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Stéphane Lecuyer & Frédérick H. Stoltz

AGILE et le PMO

Conférence présentéeau

Symposium PMI Montréal

26 septembre 2013

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Qui sommes-nous?

� Frédérick H. Stoltz, PMP, ITILParallèlement à son engagement en tant que consultant en gestion de projet, depuis 22ans il a toujours été impliqué dans l’amélioration continue et la professionnalisation des métiers en gestion de projet.

• Au cours des 5 dernières années, il a été invité à 6 reprises par le bureau chef du PMI à contribuer à l’évolution de la certification PMP® ainsi qu’à l’accréditation des REP®

• Frédérick mise principalement sur l’amélioration continue des relations entre les entités, ressources et processus des organisations afin de favoriser l’efficacité et surtout l’efficience dans l’atteinte des objectifs de ses clients

� Stéphane Lécuyer, CSM, CSP, CST, CoachDepuis 25 ans, parallèlement à son engagement technique, il a toujours été impliqué dans la gestion d'équipes informatiques en tant que chef de projet ou directeur de service.

• Depuis plus de 8 ans, il soutient activement les méthodes Agiles et agit principalement comme facilitateur et accompagnateur Agile pour les organisations désirant intégrer ce type d'approche

• Stéphane mise principalement sur le capital humain des organisations et favorise toujours la collaboration afin de créer des environnements productifs où il fait bon vivre

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Objectifs

� Discuter de l’alignement de la gestion de projet organisationnelle (GPO) en fonction de l’Agilité

Présenter certaines adaptations possibles du PMOpour des projets SCRUM

Présenter des pistes de réflexion pour adapter la GPO en fonction des valeurs Agile

Légende:

PMO Project Management OfficeGPO Gestion de projet organisationnelle

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� Pour vous, un bureau de projet Agile, c’est:

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Qu’est-ce qu’un « PMO Agile »?

4. Autre chose?

SCRUM!

AGILE!!

SCRUM!

2. Mieux intégrer le changement plutôt que suivre

systématiquement les plans?

3. Faire des rencontres de 15 minutes?

1. Gérer votre portefeuille en Sprint?

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Agile et Scrum

� Le terme “Agile” représente une série de valeurs et de principes appliquées au développement logiciel

� Le terme “Scrum” représente un cadre pour la gestion de projet favorisant:� l’application des valeurs Agile;

� la création de valeur ajoutée;

� un développement par vague (rolling wave planning);

� l’inspection et l’adaptation fréquente (Deming/PDCA);

� l’amélioration continue;

SCRUM!

AGILE!

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� Nous découvrons comment mieux développer des logiciels

� par la pratique et

� en aidant les autres à le faire

� Ces expériences nous ont amenés à valoriser :

� Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments,mais privilégions les premiers.

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>

Les valeurs Agile

>

>

que les processus et les outils

qu’une documentation exhaustive

que la négociation contractuelle

que le suivi d’un plan

Les individus et leurs interactions

Des logiciels opérationnels

La collaboration avec les clients

L’adaptation au changement

>solutions

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SCRUM ET LE PMO

Une des préoccupations du PMO:

• La gourvernance• Processus de « go/no-go »

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Deux réalités de nos contextes!

La gestion

� En général on contrôle

beaucoup plus qu'on

planifie

� Par contre la gestion

c’est � Planifier ET contrôler

Si on fait de la bonne gestion

� IF(maturité)

� AND(maîtrise/compétence)

• AND(communication)

– THEN(latitude!)

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Légende :

Scrum et adaptations mineures à la

gestion de projet

Gestion de projet classique

Sprint 1 … N

Scrum et gestion de projet largement

adaptée

Deux approchescomplémentaires!

Scrum

?

Scrum

?

Gestion de projet classique

Scrum

Scrum

?

PMP ICC

Échéancier

Status

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Comment tirer profit des 2 approches

� Scrum suggère des méthodes et des outils pour : � Livraison rapide et flexibilité

� Accent sur la qualité interne et externe

� Participation directe de l’entreprise dans la direction du projet

� Plus grande visibilité

� Plus grande capacité d’anticiper les dépassements

� La gestion de projet classique suggère des méthodes et des outils pour : � Consolider l’ensemble des plans de TI et d’affaires du projet

� Balancer les demandes concurrentielles

• Entre les projets– portefeuille, matriciel

• À l’intérieur du projet

� Gestion intégrale des risques au niveau du projet

• Planification, mesure, qualification, quantification et réponses

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� 2 objectifs communs

Maximiser les avantages

Minimiser les risques

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Scrum, la gouvernance et la gestion de projet :Qui sont les acteurs?

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Gestion de

projet

classique

Planification

financière

Gouvernance(porte-projets)

Scrum

(sprints)

Portefeuille

PMO

Comité

Directeur

Gestion de

Projet

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Monitoring et contrôle

Charte de projet

MOP / PMP

Scrum, la gouvernance et la gestion de projet :Voici une proposition de solution

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ExécutionDémarrage Planification ClôtureGestion de

projet

classique

Planification

financière

Gouvernance(porte-projets)

Scrum

(sprints) Sp

rin

t

Sp

rin

t

Sp

rin

t

Sp

rin

t

Sp

rin

t 3

à n

Sp

rin

t 2

Pla

nif

.et

exec

Sp

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Pla

nif

. et

exéc

.

Sp

rin

t 0

Setu

p

40 321

Planification

annuelle, business caseROM, ordre de grandeur

(-25 à + 75 %)

Budget

(-15 à + 25 %)

Définitive

(-5 à + 10 %)

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AGILE ET LE PMO

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Portefeuille

PMOComité

Directeur

Projet

F a i t• Aligne la

sélection des projets sur la vision et les besoins corporatifs

• Propose des scénarios alternatifs à la haute direction pour équilibrer « offre et demande »

A p p r o u v e• Le début de

projets en fonction d’un portefeuille équilibré et approuvé par la haute direction

F a i t• Offre du support

et de l’encadrement aux gestionnaires du Portefeuille, Comités directeurs et chefs de projets pour assurer la livraison des bénéfices visées

A p p r o u v e• Les façons de

faire de la

gestion de

portefeuille et

de la gestion

de projet

F a i t• Pilote l’évolution

des projets• Offre du support

lorsque le chef de projet est incapable de résoudre une situation hors de son contrôle

• Assure le lien entre le projet et la vision corporative de façon continue

A p p r o u v e• Autorise le

passage de portes projet en fonction de démonstrations de maitrise par les chefs de projets

• Approuve les baselines et leurs changements

• Approuve les stratégies proposées par le projet

F a i t• La planification

et le contrôle du

projet

• Livre la valeur

désirée

A p p r o u v e• L’utilisation des

budgets pour l’atteinte des objectifs du projet

• Les multiples scénarios de gestion des menaces et opportunités qui seront entérinées par le CoDir

La Gestion de Projet

Organisationnelle

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AGILE et la Gestion de Projet Organisationnelle (GPO)

1. Individus et interactions …• Coacher plus que diriger• Favoriser les équipes-produits dédiées• Et non “équipes-projets dédiées”• Impliquer les RH pour construire des meilleures équipes

2. Des logiciels (solutions) opérationnels …• Livrer souvent et régulièrement• Qualité “built-in”• Obtenir feedback du client

3. Collaboration avec les clients …• Favoriser implication du client tout au long du

projet• Favoriser le contact direct avec client

utilisateur4. Adaptation au changement …

• Plus de pouvoir au Product Owner• Favoriser initiative amélioration au niveau

projet• Apprendre en réalisant (empirisme)

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AGILE et la Gestion de Projet Organisationnelle (GPO)

1. Individus et interactions …• Équipe-produits vs équipes-projets• Promouvoir les équipes autonomes• Augmenter le focus “livraison”

2. Des logiciels (solutions) opérationnels ...• Adaptation des “portes-projets”• Favoriser les échanges horizontaux entre les entités responsables de la

livraison • Arrimage, gestion des changements (d’affaire)• Promouvoir le rolling wave (Scrum)

3. Collaboration avec les clients ...• Maximiser la représentativité de tous les “clients”• Favoriser une plus grande transparence entre les instances

de la GPO

4. Adaptation au changement …• Révision fréquente du portefeuille• Révision fréquente des pratiques en fonction du

feedback des projets• Favoriser l’adoption de pratiques LEAN – aspect

gaspillage

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Notre ambition

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Changer le focus de la discussion

Parler d’Agileau lieu de

Scrum