COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ICN 2 – 2006/2007 Séance 10 Véronique DELAPORTE Dr. Krista Finstad-Milion

COMPORTEMENT COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL ET ORGANISATIONNEL ET

GESTION DES RESSOURCES GESTION DES RESSOURCES HUMAINESHUMAINES

ICN 2 – 2006/2007ICN 2 – 2006/2007

Séance 10Séance 10

Véronique DELAPORTEVéronique DELAPORTE

Dr. Krista Finstad-MilionDr. Krista Finstad-Milion

Warm-up questionsWarm-up questions

Qui souhaite être un manager ?Qui souhaite être un manager ?Qui souhaite être un leader ?Qui souhaite être un leader ?Quelle est la différence entre un manager Quelle est la différence entre un manager et un leader ? et un leader ?

Donnez un exemple de leaderDonnez un exemple de leader

Leadership et MotivationLeadership et Motivation

Leadership:Leadership:

Processus d’orientation du comportement des Processus d’orientation du comportement des autres vers l’accomplissement des objectifs autres vers l’accomplissement des objectifs

((iciici: buts organisationnels): buts organisationnels)

Motivation:Motivation:

Raisons, intérêts qui poussent qqn dans son action Raisons, intérêts qui poussent qqn dans son action et déterminent chez lui un certain comportement.et déterminent chez lui un certain comportement.

Leadership et MotivationLeadership et Motivation

Conséquence:Conséquence: « l’orientation du comportement » avec « l’orientation du comportement » avec

réussite nécessite:réussite nécessite:

hypothèses sur la nature humaine hypothèses sur la nature humaine compréhension du comportement compréhension du comportement

individuelindividuel

Suppositions sur la nature humaineSuppositions sur la nature humaineThéorie des besoins et des motivationsThéorie des besoins et des motivations

D. McGregor:D. McGregor: • Qui est-il ?Qui est-il ?• Son constat ?Son constat ?• La théorie X et la théorie YLa théorie X et la théorie Y

Managers deManagers de type type X X ::

Les employés sont paresseux et passifs. Ils Les employés sont paresseux et passifs. Ils évitent de prendre des responsabilités.évitent de prendre des responsabilités.

McGregor: Nature Humaine/ McGregor: Nature Humaine/ Comportement humainComportement humain

TYPE X: paresseux,

passifs, évitent des responsabilités

réaction del’organisation

McGregor: Nature humaine/ McGregor: Nature humaine/ Comportement humainComportement humain

TYPE X:paresseux,

passif, évite desresponsabilités

structureorganisationnelle

traditionnelle


évaluationdu travailleur


TYPE X: paresseux, passif,

évite des responsabilités


traditionnelle

déception à l’égard du lieu/de la

situation de travail



réaction du travailleur


TYPE X: paresseux, passif,

évite desresponsabilités


traditionnelle

déception à l’égard du lieu/de la

situation de travail

passivité; ne s’investit pas

dans le travail

confirmation de l’hypothèse




Conséquences pour le Conséquences pour le LeadershipLeadership

Management de type X:Management de type X: Augmentation des efforts de supervision, de Augmentation des efforts de supervision, de

direction et de contrôle (augmentation de coûts) direction et de contrôle (augmentation de coûts)

Réduction de la performance des travailleurs Réduction de la performance des travailleurs (réduction des bénéfices)(réduction des bénéfices)

RésultatRésultat: cycle négatif de la performance : cycle négatif de la performance organisationnelle!organisationnelle!

Suppositions sur la nature Suppositions sur la nature humainehumaine

McGregor:McGregor:

Les Les managers ont des suppositions sur le managers ont des suppositions sur le comportement humain et ils les mobilisent comportement humain et ils les mobilisent dans leurs relations avec leurs subordonnés.dans leurs relations avec leurs subordonnés.

Managers de type YManagers de type Y::

Les employés recherchent l’auto direction, Les employés recherchent l’auto direction, l’autocontrôle, l’autoréalisationl’autocontrôle, l’autoréalisation

Théorie sur la nature humaine / Théorie sur la nature humaine / comportement humaincomportement humain

TYPE Y: recherche l’auto

direction, l’autocontrôle, l’autoréalisation


Théorie sur la Nature humaine/Théorie sur la Nature humaine/Comportement humainComportement humain

TYPE Y: recherche l’auto direction, l’autocontrôle, l’autoréalisation

structure organisationnelleen fonction des

besoins des individus






structure organisationnelleen fonction des besoins des

individus

opportunités pour réalisation de soiet développement

personnel

réaction de l’organisation






structure organisationnelle

en fonction des besoins des individus

opportunités pour réalisation de soiet développement

personnel

activité, engagement,

Intérêt pour le travail

confirmation de la supposition




Conséquences pour le Conséquences pour le LeadershipLeadership

Management de type Y:Management de type Y: =manager cherche l’adéquation entre les =manager cherche l’adéquation entre les

structures organisationnelles et les buts et structures organisationnelles et les buts et souhaits des employés (réduction des coûts)souhaits des employés (réduction des coûts)

== augmentation de laaugmentation de la performance des performance des travailleurstravailleurs (augmentation des bénéfices)(augmentation des bénéfices)

cycle positif de la performance cycle positif de la performance organisationnelleorganisationnelle

La compréhension du La compréhension du comportement individuelcomportement individuel

Hypothèse:Hypothèse: L’orientationL’orientation du comportement pour du comportement pour

satisfaire des besoins individuelssatisfaire des besoins individuels

Satisfaction des besoins associés au Satisfaction des besoins associés au travail par le leadership et la GRHtravail par le leadership et la GRH

1. Maslow: Pyramide des besoins1. Maslow: Pyramide des besoins

Hypothèse:Hypothèse: LesLes besoins sont hiérarchisés en terme besoins sont hiérarchisés en terme

d’urgenced’urgence principe de déficitprincipe de déficit: seuls les besoins non : seuls les besoins non

satisfaits peuvent générer la motivationsatisfaits peuvent générer la motivation principe de progressionprincipe de progression: les besoins les plus : les besoins les plus

essentiels (les plus bas dans l’échelle ci-après) essentiels (les plus bas dans l’échelle ci-après) doivent être satisfaits pour générer de la doivent être satisfaits pour générer de la motivation/motivation/

1. 1. Maslow: Pyramide des BesoinsMaslow: Pyramide des Besoins

BESOINS PHYSIOLOGIQUES: ex. faim, soif, sexe

BESOINS DE SECURITE:ex. protection des menaces, dangers humain et naturel

BESOINS SOCIAUX ou d’appartenance:ex. être accepté, être écouté par les autres

ESTIME DE SOI:ex. confiance en soi, accomplissement,

statut, respect des autres

REALISATION DE SOI:ex. réalisation de son potentiel,

développement personnel

1. Maslow: Pyramide des 1. Maslow: Pyramide des BesoinsBesoins

Conséquences:Conséquences: C Conception de systèmes de onception de systèmes de motivation, d’intéressement et de contrôle motivation, d’intéressement et de contrôle pour les subordonnés pour les subordonnés

afin de respecter des besoins physiologiques afin de respecter des besoins physiologiques et de sécurité: paie et récompenses (primes..)et de sécurité: paie et récompenses (primes..)

Pour besoins d’estime de soi, réalisation de Pour besoins d’estime de soi, réalisation de soi : conception du travail, formation et soi : conception du travail, formation et développement, système de carrièredéveloppement, système de carrière

1. Maslow: Pyramide des 1. Maslow: Pyramide des BesoinsBesoins

Critiques/ Questions:Critiques/ Questions:

1)1) Les besoins, sont-il déterminés par la Les besoins, sont-il déterminés par la nature humaine ou par la culture? nature humaine ou par la culture?

2)2) La théorie est fondée sur les éléments La théorie est fondée sur les éléments empiriques et normatifs.empiriques et normatifs.

3)3) Le travail seul ne peut pas satisfaire les Le travail seul ne peut pas satisfaire les besoins.besoins.

2. 2. Herzberg: Deux facteurs qui Herzberg: Deux facteurs qui s’adressent aux besoinss’adressent aux besoins

Hypothèse:Hypothèse:

Les Les besoins génèrent de la satisfaction besoins génèrent de la satisfaction ou de la non satisfactionou de la non satisfaction


FACTEURS D’HYGIENE pour éviter la non satisfaction

conditions du travail, paie et sécurité, politiques de l’entreprise,comportement des superviseurs, relations sociales

FACTEURS DE MOTIVATION pour améliorer la satisfaction:

accomplissement, reconnaissance, niveau de responsabilitédu travail, développement personnel

NEGATIVE

POSITIVE


Conséquences:Conséquences:

S’adresser aux facteurs d’hygiène tout S’adresser aux facteurs d’hygiène tout d’abord, ensuite aux facteurs de d’abord, ensuite aux facteurs de motivation. motivation.

L’ordre et le timing de l’activité L’ordre et le timing de l’activité managériale (leadership).managériale (leadership).

3. Vroom: Théorie des attentes3. Vroom: Théorie des attentes

Hypothèse:Hypothèse: La motivation est liée aux attentes par La motivation est liée aux attentes par

rapport à l’effort du travail : il faut qu’il rapport à l’effort du travail : il faut qu’il conduise aux résultats désirés.conduise aux résultats désirés.


Attente 2:probabilité que la performance

produise le résultat désiré

EFFORT

Attente 1:probabilité que l’effort conduise

à la performance désirée

PERFORMANCERESULTATSreconnaissance,

paie

VALEUR DURESULTAT


Conséquences:Conséquences: les managers ont besoin de s’assurer les managers ont besoin de s’assurer que les attentes des individus ne sont pas violées. que les attentes des individus ne sont pas violées. Quelle est la probabilité d’atteindre la performance Quelle est la probabilité d’atteindre la performance exigée?exigée?

Absence de confiance en soi Absence de confiance en soi Absence de capacité (compétences/connaissances)Absence de capacité (compétences/connaissances) Absence d’outils et de soutien nécessaires Absence d’outils et de soutien nécessaires Exigences de tâches pas clairement définiesExigences de tâches pas clairement définies

Les managers déterminent et rendent possible les Les managers déterminent et rendent possible les résultats désirés.résultats désirés.

4. Adams: Théorie d’Equité4. Adams: Théorie d’Equité Hypothèse:Hypothèse: travailleurs se comparent les travailleurs se comparent les

uns aux autres dans leur quête pour la justiceuns aux autres dans leur quête pour la justice ratio des efforts investis (inputs) et des ratio des efforts investis (inputs) et des

résultats obtenus (outputs)résultats obtenus (outputs) qualité et quantité des récompensesqualité et quantité des récompenses

4. Adams: Théorie d’Equité4. Adams: Théorie d’Equité Conséquences:Conséquences: équité/justice perçue :équité/justice perçue : MOTIVATIONMOTIVATION iniquité/injustice perçue:iniquité/injustice perçue: NON SATISFACTIONNON SATISFACTION

Réactions du travailleur insatisfait : moins de Réactions du travailleur insatisfait : moins de motivation pour faire un effortmotivation pour faire un effort

1)1) 1) Tente d’obtenir la part du gâteau qui leur 1) Tente d’obtenir la part du gâteau qui leur est dueest due

2)2) 2) Départ volontaire2) Départ volontaire

ConclusionConclusion

Pas de théorie supérieure pour expliquer le Pas de théorie supérieure pour expliquer le comportement d’un travailleurcomportement d’un travailleur

Connaissances des différentes explications Connaissances des différentes explications aident les managers/ leaders à améliorer les aident les managers/ leaders à améliorer les décisions qu’ils doivent prendredécisions qu’ils doivent prendre

““Bon” leadership dépend de la consistance Bon” leadership dépend de la consistance de la GRHde la GRH

LeadersLeaders

APPROACH PAR TRAIT DE CARACTERE: APPROACH PAR TRAIT DE CARACTERE: De bons leaders naissent d’eux-mêmes et ne sont De bons leaders naissent d’eux-mêmes et ne sont

pas fabriquéspas fabriquésCes bons leaders partagent les caractéristiques suivantes :Ces bons leaders partagent les caractéristiques suivantes : Intelligence, y compris capacité de juger et de prendre la paroleIntelligence, y compris capacité de juger et de prendre la parole Accomplissements sur les plans scolaire et sportifAccomplissements sur les plans scolaire et sportif Maturité et stabilité émotiveMaturité et stabilité émotive Fiabilité, persistance, et désir de s’améliorer de manière permanenteFiabilité, persistance, et désir de s’améliorer de manière permanente Faculté de participer et de s’adapter aux divers groupesFaculté de participer et de s’adapter aux divers groupes Désir d’un certain statut et d’un positionnement socio-économiqueDésir d’un certain statut et d’un positionnement socio-économique

LeadersLeaders

APPROCHE AU CAS PAR CAS:APPROCHE AU CAS PAR CAS:

= chaque situation de leadership est différente et = chaque situation de leadership est différente et favorise donc des types de leaders différentsfavorise donc des types de leaders différents

combinaison unique de leaders, suiveurs et de combinaison unique de leaders, suiveurs et de situations de leadershipsituations de leadership

Styles différents de LeadershipStyles différents de Leadership

décisions prisespar les superviseurs

décisions prises par des groupes

autoritaire patriarcal informatif consultatif participatif délégateur

““New” Leaders Needed?New” Leaders Needed? LES QUALITES DE LEADERSHIP DONT LES LES QUALITES DE LEADERSHIP DONT LES

ORGANISATIONS ONT ACTUELLEMENT ORGANISATIONS ONT ACTUELLEMENT BESOIN:BESOIN:

Inspirer la confianceInspirer la confiance Susciter l’enthousiasmeSusciter l’enthousiasme Développer la coopérationDévelopper la coopération Produire des résultatsProduire des résultats Construire des réseauxConstruire des réseaux Exercer une influence sur d’autres personnes Exercer une influence sur d’autres personnes Utiliser de façon efficace des informationsUtiliser de façon efficace des informations

Besoin de Leaders “nouveaux”?Besoin de Leaders “nouveaux”?

COMPETENCES EXIGEES des LEADERS:COMPETENCES EXIGEES des LEADERS: Maîtrise de la langue des affaires Maîtrise de la langue des affaires CréativitéCréativité Efficacité interculturelle Efficacité interculturelle EmpathieEmpathie FlexibilitéFlexibilité Pro activitéPro activité Capacité à analyser et résoudre des problèmesCapacité à analyser et résoudre des problèmes Développement des relationsDéveloppement des relations Travail d’équipeTravail d’équipe VisionVision

Comment ENSEIGNER dans l’éducation supérieure?Comment ENSEIGNER dans l’éducation supérieure?

Principes de LeadershipPrincipes de Leadership

Définition: Définition: Code de conduite des managers Code de conduite des managers pendant leurs activités de leadership au sein de pendant leurs activités de leadership au sein de l’organisationl’organisation

généralisation des attitudes et des généralisation des attitudes et des comportements désirables: comportements désirables: Base de la Base de la CULTURE ORGANISATIONNELLECULTURE ORGANISATIONNELLE

Documents

COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ICN 2 – 2006/2007 Séance 10 Véronique DELAPORTE Dr. Krista Finstad-Milion