou comptabilité de trésorerie) :

La mission pour le client a-t-elle évolué ?

Pour une mission de révision :

L’informatique du client est-elle adaptée ?



Mise en place de solutions logicielles intégrées (ERP ou CRM)

Intérêt du client : générer des écritures comptables automatiquement à partir de la facture commerciale

Intérêt du cabinet comptable : une sécurité supplémentaire dans le transfert et la gestion des données





: un vecteur de rentabilité si …

Les logiciels sont correctement utilisés par le client et le cabinet (formation, utilisation rationnelle …)

Les interfaces entre les logiciels clients et les logiciels comptables sont intuitives



Pour les fidèles clients : étudier la rentabilité des dossiers une fois par an au moins

Pour les nouveaux clients : tous les trois mois au moins



Définir les honoraires en annexe à la lettre de mission

Définir le mode de facturation adapté au client

Conseils : régularisation réduite ou inexistante

prélèvements automatiques

6.3. Facturer des régularisations d'honoraires

6.3. Facturer des régularisations d'honoraires



+ -

Au temps passé Tous les temps sont facturés

Besoin en fonds de roulement important

Au forfait Régularité Difficulté à facturerles missions

exceptionnelles

Par acomptes provisionnels avec

régularisation en fin d’année

Possibilité d’une régularisation

Pas trop élevée

Schéma N° 8 : Les modes de facturation



Comparer les temps budgétés et les temps effectivement réalisés

Analyser les causes des écarts :

imputables au cabinetimputables aux clients

Préparer l’entretien de bilan et les arguments factuels du cabinet



Prévenir le client de la régularisation

Négocier le paiement de la régularisation

Analyser les temps et les états d’avancement des travaux

Revoir les honoraires facturés

Comparer tous ces éléments à ceux qui ont été budgétés



Deux types de clients :

à risques

non rentables

6.4. Se séparer des clients non rentables

6.4. Se séparer des clients non rentables



complicité de fraude fiscale

complicité de présentation de faux bilans

Que faire ?

Rédiger et envoyer une lettre de réserve

Se séparer effectivement du client



améliorer la rentabilité du dossier

Sinon se séparer du client

Se créer plus de missions à valeur ajoutée chez les clients rentables





redéfinition de la mission

informatisation du client

réorganisation de la comptabilité

formation du client



révision des honoraires

procéder à des régularisations des honoraires



6.5. Améliorer le recouvrement des honoraires

6.5. Améliorer le recouvrement des honoraires

Surtout les missions exceptionnelles



Le collaborateur est responsable de son portefeuille clients

La balance doit être à jour



Pour chaque client

Cas par cas

User de psychologie !



Mettre en place des prélèvements automatiques

Convaincre le client de l’intérêt de la procédure



Elle peut se substituer aux collaborateurs

Elle est en contact avec les clients



Cas extrême

Il doit être prévenu par lettre recommandée



Suivre son évolution dans le temps

Ne pas laisser vieillir les créances



la transparence sur les résultats

un réel travail en équipe

une implication complète de l’équipe



se ménager une progressivité dans l’intensité de la relance

se fixer un objectif de recouvrement



6.6. Communiquer sur les résultats et bonnes pratiques6.6. Communiquer sur les résultats et bonnes pratiques

Fixer les objectifs pour la période à venir



Comparer les bureaux entre eux et les équipiers entre eux

Pas de compétition !



Souder l’équipe



Motivation du collaborateur et de l’équipe

Collègues et management à l’écoute

Préparation de la réunion qui aura lieu avec les clients



Sociales, fiscales, juridiques …

Présentation par un collaborateur : motivation du collaborateur et de l’équipe



7. Conclusions



Confronté à une logique de marché

le cabinet comptable doit professionnaliser lesfonctions essentielles de son cabinet …

comme un chef d’entreprise



Il doit optimiser les quatre piliers de son organisation, à savoir :

pour améliorer ses marges

(gestion interne) …

pour maîtriser ses coûts et sa trésorerie



pour préserver et développer ses honoraires

pour orchestrer l’ensemble



Renouveler l’image du cabinet

Être reconnu comme

UN CABINET PERFORMANT

Schéma N° 9 : Un cabinet performant



Les cabinets pratiquent le même métier qu’il ya 10 ans :



Dans un environnement

(production, administration, management… et service clientèle)



Le nouveau statut du cabinet comptable : une entreprise au sens propre du terme

Cela oblige le dirigeant à s’élever, donc à déléguer

Il ne peut plus être immergé dans la seulefonction production

même s’il reste garant de la qualité des produits finis



Affirmer cette stratégie au sein du cabinet

Se former et former les collaborateurs aux nouvelles compétences et technologies

Mettre en place des logiciels performants

Evoluer ou faire évoluer le comportement des collaborateurs

Le faire savoir aux clients



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